XX公司ERP應(yīng)用評(píng)估報(bào)告

1、廈門XXXX有限公司ERP應(yīng)用評(píng)估報(bào)告廈門金蝶軟件有公司 十月 22項(xiàng)目背景景說明廈門金蝶蝶軟件有有限公司司跟據(jù)廈廈門XXXX有限公司司在2011年7月份提出出的對(duì)公公司K3ERP進(jìn)行二期期規(guī)劃要要求安排排了這次次調(diào)研，金蝶公公司在2011年8月1日至2日開始對(duì)對(duì)持術(shù)部、計(jì)劃部部、生產(chǎn)產(chǎn)部、品品管部、采購部部、客戶戶服務(wù)部部及財(cái)務(wù)務(wù)部的骨干人員員進(jìn)行了了深入地地求證和和問題探探討，掌掌握了公司K3ERP應(yīng)用基礎(chǔ)礎(chǔ)管理、業(yè)務(wù)處處理、報(bào)報(bào)表分析析三個(gè)層層面基本本狀況，并形成成廈門XXXX有限公司司ERP應(yīng)用評(píng)估估報(bào)告。首先感謝謝廈門XXXX有限公司司各部門門骨干人員員在訪談中中積極反反映多種種具體

2、狀狀況。重點(diǎn)感謝謝財(cái)務(wù)部部XXX先生的調(diào)調(diào)研組織織工作，讓本次次調(diào)研順順利展開開。目錄公司ERP應(yīng)用總體體評(píng)價(jià)公司ERP應(yīng)用水平平分析-總體分析析公司ERP應(yīng)用水平平分析-按模塊分分析公司ERP應(yīng)用重點(diǎn)點(diǎn)改善建建議ERP應(yīng)用總體體評(píng)價(jià)貴公司從從2009年開始使使用金蝶蝶K3產(chǎn)品至今今，使用用的產(chǎn)品品模塊如如下：目前公司司已經(jīng)運(yùn)運(yùn)用K3產(chǎn)品對(duì)公公司的有有車軸、支腿、懸掛等等業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行了管管理。ERP應(yīng)用總體體評(píng)價(jià)取得成績績：公司的基基礎(chǔ)信息息納入了了ERP軟件管理理，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了對(duì)供供應(yīng)商、客戶、物料、BOM表等信息息的統(tǒng)一一管理。公司的基基本業(yè)務(wù)務(wù)處理納納入了ERP管理，操操作更加加規(guī)范、高效。從

3、銷售下下單、產(chǎn)產(chǎn)品預(yù)測測單到計(jì)計(jì)劃安排排，再到到采購、生產(chǎn)、出貨都都已經(jīng)貫貫通，實(shí)實(shí)現(xiàn)了在在系統(tǒng)中中根據(jù)訂訂單數(shù)、預(yù)測單單安排生生產(chǎn)、根根據(jù)訂單單和預(yù)測測單數(shù)安安排采購購，根據(jù)據(jù)采購訂訂單數(shù)執(zhí)執(zhí)行材料料收貨，根據(jù)銷銷售訂單單安排出出貨，所所有數(shù)據(jù)據(jù)可追蹤蹤，做到到收貨和和出貨后后貨款清清晰。可以從系系統(tǒng)中，隨時(shí)查查詢到公公司正常常使用材材料、成成品的庫庫存數(shù)量量及存放放位置。公司系統(tǒng)統(tǒng)的實(shí)施施，也進(jìn)進(jìn)一步培培訓(xùn)了ERP系統(tǒng)管理理人員，可以滿滿足公司司的一些些日常需需求，同同時(shí)ERP系統(tǒng)的內(nèi)內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)相對(duì)來來說也做做的不錯(cuò)錯(cuò)，讓系系統(tǒng)處在在一個(gè)不不斷改進(jìn)進(jìn)的狀態(tài)態(tài)下。系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)完成了了大部分分業(yè)

4、務(wù)處處理，系統(tǒng)中已已經(jīng)有比比較多的的業(yè)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)，為為分析管管理打好好了基礎(chǔ)礎(chǔ)。ERP應(yīng)用總體體評(píng)價(jià)不足之處處：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)準(zhǔn)確率率不夠，如同一一材料會(huì)會(huì)因?yàn)楣┕?yīng)該商商不同而而使用不不同的編編碼。沒有啟用用質(zhì)量模模塊，無無法在系系統(tǒng)對(duì)各各業(yè)務(wù)的的質(zhì)量進(jìn)進(jìn)行管理理。沒有充分分應(yīng)用業(yè)業(yè)務(wù)分析析的管理理效果，在業(yè)務(wù)務(wù)處理方方面的控控制，有有待完善善沒有對(duì)客客戶、供供應(yīng)商信信息做進(jìn)進(jìn)一步分分析，做做到更加加合理的的管理，沒有制制定相應(yīng)應(yīng)的數(shù)據(jù)據(jù)管理制制度。產(chǎn)品預(yù)測測單準(zhǔn)備備確率不不夠，在在生產(chǎn)過過程中改改制或不不做的情情況比較較多，產(chǎn)產(chǎn)生大量量的呆滯滯料。目前未在在系統(tǒng)中中使用盤盤點(diǎn)功能能，對(duì)倉倉庫數(shù)據(jù)

