業(yè)務(wù)流程重組(BPR)培訓(xùn)講義課件

1、XX管理咨詢公司 系列高級管理課程業(yè)務(wù)流程重組（BPR）BPR：Business Process Reengineering1XX管理咨詢公司 系列高級管理課程業(yè)務(wù)流程重組（BPR北美福特汽車公司采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理ERP系統(tǒng)應(yīng)用的啟示2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下計劃裁員20%，最后不超過400人BPR再從經(jīng)典案例談起2北美福特汽車公司BPR再從經(jīng)典案例談起2采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款BPR再從經(jīng)典案例談起3采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)

2、據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票BPR再從經(jīng)典案例談起啟示：IT支持業(yè)務(wù)集成4采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)業(yè)務(wù)流程重組后的ERP應(yīng)用效果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實際裁員75%。BPR再從經(jīng)典案例談起5業(yè)務(wù)流程重組后的ERP應(yīng)用效果BPR再從經(jīng)典案例談起5集中專家力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作是手工管理方式下對企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇“科層制”管理曾經(jīng)擁有的優(yōu)點(diǎn)6集中專家力量，取得分工效益“科層制”管理曾經(jīng)擁有的優(yōu)點(diǎn)6以產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?dǎo)向市場“

3、競爭”變得愈來愈殘酷環(huán)境、技術(shù)與市場“變化”不斷加速 在Internet技術(shù)推動下，人類社會正從“工業(yè)經(jīng)濟(jì)”時代進(jìn)入到“電子商務(wù)”時代時代發(fā)展對科層制管理提出挑戰(zhàn)7時代發(fā)展對科層制管理提出挑戰(zhàn)7面向新經(jīng)濟(jì)時代：客戶、競爭、變化供應(yīng)商研發(fā)采購制造車間銷售分銷客戶新經(jīng)濟(jì)時代的特點(diǎn)：客戶需求呈現(xiàn)個性化特征過剩經(jīng)濟(jì)中的庫存是企業(yè)經(jīng)營的最大風(fēng)險快速響應(yīng)才能留住客戶對傳統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)是什么?新經(jīng)濟(jì)時代的特點(diǎn)8面向新經(jīng)濟(jì)時代：客戶、競爭、變化供應(yīng)商研發(fā)采購制造車間銷售分 總體解決方案根據(jù)咨詢對企業(yè)管理的經(jīng)驗，結(jié)合對企業(yè)變革需求的理解，提出如下的總體思路：信息化建設(shè)ERP CRM / SCM EIP管理的變革流

4、程體系組織崗位體系績效體系戰(zhàn)略目標(biāo)變革的管理（緊迫感 / 領(lǐng)導(dǎo) / 參與 / 培訓(xùn) / 溝通 / 激勵）9 總體解決方案根據(jù)咨詢對企業(yè)管理的經(jīng)驗，結(jié)合對企業(yè)變革需求的 “業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”。BPR的定義什么是管理理念？10BPR的定義什么是管理理念？10 優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理 企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營； 給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程； 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；BPR：從流程層面切入11 優(yōu)

5、異的流程運(yùn)持續(xù)流程優(yōu)化贏得持久競爭優(yōu)勢 許多成功的大跨國公司的共同之處在于，他們堅信追求卓越流程和在現(xiàn)有的流程中做得最好是贏得持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。通過不斷發(fā)展完善優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。致力于卓越流程的企業(yè)比其它企業(yè)會更明確怎樣組織和管理其企業(yè)流程。他們的競爭哲學(xué)不僅基于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而且基于卓越的流程。在21世紀(jì)，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)。 麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院 萊思特瑟羅教授12持續(xù)流程優(yōu)化贏得持久競爭優(yōu)勢 許多成功的大跨國公司的BPR 的關(guān)鍵要素驅(qū)動力企業(yè)戰(zhàn)略流程遠(yuǎn)景顧客需求目標(biāo)績效產(chǎn)生戲劇性改善改造對象流程主要任務(wù)根本反省 系統(tǒng)設(shè)計 實施改進(jìn)I

