服裝物流供應(yīng)鏈經(jīng)典案例分析

1、美特斯邦威不走尋常路！簡介美特斯邦邦威企業(yè)業(yè)創(chuàng)始于于1995年。公司旗下下?lián)碛蠱ETERS/BONWE和“ME&CITY”兩大時尚尚休閑產(chǎn)產(chǎn)品。美特斯邦邦威的目目標群體體、1825歲的青年年。如今的美美邦是中中國休閑閑服零售售的第一一品牌，擁有2211家門店。美邦的核核心競爭爭力品牌供應(yīng)鏈管管理營銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)公司經(jīng)營營模式簡簡要流程程圖商品企劃劃產(chǎn)品設(shè)計計面料與輔輔助生產(chǎn)產(chǎn)面料與輔輔助采購購運輸成衣生產(chǎn)產(chǎn)面料與輔輔助采購購及成衣衣成產(chǎn)或運輸與配配送直營店加盟店或經(jīng)營方法法：三實實三虛三虛：虛擬的生生產(chǎn)第三方物物流特特許許經(jīng)營三實：品牌經(jīng)營營產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)計供供應(yīng)應(yīng)鏈管理理虛擬生產(chǎn)產(chǎn)外包生產(chǎn)產(chǎn)的虛擬擬的

2、經(jīng)營營方式美邦突破破了傳統(tǒng)統(tǒng)模式，充分整整合和利利用社會會資源和和國內(nèi)閑閑置的生生產(chǎn)能力力，將服服飾產(chǎn)品品的面料料、輔料料及成衣衣的生產(chǎn)產(chǎn)全部外外包。生產(chǎn)外包包模式，至少在在理論上上具備獲獲取超額額利潤的的可能。美邦服服飾在國國內(nèi)開啟啟的生產(chǎn)產(chǎn)外包模模式，與與NIKE模式式不謀而而合，幾幾乎成為為日后所所有品牌牌服裝企企業(yè)消防防的對象象。另一一方面，從微笑笑曲線角角度看，設(shè)計和和銷售處處于曲線線的兩端端，經(jīng)濟濟附加值值相對較較高，二二生產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)處于于曲線的的中間，經(jīng)濟附附加值最最低，把把經(jīng)濟附附加值最最低的環(huán)環(huán)節(jié)外包包二自己己掌控附附加值高高的設(shè)計計和銷售售環(huán)節(jié)，同等資資本投入入可以獲獲得更大

3、大的產(chǎn)出出。第三方物物流1、供應(yīng)商商負責生生產(chǎn)環(huán)節(jié)節(jié)的面輔輔料的成成衣從工工廠的交交貨地點點2、加盟店店負責銷銷售環(huán)節(jié)節(jié)成衣交交貨3、如果美美邦負責責物流，則委托托第三方方物流供應(yīng)鏈管管理：優(yōu)優(yōu)秀的的的供應(yīng)鏈鏈理能力力是控制制產(chǎn)業(yè)鏈鏈最核心心的節(jié)。美邦的供供應(yīng)鏈管管理從兩兩方面著著手一是是升級管管理信息息系統(tǒng)，二是直直營旗艦艦店第一次信信息系統(tǒng)統(tǒng)管理的的升級第一次建建立倉庫庫管理系系統(tǒng)、專專賣店零零售和分分銷管理理系統(tǒng)等等降低了了經(jīng)營成成本，提提高了效效率，加加強了對對上下游游的管理理，總部部進行了了虛擬的的經(jīng)營模模式第二次升升級建立立了產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈一體體化信息息系統(tǒng)這一系統(tǒng)統(tǒng)由加工工產(chǎn)的ERP、

4、內(nèi)部管管理信息息系統(tǒng)、專賣店店信息系系統(tǒng)組成成，高度度集成了了內(nèi)部生生產(chǎn)采購購，物流流配送、分銷零零售、財財務(wù)等，形成了了高效率率低成本本的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理平臺。升級之后后的比較較第三次升升級在跨供應(yīng)應(yīng)鏈、大大集成、實時業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)基礎(chǔ)上上，加強強企業(yè)商商業(yè)智能能數(shù)據(jù)庫庫分析系系統(tǒng)建設(shè)設(shè)等，更更深入了了生產(chǎn)及及供應(yīng)鏈鏈等領(lǐng)域域。適應(yīng)應(yīng)了多品品牌戰(zhàn)略略和更高高水平的的供應(yīng)鏈鏈管理的的整合。直營旗艦艦店新開六十十幾家店店鋪，旗旗艦店集集中在一一線城市市的核心心商圈，對提升升品牌形形象和銷銷售業(yè)績績有著戰(zhàn)戰(zhàn)略意義義。效果正是美邦邦升級的的管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)，二是是直營旗旗艦店雙雙管齊下下，使得得美邦在在