5、據(jù)的不能能進(jìn)行準(zhǔn)準(zhǔn)確的校校對(duì)及調(diào)調(diào)整，未未對(duì)呆滯滯料進(jìn)行行有效分分析。生產(chǎn)經(jīng)常常出現(xiàn)挪挪單、領(lǐng)領(lǐng)料人員員在無單單直接從從倉庫領(lǐng)領(lǐng)料情況況。目錄公司ERP應(yīng)用總體體評(píng)價(jià)公司ERP應(yīng)用水平平分析-總體分析析公司ERP應(yīng)用水平平分析-按模塊分分析公司ERP應(yīng)用重點(diǎn)點(diǎn)改善建建議ERP應(yīng)用總體體水平ERP應(yīng)用程度度差，大大部分業(yè)業(yè)務(wù)手工工處理2ERP模塊間沒沒有集成成，各部部門業(yè)務(wù)務(wù)孤立應(yīng)應(yīng)用ERP系統(tǒng)集成成度低，只能滿滿足基本本業(yè)務(wù)協(xié)協(xié)作需求求ERP系統(tǒng)集成成高，能能夠滿足足各業(yè)務(wù)務(wù)單元協(xié)協(xié)作需求求46810ERP全面深入入應(yīng)用,實(shí)現(xiàn)數(shù)字字化管理理總體應(yīng)用用水平貴公司現(xiàn)現(xiàn)在的位位置您的目標(biāo)標(biāo)總體評(píng)分分

6、通過訪談?wù)勀壳肮厩闆r況：ERP系統(tǒng)整合合性評(píng)價(jià)價(jià)供應(yīng)鏈、生產(chǎn)系系統(tǒng)基本本實(shí)現(xiàn)了了數(shù)據(jù)整整合，數(shù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)共享，減少了了在多個(gè)個(gè)系統(tǒng)中中重復(fù)輸輸入數(shù)據(jù)據(jù)，并且且系統(tǒng)中中數(shù)據(jù)可可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)互相稽稽核，保保障數(shù)據(jù)據(jù)基本一一致；但但未使用用質(zhì)理管管理，此此部分信信息未能能實(shí)現(xiàn)在在系統(tǒng)中中信息共共享。銷售計(jì)劃生產(chǎn)采購庫存質(zhì)量成本財(cái)務(wù)務(wù)未整合線條含義義：實(shí)現(xiàn)整合合業(yè)務(wù)處理理的完整整性供應(yīng)鏈物物流管理理相對(duì)較較完整，但各模模塊的分分析控制制應(yīng)用不不足，成成本管理理基本上上實(shí)現(xiàn)自自動(dòng)計(jì)算算，財(cái)務(wù)務(wù)管理方方面應(yīng)用用可以在在資金管管理、預(yù)預(yù)算管理理等方面面加強(qiáng)應(yīng)應(yīng)用；倉倉庫在盤盤點(diǎn)方面面要加強(qiáng)強(qiáng)，以保保證庫存存

7、數(shù)量的的準(zhǔn)確，才能保保證各模模塊數(shù)據(jù)據(jù)的準(zhǔn)確確性，質(zhì)質(zhì)量管理理目前還還未使用用，沒有有通過系系統(tǒng)來實(shí)實(shí)現(xiàn)信息息化管理理。已經(jīng)應(yīng)用用沒有應(yīng)用用應(yīng)用不足足實(shí)現(xiàn)模塊銷售管理報(bào)價(jià)接單出貨收款銷售分析采購管理請(qǐng)購采購收貨付款采購分析倉庫管理出入庫盤點(diǎn)庫存分析生產(chǎn)管理物料計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)任務(wù)車間管理生產(chǎn)分析質(zhì)量管理IQCIPQC質(zhì)量分析成本管理存貨在制品成品成本分析財(cái)務(wù)管理總賬固定資產(chǎn)資金預(yù)算財(cái)務(wù)分析目錄公司ERP應(yīng)用總體體評(píng)價(jià)公司ERP應(yīng)用水平平分析-總體分析析公司ERP應(yīng)用水平平分析-按模塊分分析公司ERP應(yīng)用重點(diǎn)點(diǎn)改善建建議銷售管理理應(yīng)用總總體評(píng)估估總體概況況銷售所有有客戶資資料納入入系統(tǒng)中中管理產(chǎn)