6、T技術(shù)組織管理BPR概念的提出13BPR 的關(guān)鍵要素驅(qū)動力目標(biāo)改造對象主要任務(wù)IT技術(shù)組織管理戰(zhàn)略流程Strategic Processes運(yùn)作流程Operational Processes支持流程Enabling Processes宏觀流程劃分核心業(yè)務(wù)流程識別14戰(zhàn)略流程運(yùn)作流程支持流程宏觀流程劃分核心業(yè)務(wù)流程識別14BPR關(guān)注的是什么？1、為實現(xiàn)某個目的的一系列活動-流程2、流程的基本組成單元是活動3、業(yè)務(wù)活動可以分為： 增值性 非增值性相對于環(huán)境和條件相對于整個企業(yè)供應(yīng)鏈相對于管理要求15BPR關(guān)注的是什么？1、為實現(xiàn)某個目的的一系列活動-流程1清除非增值作業(yè)豐田公司估計,許多制造業(yè)工廠

7、中任何時刻都有85%的工人沒有做工作:5%的人看不出來是在工作25%的人正在等待著什么30%的人正在為增加庫存而工作25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作16清除非增值作業(yè)豐田公司估計,許多制造業(yè)工廠中任何時刻都有85面對挑戰(zhàn)的應(yīng)戰(zhàn)策略BPR與ERP的結(jié)合 一個轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代-知識經(jīng)濟(jì)時代ERP BPR兩種途徑IT黑洞 變革的反彈兩種阻力一個結(jié)合17面對挑戰(zhàn)的應(yīng)戰(zhàn)策略BPR與ERP的結(jié)合 一個轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代為什么ERP項目要實施BPR？ERP系統(tǒng)本身就必然導(dǎo)致流程變化主動地進(jìn)行流程優(yōu)化會顯著增強(qiáng)ERP的實施效果ERP帶來的變革必須通過相關(guān)管理措施去保障落實ERP的深層次應(yīng)用實質(zhì)上是管理理念

8、、管理模式、企業(yè)文化的變革18為什么ERP項目要實施BPR？ERP系統(tǒng)本身就必然導(dǎo)致流程變軟件包驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程重組19軟件包驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程重組19在軟件包實施環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程重組必須防止實施隊伍簡單地鋪一條牛路20在軟件包實施環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程重組必須20在實施前，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組并借鑒先進(jìn)實踐經(jīng)驗可以大大減少流程的復(fù)雜性21在實施前，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組并借鑒先進(jìn)實踐經(jīng)驗21首要工作：系統(tǒng)地反思強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個人應(yīng)思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項工作？/增值性做任何工作都有一個流程？當(dāng)前工作流程存不存在問題？/效率性我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？清除不

9、增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)22首要工作：系統(tǒng)地反思強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理22為什么流程存在問題？市場環(huán)境變化，流程不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范手工管理手段制約了流程的效率23為什么流程存在問題？市場環(huán)境變化，流程不能適應(yīng)23 管理理論的共性：從一個層面切入，以一套體系為結(jié)果（SCM，TQM等）。 BPR是從流程的層面切入，關(guān)注流程增值性/效率等問題BPR也是一種管理理論，同樣有自己的方法、技術(shù)和工具BPR是一套管理變革的理論、方法、技術(shù)和工具24BPR是一套管理變革的理論、方法、技術(shù)和工具24兩種方法：各有

10、特點(diǎn)漸進(jìn)改良法（Systematic redesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程；全新設(shè)計法（Clean sheet approach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計流程。BPR與BPI25兩種方法：各有特點(diǎn)BPR與BPI25信息技術(shù)流程 管理變革目標(biāo)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)自動化傳統(tǒng)的IT 方法傳統(tǒng)的顧問方法基于優(yōu)化目標(biāo)流程的實施持續(xù)的改進(jìn)以管理為導(dǎo)向的方法BPR/ERP的結(jié)合:三種實施方案的對比26信息技術(shù)流程 管理變革目標(biāo)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)自動化傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的基于BPR/ERP的結(jié)合BPR顧問需了解ERP設(shè)計思想和流程；業(yè)務(wù)流程要兼顧管理模式的改

