物流與供應(yīng)鏈案例分析-導(dǎo)論

1、第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論物流案例例分析框框架五個(gè)步驟驟現(xiàn)狀分析析找出問題題生成備選選方案并并進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)選定解決決方案并并說明理理由實(shí)施P2ECJTUDavidTaylor案例分析析五步曲曲現(xiàn)狀分析問題識(shí)別與整理產(chǎn)生備選方案?jìng)溥x方案的評(píng)價(jià)與選擇方案的實(shí)施步驟一：現(xiàn)狀分分析供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)分析析1供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效分析析2組織商業(yè)業(yè)環(huán)境分分析3指由原材材料的供供應(yīng)商、制造商商、分銷銷商、零零售商、顧客等等成員，通過與與上游、下游成成員的連連接組成成的鏈狀狀結(jié)構(gòu)或或網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘菄@核心企業(yè)業(yè)，通過對(duì)對(duì)信息流流、物流流和資金金流的控控制，從從采購原原材料開開始，制制成中間間產(chǎn)品以以及最終終產(chǎn)品

2、，最后由由銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)產(chǎn)品送到到消費(fèi)者者手中的的將供應(yīng)應(yīng)商、制制造商、分銷商商、零售售商、直直到最終終用戶連連成一個(gè)個(gè)整體的的功能網(wǎng)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)模式.供應(yīng)鏈（supplychain）供應(yīng)鏈管管理（supplychainmanagement)是用系統(tǒng)統(tǒng)的觀點(diǎn)點(diǎn)對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈中的的物流、信息流流進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)、規(guī)規(guī)劃和控控制，對(duì)對(duì)成本流流進(jìn)行分分解與控控制，并并使供應(yīng)應(yīng)鏈中成成員獲得得相應(yīng)利利益的一一種管理理理念。這里的的利益可可以是利利潤(rùn)，也也可以是是潛在利利益。供應(yīng)鏈管管理是在在企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理、產(chǎn)產(chǎn)品供應(yīng)應(yīng)鏈管理理和供應(yīng)應(yīng)鏈合作作伙伴關(guān)關(guān)系三種種框架之之上，同同時(shí)對(duì)供供應(yīng)鏈的的物流、信信息流、成本

3、流流進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)的分析析，以便便提高供供應(yīng)鏈的的整體運(yùn)運(yùn)作績(jī)效效。供應(yīng)鏈管管理圖供應(yīng)商生產(chǎn)商批發(fā)商零售商客戶信息流現(xiàn)金流產(chǎn)品流供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)供應(yīng)源需求源供應(yīng)商的的供應(yīng)商商供應(yīng)商核心企業(yè)業(yè)用戶用戶的用用戶物料流信息流資金流供應(yīng)鏈模模式之一一：以制制造企業(yè)業(yè)為主導(dǎo)導(dǎo)ECJTU供應(yīng)鏈模模式之二二：以零零售企業(yè)業(yè)（連鎖鎖超市）為主導(dǎo)導(dǎo)ECJTU供應(yīng)鏈模模式之三三：以3PL（集成物物流供應(yīng)應(yīng)商）為為主導(dǎo)的的物流服服務(wù)供應(yīng)應(yīng)鏈ECJTU包含的主主要內(nèi)容容貨物的實(shí)實(shí)際流動(dòng)動(dòng)畫出物資資流動(dòng)示示意圖支撐貨物物移動(dòng)的的信息流流及信息息系統(tǒng)控制物流流的組織織和管理理協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)構(gòu)及機(jī)機(jī)制使用的分分析工具具：DavidTay