8、品的銷銷售基本本上是集集團(tuán)內(nèi)的的銷售。銷售訂單單都有在在系統(tǒng)所所有訂單單從接單單到出貨貨，再到到收款全全部在系系統(tǒng)中處處理，整整個(gè)銷售售訂單循循環(huán)全部部在K/3系統(tǒng)中完完成。銷售價(jià)格格跟據(jù)每每半年或或一年調(diào)調(diào)整一次次，產(chǎn)，調(diào)整的的依據(jù)都都采用成成本、加加上利潤潤率，不不同的國國家利潤潤率。銷售部門門不在廈廈門本地地，銷售售里的信信息都是是由客戶戶服務(wù)部部人員錄錄入。注：銷售售模塊日日常只是是客戶服服務(wù)部錄錄入訂單單，因而而不做詳詳細(xì)的說說明銷售管理理基礎(chǔ)評(píng)評(píng)估未在系統(tǒng)統(tǒng)中建立立控制制制度銷售部門門建立了了基本的的銷售管管理流程程，實(shí)務(wù)務(wù)可按照照制度執(zhí)執(zhí)行，已已經(jīng)具備備了信息息化的基基礎(chǔ)。公司信

9、用用額度沒沒有控制制。在外外部企業(yè)業(yè)經(jīng)營不不穩(wěn)定的的情況下下，沒有有對(duì)客戶戶做信用用額度控控制，將將大大增增加企業(yè)業(yè)自身的的經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。價(jià)格管理理應(yīng)用評(píng)評(píng)估價(jià)格制定定依據(jù)是是料工費(fèi)費(fèi)成本加加上企業(yè)業(yè)預(yù)期的利利潤率算算出的，目前公公司的銷銷售業(yè)務(wù)務(wù)大部分分為集團(tuán)團(tuán)內(nèi)的銷銷售，不不同的國國家不同同的利潤率，集團(tuán)內(nèi)內(nèi)不同的的銷售價(jià)價(jià)格也不不盡相同同。產(chǎn)品的價(jià)價(jià)格在系系統(tǒng)中一一般半年年或一年年調(diào)整一一次出貨、退退貨、收收款應(yīng)用用評(píng)估退貨的信信息沒有有在系統(tǒng)統(tǒng)中進(jìn)行行維護(hù)收款與總總賬還沒沒有完全全整合，兩個(gè)模模塊數(shù)據(jù)據(jù)沒有一一致性檢檢查。與客戶對(duì)對(duì)帳時(shí)沒沒有按出出貨單收收款對(duì)賬賬，同時(shí)時(shí)退貨與與扣款沒沒

10、有關(guān)聯(lián)聯(lián)，增加加應(yīng)收款款管理工工作量，當(dāng)與客客戶方的的數(shù)據(jù)出出現(xiàn)分歧歧時(shí)，對(duì)對(duì)賬將非非常復(fù)雜雜。建議議采用以以發(fā)票為為依據(jù)進(jìn)進(jìn)行收款款對(duì)賬銷售業(yè)務(wù)務(wù)分析應(yīng)應(yīng)用評(píng)估估針對(duì)集團(tuán)團(tuán)外客戶戶沒有訂訂單價(jià)格格趨勢分分析、接接單數(shù)量量同比分分析，不不能及時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)市市場變化化，及時(shí)時(shí)調(diào)整價(jià)價(jià)格策略略、接單單策略，以及相相應(yīng)的生生產(chǎn)部署署、人員員調(diào)整。沒有對(duì)集集團(tuán)外客客戶定期期進(jìn)行銷銷量、利利潤貢獻(xiàn)獻(xiàn)等分析析，不能能準(zhǔn)確判判斷哪些些客戶貢貢獻(xiàn)度高高、哪些些客戶是是貢獻(xiàn)度度低，不不能有針針對(duì)性的的采取相相應(yīng)策略略，在價(jià)價(jià)格和交交期方面面做優(yōu)先先對(duì)待。建議分分析客戶戶貢獻(xiàn)后后，在生生產(chǎn)旺季季趕貨的的時(shí)間段段，根據(jù)

