團(tuán)隊(duì)建設(shè)與打造培訓(xùn)課件

1、什么是好團(tuán)隊(duì)【本講重點(diǎn)點(diǎn)】 對(duì)團(tuán)隊(duì)的四四種誤解解好團(tuán)隊(duì)的七七個(gè)特征征從我做起【自檢】在非洲的草草原上，如如果見(jiàn)到到羚羊在在奔逃，那那一定是是獅子來(lái)來(lái)了；如如果見(jiàn)到到獅子在在躲避，那那一定是是象群發(fā)發(fā)怒了；如果見(jiàn)見(jiàn)到成百百上千的的獅子和和大象集集體逃命命的壯觀觀景象，那那是螞蟻蟻軍團(tuán)來(lái)來(lái)了。通通過(guò)這則則寓言，你你得到什什么啟示示？ _我們期望的的好團(tuán)隊(duì)隊(duì)是什么么樣子呢呢？團(tuán)隊(duì)隊(duì)有哪些些特征？或者說(shuō)說(shuō)，具備備什么樣樣特征的的團(tuán)隊(duì)才才是一個(gè)個(gè)好的團(tuán)團(tuán)隊(duì)？首先，我們們要澄清清一下關(guān)關(guān)于團(tuán)隊(duì)隊(duì)的幾種種誤解：對(duì)團(tuán)隊(duì)的四四種誤解解1.把組織織等同于于團(tuán)隊(duì)在實(shí)際生活活和企業(yè)業(yè)工作中中，人們們經(jīng)常提提到團(tuán)隊(duì)隊(duì)和

2、團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神，團(tuán)團(tuán)隊(duì)是把把一群人人集合到到一個(gè)組組織當(dāng)中中，但如如果組織織只是一一個(gè)框架架，成員之間相相互沒(méi)有有關(guān)系，那那么這個(gè)個(gè)組織就就不是團(tuán)團(tuán)隊(duì)。因因此，團(tuán)團(tuán)隊(duì)不是是組織，而而是組織織的一種種表現(xiàn)。2.把與團(tuán)團(tuán)隊(duì)的關(guān)關(guān)系看成成雇傭關(guān)關(guān)系個(gè)人與公司司是聘用用關(guān)系，但但個(gè)人與與團(tuán)隊(duì)之之間卻不不是聘用用關(guān)系。團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員是平等等的、沒(méi)沒(méi)有組織織意義上上的上下下級(jí)關(guān)系系，所有有的成員員隸屬于于一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)，而而且這種種隸屬是是一種自自覺(jué)自愿愿的關(guān)系系，沒(méi)有有任何契契約可以以規(guī)定。3.把與團(tuán)團(tuán)隊(duì)的關(guān)關(guān)系看成成依附關(guān)關(guān)系過(guò)去有句口口頭禪：“有困困難找組組織”。長(zhǎng)長(zhǎng)期受計(jì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)濟(jì)的思想想影響，使使得個(gè)人人

3、對(duì)組織織產(chǎn)生了了依賴(lài)關(guān)關(guān)系。但但是可以以看到，很很多企業(yè)業(yè)里看起起來(lái)有人人身的依依附，但但實(shí)際上上人心渙渙散，所所以這種種依附關(guān)關(guān)系與團(tuán)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有有關(guān)系。4.狹隘的的集體主主義團(tuán)隊(duì)精神與與狹隘的的集體主主義根本本不是一一回事，有有根本的的區(qū)別：（1）團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的是是成員中中人與人人不一樣樣，這是是現(xiàn)代團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神神重要的的一個(gè)特特點(diǎn)。狹狹隘集體體主義中中所有的的人都是是相同的的角色，只只是分工工的不同同。（2）團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神首首先強(qiáng)調(diào)調(diào)自己的的利益，圍圍繞團(tuán)隊(duì)隊(duì)的目標(biāo)標(biāo)認(rèn)同個(gè)個(gè)人的目目標(biāo)和想想法。狹狹隘集體體主義中中強(qiáng)調(diào)不不能有自自己的東東西，都都是組織織的東西西，個(gè)體體的行為為與思想想都要統(tǒng)統(tǒng)

4、一起來(lái)來(lái)。表3411 團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神神和狹隘隘集體主主義的對(duì)對(duì)比狹隘集體主主義團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的是組組織目標(biāo)標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是共共同的目目標(biāo)雖然強(qiáng)調(diào)不不同的分分工，而而實(shí)際卻卻是相同同的角色色強(qiáng)調(diào)不同的的分工，不不同的角角色集體的利益益大于個(gè)個(gè)人的利利益注重團(tuán)隊(duì)與與個(gè)人雙雙贏的原原則好團(tuán)隊(duì)的七七個(gè)特征征（1）明確確的團(tuán)隊(duì)隊(duì)目標(biāo)一個(gè)好的團(tuán)團(tuán)隊(duì)，大大家一定定有共同同的、明明確的目目標(biāo)，是是大家都都認(rèn)可的的，是一一面旗幟幟，大家家都朝著著旗幟的的方向前前進(jìn)。（2）共享享一個(gè)好的團(tuán)團(tuán)隊(duì)，就就在于團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員之間，能能夠把為為了達(dá)成成團(tuán)隊(duì)共共同目標(biāo)標(biāo)的資源源、知識(shí)識(shí)、信息息，及時(shí)時(shí)地在團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員中間傳傳遞，以以便大家

5、家共享經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和教教訓(xùn)?！咀詸z】公司銷(xiāo)售部部的業(yè)務(wù)務(wù)員小王王從展覽覽會(huì)上拿拿到一批批有關(guān)客客客戶(hù)的的資料，回回到公司司后趕緊緊鎖到自自己的抽抽屜里，小小趙問(wèn)：“有沒(méi)沒(méi)有什么么資料？”小王王不想把把資料拿拿出來(lái)就就打岔說(shuō)說(shuō)別的事事。小趙趙明白是是怎么回回事了，心心想：以以后你也也別想在在我這里里得到任任何信息息，我就就是用不不上也不不告訴你你。這種種現(xiàn)象你你認(rèn)為多多嗎？ _提示許多企業(yè)把把個(gè)人業(yè)業(yè)績(jī)作為為考核指指標(biāo)的績(jī)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。于是是內(nèi)部成成員間就就出現(xiàn)了了不愿與與別人進(jìn)進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)交流，并并想方設(shè)設(shè)法保護(hù)護(hù)自己已已經(jīng)占據(jù)據(jù)的各種種資源，不不愿與其其他成員員共享的的現(xiàn)象，造造成資源源的浪費(fèi)費(fèi)。（3

6、）不同同的角色色好的團(tuán)隊(duì)的的特點(diǎn)就就是大家家的角色色都不一一樣，每每一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員要扮演演好自己己特定的的角色，角角色的互互補(bǔ)才會(huì)會(huì)形成好好的團(tuán)隊(duì)隊(duì)。（4）良好好的溝通通良好的團(tuán)隊(duì)隊(duì)首先能能夠進(jìn)行行良好的的溝通，成成員溝通通的障礙礙越少，團(tuán)團(tuán)隊(duì)就越越好。這這也是每每一個(gè)處處在企業(yè)業(yè)中的人人的深刻刻體會(huì)。（5）共同同的價(jià)值值觀和行行為規(guī)范范現(xiàn)在所倡導(dǎo)導(dǎo)的企業(yè)業(yè)文化實(shí)實(shí)際上是是要求企企業(yè)中要要有共同同的價(jià)值值觀。價(jià)價(jià)值觀對(duì)對(duì)于企業(yè)業(yè)，就像像世界觀觀對(duì)于個(gè)個(gè)人一樣樣，世界界觀指導(dǎo)導(dǎo)個(gè)人的的行為方方式，企企業(yè)的價(jià)價(jià)值觀指指導(dǎo)整個(gè)個(gè)企業(yè)員員工的行行為。（6）歸屬屬感歸屬感是團(tuán)團(tuán)隊(duì)非常常重要的的一個(gè)特特

7、征，當(dāng)當(dāng)成員產(chǎn)產(chǎn)生對(duì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的歸歸屬感，他他們就會(huì)會(huì)自覺(jué)地地維護(hù)這這個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)，愿意意為團(tuán)隊(duì)隊(duì)做很多多事情，不不愿意離離開(kāi)團(tuán)隊(duì)隊(duì)。（7）有效效的授權(quán)權(quán)這是形成一一個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)非常重重要的因因素，通通過(guò)有效效的授權(quán)權(quán)，才能能夠把成成員之間間的關(guān)系系確定下下來(lái)，形形成良好好的團(tuán)隊(duì)隊(duì)。表3422好團(tuán)團(tuán)隊(duì)與差差團(tuán)隊(duì)的的特征對(duì)對(duì)比好團(tuán)隊(duì)的特特征差團(tuán)隊(duì)的特特征明確的團(tuán)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)標(biāo)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的目標(biāo)標(biāo)十分明明確，并并且自覺(jué)覺(jué)地獻(xiàn)身身于這個(gè)個(gè)目標(biāo)。沒(méi)有共同同的目標(biāo)標(biāo)團(tuán)隊(duì)中各有有各的目目標(biāo)而沒(méi)沒(méi)有共同同的目標(biāo)標(biāo)。共享團(tuán)隊(duì)成員能能夠共享享團(tuán)隊(duì)中中其他人人的智慧慧、團(tuán)隊(duì)隊(duì)的資源源和信息息。團(tuán)隊(duì)成員員之間利利益不能能共享成員之