4、lor物資流動(dòng)動(dòng)模型SCOR模型(一)供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)分析析（物流流結(jié)構(gòu)）DavidTaylor物資流動(dòng)動(dòng)模型1.David Taylor物資實(shí)際際流動(dòng)分分析1.節(jié)點(diǎn)（結(jié)點(diǎn)）SCM節(jié)點(diǎn)物物流結(jié)點(diǎn)點(diǎn)按物流功功能按企業(yè)形形態(tài)表現(xiàn)為制制造、存存儲(chǔ)、批批發(fā)、零零售等功功能表現(xiàn)為供供應(yīng)商、制造商商、配送送中心、分銷商商、零售售商等企企業(yè)形態(tài)態(tài)2.鏈節(jié)點(diǎn)間的的物料移移動(dòng)方式式運(yùn)運(yùn)輸模式式ECJTU物流節(jié)點(diǎn)點(diǎn)上的主主要企業(yè)業(yè)類型可可歸為以以下3類（1）制造商：即生產(chǎn)產(chǎn)供最終終用戶使使用的產(chǎn)產(chǎn)品的企企業(yè)。主主要制造造商在多多數(shù)供應(yīng)應(yīng)鏈中是是中樞結(jié)結(jié)點(diǎn)。（2）供應(yīng)商：在主要要制造商商上游的的是零配配件供應(yīng)應(yīng)商，以以

5、及原材材料供應(yīng)應(yīng)商，或或是OEM商。（3）分銷配送送企業(yè)：制造商商下游的的流通企企業(yè)。ECJTU2.信息管理理1.訂單處理理信息訂訂單單的生成成、獲取取、傳遞遞及相應(yīng)應(yīng)信息流流如發(fā)貨貨單、發(fā)發(fā)票也會(huì)會(huì)影響SC運(yùn)作。2.需求預(yù)測(cè)測(cè)信息誰誰做銷銷售、生產(chǎn)、物流？ 預(yù)測(cè)測(cè)技術(shù)。3.管理信息息（運(yùn)營(yíng)營(yíng)信息） 生產(chǎn)產(chǎn)率、利利用率、成本、可靠性性、反應(yīng)應(yīng)性等.4.MIS物流管理理相關(guān)的的軟件系系統(tǒng)和計(jì)計(jì)算機(jī)硬硬件系統(tǒng)統(tǒng)倉儲(chǔ)WMS運(yùn)輸TMSECJTU信息對(duì)供供應(yīng)鏈管管理的重重要性供應(yīng)鏈中中沒有效效率，是是由不精精確以及及沒有時(shí)時(shí)效性的的信息所所造成。如果廠商商對(duì)于顧顧客的要要求以及及產(chǎn)品應(yīng)應(yīng)該生產(chǎn)產(chǎn)的量有有

6、完整的的信息，那就有有可能執(zhí)執(zhí)行具有有高效率率的及時(shí)時(shí)戰(zhàn)略(justintime strategy)。在供應(yīng)鏈鏈中，信信息會(huì)因因?yàn)樵谄笃髽I(yè)中的的傳遞而而產(chǎn)生扭扭曲，產(chǎn)產(chǎn)生Bullwhipeffect牛鞭效應(yīng)應(yīng)。牛鞭效應(yīng)應(yīng)是指沿沿著供應(yīng)應(yīng)鏈由零零售商到到批發(fā)商商，再到到制造商商，最終終到達(dá)原原材料供供應(yīng)商，其定貨貨量的波波動(dòng)幅度度逐級(jí)放放大的一一種現(xiàn)象象。ECJTU如果將四四個(gè)分圖圖合在一一起，就就可得到到下圖Source: TomMcGuffry, ElectronicCommerceand Value Chain Management, 1998時(shí)間顧客需求零售商訂單訂貨量生產(chǎn)計(jì)劃分銷商訂單