11、據(jù)客戶優(yōu)優(yōu)先級(jí)安安排生產(chǎn)產(chǎn)，重要要客戶優(yōu)優(yōu)先生產(chǎn)產(chǎn)、包含含趕工價(jià)價(jià)格的訂訂單優(yōu)先先生產(chǎn)，保障公公司利益益最大化化、大客客戶滿意意。訂單變更更管理分分析不足足，對(duì)于于訂單變變更可能能帶來的的物料報(bào)報(bào)廢、現(xiàn)現(xiàn)場趕工工費(fèi)用，因趕工工而增加加的報(bào)廢廢費(fèi)用、物料緊緊急采購購費(fèi)用等等，建議議建立變變更成本本分析管管理制度度，分析析出一般般變更的的費(fèi)用項(xiàng)項(xiàng)、一般般耗費(fèi)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，為為后續(xù)的的變更提提供參照照標(biāo)準(zhǔn)。無分析，手工考考核銷售業(yè)務(wù)務(wù)應(yīng)用評(píng)評(píng)估總結(jié)結(jié)廈門XXXX有限公司司的銷售售相對(duì)簡簡單，主主要是集集團(tuán)內(nèi)的的銷售加加上少量量的外部部銷售，K3ERP已經(jīng)將訂訂單、出出貨、收收款等大大流程項(xiàng)項(xiàng)納入系系統(tǒng)管理

12、理。但一一些細(xì)項(xiàng)項(xiàng)的功能能還需要要改善：建立客戶戶信用控控制，減減小壞賬賬風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)訂單單變更控控制，保保障訂單單審核控控制有效效性，同同時(shí)讓客客戶了解解變更對(duì)對(duì)成本、交期的的影響程程度退貨業(yè)務(wù)務(wù)在系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行管管理，更更詳細(xì)的的了解退退貨的原原因及產(chǎn)產(chǎn)品。退貨、收收款做更更細(xì)分的的核銷，減少后后期對(duì)賬賬困難建立以系系統(tǒng)數(shù)據(jù)據(jù)為基礎(chǔ)礎(chǔ)的銷售售分析采購管理理應(yīng)用總總體評(píng)估估總體概況況采購功能能在整個(gè)個(gè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用用中相對(duì)對(duì)較好,在系統(tǒng)中基基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了采購購循環(huán)的的全部業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)：在系統(tǒng)中中控制了了物料訂購購數(shù)量采購過程程建產(chǎn)了了嚴(yán)格價(jià)價(jià)格評(píng)審審制度，對(duì)每一一筆訂單單都是進(jìn)進(jìn)行評(píng)審審。在系統(tǒng)上嚴(yán)嚴(yán)

13、格按訂訂單收貨貨，并有有進(jìn)料質(zhì)質(zhì)量記錄錄，作為為供應(yīng)商商品質(zhì)評(píng)評(píng)估（手手工）方方面依據(jù)據(jù)采購整個(gè)個(gè)過程管管理采用用防呆式式管理，分析太太少，沒沒有發(fā)揮揮采購的的管理功功能，靈靈活運(yùn)用用好事后后分析將將是一個(gè)個(gè)有力提提升的方方向過程瓶頸頸：整個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)處理效效率受限限：采業(yè)務(wù)務(wù)的訂單單都為手手工錄入入，未對(duì)對(duì)采購申申請(qǐng)進(jìn)行行管理，沒有充充分運(yùn)用用MRP算出需求求，生成成采購申請(qǐng)，影響錄入入效率采購管理理基礎(chǔ)評(píng)評(píng)估供應(yīng)商無無供貨進(jìn)進(jìn)行分類類管理，物料的的采購結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)行行管理采購周期期表數(shù)據(jù)據(jù)只在部部門內(nèi)部部使用，其他部部門因?yàn)闉椴涣私饨庑畔⒍绊懙降浇訂蔚牡慕黄诔谐兄Z、生生產(chǎn)任務(wù)務(wù)單安排排的合理理

14、性供應(yīng)商無無分類管管理，對(duì)對(duì)于一些些對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)量有有重大影影響或者者對(duì)產(chǎn)品品交期有有重大影影響的供供應(yīng)商沒沒有分類類管理，不能有有重點(diǎn)的的培養(yǎng)供供應(yīng)商關(guān)關(guān)系，保保障產(chǎn)品品交期。無分類采購分析析應(yīng)用評(píng)評(píng)估供應(yīng)商評(píng)評(píng)估考核核在采購購內(nèi)部操操作，沒沒有建立立全面的的以系統(tǒng)統(tǒng)數(shù)據(jù)為為主要依依據(jù)的供供應(yīng)商定定期評(píng)審審制度， 不能能保障公公正、全全面地評(píng)評(píng)審，容容易讓質(zhì)質(zhì)量差、價(jià)格高高、交期期慢的供供應(yīng)商有有機(jī)可乘乘。建議議建立以以系統(tǒng)數(shù)數(shù)據(jù)為依依據(jù)的供供應(yīng)商評(píng)評(píng)審制度度：統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)時(shí)時(shí)到料率率，分析析各種不不能準(zhǔn)時(shí)時(shí)到料原原因，有有多少是是客戶要要求趕貨貨而提前前要求交交貨，有有多少是是供應(yīng)商商延誤。統(tǒng)計(jì)各