5、產(chǎn)業(yè)鏈鏈的核心心競爭能能力和掌掌控能力力得到進進一步加加強。傳統(tǒng)渠道道與電商商結(jié)合不可整合合的地方方市場預(yù)測測訂單處理理過程追蹤蹤庫存策略略等；可以整合合的地方方進出庫作作業(yè)物流中心心管理配送服務(wù)務(wù)客服等。一般服裝裝零售的的模式訂貨會即即一年年定24次采采購總量量，在一一季的季季初先鋪鋪50%60%的庫庫存，然然后定期期補貨，所以美美邦的問問題更多多的是預(yù)預(yù)測的控控制與執(zhí)執(zhí)行以及及對風險險庫存的的控制和和逆向供供應(yīng)鏈的的彈性。傳統(tǒng)電商商物流外外包的核核心好處處1，獨享享庫存，有利于于從傳統(tǒng)統(tǒng)部門搶搶貨。2，責任任分明，避免被被體系內(nèi)內(nèi)B2B物流體體系拖累累或歧歧視。3，獨立立核算，成本透透明，

6、大大幅削減減灰色成成本供應(yīng)鏈傳傳統(tǒng)優(yōu)勢勢能否復(fù)復(fù)制？在傳統(tǒng)服服裝行業(yè)業(yè)，美邦邦是第一一家把供供應(yīng)鏈管管理提到到戰(zhàn)略高高度的企企業(yè)。美美特斯邦邦威公司司成立于于1995，一一開始奉奉行“虛虛擬經(jīng)營營”的品品牌商模模式，只只做品牌牌和設(shè)計計這樣的的核心環(huán)環(huán)節(jié)，其其他非核核心環(huán)節(jié)節(jié)外包，這樣的的輕資產(chǎn)產(chǎn)模式要要求美邦邦迅速提提升對供供應(yīng)鏈的的管理能能力。美邦的電電子商務(wù)務(wù)是三條條渠道：邦購、拍拍和和淘寶，2011年1月份，邦邦購的銷銷售額超超過淘寶寶，內(nèi)部部人士透透露，3個月內(nèi)邦邦購網(wǎng)的的客戶發(fā)發(fā)展到60萬，并且且40%的顧客有有兩次以以上的購購買行為為。由于美邦邦整合、打通了了整個供供應(yīng)鏈上上的各

7、方方，包括括供應(yīng)商商、品牌牌商、加加盟商和和門店，實現(xiàn)了了一體化化的管理理。供應(yīng)應(yīng)鏈管理理效率的的提高，使得美美邦的貨貨品流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率得到到提高。傳統(tǒng)供應(yīng)應(yīng)鏈與電電子商務(wù)務(wù)供應(yīng)鏈鏈的不同同，美邦邦原來供供應(yīng)鏈的的原點是是在設(shè)計計中心、企劃中中心。真真正高效效的供應(yīng)應(yīng)鏈，應(yīng)應(yīng)該是以以門店為為原點，以消費費者為原原點，兩兩種邏輯輯是完全全不同的的。過去去的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理是以批批發(fā)商為為主的供供應(yīng)鏈管管理，不不是以零零售商為為主的供供應(yīng)鏈管管理，現(xiàn)現(xiàn)在的供供應(yīng)鏈管管理是圍圍繞互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)和零零售商結(jié)結(jié)合的供供應(yīng)鏈去去做的美邦供應(yīng)應(yīng)鏈之困困可能越越陷越深深美邦曾被被視為中中國最接接近Zara的公司,2011年

8、9月29日，美邦邦服飾發(fā)發(fā)布公告告稱，由由于電子子商務(wù)在在諸如物物流配送送、營銷銷資源和和信息系系統(tǒng)等方方面的資資源配置置所需投投資非常常巨大，前期財財務(wù)風險險不可控控，盈利利難以保保障，決決定停止止進行電電子商務(wù)務(wù)平臺“邦邦購網(wǎng)”的運營營，原先先的網(wǎng)購購平臺將將交由控控股公司司華服投投資打理理。近日媒報其其2011年底庫存存為29億元(09年為9億),過季庫存存占其凈凈資產(chǎn)的的近一半半(凈資產(chǎn)為為32億)困在物流流痛在供供應(yīng)鏈1.市場場需求預(yù)預(yù)測差異異。面向向互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)群體與與面向門門店的消消費群體體受眾面面不同，應(yīng)該應(yīng)應(yīng)用基于于服裝電電子商務(wù)務(wù)模式的的市場預(yù)預(yù)測。2.訂單單差異。電商的的訂單

9、主主要是以以面對單單個的消消費者為為主，而而傳統(tǒng)渠渠道的訂訂單，則則是以單單位店面面的需求求計劃為為主，這這要求訂訂單處理理能力倍倍增，而而且差錯錯率也將將隨之遞遞增。3.配送送能力嚴嚴重缺陷陷。美邦邦原有渠渠道配送送資源能能夠配送送到門店店和大區(qū)區(qū)。做電電商后，對原有有物流配配送網(wǎng)絡(luò)絡(luò)進行升升級，形形成了以以沈陽、上海、溫州、廣州、西安、成都、天津七七大配送送 中心心為樞紐紐,以各各銷售子子公司倉倉庫為節(jié)節(jié)點的完完善的物物流配送送體系。但美邦邦的致命命缺陷是是市內(nèi)配配送用的的是第三三方外包包物流，自己的的物流體體系不支支持宅配配。4.快速速響應(yīng)。在中國國電子商商務(wù)競爭爭環(huán)節(jié)中中，唯“快”不不

