戴爾公司分銷(xiāo)渠道沖突管理

1、戴爾公司分銷(xiāo)渠道沖突管理戴爾公司分銷(xiāo)渠道沖突管理戴爾公司分銷(xiāo)渠道沖突管理xxx公司戴爾公司分銷(xiāo)渠道沖突管理文件編號(hào)： 文件日期： 修訂次數(shù)：第 1.0 次更改 批 準(zhǔn)審 核制 定方案設(shè)計(jì)，管理制度戴爾公司分銷(xiāo)渠道沖突管理摘要現(xiàn)如今，全球信息技術(shù)迅猛發(fā)展，PC產(chǎn)業(yè)面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。從質(zhì)量?jī)r(jià)格到品牌服務(wù)，商家各方各面無(wú)不在競(jìng)爭(zhēng)。而在這之中，分銷(xiāo)渠道已經(jīng)成為PC廠商最重要的戰(zhàn)略資源之一。但是由于渠道沖突的大量存在，嚴(yán)重的影響了企業(yè)的發(fā)展。因此，如何加強(qiáng)渠道沖突的管理顯得日益重要。近年來(lái)，戴爾所采取的模式一直是人們關(guān)注的焦點(diǎn)，戴爾計(jì)算機(jī)公司自成立起，短時(shí)間內(nèi)達(dá)到巨大盈利，提起戴爾的成功，人們很自然的會(huì)

2、歸功于戴爾公司獨(dú)有的直銷(xiāo)模式。然而自戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾戴爾于2007初重新出山后，戴爾對(duì)原有的單純直銷(xiāo)模式進(jìn)行戰(zhàn)略性改革，引入渠道分銷(xiāo)模式，實(shí)施直銷(xiāo)和渠道并行的模式。隨著戴爾公司新的渠道政策的實(shí)施，在銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)的同時(shí)，渠道沖突方面的問(wèn)題也日益嚴(yán)重，如何預(yù)防和管理戰(zhàn)略性變革后產(chǎn)生的渠道沖突是戴爾公司健康發(fā)展的重要保障。本文先介紹分銷(xiāo)渠道、渠道沖突，并對(duì)戴爾公司進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹。然后就戴爾渠道沖突的現(xiàn)狀及原因進(jìn)行分析，最后討論如何有效控制和管理戴爾公司的渠道沖突。關(guān)鍵詞：渠道沖突，戴爾公司，分銷(xiāo)渠道一、分銷(xiāo)渠道分銷(xiāo)渠道是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者(用戶)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過(guò)的通路。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的

3、產(chǎn)品或服務(wù)必須通過(guò)交換過(guò)程，完成通常不止一次的購(gòu)銷(xiāo)活動(dòng)，才能進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)價(jià)值。我們將溝通生產(chǎn)與消費(fèi)的這一系列購(gòu)銷(xiāo)活動(dòng)及其參與組織組成的鏈條，稱為分銷(xiāo)渠道。二、渠道沖突渠道沖突是指某渠道成員從事的活動(dòng)阻礙或者不利于本組織實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，進(jìn)而發(fā)生的種種矛盾和糾紛。分銷(xiāo)渠道的設(shè)計(jì)是渠道成員在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影響下完成的，因此，渠道沖突是 HYPERLINK t _blank 不可避免的。渠道沖突又分為水平渠道沖突和垂直渠道沖突。三、戴爾公司概況總部設(shè)在美國(guó)德克薩斯州奧絲登的戴爾公司是世界上著名的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品及服務(wù)的提供商，其業(yè)務(wù)包括幫助客戶建立自己的信息技術(shù)