15、供供應(yīng)商的的交貨質(zhì)質(zhì)量狀況況，對(duì)同同類物料料作對(duì)比比，找出出供貨質(zhì)質(zhì)量差的的供應(yīng)商商，淘汰汰不能滿滿足要求求的供應(yīng)應(yīng)商。對(duì)不同等等級(jí)的供供應(yīng)商付付款實(shí)施施不同的的付款策策略及下下單策略略雖然系統(tǒng)統(tǒng)上控制制了只能能購買最最低價(jià)，但由于于沒有價(jià)價(jià)格趨勢勢分析、供應(yīng)商商價(jià)格對(duì)對(duì)比分析析，價(jià)格格審核靠靠審批人人員的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)判斷斷，容易易發(fā)生偶偶然失誤誤而造成成后續(xù)采采購都是是高價(jià)的的現(xiàn)象。分析不同同采購人人員負(fù)責(zé)責(zé)材料的的價(jià)格、質(zhì)量、交期變變動(dòng)情況況，比較較各采購購人員的的采購工工作質(zhì)量量，并與與一定的的績效考考核聯(lián)系系，以獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)進(jìn)，批評(píng)評(píng)后進(jìn)沒有通過過系統(tǒng)數(shù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)計(jì)采購業(yè)務(wù)務(wù)應(yīng)用評(píng)評(píng)估總結(jié)結(jié)廈門

16、XXXX有限公司司的ERP系統(tǒng)對(duì)采采購業(yè)務(wù)務(wù)的覆蓋蓋比較完完整，從從請(qǐng)購到到收貨已已經(jīng)形成成了嚴(yán)格格控制，但主要要以簡化化過程為為主，沒沒有做事事后評(píng)價(jià)價(jià)，建議議對(duì)整個(gè)個(gè)采購過過程作整整體的調(diào)調(diào)整：建議MRP計(jì)算后產(chǎn)產(chǎn)生需求求計(jì)劃，審核投投放產(chǎn)生生采購申申請(qǐng)，進(jìn)進(jìn)一步完完善采購購流程，減少錄錄單工作作量建立與生生產(chǎn)計(jì)劃劃部門、銷售部部門共享享的物料料供應(yīng)周周期表建立主動(dòng)動(dòng)性的采采購催貨貨流程建立采購購業(yè)務(wù)分分析報(bào)表表庫存管理理應(yīng)用總總體評(píng)估估總體概況況庫存業(yè)務(wù)務(wù)管理基基本在K/3系統(tǒng)中處處理，系系統(tǒng)上嚴(yán)嚴(yán)格控制制收發(fā)料料，采購購上能夠夠嚴(yán)格按按收料通通知單入入庫，生生產(chǎn)上能能嚴(yán)格按按生產(chǎn)任任務(wù)

17、單進(jìn)進(jìn)行領(lǐng)料料和成品品、半成成品入庫庫，銷售售上嚴(yán)格格按發(fā)貨貨通知出出庫，但但在生產(chǎn)產(chǎn)上常出出現(xiàn)先領(lǐng)領(lǐng)料后補(bǔ)補(bǔ)單、挪挪單情況況，未進(jìn)進(jìn)行規(guī)范范的盤點(diǎn)點(diǎn)，未對(duì)對(duì)呆滯物物料管理理，庫存存分析做做得非常常少，在在倉存的的準(zhǔn)確性性、出入入庫單據(jù)據(jù)及時(shí)性性方面還還有很大大的提升升空間。倉庫倉庫庫盤點(diǎn)應(yīng)應(yīng)用評(píng)估估物料存方方的位置置比較分分散，且且車軸與與支腿的的物料有有的存放放在一起起，但管管理有分分不同人人進(jìn)行管管理，不不利于盤盤點(diǎn)的實(shí)實(shí)施。盤點(diǎn)只在在系統(tǒng)中中設(shè)置盤盤點(diǎn)方案案，未跟跟據(jù)這些些方案來來調(diào)整庫庫存系統(tǒng)中沒沒有對(duì)重重要的物物料進(jìn)行行重點(diǎn)控控制，容容易造成成重要物物料管理理不足，非重要要物料又又