11、進(jìn)和IT支撐的有效；ERP中實現(xiàn)的是目標(biāo)流程，而不是現(xiàn)狀流程；BRP/ERP的有效結(jié)合是保證項目實施效果的關(guān)鍵。脫離了BRP的ERP容易變成手工作業(yè)的模擬，脫離了ERP的BPR難以真正運(yùn)行。BPR診斷 優(yōu)化設(shè)計切換ERP 解決方案設(shè)計ERP標(biāo)準(zhǔn)功能可以實現(xiàn)的流程通過改進(jìn)ERP可以實現(xiàn)的流程ERP不可能實現(xiàn)的流程ERP標(biāo)準(zhǔn)功能通過二次開發(fā)實現(xiàn)手工處理BPR流程處理實施27BPR/ERP的結(jié)合BRP/ERP的有效結(jié)合是保證項目實施效流程改進(jìn)所引發(fā)的一系列變革1、流程改進(jìn)的表現(xiàn)形式：活動內(nèi)容，活動之間的關(guān)系，活動的執(zhí)行人，活動的觸發(fā)條件2、崗位職責(zé)和績效體系的調(diào)整3、由崗位相關(guān)性進(jìn)行組織職能調(diào)整4、

12、IT支撐與制度保障28流程改進(jìn)所引發(fā)的一系列變革1、流程改進(jìn)的表現(xiàn)形式：28BPR對組織機(jī)構(gòu)的影響：是流程決定了組織，而不是組織決定了流程組織應(yīng)明確流程責(zé)任人2929BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的基礎(chǔ)上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位從科層制到扁平化30BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的基礎(chǔ)上最高管理層崗流程崗崗流程崗BPR對IT應(yīng)用的影響：流程選擇功能，功能支撐流程流程設(shè)計與ERP的關(guān)系BPR決定要做什么，ERP關(guān)注如何實現(xiàn)；但在進(jìn)行流程設(shè)計時要考慮ERP的可實現(xiàn)性及其實現(xiàn)方式3131我們眼中所見的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。

13、我們看見了包裝盒上的完整圖畫（也就是將來拼成的樣子），我們在考慮如何才能把這些拼板一一湊起來。BPR與其他管理理論的關(guān)系32我們眼中所見的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。BPBPR與其他管理理論的關(guān)系1、企業(yè)的發(fā)展需要多種管理理論的綜合實踐2、BPR和其他許多管理理論在本質(zhì)上不矛盾3、例如： ISO9000質(zhì)量體系與BPR ，優(yōu)化與規(guī)范的穿插、持續(xù)進(jìn)行，臺階式提升33BPR與其他管理理論的關(guān)系1、企業(yè)的發(fā)展需要多種管理理論的綜BPR 如何付諸實現(xiàn)？方法技 術(shù)工 具醫(yī)生如何看?。肯仍\斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補(bǔ)；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種34BPR 如

14、何付諸實現(xiàn)？方法技 術(shù)工 具醫(yī)生如何看病BPR項目實施方法谷華等BPR實施方法研究成果BPR生命周期六個階段Envision提出愿景Initiate啟動Diagnose診斷Redesign流程設(shè)計Reconstruct組織重構(gòu)Evaluate評價35BPR項目實施方法谷華等BPR實施方法研究成果BPR生命BPR項目實施方法Making it happenPinpointproblemsDefining performance requirementsIdentifying processesDeveloping a visionMakinsey&companyimplementationred

15、esignfocusingmobilizationHammer&companyrealizeLaunchtransitiondesignmobilizefocusCSC indexStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法來源36BPR項目實施方法Making it happenPinpoBPR項目實施方法Continuous improvementMeasurements.feedback,and actionStreamlining the proces

16、sUnderstanding the process characteristicsOrganize for improvementBusiness process improvementTransformation(convert/execute)Solution:technical designSolution:social designvisionpreparationPreparationidentificationCateway Stage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestag

17、e1envision方法來源37BPR項目實施方法Continuous improvemenBPR項目實施方法國外研究成果各家公司實施方法咨詢公司的實施經(jīng)驗推出可操作性的實施方法與步驟38BPR項目實施方法國外研究成果38BPR項目實施方法總體規(guī)劃項目啟動流程描述及診斷分析流程設(shè)計配套管理設(shè)計新舊體系轉(zhuǎn)換項目總結(jié)持續(xù)改進(jìn)39BPR項目實施方法總體規(guī)劃項目啟動流程描述及診斷分析流程設(shè)計BPR項目實施方法階段活動s1總體規(guī)劃s1A1得到管理層支持與委托s1A2了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、內(nèi)部需求、IT建設(shè)s1A3確定項目目標(biāo)、范圍s1A4確定項目組成員s2A1項目啟動大會s2項目啟動s2A2內(nèi)部BPR理念培