7、ECJTU牛鞭效應(yīng)應(yīng)產(chǎn)生的的原因1.需求預(yù)測(cè)測(cè)修正。2.價(jià)格波動(dòng)動(dòng)。3.訂貨批量量。4.環(huán)境變異異。5.短缺博弈弈。6.庫存失衡衡。7.缺少協(xié)作作。8.提前期lead-time。ECJTU3.SCM協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)構(gòu)與機(jī)制制對(duì)管理結(jié)結(jié)構(gòu)的分分析可從從單獨(dú)的公公司或是整個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈兩方面進(jìn)進(jìn)行。1.界定企業(yè)業(yè)內(nèi)部與與物流管管理相關(guān)關(guān)的部門門，檢驗(yàn)驗(yàn)部門間間是否有有相應(yīng)的的協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)制。2.分析供應(yīng)應(yīng)鏈各成成員間的的制約關(guān)關(guān)系，找找出最強(qiáng)強(qiáng)者。一般來說說，雙贏贏供應(yīng)鏈鏈管理模模式在現(xiàn)現(xiàn)實(shí)中是是罕見的，更常常見的是是供應(yīng)鏈鏈參與體體之間的的博弈，以及強(qiáng)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)應(yīng)鏈參與與體的意意志。ECJTUCPFR Model

8、運(yùn)用SCOR模型進(jìn)行行SCM分析SCOR是供應(yīng)鏈鏈分析、設(shè)計(jì)和和最優(yōu)化化方面國國際公認(rèn)認(rèn)的有效效方法供應(yīng)鏈管管理最佳佳方案ECJTUSCOR的產(chǎn)生SCOR：Supply-ChainOperations ReferenceSCC的創(chuàng)立為了幫助助企業(yè)實(shí)實(shí)施供應(yīng)應(yīng)鏈管理理，以兩兩個(gè)咨詢?cè)児綪RTM和AMR為主，加加上其他他美國的的幾個(gè)領(lǐng)領(lǐng)先的企企業(yè)，組組成了一一個(gè)小組組，并于于1996年宣宣布成立立了供應(yīng)應(yīng)鏈理事事會(huì)（Supply-ChainCouncil）。SCC選擇了一一個(gè)參考考模型，經(jīng)過發(fā)發(fā)展、試試驗(yàn)、完完善，于于1997年發(fā)發(fā)布出了了供應(yīng)鏈鏈參考模模型SCOR。SCC將供應(yīng)鏈鏈參考模模型（

9、SCOR）看作描述述和改進(jìn)進(jìn)運(yùn)作過過程效率率的工業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。SCC成員支持持SCOR作為供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)模式。ECJTUSCOR模型主要要由四個(gè)個(gè)部分組組成1.供應(yīng)鏈管管理流程程的一般般定義2.對(duì)應(yīng)于這這些流程程的性能能指標(biāo)基基準(zhǔn)3.供應(yīng)鏈“最佳實(shí)施施” (best practices)的描述4.選擇供應(yīng)應(yīng)鏈軟件件產(chǎn)品的的信息。ECJTUSCOR流程：SMDPSource：用以取取得貨品品及服務(wù)務(wù)已達(dá)到到某特定定產(chǎn)品及及服務(wù)的過程。Make：為了達(dá)達(dá)到計(jì)劃劃以及需需求而使使產(chǎn)品達(dá)達(dá)到完成成狀態(tài)的過程。Deliver：提供產(chǎn)產(chǎn)品及服服務(wù)以達(dá)達(dá)需求的的過程，包含訂訂貨管理理、運(yùn)送送及分配配管理

10、。Plan：平衡供供給與需需求的過過程，發(fā)發(fā)展達(dá)到到搜集貨貨源、生生產(chǎn)、配送送的動(dòng)作作。ECJTUSupply-ChainOperationsReference-ModelECJTUSCOR分析ECJTU保證體系系1、規(guī)則則的建立立與管理理2、績(jī)效效評(píng)價(jià)指指標(biāo)3、數(shù)據(jù)據(jù)管理4、庫存存管理5、資產(chǎn)產(chǎn)管理6、運(yùn)輸輸管理7、供應(yīng)應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)管理8、服從從規(guī)章制制度9、特定定的流程程管理SCOR流程P3 制造計(jì)劃P4交貨計(jì)劃P2 外購計(jì)劃P1供應(yīng)鏈計(jì)計(jì)劃計(jì)劃S1外購庫存存產(chǎn)品S2外購MTO產(chǎn)品S1外購ETO產(chǎn)品M1存貨型生生產(chǎn)M2訂貨型生生產(chǎn)M3按訂單設(shè)設(shè)計(jì)D1庫存產(chǎn)品品交貨D2MTO產(chǎn)品交貨貨D3ET