18、花費(fèi)太太多精力力管理，可以對(duì)對(duì)這部分分物料建建立循環(huán)環(huán)盤點(diǎn)機(jī)機(jī)制出入庫管管理應(yīng)用用評(píng)估安全庫存存根據(jù)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)制定定，并且且沒有定定期調(diào)整整，因?yàn)闉镸RP運(yùn)算過程程中一般般選擇包包含安全全庫存的的方式，如果設(shè)設(shè)置不對(duì)對(duì)將造成成庫存不不足或呆呆滯：在系統(tǒng)中中設(shè)置了了安全庫庫存，對(duì)對(duì)于已經(jīng)經(jīng)停產(chǎn)或或快要停停產(chǎn)物料料容易造造成庫存存積壓；對(duì)于沒有有設(shè)定安安全庫存存項(xiàng)對(duì)于于又將降降低意外外風(fēng)險(xiǎn)的的防御能能力。建建議建立立安全庫庫存管理理制度，以保障障用一定定的庫存存緩沖應(yīng)應(yīng)對(duì)一些些不可控控的情況況發(fā)生。公司的生生產(chǎn)物料料出入庫庫、采購購入庫、銷售出出庫能夠夠嚴(yán)格按按單操作作，但常常出現(xiàn)錄錄入不及及時(shí)，生生

19、產(chǎn)先領(lǐng)領(lǐng)料后錄錄單、挪挪單等等等照成了了倉存數(shù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)準(zhǔn)確，建建議嚴(yán)格格控制其其他出入入庫業(yè)務(wù)務(wù)，并且且每月對(duì)對(duì)各種其其他出入入庫做原原因分析析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)哪些是是應(yīng)該發(fā)發(fā)生哪些些是不應(yīng)應(yīng)該發(fā)生生，并及及時(shí)改正正。庫存管理理分析應(yīng)應(yīng)用評(píng)估估呆滯物料料沒有分分析，沒沒有制定定改善方方案，不不能形成成正常的的處理流流程。呆呆滯物料料造成庫庫存積壓壓，過期期報(bào)廢等等狀況發(fā)發(fā)生，沒沒有呆滯滯物料管管理制度度，只能能依據(jù)個(gè)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)及積極極性來保保障，這這些因素素都是容容易波動(dòng)動(dòng)的因素素，一旦旦發(fā)生變變化將可可能造成成物料呆呆滯甚至至報(bào)廢。建議建建立常態(tài)態(tài)的管理理流程以以降低庫庫存管理理成本。沒有材料料、半

20、成成品、成成品庫周周轉(zhuǎn)率分分析，不不能運(yùn)用用周轉(zhuǎn)率率從總體體上分析析材料、半成品品、成品品的存貨貨合理性性。現(xiàn)在在的系統(tǒng)統(tǒng)中分析析需要數(shù)數(shù)據(jù)都已已經(jīng)具備備，建議議在系統(tǒng)統(tǒng)中直接接實(shí)現(xiàn)周周轉(zhuǎn)率分分析方式式將周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率作為為公司運(yùn)運(yùn)營狀況況的一項(xiàng)項(xiàng)重要指指標(biāo)，并并且可以以通過幾幾年來的的數(shù)據(jù)積積累做不不同年度度的對(duì)比比分析，評(píng)價(jià)公公司的管管理狀況況庫存管理理應(yīng)用評(píng)評(píng)估總結(jié)結(jié)廈門XXXX有限公司司的ERP系統(tǒng)庫存存模塊基基本覆蓋蓋了庫存存管理全全部業(yè)務(wù)務(wù)，但應(yīng)應(yīng)用不夠夠深入，建議做做如下改改善：建立ABC分類管理理，有重重點(diǎn)的管管理庫存存提高庫存存業(yè)務(wù)單單據(jù)錄入入系統(tǒng)的的及時(shí)性性、準(zhǔn)確確性。加強(qiáng)管理理

21、，防止止生產(chǎn)先先領(lǐng)料后后補(bǔ)單、挪單的的情況發(fā)發(fā)生。建立盤點(diǎn)點(diǎn)機(jī)制，對(duì)重要要的材料料建產(chǎn)定定期循環(huán)環(huán)盤點(diǎn)或或隨機(jī)抽抽盤。建立呆滯滯物料管管理制度度、庫齡齡分析管管理制度度建立庫存存業(yè)務(wù)分分析報(bào)表表生產(chǎn)管理理應(yīng)用總總體評(píng)估估總體概況況生產(chǎn)管理理實(shí)現(xiàn)了了銷售訂訂單、產(chǎn)品預(yù)測測單轉(zhuǎn)換為生生產(chǎn)任務(wù)務(wù)單，銷銷售訂單單轉(zhuǎn)換為為采購需需求兩個(gè)個(gè)主要的的功能，但目前前倉庫存存不準(zhǔn)確確，計(jì)算算出的需需求僅僅僅為訂單單、預(yù)測單的的毛需求求，采購部門門根據(jù)此此部分需需求，再再來制訂訂自己的的采購計(jì)計(jì)劃，以以及委外外加工管管理及部部分計(jì)劃劃功能，沒有實(shí)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度管管理等重重要功能能，也沒沒有進(jìn)行行生產(chǎn)分分析，在在這