8、間很很少談與與自己工工作有關(guān)關(guān)的話(huà)題題，你防防著我，我我防著你你。成員具有有不同的的團(tuán)隊(duì)角角色團(tuán)隊(duì)需要成成員擔(dān)任任不同的的角色。有有：實(shí)干干者、協(xié)協(xié)調(diào)者、推推進(jìn)者、創(chuàng)創(chuàng)新者、信信息者、監(jiān)監(jiān)督者、凝凝聚者、完完善者。團(tuán)隊(duì)中角角色單一一“咱們都是是螺絲釘釘，組織織讓干啥啥，咱們們就干啥啥”。雖雖然具有有不同的的分工，卻卻只有兩兩個(gè)角色色：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與群眾眾、管理理者與被被管理者者、老板板與打工工仔。良好的溝溝通成員之間公公開(kāi)并且且誠(chéng)實(shí)地地表達(dá)自自己的想想法，主主動(dòng)溝通通，并且且盡量了了解和接接受別人人。溝通不暢暢少主動(dòng)交流流，有人人挑撥關(guān)關(guān)系；有有問(wèn)題互互相推諉諉和埋怨怨；背后后議論別別人。共同的價(jià)價(jià)

9、值觀和和團(tuán)隊(duì)規(guī)規(guī)范為不同的團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員提供共共同的、可可兼容的的統(tǒng)一平平臺(tái)。沒(méi)有共同同的價(jià)值值觀團(tuán)隊(duì)成員各各有各的的價(jià)值觀觀。歸屬感歸屬感也就就是凝聚聚力。成成員愿意意屬于這這個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員之之間愿意意幫助別別人克服服困難，或或是自覺(jué)覺(jué)自愿地地多做工工作。一盤(pán)散沙沙成員之間互互相勾心心斗角，你你爭(zhēng)我斗斗。成員員把在團(tuán)團(tuán)隊(duì)中工工作作為為謀生的的手段，成成員與團(tuán)團(tuán)隊(duì)之間間完全是是一種雇雇傭關(guān)系系。有效授權(quán)權(quán)成員有渠道道獲得必必要的技技能和資資源，團(tuán)團(tuán)隊(duì)政策策和做法法能夠支支持團(tuán)隊(duì)隊(duì)的工作作目標(biāo)。在在團(tuán)隊(duì)中中能夠做做到人人人有職有有權(quán)。不授權(quán)職業(yè)經(jīng)理的的工作越越來(lái)越忙忙，下屬屬們卻每每天悠哉哉

10、悠哉，無(wú)無(wú)事可做做。從我做起一個(gè)團(tuán)隊(duì)中中最怕的的是出現(xiàn)現(xiàn)這樣兩兩個(gè)問(wèn)題題：有些些人個(gè)性性特別張張揚(yáng)，經(jīng)經(jīng)常不顧顧別人的的意見(jiàn)，特特立獨(dú)行行。第二二就是利利益不一一致的時(shí)時(shí)候，會(huì)會(huì)出現(xiàn)一一種互相相傾軋的的現(xiàn)象，非非常影響響團(tuán)隊(duì)的的一致。對(duì)對(duì)于這兩兩個(gè)問(wèn)題題，最理理想的辦辦法是使使團(tuán)隊(duì)具具備好團(tuán)團(tuán)隊(duì)的七七個(gè)特征征。在實(shí)實(shí)際工作作中，我我們往往往看到的的是差團(tuán)團(tuán)隊(duì)，往往往看到到的是大大家沒(méi)有有溝通，沒(méi)沒(méi)有共享享，經(jīng)常?？吹矫棵恳粋€(gè)人人在想自自己的事事，追求求自己的的利益，不不能容忍忍別人，看看到缺點(diǎn)點(diǎn)就橫加加指責(zé)，而而對(duì)自己己的缺點(diǎn)點(diǎn)，往往往容易忽忽略，這這當(dāng)然形形成不了了好的團(tuán)團(tuán)隊(duì)。要形成一個(gè)個(gè)好

11、團(tuán)隊(duì)隊(duì)，關(guān)鍵鍵要從我我做起。壞壞的團(tuán)隊(duì)隊(duì)的根源源，實(shí)際際上不在在于團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員不不好，而而在于“我我”自身身。【自檢】在工作中，常常會(huì)看到到這種事事情發(fā)生生，也許許就發(fā)生生在你自自己身上上：當(dāng)你你做錯(cuò)一一件事時(shí)時(shí)，你會(huì)會(huì)極力找找各種理理由為自自己的錯(cuò)錯(cuò)誤行為為進(jìn)行辯辯解，以以減輕自自己的責(zé)責(zé)任，而而當(dāng)別人人做錯(cuò)事事時(shí)，你你會(huì)毫不不留情地地指責(zé)人人家，不不聽(tīng)辯解解，甚至至懷恨在在心?，F(xiàn)現(xiàn)在想一一想，為為什么會(huì)會(huì)存在這這種做法法？ _提示這種“嚴(yán)于于律人、寬寬以待己己”的做做法實(shí)際際上是出出于人的的本性，但但在處理理團(tuán)隊(duì)成成員關(guān)系系上是極極其有害害的。團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員間要學(xué)學(xué)會(huì)嚴(yán)于于律己、寬寬以待人人，

12、這是是團(tuán)隊(duì)成成員間擁?yè)碛腥谇⑶⒐ぷ鳉鈿夥盏那扒疤?，如如果做不不到這一一點(diǎn)，團(tuán)團(tuán)隊(duì)就不不會(huì)成為為好團(tuán)隊(duì)隊(duì)?？吹絼e人在在追求私私利，不不顧團(tuán)隊(duì)隊(duì)利益，或或者有些些人疏于于跟別人人溝通，不不與別人人分享的的時(shí)候，反反觀自己己是否也也這樣。當(dāng)議論別人人的時(shí)候候，是不不是經(jīng)常?；乇茏宰约旱娜比秉c(diǎn)，或或者希望望別人能能夠理解解自己的的缺點(diǎn)。而而看別人人的時(shí)候候，往往往理解成成別人主主觀上不不愿意把把事情做做好。當(dāng)我們談到到溝通障障礙的時(shí)時(shí)候，反反觀自身身是否主主動(dòng)地和和別人溝溝通，是是否主動(dòng)動(dòng)地克服服溝通的的障礙？是不是公司司的很多多規(guī)則，我我們也沒(méi)沒(méi)有做好好？我們們是不是是不和別別人分享享成果？特別是是

13、我們中中國(guó)人，往往往不能能容納跟跟我們不不一樣的的人。當(dāng)當(dāng)別人的的性格或或者處理理事情的的方式和和自己不不一樣時(shí)時(shí)，甚至至不愿意意和他交交往?，F(xiàn)在的企業(yè)業(yè)里，包包括職業(yè)業(yè)經(jīng)理在在內(nèi)，看看到壞團(tuán)團(tuán)隊(duì)的時(shí)時(shí)候，要要做的事事情不是是抱怨別別人，而而是要反反觀自身身。是不不是我們們自己沒(méi)沒(méi)有做好好？沒(méi)有有做好就就要從“我我”做起起。 【本講總結(jié)結(jié)】團(tuán)隊(duì)建設(shè)是是企業(yè)發(fā)發(fā)展的重重要推動(dòng)動(dòng)力，在在對(duì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的理解解上，我我們多數(shù)數(shù)人都有有偏差。這這一講不不但講述述了一個(gè)個(gè)好的團(tuán)團(tuán)隊(duì)需要要具備的的七個(gè)特特征，還還介紹了了人們的的幾種誤誤解。最最后提出出一個(gè)關(guān)關(guān)鍵的問(wèn)問(wèn)題，改改善一個(gè)個(gè)壞的團(tuán)團(tuán)隊(duì)，不不是去責(zé)責(zé)怪別

14、人人,而是是要反觀觀自身，從從“我”做起?！拘牡皿w會(huì)會(huì)】_老化團(tuán)隊(duì)隊(duì)的發(fā)展展【本講重點(diǎn)點(diǎn)】團(tuán)隊(duì)發(fā)展的的四個(gè)階階段團(tuán)隊(duì)老化的的五個(gè)突突破【自檢】很多企業(yè)或或者企業(yè)業(yè)的部門(mén)門(mén)都有這這樣的現(xiàn)現(xiàn)象：曾曾經(jīng)生機(jī)機(jī)勃勃，現(xiàn)現(xiàn)在卻不不思前進(jìn)進(jìn)，業(yè)績(jī)績(jī)老上不不去，甚甚至大幅幅度地下下滑，從從各個(gè)方方面表現(xiàn)現(xiàn)出老化化的現(xiàn)象象。對(duì)這這些現(xiàn)象象，你有有什么想想法？ _團(tuán)隊(duì)的老化化有很多多原因，最最主要的的就是缺缺少創(chuàng)新新力，沒(méi)沒(méi)有新的的思想、新新的工作作方法來(lái)來(lái)激發(fā)、激激活團(tuán)隊(duì)隊(duì)。另外外一個(gè)可可能是從從管理的的方面，管管理者對(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的的改造缺缺乏經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)或想法法，或者者是員工工的素質(zhì)質(zhì)及工作作內(nèi)容的的固定引引起了團(tuán)團(tuán)

15、隊(duì)的老老化。團(tuán)隊(duì)發(fā)展的的四個(gè)階階段一個(gè)人會(huì)經(jīng)經(jīng)歷生、老老、病、死死的過(guò)程程，團(tuán)隊(duì)隊(duì)也是一一樣，要要經(jīng)過(guò)四四個(gè)不同同的發(fā)展展階段，從從產(chǎn)生、興興盛，最最后走向向衰亡。圖3511 團(tuán)團(tuán)隊(duì)發(fā)展展四個(gè)階階段示意意圖1.創(chuàng)立期期剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)業(yè)的時(shí)候候，大家家都有一一種奮發(fā)發(fā)向上的的精神，整整個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)都是奮奮發(fā)向上上的氣氛氛。只要要是一個(gè)個(gè)有經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，就很很容易帶帶領(lǐng)大家家去打仗仗。如果果沒(méi)有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和能能力，即即使有好好的意愿愿，也不不會(huì)有戰(zhàn)戰(zhàn)斗力?！臼吕磕郴ヂ?lián)網(wǎng)公公司是剛剛剛成立立的新公公司。營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)部肖肖經(jīng)理和和下屬的的八位營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)人員員都是新新招來(lái)的的人。這這些新員員工對(duì)公公司、部部門(mén)都充