11、O產(chǎn)品交貨貨外購制造交貨供應(yīng)商顧客計(jì)劃外外購購制制造交交貨P5退貨計(jì)劃退貨 R1退回產(chǎn)品品ECJTU緩沖存貨貨點(diǎn)(decouplingpoints/DP點(diǎn))可位于SCM不同位置置ECJTU緩沖存貨貨點(diǎn)decoupling points/DP點(diǎn)緩沖存貨貨點(diǎn)1：存貨生生產(chǎn)并運(yùn)運(yùn)送到倉倉庫或配配送中心心。緩沖存貨貨點(diǎn)2：存貨生生產(chǎn)。成成品集中中存放于于工廠內(nèi)內(nèi)。緩沖存貨貨點(diǎn)3：按訂單單組裝。存貨以以在制品品或半成成品的形形態(tài)保存存著，不不保存產(chǎn)產(chǎn)成品。緩沖存貨貨點(diǎn)4：按訂單單生產(chǎn)。只保存存原材料料和零部部件存貨貨。緩沖存貨貨點(diǎn)5：按訂單單設(shè)計(jì)。收到訂訂單后，才開始始產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)。產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)要征得得客

12、戶同同意后再再訂購元元件和材材料。存貨型生生產(chǎn)（DP1/DP2)、訂單生生產(chǎn)(DP3/DP4)、定制生生產(chǎn)(DP5)。ECJTU存貨緩沖沖點(diǎn)的含含義供應(yīng)鏈物物流可以以基本分分為由“訂單驅(qū)動(dòng)動(dòng)”的實(shí)體體配送物物流和由由“預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)動(dòng)”的材料料管理物物流兩部部分。在在“訂單單驅(qū)動(dòng)”的活動(dòng)動(dòng)與“預(yù)預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)動(dòng)”的活活動(dòng)之間間存在一一個(gè)“存存貨緩沖沖點(diǎn)”（Decoupling Point）。如果“存存貨緩沖沖點(diǎn)”從從供應(yīng)鏈鏈的下游游向供應(yīng)應(yīng)鏈的上上游移動(dòng)動(dòng)，則可可以降低低存貨成成本，提提高供應(yīng)應(yīng)鏈的反反應(yīng)速度度，從而而提高整整個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈的績(jī)績(jī)效。ECJTU存貨型生生產(chǎn)（DP1/DP2)、訂單生生產(chǎn)(DP3

13、/DP4)、定制生生產(chǎn)(DP5)。S1存貨型生生產(chǎn)貨源源搜尋S2訂單生產(chǎn)產(chǎn)貨源搜搜尋S3定制生產(chǎn)產(chǎn)貨源搜搜尋M1存貨型生生產(chǎn)M2訂單生產(chǎn)產(chǎn)M3定制生產(chǎn)產(chǎn)D1存貨型生生產(chǎn)產(chǎn)品品配送D2訂單生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品配配送D3定制產(chǎn)品品配送ECJTU供應(yīng)鏈的的物理布布局：從從地理位位置產(chǎn)品品流形成成的供應(yīng)應(yīng)鏈倉儲(chǔ)制造倉儲(chǔ)其它供應(yīng)應(yīng)商倉儲(chǔ)倉儲(chǔ)歐洲供應(yīng)應(yīng)商拉丁美洲洲供應(yīng)商ECJTUSCOR可用來作作為評(píng)價(jià)價(jià)/理解解供應(yīng)鏈鏈的基礎(chǔ)礎(chǔ)原材料供供應(yīng)商消費(fèi)者ALPHA公司ALPHA公司的地地區(qū)分銷銷商Taxes原材料供供應(yīng)商其它主要要原材料料供應(yīng)商商ECJTU繪制供應(yīng)應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)的步驟驟選擇要建建立模型型的經(jīng)營(yíng)營(yíng)實(shí)體。確定S,