10、破，網(wǎng)網(wǎng)上下單單到客戶戶收貨，京東、當當這這樣的企企業(yè)能夠夠滿足“211”、次次日達等等快速響響應(yīng)模式式，由于于沒有市市區(qū)物流流配送，邦購網(wǎng)網(wǎng)一時滿滿足不了了消費者者的需求求。5.售后后問題。服裝必必須面臨臨試穿、退貨、換貨等等售后服服務(wù)體系系，這也也是凡客客誠品賦賦予旗下下如風達達特殊的的、外人人不可替替代的職職能，邦邦購網(wǎng)要要真正實實現(xiàn)配送送對于售售后的支支持，才才能有成成功的未未來，行行業(yè)內(nèi)的的人士都都知道，這需要要建立龐龐大的“自控”的配送送體系。6.業(yè)務(wù)務(wù)流程差差異。按按照美邦邦原有的的信息化化升級目目標，美美邦現(xiàn)在在的供應(yīng)應(yīng)鏈體系系同時滿滿足傳統(tǒng)統(tǒng)渠道和和邦購網(wǎng)網(wǎng)，而事事實上，電商

11、和和傳統(tǒng)渠渠道的巨巨大差異異導(dǎo)致必必須建立立兩套業(yè)業(yè)務(wù)流程程和體系系。7.傷不不起的成成本。一一切管理理的終點點都要回回歸到財財務(wù)層面面，2011年年美邦第第一季財財報顯示示，管理理費用較較去年同同期增加加81%，主要要是邦購購事業(yè)部部所帶來來的管理理人員增增加以及及本年度度薪資有有一定幅幅度上漲漲；而IT、物物流等方方面尚需需大筆投投資，另另一個燒燒錢的黑黑洞是推推廣費用用，有推推廣才有有流量和和購買量量，但有有內(nèi)部人人士透露露，2011年年第一季季度，原原則上邦邦購的推推廣費用用就開始始青黃不不接，原原邦購副副總裁閔閔捷5月月份宣布布辭職，從側(cè)面面證實了了這則消消息。供應(yīng)鏈之之爭作為一家家

12、全球性性的服裝裝企業(yè)，優(yōu)衣庫庫能通過過對其全全球供應(yīng)應(yīng)鏈的整整合，優(yōu)優(yōu)化資源源配置，達到利利潤最大大化的目目的。優(yōu)衣庫ZARAZARA的做法或或許更能能說明問問題。通通過先進進的IT系統(tǒng)，ZARA在全世界界的門店店每天晚晚上將各各種銷售售數(shù)據(jù)和和報表直直接傳給給西班牙牙總部。另外，門店店店長擁有有向總部部直接訂訂貨的權(quán)權(quán)力，以以保證貨貨品的及及時更新新。位于西班班牙總部部的ZARA設(shè)計團隊隊，根據(jù)據(jù)來自于于全世界界的門店店的數(shù)據(jù)據(jù)進行設(shè)設(shè)計。這這些第一一手的數(shù)數(shù)據(jù)，給給出了最最準確的的市場信信息：暢暢銷或滯滯銷產(chǎn)品品的款式式、花色色、尺碼碼。設(shè)計方案案敲定后后，下單單生產(chǎn)。從ZARA分布在各各

13、個國家家的代工工廠出來來的衣服服，將被被運送到到位于西西班牙的的ZARA總部現(xiàn)代代化的物物流中心心進行自自動化分分揀和裝裝車，最最終通過過貨車、輪船或或者飛機機運送到到各個門門店。這就是ZARA的急速供供應(yīng)鏈系系統(tǒng)。對對供應(yīng)鏈鏈環(huán)節(jié)的的強力掌掌控讓ZARA完成產(chǎn)品品從設(shè)計計、采購購、生產(chǎn)產(chǎn)到全球球各地專專賣店上上架銷售售的最短短時間只只有15天。美特斯邦邦威美特斯邦邦威也在在向供應(yīng)應(yīng)鏈上游游“拓展”。將自己的的IT系統(tǒng)一直直延伸到到供應(yīng)商商終端，把包括括入庫率率、產(chǎn)品品檢驗合合格率、產(chǎn)品銷銷售等情情況對一一些戰(zhàn)略略合作供供應(yīng)商進進行公開開，真正正以合作作伙伴的的關(guān)系推推動供應(yīng)應(yīng)商一起起發(fā)展。之前，美邦的的采購都都是在成成衣廠直直接下訂訂單，對對于面料料的采購購和管理理則一概概不管，而現(xiàn)在在，美邦邦把面料料供應(yīng)商商也納入入了自己己的管理理系統(tǒng)中中，僅此此舉，就就把美邦邦的供應(yīng)應(yīng)環(huán)節(jié)成成本節(jié)省省了40%多。美特斯邦邦威公司司副總裁裁王泉庚庚說：“面料是服服裝業(yè)競競爭的重重點，抓抓住面料料環(huán)節(jié)，也