4、及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。戴爾公司之所以成為國(guó)際PC市場(chǎng)上領(lǐng)導(dǎo)者的根本原因是：通過(guò)直接向客戶提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的PC產(chǎn)品和服務(wù)，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗(yàn)。四、戴爾在全球市場(chǎng)下的背景2006年，戴爾賴以成功發(fā)家并得以進(jìn)入全球各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)的直銷(xiāo)模式備受IT界和華爾街股票界的質(zhì)疑。戴爾直銷(xiāo)模式在新興國(guó)家甚至一些歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家一直發(fā)展不順利。比如在意大利、中國(guó)、印度等國(guó)家，戴爾的市場(chǎng)份額一直不理想。據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，截至2005年底，聯(lián)想在亞太區(qū)PC市場(chǎng)的市場(chǎng)份額為%，惠普為10%，而戴爾為%。顯然戴爾的表現(xiàn)相比聯(lián)想和惠普差得太遠(yuǎn)。即使在美國(guó)本土，越來(lái)越多的人也更傾向于到商店購(gòu)買(mǎi)計(jì)算機(jī)，這使得惠普等競(jìng)爭(zhēng)

5、對(duì)手產(chǎn)生了更多的銷(xiāo)售。這一切表明戴爾直銷(xiāo)模式的發(fā)展邊際走到了盡頭，其直銷(xiāo)模式的邊際效益已經(jīng)開(kāi)始呈現(xiàn)負(fù)面效果，戴爾不斷走向成功經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)衰敗。而且公司的關(guān)注焦點(diǎn)大多集中于短期業(yè)績(jī)提升與緊急問(wèn)題處理，沒(méi)能及時(shí)明確適于自身的發(fā)展戰(zhàn)略。1.戴爾在中國(guó)直銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)型戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾戴爾2007初重新出山后，戴爾開(kāi)始進(jìn)行一系列大刀闊斧的改革，其中重要的一點(diǎn)就是對(duì)戴爾原有的單純直銷(xiāo)模式進(jìn)行戰(zhàn)略性改革，引入渠道分銷(xiāo)模式，實(shí)施直銷(xiāo)和分銷(xiāo)并行的模式。戴爾在中國(guó)推出基于直接模式的商用產(chǎn)品合作伙伴計(jì)劃(Partner Direct)，通過(guò)該計(jì)劃，戴爾將在中國(guó)實(shí)行直銷(xiāo)和分銷(xiāo)并存的雙渠道模式。戴爾希望通過(guò)變革后的新模

6、式迸一步擴(kuò)大國(guó)內(nèi)區(qū)域市場(chǎng)的覆蓋能力，尤其是大中城市以外的區(qū)域，更好地服務(wù)分布廣泛的中小企業(yè)客戶，并提升大企業(yè)和行業(yè)解決方案的能力。2.分銷(xiāo)模式目前，戴爾在中國(guó)的分銷(xiāo)模式分為三類(lèi)，一類(lèi)是專(zhuān)門(mén)針對(duì)戴爾的消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品，采用的是專(zhuān)業(yè)連鎖賣(mài)場(chǎng)和電腦城專(zhuān)賣(mài)店模式。另外兩類(lèi)是針對(duì)戴爾的商用類(lèi)產(chǎn)品，采用的是區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)和行業(yè)授權(quán)合作伙伴兩種模式。商用產(chǎn)品區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商作為戴爾渠道新政的一類(lèi)主要模式，本質(zhì)上就是一種區(qū)域“直銷(xiāo)”的模式，只不過(guò)這種“直銷(xiāo)”是以經(jīng)銷(xiāo)商為主角，其特點(diǎn)在于完全拋棄中間的分銷(xiāo)代理層次，渠道扁平一步到位。這兩種渠道模型的設(shè)計(jì)，基本算是全面覆蓋了戴爾的商用市場(chǎng)，再加上戴爾消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)