16、充滿(mǎn)了熱熱情與好好奇，每每天早晨晨到公司司就主動(dòng)動(dòng)打掃辦辦公室衛(wèi)衛(wèi)生，一一會(huì)兒就就把辦公公室弄得得干凈整整潔，顯顯示出新新團(tuán)隊(duì)的的一派生生機(jī)。每每個(gè)人對(duì)對(duì)工作和和發(fā)展都都充滿(mǎn)希希望，為為日后的的工作做做各種各各樣的準(zhǔn)準(zhǔn)備。但但有4、55個(gè)人以以前沒(méi)有有從事過(guò)過(guò)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)產(chǎn)品的銷(xiāo)銷(xiāo)售工作作，不懂懂這類(lèi)產(chǎn)產(chǎn)品的銷(xiāo)銷(xiāo)售方法法，前兩兩個(gè)月根根本沒(méi)有有銷(xiāo)售業(yè)業(yè)績(jī)。2.動(dòng)蕩期期經(jīng)過(guò)一段時(shí)時(shí)間，成成員之間間相互了了解，大大家發(fā)現(xiàn)現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)只是抱抱有一種種不合實(shí)實(shí)際的美美好期望望，團(tuán)隊(duì)隊(duì)的問(wèn)題題開(kāi)始暴暴露，人人與人之之間的矛矛盾開(kāi)始始出現(xiàn)。這時(shí)候，團(tuán)團(tuán)隊(duì)就會(huì)會(huì)進(jìn)入一一種很危危險(xiǎn)的狀狀態(tài)。人人的能力力還不是是特別高

17、高，思想想較混亂亂，可以以通過(guò)職職業(yè)經(jīng)理理，或者者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的努努力，改改變這種種現(xiàn)象。3.高產(chǎn)期期這時(shí)候團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員對(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)很很認(rèn)同，精精神狀態(tài)態(tài)也很好好，開(kāi)始始有能力力為團(tuán)隊(duì)隊(duì)做出貢貢獻(xiàn)，團(tuán)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入入高產(chǎn)時(shí)時(shí)期。4.衰退期期高產(chǎn)期到一一定程度度，有一一個(gè)邊際際效應(yīng)，一一段時(shí)間間之后就就會(huì)進(jìn)入入衰退期期。出現(xiàn)現(xiàn)有的人人居功自自傲，有有些人不不思進(jìn)取取，有些些人墨守守陳規(guī)等等等現(xiàn)象象。老化的團(tuán)隊(duì)隊(duì)一般來(lái)來(lái)說(shuō)是處處在第四四個(gè)時(shí)期期。老化團(tuán)隊(duì)的的表現(xiàn)：部門(mén)成立立已經(jīng)有有好多年年的歷史史了，不不知道部部門(mén)現(xiàn)在在處于團(tuán)團(tuán)隊(duì)發(fā)展展五個(gè)階階段中的的哪個(gè)階階段了。這個(gè)部門(mén)門(mén)這些年年來(lái)積累累的問(wèn)題題太多了了，現(xiàn)

18、在在要想改改變，可可不是那那么容易易的事。不不知該從從哪里下下手去找找解決問(wèn)問(wèn)題的突突破口。目前部門(mén)門(mén)的狀態(tài)態(tài)是一切切比較穩(wěn)穩(wěn)定。人人員的工工作能力力比較穩(wěn)穩(wěn)定，工工作熱情情也比較較穩(wěn)定，說(shuō)說(shuō)高也不不算高，說(shuō)說(shuō)低也還還能過(guò)得得去。整整個(gè)部門(mén)門(mén)處于半半死不活活的狀態(tài)態(tài)。這個(gè)部門(mén)門(mén)，過(guò)去去幾位經(jīng)經(jīng)理在任任時(shí)什么么辦法都都試過(guò)，沒(méi)沒(méi)什么用用。這么么多年來(lái)來(lái)，部門(mén)門(mén)內(nèi)人與與人之間間彼此都都太熟悉悉、太了了解。大大家似乎乎把一切切都看透透了，誰(shuí)誰(shuí)也不能能把誰(shuí)怎怎么樣。大家都對(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的的新生失失去了信信心。認(rèn)認(rèn)為想讓讓我們部部門(mén)像其其他新成成立的部部門(mén)那樣樣富有朝朝氣，那那是不可可能的事事，想都都別想。老

19、化團(tuán)隊(duì)的的五個(gè)突突破口對(duì)于處于老老化狀態(tài)態(tài)的團(tuán)隊(duì)隊(duì)，選擇擇哪個(gè)突突破口能能夠解決決問(wèn)題？第一個(gè)突破破口：做做思想工工作。第二個(gè)突破破口：更更換新人人。第三個(gè)突破破口：引引進(jìn)先進(jìn)進(jìn)的管理理方法。第四個(gè)突破破口：使使用“空空降兵” 。第五個(gè)突破破口：改改變團(tuán)隊(duì)隊(duì)規(guī)則。1.做思想想工作一個(gè)老化的的團(tuán)隊(duì)，首首先是思思想的老老化。在在一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)不斷斷高產(chǎn)的的時(shí)候，每每個(gè)人都都發(fā)自?xún)?nèi)內(nèi)心的意意愿去做做事情，有有能力去去把事情情做好，進(jìn)進(jìn)入老化化時(shí)，很很多人不不愿意去去創(chuàng)新。在現(xiàn)代社會(huì)會(huì)當(dāng)中，往往往沒(méi)有有辦法改改變?nèi)说牡囊庠?。每每一個(gè)人人的意愿愿都是發(fā)發(fā)自他的的內(nèi)心。只只能順應(yīng)應(yīng)他的意意愿，不不能改變變他的

20、意意愿。所所以做思思想工作作收效甚甚微。而而且在沒(méi)沒(méi)有意愿愿的情況況下，人人們不愿愿意去學(xué)學(xué)習(xí)新的的能力。第一個(gè)突破破口：【事例】阮經(jīng)理抱著著很高的的熱情分分別找到到部門(mén)中中的幾位位軟件工工程師，并并與他們們談話(huà)：“你看看咱們部部門(mén)現(xiàn)在在這種半半死不活活的狀態(tài)態(tài)多不好好，公司司王總對(duì)對(duì)咱們部部門(mén)挺重重視。咱咱們應(yīng)該該干出點(diǎn)點(diǎn)樣子給給他看看看。你們們不應(yīng)該該像現(xiàn)在在這個(gè)狀狀態(tài)，這這種狀態(tài)態(tài)哪能做做好工作作呀！咱咱們不能能一心就就想著自自己多掙掙錢(qián)，只只有把部部門(mén)搞上上去，大大家才能能有更多多的收入入和發(fā)展展。努力力工作改改變部門(mén)門(mén)目前的的狀態(tài)是是我們每每一個(gè)人人義不容容辭的責(zé)責(zé)任。我我們這些些老

21、同志志，要發(fā)發(fā)揮帶頭頭作用，過(guò)過(guò)幾天，我我們開(kāi)展展一個(gè)向向人家市市場(chǎng)部學(xué)學(xué)習(xí)的活活動(dòng)，再再去微軟軟研究院院參觀參參觀，我我就不信信軟件開(kāi)開(kāi)發(fā)部就就沒(méi)救了了?！比罱?jīng)理找員員工話(huà)也也談了，活活動(dòng)也搞搞了，微微軟也學(xué)學(xué)了，累累得夠嗆嗆。其結(jié)結(jié)果卻令令阮經(jīng)理理非常失失望，軟軟件開(kāi)發(fā)發(fā)部該怎怎樣還是是怎樣，沒(méi)沒(méi)起到什什么作用用?！盀闉槭裁醋鲎鏊枷牍すぷ餍Ч邢弈啬?？”阮阮經(jīng)理感感嘆道。分析有些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)可能能選擇給給團(tuán)隊(duì)成成員做思思想工作作以提高高團(tuán)隊(duì)成成員的工工作熱情情作為改改變團(tuán)隊(duì)隊(duì)現(xiàn)狀的的突破口口。這是是傳統(tǒng)企企業(yè)經(jīng)常常使用的的一種調(diào)調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員工工作積極極性的方方法。歷歷史和事事實(shí)都證證明用

22、這這種辦法法來(lái)改變變團(tuán)隊(duì)面面貌的效效果是極極其有限限的。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是是把團(tuán)隊(duì)隊(duì)的事當(dāng)當(dāng)成是“我我”的事事，而不不是“我我們”的的事。從從而使團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員認(rèn)為團(tuán)團(tuán)隊(duì)變革革是團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的的事，與與團(tuán)隊(duì)成成員的關(guān)關(guān)系不大大。這樣做沒(méi)有有觸動(dòng)團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員的根本本，熱情情只是一一陣，很很快就會(huì)會(huì)過(guò)去。采用這種方方式實(shí)際際上是團(tuán)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)首先把把自己的的積極性性調(diào)動(dòng)起起來(lái)后，再再去影響響團(tuán)隊(duì)中中的其他他成員。在在這個(gè)過(guò)過(guò)程中，團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員只是被被動(dòng)地接接受由團(tuán)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳播來(lái)來(lái)的熱情情，而不不是發(fā)自自團(tuán)隊(duì)成成員內(nèi)心心的變革革動(dòng)力。從人性的角角度來(lái)看看，只有有變革與與團(tuán)隊(duì)成成員的切切身利益益相關(guān)，比比如：與與