18、訓(xùn)s3流程描述與診斷分析s3A1了解現(xiàn)狀描述現(xiàn)有流程s3A2分析現(xiàn)有流程BPR項目實施階段劃分s1A4項目預(yù)算和計劃s3A3問題歸集s3A4診斷報告40BPR項目實施方法階段活動s1總體規(guī)劃s1A1得到管理層支持BPR項目實施方法階段活動s4流程設(shè)計s4A1建立目標(biāo)總圖s4A2確認(rèn)關(guān)鍵流程s4A3明晰改進(jìn)方向、流程優(yōu)化設(shè)計s4A4IS設(shè)計和功能需求s5A1配套輔助信息的收集與整理s5配套方案設(shè)計s5A2職能調(diào)整方案s5A3配套方案設(shè)計s2A4IS解決方案的設(shè)計s6轉(zhuǎn)換s6A1組織調(diào)整s6A2IS系統(tǒng)實施s7項目總結(jié)s7A1項目效果評估s7A2項目總結(jié)s4A4配套輔助信息初步形成s6A2配套方案

19、的完成s6A4使用者培訓(xùn)s6A4流程正式切換41BPR項目實施方法階段活動s4流程設(shè)計s4A1建立目標(biāo)總圖sBPR項目管理BPR項目是一項非常復(fù)雜的工作。 項目管理是BPR成功的一個重要因素。要關(guān)注計劃管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、團(tuán)隊管理、費(fèi)用管理等。 42BPR項目管理BPR項目是一項非常復(fù)雜的工作。42BPR實施路線模擬時間進(jìn)展項目組成立43BPR實施路線模擬時間進(jìn)展項目組成立43路線模擬第1步：項目組的成立建立項目領(lǐng)導(dǎo)小組建立項目推進(jìn)小組建立項目工作小組選定各組組長選定各組核心人員44路線模擬第1步：項目組的成立44項目組織項目指揮部由項目雙方高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，負(fù)責(zé)監(jiān)控項目進(jìn)展和指導(dǎo)項目方向。

20、領(lǐng)導(dǎo)小組由咨詢公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加領(lǐng)導(dǎo)小組由客戶公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加項目質(zhì)量控制專家小組由咨詢的管理專家、BPR專家、項目管理專家和客戶的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和專家組成，對項目的關(guān)鍵控制點(diǎn)、階段和最終成果進(jìn)行控制和評價項目推進(jìn)小組由雙方的項目經(jīng)理和各項目小組組長和重要成員組成流程改進(jìn)小組主要由咨詢公司咨詢顧問、企業(yè)未來流程持續(xù)改進(jìn)人員構(gòu)成項目職能小組主要由客戶公司各個職能部門領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干組成咨詢項目經(jīng)理：項目組成員：管理咨詢顧問軟件產(chǎn)品咨詢顧問其他咨詢顧問技術(shù)支持咨詢顧問質(zhì)量控制專家：兩個項目組的成員應(yīng)該是角色對應(yīng)的關(guān)系，以聯(lián)合小組方式/專題小組方式開展工作，咨詢顧問通過多種方式對客戶的參加項目人員進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移

21、客戶公司項目經(jīng)理：項目組成員：質(zhì)量控制專家：45項目組織項目指揮部由項目雙方高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，負(fù)責(zé)監(jiān)控項目進(jìn)展和三類計劃 二級滾動階段計劃第一階段任務(wù)計劃第二階段任務(wù)計劃第*階段任務(wù)計劃第一周工作日程第二周工作日程第*周工作日程46三類計劃 二級滾動階段第一階段第二階段第*階段第一周第二BPR實施路線模擬時間進(jìn)展項目組成立理念培訓(xùn)47BPR實施路線模擬時間進(jìn)展項目組成立理念培訓(xùn)47理念培訓(xùn)項目啟動前后中高層、項目組思想與認(rèn)識的問題生動、透徹路線模擬:理念培訓(xùn)48路線模擬:理念培訓(xùn)48企業(yè)BPR與ERP實施中的三次培訓(xùn)理念培訓(xùn)項目啟動前后中高層、項目組思想與認(rèn)識的問題生動、透徹模塊培訓(xùn)ERP實施解決