7、連鎖賣(mài)場(chǎng)和電腦城專(zhuān)賣(mài)店的渠道模式，三種渠道類(lèi)型可謂是有的放矢，針對(duì)性很強(qiáng)，而且渠道管理層次也相當(dāng)扁平。五、戴爾公司分銷(xiāo)渠道沖突分析1.分銷(xiāo)渠道沖突隨著戴爾公司新的渠道政策的實(shí)施，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)，銷(xiāo)售隊(duì)伍(包括經(jīng)銷(xiāo)商和銷(xiāo)售代表)也越來(lái)越龐大。同時(shí)，渠道沖突方面的問(wèn)題也日益嚴(yán)重，歸納起來(lái)，主要有如下幾個(gè)方面：【1】戴爾直銷(xiāo)與渠道的沖突戴爾直銷(xiāo)與渠道的沖突屬于渠道沖突里面的多渠道沖突，目前在戴爾中國(guó)是發(fā)生最為頻繁也是最為激烈的沖突。有資格簽下行業(yè)授權(quán)合作伙伴的商家，必然是那些擁有特定行業(yè)客戶資源的商家，而所謂特定的行業(yè)，并非是指中小企業(yè)，而是一些大型壟斷行業(yè)，這些行業(yè)正是戴爾直銷(xiāo)所極力攻占的目標(biāo)市

8、場(chǎng)。因此，在新的渠道政策下，屢屢發(fā)生戴爾的銷(xiāo)售代表和行業(yè)授權(quán)商家為了爭(zhēng)搶同一個(gè)訂單，而互拼價(jià)格搶單，甚至發(fā)生了惹惱了行業(yè)客戶，導(dǎo)致最后丟了本來(lái)屬于戴爾的訂單，客戶轉(zhuǎn)投HP或者聯(lián)想的現(xiàn)象發(fā)生。為了扭轉(zhuǎn)這種混亂局面，戴爾中國(guó)區(qū)時(shí)任總裁閡毅達(dá)、渠道總經(jīng)理麥沛然等高層管理人員在北京召集了核心渠道伙伴的總經(jīng)理會(huì)議，并在此后又進(jìn)一步細(xì)化商議的結(jié)果，逐步理順了渠道和直銷(xiāo)的劃分，并且建立了新的利益分配機(jī)制?！?】戴爾行業(yè)授權(quán)合作伙伴和區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商的沖突目前在戴爾的渠道體系中，有不少的行業(yè)授權(quán)商家利用戴爾公司給予的行業(yè)特殊政策，從戴爾公司拿到低成本的產(chǎn)品后，然后轉(zhuǎn)手賣(mài)到區(qū)域市場(chǎng)上獲利，從而造成渠道價(jià)格混亂

9、而產(chǎn)生的渠道間惡性競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，致使區(qū)域市場(chǎng)上水平?jīng)_突不斷發(fā)生?！?】戴爾區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商之間發(fā)生的沖突眾所周知，中國(guó)市場(chǎng)上一直存在著一個(gè)戴爾的灰色渠道群體，業(yè)內(nèi)稱之為 “灰渠”，這些數(shù)量龐大的“灰渠”對(duì)于戴爾來(lái)說(shuō)，既是渠道遺產(chǎn)，也可能成為將來(lái)渠道混亂的根源所在。對(duì)于渠道的管理，盡管戴爾在渠道設(shè)計(jì)上使“灰渠”沒(méi)有立足之地，但市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)將決定戴爾的區(qū)域授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商中仍極可能出現(xiàn)部分分銷(xiāo)業(yè)務(wù)。并不是每一個(gè)跟戴爾簽約的區(qū)域授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商都有足夠的市場(chǎng)覆蓋能力，一些實(shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷(xiāo)商必然會(huì)在戴爾所規(guī)定的業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)拓展自己的客戶資源，包括下游渠道資源，它在一定程度上會(huì)造成區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商之間發(fā)生渠道沖突。【4】專(zhuān)

10、業(yè)連鎖賣(mài)場(chǎng)和區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商之間發(fā)生的沖突大型連鎖零售商作為市場(chǎng)的“守門(mén)人，由于掌握著強(qiáng)大的終端客戶資源，因而對(duì)于PC廠家而言，他們討價(jià)還價(jià)的能力非常強(qiáng)大。而戴爾公司考慮到這些連鎖賣(mài)場(chǎng)強(qiáng)大的銷(xiāo)售能力和遍布全國(guó)各地的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，往往會(huì)給他們較大的價(jià)格支持和促銷(xiāo)支持，從而在一定程度上造成區(qū)域市場(chǎng)價(jià)格混亂現(xiàn)象的發(fā)生，導(dǎo)致專(zhuān)業(yè)連鎖賣(mài)場(chǎng)和戴爾區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商之間發(fā)生渠道沖突。2.直銷(xiāo)與渠道產(chǎn)生沖突的原因分析【1】資源的稀缺性決定了直銷(xiāo)和渠道沖突的產(chǎn)生【2】戴爾和渠道成員的目標(biāo)不一致導(dǎo)致直銷(xiāo)和渠道沖突的產(chǎn)生【3】渠道成員的任務(wù)和權(quán)利不明確導(dǎo)致直銷(xiāo)和渠道沖突的產(chǎn)生【4】定位、角色的不協(xié)調(diào)導(dǎo)致直銷(xiāo)和渠道沖突