23、加薪、晉晉級(jí)、榮榮譽(yù)等等等相掛鉤鉤，團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員才才有可能能產(chǎn)生發(fā)發(fā)自?xún)?nèi)心心的變革革動(dòng)力。結(jié)論做思想工作作從理論論2.更換新新人把團(tuán)隊(duì)全體體人員換換掉，組組成一個(gè)個(gè)新的團(tuán)團(tuán)隊(duì)，新新的團(tuán)隊(duì)隊(duì)又要遵遵循團(tuán)隊(duì)隊(duì)發(fā)展的的幾個(gè)階階段，現(xiàn)現(xiàn)實(shí)中更更換全部部人員的的方法很很少使用用。但如如果換一一部分人人，通過(guò)過(guò)末位淘淘汰更換換一些落落后的人人，也不不能解決決其他員員工的意意愿問(wèn)題題，對(duì)整整個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的幫助助并不大大，這個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)還還是個(gè)老老團(tuán)隊(duì)。第二個(gè)突破破口：換換人【事例】阮經(jīng)理和王王總商量量，決定定采取部部分換人人的辦法法。先辭辭去那些些部門(mén)中中他們認(rèn)認(rèn)為工作作表現(xiàn)不不好又比比較具有有影響力力的人。然然后，

24、再再招聘新新人進(jìn)來(lái)來(lái)?？纯纯葱Ч踉趺礃?。經(jīng)過(guò)一段時(shí)時(shí)間，發(fā)發(fā)現(xiàn)新來(lái)來(lái)的員工工很快就就與老員員工混熟熟了。為了能與老老員工在在工作上上配合得得好，他他們常常常學(xué)著老老員工的的樣子做做事。結(jié)結(jié)果不是是新員工工影響了了老員工工而是老老員工影影響了新新員工。部部門(mén)仍是是老樣子子。分析w 如果不不換團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)思想想不從根根本上發(fā)發(fā)生改變變，團(tuán)隊(duì)隊(duì)的規(guī)則則不改變變，使用用老規(guī)則則、老觀觀念，即即使團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員全全部是新新人也同同樣會(huì)走走老團(tuán)隊(duì)隊(duì)的路，不不會(huì)有新新的變化化。實(shí)現(xiàn)現(xiàn)不了團(tuán)團(tuán)隊(duì)從根根本上變變革的目目的，反反而浪費(fèi)費(fèi)人力和和財(cái)力，只只能是起起到事倍倍功半的的效果。w 如果團(tuán)團(tuán)隊(duì)中的的成員全

25、全部換成成新人，那那么這個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)就就變成一一個(gè)新團(tuán)團(tuán)隊(duì)。它它就要重重新經(jīng)歷歷新團(tuán)隊(duì)隊(duì)發(fā)展的的五個(gè)階階段，并并成為五五個(gè)階段段中的第第一個(gè)階階段。因因此，將將老團(tuán)隊(duì)隊(duì)直接改改造比把把團(tuán)隊(duì)成成員全部部更新的的效率要要高一些些，風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)也要小小一些。w 在實(shí)際際工作中中，把團(tuán)團(tuán)隊(duì)中的的老成員員一下子子全換掉掉也是不不現(xiàn)實(shí)的的。一般般只能采采用逐步步更換新新人的方方法，這這樣，老老的團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員還還是按照照老的方方法去處處理問(wèn)題題，團(tuán)隊(duì)隊(duì)老的規(guī)規(guī)則得不不到改變變，新來(lái)來(lái)的團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員也也會(huì)受老老的團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員的的影響，被被老的團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員給同化化。這樣樣做仍然然不能從從根本上上改變團(tuán)團(tuán)隊(duì)的面面貌，達(dá)達(dá)不到變變

26、革團(tuán)隊(duì)隊(duì)的目的的。結(jié)論要把換人和和某種規(guī)規(guī)則相聯(lián)聯(lián)系才對(duì)對(duì)這個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的更更新有幫幫助，單單純換人人收效不不大。上、實(shí)踐上上，效果果是很有有限的。3.引進(jìn)先先進(jìn)的管管理方法法很多企業(yè)采采用下列列方式進(jìn)進(jìn)行先進(jìn)進(jìn)管理理理念的引引進(jìn)：請(qǐng)請(qǐng)一家顧顧問(wèn)公司司給企業(yè)業(yè)制訂制制度，制制訂管理理流程、規(guī)規(guī)范化管管理、目目標(biāo)管理理、薪酬酬管理等等等，即即制訂新新的管理理體系，引引進(jìn)新的的管理方方法。這對(duì)企業(yè)可可能具有有某種作作用，但但對(duì)于中中層經(jīng)理理來(lái)講，實(shí)實(shí)際上是是沒(méi)有用用的。為為什么？中層經(jīng)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)隊(duì)，是具具體的部部門(mén)，企企業(yè)不可可能為了了一個(gè)部部門(mén)改變變所有的的規(guī)則。第三個(gè)突破破口：從從技術(shù)層層面

27、上引引進(jìn)管理理方法：【事例】阮經(jīng)理看了了許多管管理方面面的書(shū)，又又了解到到許多其其他公司司從技術(shù)術(shù)層面上上引進(jìn)管管理方法法來(lái)變革革團(tuán)隊(duì)。因因此，也也想試試試這種方方法，看看看效果果如何。于于是，公公司的發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃部為軟軟件開(kāi)發(fā)發(fā)部設(shè)計(jì)計(jì)出一套套非常好好的工作作流程，阮阮經(jīng)理看看了很是是滿(mǎn)意，心心想這次次完成部部門(mén)變革革應(yīng)該有有希望了了。但令令阮經(jīng)理理沒(méi)有想想到的是是，軟件件開(kāi)發(fā)部部的員工工已經(jīng)習(xí)習(xí)慣了過(guò)過(guò)去的工工作方式式，對(duì)流流程重組組抱著抵抵觸的態(tài)態(tài)度，拒拒不接受受。到頭頭來(lái)阮經(jīng)經(jīng)理的努努力又白白費(fèi)了，仍仍然沒(méi)有有得到預(yù)預(yù)想的效效果。變變革再一一次以失失敗而告告終。分析從技術(shù)層面面上引進(jìn)進(jìn)

28、國(guó)外先先進(jìn)管理理制度來(lái)來(lái)解決一一些部門(mén)門(mén)的管理理技術(shù)問(wèn)問(wèn)題的做做法是值值得肯定定的。但但單純用用這種辦辦法解決決團(tuán)隊(duì)老老化、停停滯不前前、死氣氣沉沉的的問(wèn)題是是行不通通的。因因?yàn)槔匣瘓F(tuán)隊(duì)不不單存在在管理技技術(shù)落后后的問(wèn)題題，而技技術(shù)層面面解決的的只是管管理技術(shù)術(shù)落后方方面的問(wèn)問(wèn)題。最最關(guān)鍵的的是老化化團(tuán)隊(duì)的的問(wèn)題，人人的思維維方式、工工作習(xí)慣慣、績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)老老化等方方面的問(wèn)問(wèn)題，是是人的積積極性調(diào)調(diào)動(dòng)不起起來(lái)的問(wèn)問(wèn)題。要要解決老老化團(tuán)隊(duì)隊(duì)改造的的問(wèn)題根根本上是是要解決決人的問(wèn)問(wèn)題。從從人力資資源管理理的角度度解決這這個(gè)問(wèn)題題才是關(guān)關(guān)鍵所在在。結(jié)論只能解決一一些具體體問(wèn)題，仍仍難以解解決老化化

29、問(wèn)題。4.用“空空降兵”現(xiàn)在的“空空降兵”，主主要是從從外企請(qǐng)請(qǐng)來(lái)當(dāng)總總監(jiān)、部部門(mén)經(jīng)理理、副總總，甚至至是總經(jīng)經(jīng)理，來(lái)來(lái)改變這這個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的現(xiàn)狀狀。但實(shí)實(shí)踐中并并不是很很理想，空空降兵被被企業(yè)所所接納并并能夠改改變團(tuán)隊(duì)隊(duì)老化現(xiàn)現(xiàn)象的，相相當(dāng)少。這這里除了了“空降降兵”在在文化方方面不能能融合的的原因外外，更重重要就在在于用空空降兵也也還是“人人治”。第四個(gè)突破破口：使使用“空空降兵”【事例】王總決定學(xué)學(xué)學(xué)別的的公司，從從外企花花高薪招招來(lái)了一一個(gè)新經(jīng)經(jīng)理，這這位新經(jīng)經(jīng)理新官官上任三三把火，把把他在外外企用的的規(guī)則照照搬過(guò)來(lái)來(lái)了，對(duì)對(duì)軟件開(kāi)開(kāi)發(fā)部來(lái)來(lái)說(shuō)這是是一套全全新的規(guī)規(guī)則，并并起到了了一定的的

30、作用，但但也遇到到很大的的阻力?！翱战当笨煽赡苡龅降降奶魬?zhàn)戰(zhàn)：外企招來(lái)來(lái)的新經(jīng)經(jīng)理覺(jué)得得自己是是從外企企來(lái)的，所所以高高高在上，把把自己當(dāng)當(dāng)成是救救世主，瞧瞧不起部部門(mén)中的的其他人人。由于新經(jīng)經(jīng)理是用用高價(jià)引引進(jìn)的，所所以公司司對(duì)他的的期望也也很高。見(jiàn)見(jiàn)他燒了了幾把火火，不像像想象的的那么見(jiàn)見(jiàn)效，就就表現(xiàn)出出不滿(mǎn)和和失望的的情緒。企業(yè)是整整體，各各部門(mén)之之間都是是相關(guān)聯(lián)聯(lián)的。公公司整體體的管理理、制度度和其他他部門(mén)的的做法等等，制約約著“空空降兵”的的作用，特特別是在在職業(yè)經(jīng)經(jīng)理這一一級(jí)。對(duì)于部門(mén)門(mén)成員來(lái)來(lái)說(shuō)，新新經(jīng)理實(shí)實(shí)行了一一套新規(guī)規(guī)則，使使他們眼眼前的好好處沒(méi)有有了，將將來(lái)的利利益又看