22、方案前項目小組、業(yè)務(wù)骨干ERP的知識轉(zhuǎn)移投入、主動操作培訓(xùn)ERP實施解決方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊49企業(yè)BPR與ERP實施中的三次培訓(xùn)49BPR實施路線模擬時間進(jìn)展項目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述50BPR實施路線模擬時間進(jìn)展項目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述50業(yè)務(wù)流程描述的意義：BPR工作的開始流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式改進(jìn)的起點(diǎn)，為問題識別與診斷提供了依據(jù)企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)隊伍的形成過程路線模擬第3步:業(yè)務(wù)流程描述51業(yè)務(wù)流程描述的意義：路線模擬第3步:業(yè)務(wù)流程描述51進(jìn)行多渠道信息的匹配分析 設(shè)計調(diào)研問卷 收 集 流 程 的 基 本 資 料，了解總體情況 建 立 流 程 圖

23、填寫調(diào)研問卷對 高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門 進(jìn) 行 訪 談問題識別與診斷分析業(yè)務(wù)流程描述的步驟52進(jìn)行多渠道信息的匹配分析 設(shè)計調(diào)研問卷 收 集 流 程 的 流程描述的技巧 在流程中突現(xiàn)問題點(diǎn) -部門內(nèi)、外之間的銜接 -工作繁瑣、反復(fù) -成本高、效率低、時間長 -任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)多 -單據(jù)理清流程層次同一層次流程圖之間的關(guān)聯(lián)53流程描述的技巧 在流程中突現(xiàn)問題點(diǎn)53BPR實施路線模擬時間進(jìn)展項目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計54BPR實施路線模擬時間進(jìn)展項目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)管理流程經(jīng)營流程：業(yè)務(wù)流水線企業(yè)信息管理人力資源管理財務(wù)會計管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企

24、業(yè)文化采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù)戰(zhàn)略流程流程分類與特性55管理流程經(jīng)營流程：業(yè)務(wù)流水線企業(yè)信息管理戰(zhàn)略 / 管理（效率性/費(fèi)用控制）決策（方向性/資源配置）經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制）企業(yè)管理基本模型流程分類與特性56管理（效率性/費(fèi)用控制）決策（方向性/資源配置）經(jīng)營（增值性路線模擬:目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計的基本方法：ESIA 清除Eliminate 簡化Simply 整合Integrate 自動化Automate57路線模擬:目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計57清除 刪除無附加價值的步驟。過 度 控 制 重 疊 環(huán) 節(jié) 等 待 時 間 反 復(fù) 檢 驗部 門

25、協(xié) 調(diào) 58清除 刪除無附加價值的步驟。58簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。表 格 程 序 溝 通 渠 道 簡化59簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。簡化59 整合 集 成 功 能 ，理 順 流 程 過 程 職 責(zé) 部 門 客 戶 供 應(yīng) 商 60 整合 集 成 功 能 ，理 順 流 程 過 程 60自動化運(yùn) 用 先 進(jìn) 的 信 息 技 術(shù) 加速 流 程運(yùn) 轉(zhuǎn) ， 提 高 流 程運(yùn) 行 質(zhì) 量 ： 數(shù) 據(jù) 收 集 數(shù) 據(jù) 傳 輸 數(shù) 據(jù) 分 析 IT技術(shù)是流程創(chuàng)新的重要手段61自動化運(yùn) 用 先 進(jìn) 的 信 息 技 術(shù) 加IT技術(shù)是流程創(chuàng)BPR實施路線模擬時間進(jìn)展項目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計崗位

26、設(shè)置與組織職能調(diào)整62BPR實施路線模擬時間進(jìn)展項目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)企業(yè)系統(tǒng)鉆石圖業(yè)務(wù)流程價值觀與信仰工作與組織結(jié)構(gòu)管理與評估標(biāo)準(zhǔn)63企業(yè)系統(tǒng)鉆石圖業(yè)務(wù)流程價值觀與信仰工作與組織結(jié)構(gòu)管理與評估標(biāo)1、優(yōu)化形成目標(biāo)業(yè)務(wù)流程2、客觀設(shè)置流程中的崗位3、定義崗位的職責(zé)與組織機(jī)構(gòu)職能4、建立考評崗位工作情況的績效指標(biāo)體系路線模擬:崗位設(shè)置與職能調(diào)整641、優(yōu)化形成目標(biāo)業(yè)務(wù)流程路線模擬:崗位設(shè)置與職能調(diào)整64管理流程經(jīng)營流程：業(yè)務(wù)流水線企業(yè)信息管理人力資源管理財務(wù)會計管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù)戰(zhàn)略流程層次化