22、些生生產(chǎn)管理理應(yīng)用需需要重點(diǎn)點(diǎn)突破。生成管理理基礎(chǔ)評(píng)評(píng)估BOM分層按不不同的工工序來分分層，出出現(xiàn)BOM的層數(shù)較較多，照照成后期期的出庫庫入庫工工作量較較大。未啟用工工程變更更管理，BOM如果有變變更對(duì)原原BOM直接進(jìn)行行修改，變更記記錄無從從查起。BOM材料的使使用變更更頻繁，可以考考慮使用用配制BOM來進(jìn)行控控制BOM表未對(duì)材材料的損損耗率及及成品率率進(jìn)行管管理生產(chǎn)計(jì)劃劃應(yīng)用評(píng)評(píng)估銷售接到到訂單后后才知道道用什么么材料，材料變變更的比比例比較較高。系統(tǒng)中設(shè)設(shè)置物料料的采購購提前期期、生產(chǎn)產(chǎn)提前期期，這部部分設(shè)置置的準(zhǔn)確確性有待待進(jìn)一步步加強(qiáng)。系統(tǒng)沒有有設(shè)定準(zhǔn)準(zhǔn)確的損損耗情況況，不利利于計(jì)劃

23、劃采購需需求的準(zhǔn)準(zhǔn)確性生產(chǎn)進(jìn)度度數(shù)據(jù)采采集是手手工方式式收集，沒有很很好實(shí)現(xiàn)現(xiàn)車間與與PMC、PMC與銷售、PMC與采購的的數(shù)據(jù)及及時(shí)共享享。哪張張單催得得急就先先生產(chǎn)那那張單，容易因因人為因因素造成成生產(chǎn)混混亂，重重要訂單單不能按按期交付付，生產(chǎn)產(chǎn)效率低低下，生生產(chǎn)成本本增高。生產(chǎn)任務(wù)務(wù)管理應(yīng)應(yīng)用評(píng)估估生產(chǎn)管理理能夠嚴(yán)嚴(yán)格按生生產(chǎn)任務(wù)務(wù)單發(fā)料料、成品品半成品品按任務(wù)務(wù)單入庫庫，但也也常出現(xiàn)現(xiàn)先領(lǐng)料料補(bǔ)單、挪單的的情況批次管理理信息沒沒有進(jìn)入入系統(tǒng)，只是手手工方式式管理，實(shí)物批批次較混混亂，當(dāng)當(dāng)發(fā)生不不良時(shí)通通過手工工紙質(zhì)數(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行行追蹤，工作量量較大，建議啟啟用批次次管理。有需求、未用生產(chǎn)分

24、析析應(yīng)用評(píng)評(píng)估沒有效率率分析、工時(shí)差差異分析析，對(duì)于于班組的的表現(xiàn)沒沒有一個(gè)個(gè)公開公公正的數(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行行分析物耗分析析有分析析單僅限限生產(chǎn)部部，財(cái)務(wù)務(wù)部門沒沒有監(jiān)督督，生產(chǎn)產(chǎn)部既當(dāng)當(dāng)運(yùn)動(dòng)員員又當(dāng)裁裁判，不不能保證證評(píng)估的的公正性性；物耗耗分析數(shù)數(shù)據(jù)沒有有共享，物耗變變化不能能直接影影響到訂訂單接單單和報(bào)價(jià)價(jià)。沒有一個(gè)個(gè)直接通通過系統(tǒng)統(tǒng)數(shù)據(jù)得得到的計(jì)計(jì)劃達(dá)成成率的客客觀分析析結(jié)果，使得對(duì)對(duì)生產(chǎn)部部門缺少少一個(gè)最最核心的的評(píng)價(jià)指指標(biāo)不能通過過系統(tǒng)整整合為成成本計(jì)算算提供人人工成本本數(shù)據(jù)，增加實(shí)實(shí)際成本本與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本對(duì)對(duì)比困難難 ，不不能及時(shí)時(shí)、方便便地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題，提出改改進(jìn)措施施生產(chǎn)管理理業(yè)務(wù)分分析