31、看不見(jiàn)。所所以他們們理所當(dāng)當(dāng)然地產(chǎn)產(chǎn)生抵觸觸情緒，不不支持新新經(jīng)理的的變革?！翱战当钡牡暮锰帲?“空降降兵”帶帶來(lái)了新新的團(tuán)隊(duì)隊(duì)規(guī)則。新經(jīng)理把這這些年從從外企學(xué)學(xué)來(lái)的國(guó)國(guó)外企業(yè)業(yè)中先進(jìn)進(jìn)的團(tuán)隊(duì)隊(duì)規(guī)則應(yīng)應(yīng)用進(jìn)來(lái)來(lái)，從而而改變一一些固有有的對(duì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)發(fā)展展不利的的老規(guī)則則，使團(tuán)團(tuán)隊(duì)的發(fā)發(fā)展有一一個(gè)飛躍躍。正因?yàn)椤翱湛战当睂?duì)對(duì)原有情情況不了了解，才才不會(huì)受受老的規(guī)規(guī)則束縛縛。新經(jīng)理不會(huì)會(huì)受到老老規(guī)則的的束縛，覺(jué)覺(jué)得怎樣樣做對(duì)，就就怎樣做做。“空降兵兵”在工工作中顧顧慮少，不不象老經(jīng)經(jīng)理是老老團(tuán)隊(duì)中中的人，與與成員之之間都是是多年老老同事，怕怕得罪這這個(gè)，怕怕得罪那那個(gè)。他他認(rèn)為怎怎樣做對(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)發(fā)

32、展有利利就怎樣樣做?！翱战当笔恰芭耘杂^者清清”。新經(jīng)理對(duì)于于老團(tuán)隊(duì)隊(duì)來(lái)說(shuō)是是局外人人，所以以有些問(wèn)問(wèn)題看得得很清楚楚。不像像老經(jīng)理理這么多多年來(lái)對(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)中中的固有有的老規(guī)規(guī)則都習(xí)習(xí)以為常常了。結(jié)論“空降兵”可可以帶來(lái)來(lái)先進(jìn)的的管理方方法，提提升了大大家的能能力，但但還是解解決不了了意愿的的問(wèn)題，效效果確實(shí)實(shí)很有限限。5.改變團(tuán)團(tuán)隊(duì)的績(jī)績(jī)效規(guī)則則要讓人產(chǎn)生生一種意意愿，而而后產(chǎn)生生一種能能力，最最重要的的應(yīng)該是是游戲規(guī)規(guī)則的問(wèn)問(wèn)題。團(tuán)團(tuán)隊(duì)里有有些人不不愿意主主動(dòng)地工工作，墨墨守陳規(guī)規(guī)，不思思進(jìn)取等等等，不不外乎是是團(tuán)隊(duì)的的規(guī)則使使然。很多新員工工常問(wèn)，有有些人不不干活，為為什么還還拿著那那么

33、高的的薪水，公公司還養(yǎng)養(yǎng)著他？因?yàn)檫@這種游戲戲規(guī)則存存在，可可能這個(gè)個(gè)人創(chuàng)業(yè)業(yè)時(shí)候立立過(guò)功，是是功臣，也也可能是是有特殊殊的背景景和關(guān)系系，也可可能要照照顧到安安定團(tuán)結(jié)結(jié)等等，這這是公司司的游戲戲規(guī)則。如如果公司司不能改改變他的的狀態(tài)，就就會(huì)有其其他人效效仿他，當(dāng)當(dāng)然這個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)就就會(huì)老化化了。改變團(tuán)隊(duì)規(guī)規(guī)則，可可以從三三個(gè)方面面考慮。（1）確定定新的團(tuán)團(tuán)隊(duì)規(guī)則則（2）使績(jī)績(jī)效與獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲嚴(yán)格格結(jié)合 如果團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員獲獲得了高高的績(jī)效效，是否否就能得得到團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的的獎(jiǎng)勵(lì)？如果團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員認(rèn)為團(tuán)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)不明確確，或是是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)不只只是和工工作績(jī)效效有關(guān)，而而且與團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員的資歷歷

34、或?qū)W歷歷以及對(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的巴巴結(jié)程度度、忠誠(chéng)誠(chéng)度有關(guān)關(guān)，或是是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)出爾爾反爾，如如果團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員付付出了巨巨大努力力取得了了成績(jī)，卻卻只獲得得了微不不足道的的獎(jiǎng)勵(lì)；或是團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員努力工工作以期期望獲得得晉升，但但得到的的卻只是是加薪；或是團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員期望得得到一個(gè)個(gè)比較有有挑戰(zhàn)性性的工作作，但得得到的僅僅僅是幾幾句表?yè)P(yáng)揚(yáng)或是某某種榮譽(yù)譽(yù)。這些些都會(huì)打打擊團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員的的積極性性。（3）維護(hù)護(hù)新的團(tuán)團(tuán)隊(duì)規(guī)則則老化團(tuán)隊(duì)的的改造，經(jīng)經(jīng)常遇到到的困難難不是制制定不出出新的團(tuán)團(tuán)隊(duì)規(guī)則則，而是是新的團(tuán)團(tuán)隊(duì)規(guī)則則不能運(yùn)運(yùn)用。想想重獎(jiǎng)，大大家有意意見(jiàn)；想想批評(píng)，大大家有看看法；左左也不是是，右也

35、也不是。結(jié)結(jié)果，又又沿用舊舊的團(tuán)隊(duì)隊(duì)規(guī)則來(lái)來(lái)處理事事情，改改造失敗敗了。老規(guī)則：?jiǎn)T工上班班可以經(jīng)經(jīng)常遲到到。領(lǐng)導(dǎo)只看看工作態(tài)態(tài)度不看看工作效效果。在部門(mén)內(nèi)內(nèi)員工之之間可以以背后議議論別人人。部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的初衷衷是看人人的能力力，但最最后變成成了看人人的學(xué)歷歷。業(yè)績(jī)平均均主義。在部門(mén)內(nèi)內(nèi)誰(shuí)做得得好，槍槍打出頭頭鳥(niǎo)。在工作中中遇到不不順利的的時(shí)候，總總是怨天天尤人。新規(guī)則：鼓勵(lì)先進(jìn)進(jìn)?？垂ぷ鳂I(yè)業(yè)績(jī)不看看工作態(tài)態(tài)度。不能把看看能力當(dāng)當(dāng)成是看看學(xué)歷?？?jī)效與獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲掛鉤鉤。凡規(guī)定的的就必須須執(zhí)行。一旦同意意就不能能背后議議論。 【本講總結(jié)結(jié)】團(tuán)隊(duì)的發(fā)展展經(jīng)歷幾幾個(gè)時(shí)期期后，到到最后都都要進(jìn)入入衰退期期，就是

36、是老化時(shí)時(shí)期。老老化是目目前企業(yè)業(yè)發(fā)展中中較為棘棘手的問(wèn)問(wèn)題。如如何改變變老化的的團(tuán)隊(duì)，企企業(yè)在實(shí)實(shí)踐中經(jīng)經(jīng)常會(huì)用用到一些些方法，本本講對(duì)這這些方法法一一做做了介紹紹，并提提供了實(shí)實(shí)際應(yīng)用用中的范范例，使使你更深深入領(lǐng)會(huì)會(huì)團(tuán)隊(duì)老老化的表表現(xiàn)及解解決辦法法?！拘牡皿w會(huì)會(huì)】_如何處理理團(tuán)隊(duì)沖沖突(一一)【本講重點(diǎn)點(diǎn)】人際的兩種種行為方方式處理團(tuán)隊(duì)沖沖突的五五種方式式【自檢】粗略地計(jì)算算一下，你你一周之之中與多多少部門(mén)門(mén)或員工工發(fā)生過(guò)過(guò)沖突，你你都是怎怎么解決決的？ _我們每天都都生活在在一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)中，不不可避免免地，團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員間會(huì)發(fā)發(fā)生很多多沖突。如如何處理理這些沖沖突，是是每個(gè)成成員都要要了解

37、的的，作為為職業(yè)經(jīng)經(jīng)理更要要學(xué)會(huì)處處理沖突突。人際的兩種種行為方方式1.合作性性行為合作性行為為，就是是一方力力圖滿(mǎn)足足對(duì)方愿愿望的行行為，越越努力滿(mǎn)滿(mǎn)足對(duì)方方的愿望望和要求求，合作作性也就就越強(qiáng)。（1）每個(gè)個(gè)人天生生就有與與人合作作的傾向向。（2）從人人的角度度和觀點(diǎn)點(diǎn)去看問(wèn)問(wèn)題。（3）隨時(shí)時(shí)善于從從別人的的角度和和反應(yīng)來(lái)來(lái)調(diào)整自自己。例：財(cái)務(wù)部部沒(méi)有打打印紙了了，到行行政部去去領(lǐng)，這這時(shí)恰好好行政部部沒(méi)有打打印紙了了，行政政部為了了不耽誤誤財(cái)務(wù)部部的工作作，馬上上派人去去買(mǎi)，行行政部想想方設(shè)法法滿(mǎn)足了了財(cái)務(wù)部部門(mén)的要要求。2.武斷性性行為武斷性行為為，就是是堅(jiān)持自自己的行行為，和和別人沒(méi)沒(méi)