11、的產(chǎn)生3分銷(xiāo)渠道之間產(chǎn)生沖突的原因分析戴爾分銷(xiāo)渠道之間發(fā)生的沖突主要分為：行業(yè)授權(quán)合作伙伴和區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)之間的沖突、區(qū)域授權(quán)直接經(jīng)銷(xiāo)商之間的沖突、專(zhuān)業(yè)連鎖賣(mài)場(chǎng)和區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商之闖的沖突。發(fā)生沖突的原因主要有以下幾點(diǎn)：【1】銷(xiāo)售價(jià)格體系不穩(wěn)定導(dǎo)致分銷(xiāo)渠道之間的沖突價(jià)格是產(chǎn)品銷(xiāo)售的重要基礎(chǔ)，價(jià)格定價(jià)不論是過(guò)高或者過(guò)低都不利于產(chǎn)品的銷(xiāo)售。PC市場(chǎng)上價(jià)格體系的控制和管理，甚至最終用戶的價(jià)格控制對(duì)生產(chǎn)商來(lái)講都是非常重要的，銷(xiāo)售價(jià)格體系控制不好容易引起市場(chǎng)上的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商之間沖突的發(fā)生，而銷(xiāo)售價(jià)格體系不穩(wěn)定的原因主要有競(jìng)爭(zhēng)因素、目標(biāo)不一致?！?】爭(zhēng)奪銷(xiāo)售區(qū)域和顧客導(dǎo)致分銷(xiāo)渠道之間的沖突戴爾

12、公司在渠道模式變革初期，在劃分銷(xiāo)售區(qū)域時(shí)沒(méi)有充分考慮到渠道成員之間銷(xiāo)售能力的高低和各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不均衡的現(xiàn)狀，在劃分銷(xiāo)售區(qū)域的時(shí)候是以省為單位，沒(méi)有真正意義上的細(xì)分到地級(jí)市，從一開(kāi)始就給渠道沖突埋下了禍根。【3】對(duì)渠道成員的選擇和激勵(lì)不當(dāng)導(dǎo)致分銷(xiāo)渠道之間的沖突戴爾公司在渠道變革初期，由于要快速構(gòu)建分銷(xiāo)渠道，在重壓下沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致地規(guī)劃分銷(xiāo)渠道，從而造成在分銷(xiāo)渠道成員的選擇上比較隨意，只要渠道愿意拿錢(qián)來(lái)買(mǎi)戴爾公司的貨，就可以成為在當(dāng)?shù)氐姆咒N(xiāo)渠道成員。當(dāng)渠道成員的銷(xiāo)量等指標(biāo)達(dá)到公司規(guī)定的要求后，戴爾公司會(huì)對(duì)渠道給于一些獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)渠道成員繼續(xù)努力。由于公司制定的激勵(lì)具體目標(biāo)不明確，只是為了激勵(lì)而