25、管理理的手工工管理方方式，沒沒有依據(jù)據(jù)系統(tǒng)信信息作分分析，不不能形成成規(guī)范的的管理，不能有有規(guī)范的的改善制制度，容容易發(fā)生生因?yàn)樯a(chǎn)管理理人員的的個(gè)人表表現(xiàn)而影影響整個(gè)個(gè)企業(yè)的的生產(chǎn)狀狀況。建建議生產(chǎn)產(chǎn)管理的的分析控控制盡量量放棄手手工作業(yè)業(yè)方式，在系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)建立立起規(guī)范范的分析析體系，實(shí)現(xiàn)共共享，保保證公正正、客觀觀、及時(shí)時(shí)。生產(chǎn)管理理應(yīng)用評(píng)評(píng)估總結(jié)結(jié)廈門XXXX有限公司司的ERP系統(tǒng)對(duì)生生產(chǎn)管理理做到了了根據(jù)銷銷售訂單單、產(chǎn)品預(yù)測測單做生產(chǎn)任任務(wù)單，采購計(jì)計(jì)劃僅做做采購部部門參考考；但沒沒有生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度控控制，也也不能為為成本提提供全面面數(shù)據(jù)，建議做做如下改改善：跟據(jù)訂單單的多變變性，建建立

26、可配配制的BOM數(shù)據(jù)提高生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃基基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)準(zhǔn)確性性建立基于于生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度報(bào)表表的全公公司生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度協(xié)協(xié)調(diào)平臺(tái)臺(tái)在倉庫數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確確的情況況下，通通過系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)算出出的采購購需求直直接生成成采購申申請(qǐng)討論生產(chǎn)產(chǎn)物料批批次管理理可行性性，效益益建立物耗耗、工耗耗、效率率等生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)分分析及改改善制度度成本管理理應(yīng)用總總體評(píng)估估總體概況況公司有較較粗略的的成本計(jì)計(jì)算方法法，并在在在系統(tǒng)統(tǒng)中建立立成本計(jì)計(jì)算體系系，現(xiàn)在在采用的的是實(shí)際際成本，采用分分布法來來計(jì)算自自制件的的成本，通過3年來不斷斷完善，系統(tǒng)中中到現(xiàn)階階段已經(jīng)經(jīng)有足夠夠的成本本計(jì)算需需要的數(shù)數(shù)據(jù)，但但數(shù)據(jù)的的及時(shí)性性、準(zhǔn)確確性方面面有待進(jìn)進(jìn)

27、一步提提高，成成本分析析比較困困難。成本核算算應(yīng)用評(píng)評(píng)估成本可以以計(jì)算出出來，但但周期長長，計(jì)算算不是很很準(zhǔn)確。每個(gè)月月粗略計(jì)計(jì)算已經(jīng)經(jīng)非常困困難，要要再對(duì)計(jì)計(jì)算出的的成本的的工作量量將更加加艱巨。成本分析析應(yīng)用評(píng)評(píng)估因?yàn)闆]有有足夠詳詳細(xì)的成成本分析析，還不不能有足足夠詳細(xì)細(xì)的資料料判定哪哪些訂單單是掙錢錢哪些訂訂單是虧虧本，什什么樣的的批量的的訂單需需要怎樣樣的價(jià)格格才能保保本；哪哪些部門門的成本本在上升升、哪些些部門成成本在下下降沒有進(jìn)行行此方面面分析成本管理理應(yīng)用評(píng)評(píng)估總結(jié)結(jié)廈門XXXX有限公司司的成本管管理現(xiàn)有有模式是是在ERP系統(tǒng)計(jì)算算出來，成本管管理功能能還未完完全使用用，后期期需

28、要重重點(diǎn)加強(qiáng)強(qiáng)：找出數(shù)據(jù)據(jù)收集難難點(diǎn)，重重點(diǎn)改善善這方面面重新討論論成本管管理目標(biāo)標(biāo)、成本本管理分分析維度度，形成成成本管管理的基基礎(chǔ)資料料及費(fèi)用用分?jǐn)倶?biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)成本進(jìn)進(jìn)行多維維度分析析，如成成本習(xí)性性分析、成本要要素分析析等，并并建立相相應(yīng)改善善制度使用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本系系統(tǒng)對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有模式式進(jìn)行改改善財(cái)務(wù)模塊塊應(yīng)用總總體評(píng)估估總體概況況財(cái)務(wù)和業(yè)業(yè)務(wù)部分分實(shí)現(xiàn)了了一體化化，減少少了財(cái)務(wù)務(wù)記賬的的工作量量。財(cái)務(wù)經(jīng)營營分析不不足，整整個(gè)財(cái)務(wù)務(wù)模塊只只是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了財(cái)務(wù)務(wù)核算，財(cái)務(wù)管管理的工工作相對(duì)對(duì)較少。沒有啟用用現(xiàn)金流流量表，而是手手工通過過報(bào)表分分析法編編制現(xiàn)金流量量報(bào)表。應(yīng)收應(yīng)付付沒有使使用預(yù)警警功能，故付款款計(jì)劃比比較因難難。財(cái)務(wù)管理理基礎(chǔ)、總賬報(bào)報(bào)表系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用評(píng)評(píng)估財(cái)務(wù)和業(yè)業(yè)務(wù)基本本實(shí)現(xiàn)了了一體化