38、有商量量的余地地。表現(xiàn)：（1）我絕絕不會(huì)去去找別人人，而是是等著別別人來(lái)找找我。（2）我永永遠(yuǎn)是對(duì)對(duì)的，別別人是錯(cuò)錯(cuò)的，一一旦發(fā)生生什么事事就怪別別人。（3）不管管什么情情況下，不不管對(duì)方方怎么樣樣，我絕絕對(duì)不會(huì)會(huì)改變自自己的觀觀點(diǎn)?！臼吕啃そ?jīng)理到財(cái)財(cái)務(wù)部報(bào)報(bào)銷(xiāo)，但但財(cái)務(wù)部部說(shuō)周四四才能報(bào)報(bào)銷(xiāo)，肖肖經(jīng)理就就有些惱惱火：“我我無(wú)論什什么時(shí)間間去報(bào)銷(xiāo)銷(xiāo)，你財(cái)財(cái)務(wù)部都都得給我我報(bào)，財(cái)財(cái)務(wù)部就就是干這這個(gè)的，要要不然公公司養(yǎng)你你們這幫幫人干什什么！”處理團(tuán)隊(duì)沖沖突的五五種方式式按武斷性程程度和合合作性程程度可以以畫(huà)出一一個(gè)矩陣陣，表示示出來(lái)的的模式就就是“托托馬斯基爾曼曼模型”。從從這個(gè)模模型可以以

39、看出，團(tuán)團(tuán)隊(duì)沖突突有五種種處理方方式。圖36-11 托托馬斯基爾曼曼模型1.競(jìng)爭(zhēng)這是由于團(tuán)團(tuán)隊(duì)沖突突的雙方方都采取取武斷行行為所造造成的，雙雙方都站站在各自自的立場(chǎng)場(chǎng)上，各各不相讓讓?zhuān)耙茨銈儌儗?duì)了，要要么我們們錯(cuò)了”，一一定要分分出個(gè)勝勝負(fù)、是是非、曲曲直來(lái)。例：肖經(jīng)理理堅(jiān)持要要今天報(bào)報(bào)銷(xiāo)，財(cái)財(cái)務(wù)部的的柴經(jīng)理理堅(jiān)持到到周四才才能報(bào)銷(xiāo)銷(xiāo)，雙方方都堅(jiān)持持自己的的觀點(diǎn)，誰(shuí)誰(shuí)也不想想放棄。2.回避 雙方都想合合作，但但既不采采取合作作性行為為，也不不采取武武斷性行行為?！澳隳悴徽椅椅?，我不不找你”，雙雙方回避避這件事事?！咀詸z】軟件部提出出要招聘聘幾個(gè)程程序員補(bǔ)補(bǔ)充力量量，已經(jīng)經(jīng)過(guò)了十十月了，程

40、程序員還還沒(méi)有到到崗，負(fù)負(fù)責(zé)人阮阮經(jīng)理雖雖然一肚肚子氣，但但就是不不找人力力資源部部，“管管它呢！老總問(wèn)問(wèn)起來(lái)再再說(shuō)吧”。人人力資源源部任經(jīng)經(jīng)理也采采取多一一事不如如少一事事的態(tài)度度，不找找阮經(jīng)理理商量怎怎么招程程序員。想想一想，你你在工作作中是否否經(jīng)常遇遇到這種種情況？ _提示回避是日常常工作中中最常用用的一種種解決沖沖突的方方法。但但采用回回避的方方式，會(huì)會(huì)有更多多的工作作被耽誤誤，更多多的問(wèn)題題被積壓壓，更多多的矛盾盾被激發(fā)發(fā)，解決決不了問(wèn)問(wèn)題。3.遷就團(tuán)隊(duì)沖突的的雙方有有一方高高度合作作，不武武斷，也也就是說(shuō)說(shuō)，只考考慮對(duì)方方的要求求和利益益，不考考慮或犧犧牲自己己的要求求和利益益；而

41、另另一方則則是高度度武斷的的，不合合作的，也也就是只只考慮自自己的利利益，不不考慮對(duì)對(duì)方的要要求和利利益?！咀詸z】后來(lái)，阮經(jīng)經(jīng)理終于于還是問(wèn)問(wèn)了問(wèn)任任經(jīng)理，任任經(jīng)理說(shuō)說(shuō)：“不不太好招招。”阮阮經(jīng)理就就說(shuō)：“實(shí)實(shí)在招不不到就算算了”。如如果你是是阮經(jīng)理理，你是是否也是是這樣處處理？ _提示工作中常有有一些因因故沒(méi)能能處理的的問(wèn)題，但但以為不不是重要要問(wèn)題就就可以遷遷就對(duì)方方是不對(duì)對(duì)的。雖雖然有些些矛盾問(wèn)問(wèn)題化解解了，但但也有一一些問(wèn)題題積壓下下來(lái)了，而而且這一一次遷就就他，他他會(huì)認(rèn)為為他下次次還可以以這樣做做，會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致再次次的沖突突。4.妥協(xié)沖突雙方都都有部分分合作，但但又都有有武斷。這這種情形

42、形下雙方方都“你你讓三分分，我讓讓三分”，雙雙方都讓讓出一部部分要求求和利益益，但同同時(shí)又保保存了一一部分要要求和利利益?！咀詸z】銷(xiāo)售部和軟軟件開(kāi)發(fā)發(fā)部都到到行政部部申請(qǐng)明明天上午午9點(diǎn)至至11點(diǎn)點(diǎn)派車(chē)，可可行政部部只有一一輛車(chē)可可以外派派。這時(shí)時(shí)，銷(xiāo)售售部就與與軟件開(kāi)開(kāi)發(fā)部商商量，軟軟件開(kāi)發(fā)發(fā)部做出出一點(diǎn)犧犧牲，明明天早上上早一點(diǎn)點(diǎn)，8點(diǎn)點(diǎn)至100點(diǎn)用車(chē)車(chē)，銷(xiāo)售售部明天天10點(diǎn)點(diǎn)至122點(diǎn)用車(chē)車(chē)，犧牲牲一點(diǎn)自自己中午午休息的的時(shí)間。這這種處理理方式是是否妥當(dāng)當(dāng)？ _提示這是職業(yè)經(jīng)經(jīng)理與其其他部門(mén)門(mén)打交道道時(shí)常用用的方式式。雖然然通過(guò)妥妥協(xié)可以以降低成成本，會(huì)會(huì)達(dá)成一一種新的的規(guī)則，但但是有時(shí)

43、時(shí)會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)這樣的的情況，別別人會(huì)和和你討價(jià)價(jià)還價(jià)，并并再次跟跟你提出出更高的的要求，強(qiáng)強(qiáng)迫你讓讓他三分分，最后后達(dá)到他他的目的的。5.合作沖突雙方高高度合作作，并且且高度武武斷。就就是說(shuō)沖沖突雙方方既考慮慮和維護(hù)護(hù)自己的的要求和和利益，又又要充分分考慮和和維護(hù)對(duì)對(duì)方的要要求和利利益，并并最終達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)?！咀詸z】后來(lái)，阮經(jīng)經(jīng)理與任任經(jīng)理一一起組織織程序員員的招聘聘工作，終終于按期期招聘到到合適的的工作人人員。你你認(rèn)為他他們的合合作是否否是必要要的？_提示合作是一種種理想的的解決沖沖突的方方法。就就是雙方方彼此尊尊重對(duì)方方意愿，同同時(shí)不放放棄自己己的利益益，最后后可以達(dá)達(dá)到雙贏贏的結(jié)果果，形成成

44、皆大歡歡喜的局局面，但但不容易易達(dá)到。合作是最該該提倡的的方式，合合作包括括團(tuán)隊(duì)合合作、上上下級(jí)合合作、與與客戶(hù)合合作等。不不過(guò)合作作方式的的使用會(huì)會(huì)有兩種種情況：（1）通過(guò)過(guò)合作確確定一個(gè)個(gè)新的規(guī)規(guī)則例：肖經(jīng)理理要提1100萬(wàn)萬(wàn)貨款，但但財(cái)務(wù)部部規(guī)定要要提前一一周打報(bào)報(bào)告。因因?yàn)槭虑榍榫o急，財(cái)財(cái)務(wù)部請(qǐng)請(qǐng)總經(jīng)理理批示后后，給肖肖經(jīng)理提提出貨款款。財(cái)務(wù)務(wù)部的柴柴經(jīng)理就就對(duì)肖經(jīng)經(jīng)理說(shuō)：再遇到到這種事事，你該該怎么辦辦？肖經(jīng)經(jīng)理就說(shuō)說(shuō)：下一一次，我我一定提提前一周周給你打打報(bào)告。（2）在事事情開(kāi)展展之前進(jìn)進(jìn)行溝通通，確定定一個(gè)游游戲規(guī)則則，為合合作打基基礎(chǔ)例：最近銷(xiāo)銷(xiāo)售部的的往來(lái)業(yè)業(yè)務(wù)量非非常大，肯

45、肯定要在在財(cái)務(wù)上上給予支支持，肖肖經(jīng)理就就找到柴柴經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行協(xié)商商，最后后商定：支付貨貨款高于于20萬(wàn)萬(wàn)的，需需提前33天打報(bào)報(bào)告；高高于1000萬(wàn)的的，要提提前一周周打報(bào)告告。表3611 解解決沖突突的五種種方式實(shí)實(shí)例分析析實(shí)例解決方法及及行為特特征選取方法的的理由由于客戶(hù)堅(jiān)堅(jiān)持要求求一次付付清貨款款，銷(xiāo)售售部的肖肖經(jīng)理到到財(cái)務(wù)部部要求馬馬上提出出貨款2200萬(wàn)萬(wàn)元，財(cái)財(cái)務(wù)部的的柴經(jīng)理理說(shuō)高于于1000萬(wàn)元的的款項(xiàng)，必必須提前前一周向向財(cái)務(wù)打打報(bào)告。兩兩人都認(rèn)認(rèn)為自己己都是為為公司爭(zhēng)爭(zhēng)取利益益，誰(shuí)也也不讓步步。方法一：競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)特征：正面沖突突，直接接對(duì)抗；雙方高度度武斷、高高度不合合作。雙方都