13、激勵(lì)，導(dǎo)致激勵(lì)措施沒(méi)有達(dá)到激勵(lì)目的，反而導(dǎo)致了嚴(yán)重的后果。【4】渠道權(quán)利的爭(zhēng)奪導(dǎo)致分銷(xiāo)渠道之間的沖突渠道權(quán)力是一個(gè)渠道成員影響另外一個(gè)其他成員去做它原本不會(huì)去做的事情的一種能力，簡(jiǎn)單的說(shuō)渠道權(quán)力就是一種潛在的影響力。渠道成員是由獨(dú)立的不同層級(jí)組成的，大多數(shù)的渠道成員出于對(duì)利益的追求，非常渴望成為渠道的主導(dǎo)者。因此，在分銷(xiāo)渠道的發(fā)展過(guò)程中，渠道成員對(duì)于渠道控制權(quán)的爭(zhēng)奪從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)?！?】專(zhuān)業(yè)連鎖賣(mài)場(chǎng)對(duì)于渠道權(quán)力的爭(zhēng)奪渠道直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商由于只是偏安于本地市場(chǎng)，論其影響力和銷(xiāo)量都不如專(zhuān)業(yè)連鎖賣(mài)場(chǎng)，因此從戴爾公司拿到的資源自然無(wú)法與連鎖賣(mài)場(chǎng)抗衡，但是為了生存，區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商不得不直面競(jìng)爭(zhēng)，甚至

14、會(huì)拿起價(jià)格武器，低價(jià)銷(xiāo)售戴爾公司產(chǎn)品，最終引起市場(chǎng)價(jià)格混亂，導(dǎo)致沖突?！?】大戶區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)渠道權(quán)力的爭(zhēng)奪所謂的大戶授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商指的是銷(xiāo)量較大地少數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商，簡(jiǎn)稱大戶。他們一般在戴爾公司開(kāi)拓市場(chǎng)的初期立過(guò)汗馬功勞，在渠道變革初期，戴爾公司利用大戶所掌握的的資金、物流和客戶資源力量來(lái)分銷(xiāo)產(chǎn)品。六、戴爾公司分銷(xiāo)渠道沖突管理的策略企業(yè)的分銷(xiāo)渠道沖突是不可避免的，但是如果渠道運(yùn)行中存在的沖突和矛盾長(zhǎng)期得不到解決，則必然會(huì)影響到整個(gè)分銷(xiāo)渠道的有效運(yùn)行，嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的癱瘓，使企業(yè)銷(xiāo)售陷入危機(jī)之中。對(duì)于戴爾公司直銷(xiāo)模式變革后產(chǎn)生的渠道沖突問(wèn)題，戴爾公司的管理者正視渠道沖突的存在并積極

15、的從事渠道沖突的管理工作，以預(yù)防和減少渠道沖突為目標(biāo)，制定了一整套措施管理渠道沖突。1.強(qiáng)化分銷(xiāo)渠道建設(shè)【1】?jī)?yōu)化經(jīng)銷(xiāo)商的篩選良好的營(yíng)銷(xiāo)素質(zhì)和正確的市場(chǎng)觀念，是減少渠道沖突的“預(yù)防針，為渠道成員與戴爾公司之間確立共同目標(biāo)和明確彼此的渠道角色打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。戴爾公司可以通過(guò)篩選出合適的渠道成員，并加以培訓(xùn)，灌輸戴爾公司的價(jià)值理念，這對(duì)于以后進(jìn)行的有效管理和控制渠道沖突有很大幫助?！?】嚴(yán)格劃分銷(xiāo)售區(qū)域戴爾公司嚴(yán)格規(guī)劃渠道成員的銷(xiāo)售區(qū)域，渠道成員必須在戴爾公司指定的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品的銷(xiāo)售，一般不允許跨地區(qū)進(jìn)行銷(xiāo)售。在分銷(xiāo)渠道規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)，戴爾公司充分考慮區(qū)域市場(chǎng)的容量和渠道成員能力相符等因素。如果區(qū)域經(jīng)