27、原則65管理流程經(jīng)營流程：業(yè)務(wù)流水線企業(yè)信息管理戰(zhàn)略 / 績效管理：BPR的重要關(guān)注環(huán)節(jié)現(xiàn)狀：績效管理的兩大不足：體系缺陷：不能將員工的努力與組織目標(biāo)聯(lián)系起來，偏重財務(wù)指標(biāo)，難以實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的手段缺陷：績效信息的時效性、一致性、客觀性不足，重評價輕管理 66績效管理：BPR的重要關(guān)注環(huán)節(jié)現(xiàn)狀：績效管理的兩大不足：66建立績效體系BPR解決體系缺陷 組織績效流程績效崗位績效企業(yè)整體績效各業(yè)務(wù)流程的績效具體崗位的績效相互關(guān)系部門績效各業(yè)務(wù)部門的績效67建立績效體系組織績效流程績效崗位績效企業(yè)整體績效各業(yè)務(wù)流程的總經(jīng)理副總經(jīng)理1副總經(jīng)理2副總經(jīng)理3部門經(jīng)理1部門經(jīng)理2部門經(jīng)理3部門經(jīng)理4部門

28、經(jīng)理5部門經(jīng)理6流程4流程1流程3流程2流程的建立、運(yùn)行、持續(xù)優(yōu)化需要管理，如同部門和崗位的業(yè)績需要考核一樣，流程的優(yōu)化、業(yè)績也需要有人負(fù)責(zé)流程責(zé)任人。在部門中完成，責(zé)任人部門經(jīng)理貫穿多個部門，責(zé)任人主要環(huán)節(jié)主管副總貫穿多于一個部門，責(zé)任人主要環(huán)節(jié)部門經(jīng)理貫穿多于一個部門，責(zé)任人主管副總68總經(jīng)理副總經(jīng)理1副總經(jīng)理2副總經(jīng)理3部門經(jīng)理1部門經(jīng)理2部門協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán)，控制與效率的矛盾ERP解決手段缺陷 高層管理團(tuán)隊企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng)69協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán)，控制與效率的矛盾高層管理團(tuán)隊企業(yè)管理績效監(jiān)控1、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程（人機(jī)統(tǒng)一）2、客觀設(shè)置了流程中的崗位3、清晰描述了各崗位的職責(zé)4、建立

29、了考評崗位工作情況的指標(biāo)體系從BPR到流程管理701、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程（人機(jī)統(tǒng)一）從BPR到流程管理7BPR實施路線模擬時間進(jìn)展項目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計崗位設(shè)置與組織職能調(diào)整持續(xù)改進(jìn)71BPR實施路線模擬時間進(jìn)展項目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)企業(yè)自己的流程改進(jìn)小組業(yè)務(wù)流程、崗位定義、部門定義、考核指標(biāo)、管理制度的及時維護(hù)路線模擬:持續(xù)改進(jìn)72企業(yè)自己的流程改進(jìn)小組路線模擬:持續(xù)改進(jìn)72價值觀與管理理念直接影響流程成敗除非員工相信，準(zhǔn)確滿足客戶需求十分重要，否則企業(yè)再精心設(shè)計銷售訂單流程，還是無法達(dá)到迅速正確交貨的目標(biāo)。73價值觀與管理理念直接影響流程成敗除非員

30、工相信，準(zhǔn)確滿足客戶需BPR與ERP結(jié)合應(yīng)用的難點(diǎn)項目管理難度增大，可以借鑒的經(jīng)驗相對缺乏企業(yè)理念不足，缺少變革的決心、投入和氛圍缺少兼?zhèn)銪PR與ERP經(jīng)驗的專業(yè)人才和團(tuán)隊 74BPR與ERP結(jié)合應(yīng)用的難點(diǎn)項目管理難度增大，可以借鑒的經(jīng)驗BPR成功要點(diǎn)高 層 管 理 的 決 心 及 親 自 推 動 清 晰 的 發(fā) 展 遠(yuǎn) 景 及 戰(zhàn) 略 目 標(biāo)明 確 的 項 目 目 標(biāo) 適 當(dāng) 的 培 訓(xùn) 與 輔 導(dǎo) 客 戶 團(tuán) 隊 的 參 與 意 識妥 善 的 溝 通 渠 道（顧問與客戶、客戶內(nèi)部） 75BPR成功要點(diǎn)高 層 管 理 的 決 心 及 親 自 推 動風(fēng)險防范：有效的變革管理為了克服阻力，降低風(fēng)險，客戶可以借鑒咨詢公司變革管理(Change Manag