46、試試圖以犧犧牲他人人的目標(biāo)標(biāo)為代價(jià)價(jià)而達(dá)到到自己的的目標(biāo)，試試圖證實(shí)實(shí)自己是是正確的的，他人人是錯(cuò)誤誤的。只顧勝負(fù)負(fù)、曲直直，不顧顧后果；各不相讓讓?zhuān)瑘F(tuán)隊(duì)隊(duì)沖突表表面化。適者生存。一一定要證證明自己己的優(yōu)越越性，在在道德上上與專(zhuān)業(yè)業(yè)上你的的堅(jiān)持都都是正確確的。柴經(jīng)理今天天要組織織財(cái)務(wù)部部針對(duì)今今年的年年度審計(jì)計(jì)開(kāi)個(gè)會(huì)會(huì)，為此此他已經(jīng)經(jīng)做了一一些準(zhǔn)備備，他說(shuō)說(shuō)先放一一放，財(cái)財(cái)務(wù)部先先召開(kāi)會(huì)會(huì)議。肖肖經(jīng)理正正好來(lái)了了一個(gè)客客戶(hù)，就就沒(méi)再堅(jiān)堅(jiān)持。方法二：回回避特征：既不合作作也不武武斷；雙方試圖圖忽略沖沖突；雙方都意意識(shí)到?jīng)_沖突的存存在，但但都希望望回避，不不發(fā)生正正面對(duì)抗抗；團(tuán)隊(duì)沖突突被掩蓋蓋。差

47、異太小或或太大而而根本不不用解決決。這種種解決方方法可能能會(huì)破壞壞關(guān)系，甚甚至制造造出更嚴(yán)嚴(yán)重的問(wèn)問(wèn)題來(lái)。來(lái)找肖經(jīng)理理的客戶(hù)戶(hù)是公司司的老客客戶(hù)，這這一次來(lái)來(lái)是想和和肖經(jīng)理理商量，可可否先發(fā)發(fā)貨過(guò)些些日子再再付款。肖肖經(jīng)理很很為難，因因?yàn)楣舅疽恢笔鞘强畹礁陡敦?，可可是這個(gè)個(gè)老客戶(hù)戶(hù)確實(shí)對(duì)對(duì)公司作作用很大大，肖經(jīng)經(jīng)理就咬咬咬牙答答應(yīng)了。方法三：遷遷就特征：高度合合作、不不武斷。盡盡管自己己不同意意，但還還是支持持他人的的意見(jiàn)；把對(duì)方方的利益益放在自自己的利利益之上上，一方方愿意作作出自我我犧牲；這是一一種彼此此同意，但但并不是是彼此信信任的行行為。冒險(xiǎn)破壞彼彼此關(guān)系系與整體體和諧是是不值得得的

48、。肖經(jīng)理待柴柴經(jīng)理開(kāi)開(kāi)完會(huì)又又來(lái)找他他，因?yàn)闉楹统鐾馔忾_(kāi)會(huì)的的總經(jīng)理理聯(lián)系不不上，柴柴經(jīng)理就就想了個(gè)個(gè)辦法：根據(jù)公公司規(guī)定定，你有有1000萬(wàn)元的的緊急簽簽單權(quán)，按按理要總總經(jīng)理口口頭同意意，但現(xiàn)現(xiàn)在無(wú)法法得到這這種許可可。你可可以先動(dòng)動(dòng)用。肖肖經(jīng)理雖雖然想到到這要以以自己的的股權(quán)作作擔(dān)保，還還是同意意了。方法四：妥妥協(xié)特征：介于武斷斷與合作作中間。當(dāng)當(dāng)沖突雙雙方都放放棄某些些東西，而而共同分分享利益益時(shí)，則則會(huì)帶來(lái)來(lái)妥協(xié)的的結(jié)果；沒(méi)有明顯顯的贏者者和輸者者。他們們?cè)敢夤补餐袚?dān)擔(dān)沖突問(wèn)問(wèn)題，并并接受一一種雙方方都達(dá)不不到徹底底滿(mǎn)足的的解決方方法。因因而妥協(xié)協(xié)的明顯顯特點(diǎn)是是，雙方方都傾向向于

49、放棄棄一些東東西；沖突雙方方的基本本目標(biāo)能能達(dá)成，團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員之間的的關(guān)系也也能維持持良好；團(tuán)隊(duì)沖突突得到暫暫時(shí)解決決。沒(méi)有一個(gè)人人或是一一種想法法是完美美無(wú)缺的的，能夠夠圓滿(mǎn)處處理問(wèn)題題的好方方法不會(huì)會(huì)只有一一個(gè)，你你必須先先付出，才才能有所所收獲。與此同時(shí)，柴柴經(jīng)理緊緊急與總總經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行聯(lián)系系。經(jīng)過(guò)過(guò)多方聯(lián)聯(lián)絡(luò)，總總經(jīng)理通通過(guò)電話(huà)話(huà)對(duì)柴經(jīng)經(jīng)理進(jìn)行行了授權(quán)權(quán)：批準(zhǔn)準(zhǔn)肖經(jīng)理理的緊急急簽單權(quán)權(quán)，并先先動(dòng)用總總經(jīng)理基基金補(bǔ)上上另外的的1000萬(wàn)元。柴柴經(jīng)理馬馬上著手手，終于于在規(guī)定定時(shí)間之之前付足足了貨款款。方法五：合合作特征：對(duì)于自自己和他他人的利利益都給給予高度度關(guān)注。沖沖突雙方方均希望望滿(mǎn)足

50、雙雙方利益益，并尋尋求相互互受益的的結(jié)果。合作的的雙方都都試圖找找到雙贏贏的解決決辦法，使使雙方目目標(biāo)均得得以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，尋求求綜合雙雙方見(jiàn)解解的最終終結(jié)論；相互尊尊重與信信任；團(tuán)隊(duì)沖沖突得到到完全消消除。當(dāng)雙方都能能坦誠(chéng)地地討論爭(zhēng)爭(zhēng)執(zhí)點(diǎn)時(shí)時(shí)，就可可以找出出一個(gè)相相互都能能獲益的的解決辦辦法，并并且不會(huì)會(huì)讓任何何人做出出重大讓讓步?！颈局v總結(jié)結(jié)】解決沖突實(shí)實(shí)際上占占用了職職業(yè)經(jīng)理理工作中中的大部部分時(shí)間間，所以以了解并并學(xué)會(huì)使使用解決決辦法是是十分重重要的。本本講從人人際的兩兩種行為為方式說(shuō)說(shuō)起，介介紹了解解決團(tuán)隊(duì)隊(duì)沖突的的幾種辦辦法的概概念和特特征，并并通過(guò)實(shí)實(shí)例告訴訴我們，這這些沖突突時(shí)刻存存

51、在，在在解決沖沖突的過(guò)過(guò)程中幾幾乎可以以用到每每一個(gè)辦辦法。【心得體會(huì)會(huì)】_如何處理理團(tuán)隊(duì)沖沖突【本講重點(diǎn)點(diǎn)】 對(duì)五種處理理方式的的分析不同情況下下采用的的處理方方式【自檢】在實(shí)踐中，你你認(rèn)為哪哪一種解解決沖突突的方式式效果最最好？ _對(duì)五種處理理方式的的分析1.競(jìng)爭(zhēng)處理事情的的辦法就就是要么么你對(duì)我我錯(cuò)，要要么我對(duì)對(duì)你錯(cuò)。優(yōu)點(diǎn)：快，能能立即分分出勝負(fù)負(fù)來(lái)。缺點(diǎn)：不能能解決任任何問(wèn)題題，全憑憑的是權(quán)權(quán)力的壓壓力。2.回避處理事情時(shí)時(shí)不合作作也不武武斷，你你不找我我我也不不找你。優(yōu)點(diǎn)：不發(fā)發(fā)生沖突突，回避避矛盾，個(gè)個(gè)人得益益。缺點(diǎn)：公司司受到損損害，很很多工作作沒(méi)有人人去做，工工作積壓壓。提示問(wèn)

52、題積壓下下來(lái)更容容易激化化，而且且總要解解決。3.遷就犧牲一方的的利益，滿(mǎn)滿(mǎn)足對(duì)方方的要求求。優(yōu)點(diǎn)：盡快快地處理理事情，可可以私下下解決，不不用找上上司，可可以維護(hù)護(hù)比較好好的人際際關(guān)系。缺點(diǎn)：本身身并沒(méi)有有解決問(wèn)問(wèn)題，崗崗位職責(zé)責(zé)沒(méi)有得得到維護(hù)護(hù)。提示遷就是公司司比較忌忌諱的一一種方式式，因?yàn)闉閸徫坏牡穆氊?zé)不不維護(hù)，會(huì)會(huì)對(duì)公司司的管理理造成損損害。4.妥協(xié)雙方各讓半半步，在在一定程程度上滿(mǎn)滿(mǎn)足對(duì)方方的一些些要求。優(yōu)點(diǎn)：雙方方的利益益都照顧顧到了，比比較快或或能夠及及時(shí)達(dá)成成共識(shí)。缺點(diǎn)：一些些根源性性的問(wèn)題題沒(méi)有解解決。5.合作雙方彼此尊尊重，不不犧牲任任何一方方的利益益。優(yōu)點(diǎn)：能夠夠徹底地地