16、銷(xiāo)商覆蓋能力弱，終端網(wǎng)點(diǎn)覆蓋稀薄，則不利于戴爾公司充分占領(lǐng)市場(chǎng)；如果區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商覆蓋能力強(qiáng)，終端布點(diǎn)太密集，則可能加大銷(xiāo)售成本，使經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售效率大大降低，造成“僧多粥少”的局面，這樣就很容易引起渠道沖突，導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。戴爾公司充分了解區(qū)域市場(chǎng)容量，并且根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展和變化情況，結(jié)合渠道成員具體的發(fā)展?fàn)顩r，嚴(yán)格分配和控制各級(jí)渠道成員的銷(xiāo)售半徑，保護(hù)各級(jí)渠道成員在規(guī)劃的區(qū)域范圍內(nèi)獲得最大的利益?！?】建立合理的銷(xiāo)售價(jià)格體系(1)充分考慮整個(gè)級(jí)差價(jià)格體系戴爾公司在制定價(jià)格政策時(shí)充分考慮了整個(gè)級(jí)差價(jià)格體系，根據(jù)區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商、行業(yè)授權(quán)合作伙伴的出貨對(duì)象嚴(yán)格規(guī)定價(jià)格，以防止他們跨越其中的某些環(huán)節(jié)，進(jìn)

17、行竄貨。合理而相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)格體系才能保證網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)環(huán)節(jié)都可以得到相應(yīng)利潤(rùn)，使整個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。(2)把握價(jià)格變化的主動(dòng)權(quán)在價(jià)格體系中，戴爾公司非常注意把握價(jià)格變化的主動(dòng)權(quán)。價(jià)格權(quán)應(yīng)始終如一的掌握在公司手中，不可轉(zhuǎn)移給區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商，否則價(jià)格很容易失控，引起價(jià)格體系的混亂，進(jìn)而導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商利用差價(jià)進(jìn)行低價(jià)竄貨。 (3)控制價(jià)格差異幅度戴爾公司在針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)制定不同價(jià)格時(shí)非常注意掌握的一個(gè)原則，就是價(jià)格差異的幅度要控制在不能讓區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商利用價(jià)格差進(jìn)行竄貨的范圍內(nèi)，確保不讓地區(qū)價(jià)格的差異造成價(jià)格體系的混亂。2.完善各種銷(xiāo)售政策【1】制定合理的激勵(lì)機(jī)制 戴爾公司目前非常重視激勵(lì)

18、機(jī)制的運(yùn)用，讓區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商最大程度的享受公司的銷(xiāo)售返利，這樣才能杜絕竄貨的動(dòng)因。戴爾公司的返利標(biāo)準(zhǔn)不以銷(xiāo)量作為唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)，而是注意加強(qiáng)了對(duì)于產(chǎn)品知名度，品牌美譽(yù)度、顧客忠誠(chéng)度等軟性指標(biāo)的考核。另外在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之外，戴爾公司還設(shè)立一些類(lèi)似于渠道維護(hù)獎(jiǎng)、價(jià)格信譽(yù)獎(jiǎng)等獎(jiǎng)勵(lì)政策，用于激勵(lì)渠道成員的積極性和歸屬感?！?】嚴(yán)格管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用 戴爾公司的管理部門(mén)制定了合理的市場(chǎng)推廣費(fèi)及營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的劃撥方法。改變了過(guò)去只是簡(jiǎn)單的以銷(xiāo)量為劃撥標(biāo)準(zhǔn)，而是綜合考慮了各種軟硬指標(biāo)要素。另外，公司管理層非常重視營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的審批權(quán)限管理，細(xì)化每一筆營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，從而達(dá)到控制營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用使用的目的。【3】設(shè)立經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)秩

19、序獎(jiǎng)金戴爾公司采用區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)秩序獎(jiǎng)金的作用是把分散的經(jīng)銷(xiāo)商組織起來(lái)，將他們的經(jīng)濟(jì)利益捆綁在一起，在思想上迫使區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商們要有集體的觀念。如果渠道成員中的一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商竄貨，整個(gè)團(tuán)體都要受罰，這樣一來(lái)經(jīng)銷(xiāo)商們彼此之間就會(huì)互相監(jiān)督，從而達(dá)到減少渠道沖突的目的?！?】幫助經(jīng)銷(xiāo)商處理積壓產(chǎn)品在對(duì)于區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商積壓的產(chǎn)品上，戴爾公司積極支持幫助他們，對(duì)于符合戴爾公司渠道政策規(guī)定的積壓品，戴爾公司會(huì)給予退貨或作一些促銷(xiāo)安捧等，避免產(chǎn)品積壓在區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商那里而產(chǎn)生不良的后果。因?yàn)槿绻?jīng)銷(xiāo)商為了減少損失，很可能會(huì)將積壓的、過(guò)期的產(chǎn)品拿到其他銷(xiāo)售區(qū)域銷(xiāo)售，從而造成跨區(qū)竄貨，引發(fā)渠