53、解決沖沖突雙方方的問(wèn)題題，并找找出解決決此類(lèi)問(wèn)問(wèn)題的辦辦法，而而且通過(guò)過(guò)事先的的約定，防防止下一一次類(lèi)似似問(wèn)題的的發(fā)生。缺點(diǎn)：成本本太高，雙雙方需要要來(lái)回地地溝通。不同的情況況下采用用的處理理方式這五種方式式各有優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)，那那么，什什么情況況下該用用哪種方方式呢？這和時(shí)時(shí)間管理理中講講到的第第二象限限工作法法有相通通的地方方。圖3711 第第二象限限工作法法既緊急又重重要的工工作采取取競(jìng)爭(zhēng)的的方式解解決一提起競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，就讓讓人想到到兩敗俱俱傷的結(jié)結(jié)局，就就認(rèn)為競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)是不不好的，不不可取的的。其實(shí)實(shí)并非如如此，并并不是在在任何情情況下采采取競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的方式式都是不不可取的的。在某某些情況況下，采采取競(jìng)

54、爭(zhēng)爭(zhēng)策略是是行之有有效而且且是十分分必要的的,在有有些情況況下必須須使用競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)方式式。那么，在什什么情況況下應(yīng)采采取競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的策略略呢？(1)情景景一：處處于緊急急情況下下，需要要迅速果果斷地作作出決策策并要及及時(shí)采取取行動(dòng)時(shí)時(shí)；例：“有一一份重要要合同明明天就要要與其他他公司簽簽約了，你你們部門(mén)門(mén)如果不不管這件件事，我我們部門(mén)門(mén)就要管管了”。 在這種情況況下，最最好的策策略就是是競(jìng)爭(zhēng)。4這時(shí)，假假如雙方方都采取取回避的的策略，你你們部門(mén)門(mén)不管，我我們部門(mén)門(mén)也不管管，勢(shì)必必會(huì)影響響公司按按時(shí)簽約約，從而而使公司司的利益益受到損損失。4這時(shí)，假假如其中中一個(gè)部部門(mén)想與與另一個(gè)個(gè)部門(mén)進(jìn)進(jìn)行合作作，但

55、首首先需要要兩個(gè)部部門(mén)進(jìn)行行溝通，而而溝通本本身要花花費(fèi)時(shí)間間。在明明天就要要簽合同同的緊急急情況下下，沒(méi)有有時(shí)間等等兩個(gè)部部門(mén)溝通通好了再再來(lái)合作作。（2）情景景二：你你想要實(shí)實(shí)施一項(xiàng)項(xiàng)不受團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員歡迎的的重大措措施時(shí)；例：財(cái)務(wù)部部決定縮縮減公司司開(kāi)支，嚴(yán)嚴(yán)格公司司報(bào)銷(xiāo)制制度。 在這種情況況下財(cái)務(wù)務(wù)部必須須采取競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)策略略。4對(duì)于公司司員工來(lái)來(lái)說(shuō)，沒(méi)沒(méi)有哪一一個(gè)員工工不希望望公司的的規(guī)章制制度松一一些，但但公司要要縮減開(kāi)開(kāi)支就必必須這樣樣做。4這時(shí)假如如財(cái)務(wù)部部采取遷遷就或妥妥協(xié)的策策略來(lái)對(duì)對(duì)待公司司的財(cái)務(wù)務(wù)制度，就就是對(duì)公公司不負(fù)負(fù)責(zé)任。久久而久之之，必定定會(huì)造成成公司制制度的混混亂，

56、甚甚至給公公司帶來(lái)來(lái)財(cái)務(wù)危危機(jī)。（3）情景景三：在在你知道道自己是是正確的的情況下下，并且且問(wèn)題的的解決有有益于團(tuán)團(tuán)隊(duì)，需需要對(duì)付付那些從從非競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性行為為中受益益的人。例：在九月月份阮經(jīng)經(jīng)理的部部門(mén)有五五名軟件件工程師師不能到到崗，工工作計(jì)劃劃就要拖拖延，整整個(gè)公司司計(jì)劃受受影響，這這是絕對(duì)對(duì)不允許許的。4如果這時(shí)時(shí)采取回回避、遷遷就、妥妥協(xié)的策策略，軟軟件開(kāi)發(fā)發(fā)工作可可能就會(huì)會(huì)被拖延延，就會(huì)會(huì)使公司司的利益益受到損損害?！咀詸z】公司與其他他公司簽簽了一個(gè)個(gè)重要的的協(xié)議，要要交付一一定的預(yù)預(yù)付款，必必須在簽簽協(xié)議的的同時(shí)將將款項(xiàng)打打入對(duì)方方的賬戶(hù)戶(hù)，因?yàn)闉橐褋?lái)不不及打報(bào)報(bào)告，負(fù)負(fù)責(zé)的經(jīng)經(jīng)理只

57、好好動(dòng)用所所有的資資源來(lái)籌籌款，以以配合這這個(gè)協(xié)議議的簽訂訂。這時(shí)時(shí)候只能能按照這這個(gè)經(jīng)理理的意圖圖來(lái)辦，如如果非要要按別人人的意圖圖，必然然要爭(zhēng)出出個(gè)輸贏贏來(lái)。你你是否同同意經(jīng)理理的意見(jiàn)見(jiàn)？ _提示競(jìng)爭(zhēng)方式適適用于緊緊急又重重要的事事情，它它能夠節(jié)節(jié)省時(shí)間間，節(jié)省省決策的的成本，可可以盡快快地達(dá)成成一個(gè)結(jié)結(jié)論，以以?xún)?yōu)先保保證重要要的緊急急的工作作。不緊急也不不重要的的工作采采取回避避的方式式解決不要以為回回避就是是不負(fù)責(zé)責(zé)任，其其實(shí)并非非如此，在在實(shí)際工工作中，許許多時(shí)候候采取回回避的策策略會(huì)得得到意想想不到的的結(jié)果。什么情況下下應(yīng)采取取回避的的策略呢呢？（1）情景景一：發(fā)發(fā)生沖突突的事情情

58、微不足足道，或或者是還還有更緊緊迫、更更重要的的問(wèn)題需需要解決決；例：行政部部下達(dá)通通知，銷(xiāo)銷(xiāo)售部經(jīng)經(jīng)理問(wèn)：“這個(gè)個(gè)通知?jiǎng)e別的部門(mén)門(mén)都是十十五日收收到，我我們?cè)趺疵词鞘帐盏降?？”?）情景景二：當(dāng)當(dāng)你認(rèn)識(shí)識(shí)到不可可能滿(mǎn)足足你的要要求和愿愿望時(shí)；例：我今年年關(guān)心的的是漲工工資，而而今天是是評(píng)先進(jìn)進(jìn)，我并并不感興興趣，所所以我不不關(guān)心自自己能否否評(píng)上，也也就沒(méi)有有勁頭去去跟他們們爭(zhēng)論。（3）情景景三：當(dāng)當(dāng)收集信信息比立立刻決策策更重要要時(shí)；例：我們感感覺(jué)銷(xiāo)售售部在東東北區(qū)的的市場(chǎng)推推廣計(jì)劃劃中存在在問(wèn)題，沒(méi)沒(méi)有按計(jì)計(jì)劃來(lái)做做。這時(shí)時(shí)如果直直接指責(zé)責(zé)他們，會(huì)會(huì)引起沖沖突，所所以我們們要事先先搞

59、清楚楚是怎么么回事。（4）情景景四：當(dāng)當(dāng)一個(gè)問(wèn)問(wèn)題是另另一個(gè)更更大問(wèn)題題的導(dǎo)火火索時(shí)；例：銷(xiāo)售部部的銷(xiāo)售售獎(jiǎng)勵(lì)政政策大家家都很不不滿(mǎn)意，以以前討論論過(guò)多次次要改，這這時(shí)，如如果銷(xiāo)售售部經(jīng)理理提出對(duì)對(duì)手下的的某一個(gè)個(gè)特別優(yōu)優(yōu)秀的或或特差的的業(yè)務(wù)員員，采取取特別的的獎(jiǎng)勵(lì)或或懲戒辦辦法，就就會(huì)引起起更大的的沖突。所所以肖經(jīng)經(jīng)理不急急于處理理某個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)員。（5）情景景五：當(dāng)當(dāng)你認(rèn)為為部門(mén)之之間職能能劃分不不清楚，但但現(xiàn)在又又不影響響工作時(shí)時(shí)；例：在一個(gè)個(gè)新成立立的公司司，財(cái)務(wù)務(wù)部就年年度審計(jì)計(jì)問(wèn)題給給各部門(mén)門(mén)下達(dá)了了詳細(xì)規(guī)規(guī)范的要要求，但但目前各各部門(mén)還還沒(méi)有搞搞，雙方方不必現(xiàn)現(xiàn)在就糾糾纏此事事。這時(shí)

60、假如利利用競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的方式式解決部部門(mén)之間間的沖突突，就不不太合適適。因?yàn)闉楣緞倓倓偝闪⒘ⅲ鲎龅氖虑榍楹芏?，這這時(shí)部門(mén)門(mén)職能劃劃分與公公司的其其他事情情比起來(lái)來(lái)是小事事，沒(méi)有有必要在在這點(diǎn)小小事上花花費(fèi)太多多的時(shí)間間和精力力。（6）情景景六：當(dāng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)不不是解決決問(wèn)題的的最佳時(shí)時(shí)機(jī)。例：人事部部經(jīng)理沒(méi)沒(méi)有按計(jì)計(jì)劃為軟軟件開(kāi)發(fā)發(fā)部招聘聘到程序序員。軟軟件開(kāi)發(fā)發(fā)部經(jīng)理理正想去去找他問(wèn)問(wèn)。走到到路上，他他聽(tīng)說(shuō)人人事部經(jīng)經(jīng)理正在在為某某某事情生生氣呢！于是決決定不去去了。如果軟件開(kāi)開(kāi)發(fā)部經(jīng)經(jīng)理采取取競(jìng)爭(zhēng)的的方式與與人事部部經(jīng)理正正面接觸觸，去談?wù)劄檐浖_(kāi)發(fā)部部招聘的的事，本本來(lái)人事事經(jīng)理心心里正有有