20、道沖突3.強(qiáng)化制度和機(jī)制約束的作用【1】完善經(jīng)銷(xiāo)協(xié)議簽約制度戴爾公司為了預(yù)防銷(xiāo)售渠道沖突的發(fā)生，在銷(xiāo)售合同中具體的規(guī)范了渠道沖突管理?xiàng)l款來(lái)抑制渠道沖突的發(fā)生。竄貨是PC行業(yè)中最常的渠道沖突現(xiàn)象，現(xiàn)在的協(xié)議約束就成了戴爾公司規(guī)避竄貨而采取的措施之一。戴爾公司在銷(xiāo)售合同中對(duì)竄貨做了明確的規(guī)定；無(wú)論主動(dòng)與否，只要A區(qū)域的產(chǎn)品流入到了B區(qū)域，就屬于竄貨。另外，對(duì)于沒(méi)有從制定的經(jīng)銷(xiāo)商處進(jìn)貨的零售終端，必須向他們表明利害，讓他們知道，如果從非正規(guī)渠道進(jìn)的貨，不能得到戴爾公司售后服務(wù)?！?】設(shè)立廠商合作委員會(huì)戴爾公司除了非常重視經(jīng)銷(xiāo)協(xié)議簽約制度的建立，而且也非常重視渠道聯(lián)盟的形成和建立商會(huì)制度。戴爾公司設(shè)立

21、的廠商合作委員會(huì)是由戴爾公司、區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商、行業(yè)授權(quán)合作伙伴等渠道成員組成的，其具體形式有區(qū)域商會(huì)、公司商會(huì)等。渠道成員之間的相互交流，容易對(duì)PC企業(yè)的市場(chǎng)策略達(dá)成共識(shí)，形成穩(wěn)定團(tuán)結(jié)的氛圍，從而達(dá)到避免竄貨和低價(jià)分銷(xiāo)等渠道沖突現(xiàn)象【3】設(shè)置渠道沖突監(jiān)控人員戴爾公司在大區(qū)設(shè)置了渠道監(jiān)控專(zhuān)員崗位。大區(qū)渠道監(jiān)控專(zhuān)員日常管理采用矩陣式管理的模式，業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系隸屬于總部渠道管理部，只受大區(qū)行政上的管理。而且在人員任命、考核都由總部渠道管理部負(fù)責(zé)?！?】戴爾公司建立渠道成員違規(guī)處理通報(bào)制度省級(jí)直接授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商違規(guī)處理要通報(bào)全國(guó)所有省級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，其他級(jí)別渠道成員的違規(guī)處理通報(bào)全省，而且戴爾公司各銷(xiāo)售大區(qū)會(huì)積極配合，確保有效內(nèi)容及時(shí)傳達(dá)，通報(bào)制度對(duì)其它渠道成員有良好的警示作用。【5】懲戒措施當(dāng)發(fā)生渠道沖突時(shí)，戴爾公司非常重視處理態(tài)度和公平性原則。戴爾公司在合同中加入違規(guī)處罰細(xì)則，經(jīng)過(guò)全體渠道成員確認(rèn)后，要求渠道成員共同遵守，一旦有違規(guī)者，嚴(yán)格按照合同規(guī)定處理，決不姑息。戴爾公司只有嚴(yán)格、公平的按照合同協(xié)議執(zhí)行懲戒措施，才能夠給予那些“遵紀(jì)守法”的渠道成員一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，同時(shí)也有利于戴爾品牌在市場(chǎng)的健康發(fā)展。【6】清理違規(guī)渠道成員對(duì)于那些不遵守戴爾公司制定的渠道規(guī)則，屢犯不