14、M,D發(fā)生位置置。由“實(shí)線線”箭頭頭標(biāo)明供供應(yīng)鏈節(jié)節(jié)點(diǎn)到節(jié)節(jié)點(diǎn)的物物資流。應(yīng)用適當(dāng)當(dāng)?shù)墓?yīng)應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)營(yíng)流程(S/M/D)來標(biāo)明每每一供應(yīng)應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)點(diǎn)的活動(dòng)動(dòng)。描述每一一供應(yīng)鏈鏈線條。用虛線表表達(dá)計(jì)劃劃過程，以顯示示執(zhí)行過過程的聯(lián)聯(lián)系。標(biāo)注P1。P1是通過匯匯總P2(貨源搜尋尋計(jì)劃）、P3(制造計(jì)劃劃）、以以及P4（配送計(jì)計(jì)劃）而而得到。ECJTUSCOR模型中所所有流程程元素都都附有：流程元元素的綜綜合定義義；循環(huán)環(huán)周期、成本、服務(wù)/質(zhì)量和資資金的性性能屬性性；與這這些性能能屬性相相關(guān)的評(píng)評(píng)測(cè)尺度度，以及及軟件特特性要求求。值得得注意的的是，SCOR不是軟件件指南，而是業(yè)業(yè)務(wù)流程程指南，但它也也可

15、作為為供應(yīng)鏈鏈管理軟軟件開發(fā)發(fā)商的參參考。在在許多情情況下，改變管管理流程程即可使使企業(yè)獲獲得最佳佳業(yè)績(jī)而而不需要要開發(fā)軟軟件。ECJTUSCOR模型是一一個(gè)嶄新新的基于于流程管管理的工工具，國國外許多多公司已已經(jīng)開始始重視、研究和和應(yīng)用SCOR。大多數(shù)數(shù)公司都都是從SCOR模型的第第二層開開始構(gòu)建建他們的的供應(yīng)鏈鏈，此時(shí)時(shí)常常會(huì)會(huì)暴露出出現(xiàn)有流流程的低低效或無無效，因因此須要要花時(shí)間間對(duì)現(xiàn)有有的供應(yīng)應(yīng)鏈進(jìn)行行重組。典型的的做法是是減少供供應(yīng)商、工廠和和配送中中心的數(shù)數(shù)量，有有時(shí)公司司也可以以取消供供應(yīng)鏈中中的一些些環(huán)節(jié)。一旦供供應(yīng)鏈重重組工作作完成，就可以以開始進(jìn)進(jìn)行性能能指標(biāo)的的評(píng)測(cè)和和爭(zhēng)

16、取最最佳業(yè)績(jī)績(jī)的工作作。ECJTU步驟一：現(xiàn)狀分分析供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)分析析1供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效分析析2組織商業(yè)業(yè)環(huán)境分分析3績(jī)效考核核的層次次總體評(píng)價(jià)價(jià)客戶服務(wù)務(wù)物流成本本基準(zhǔn)比較較客戶服務(wù)務(wù)績(jī)效物流成本本操作技術(shù)術(shù)和系統(tǒng)統(tǒng)庫存水平平日?？己撕藗}儲(chǔ)生產(chǎn)產(chǎn)率測(cè)量量采購績(jī)效效測(cè)量客戶服務(wù)務(wù)考核.用得最多多供應(yīng)鏈相相對(duì)績(jī)效效單項(xiàng)物流流功能績(jī)績(jī)效供應(yīng)鏈總總體績(jī)效效服務(wù)和成成本特別別重要P10ECJTUSCOR模型建議議的測(cè)量量整體供供應(yīng)鏈效效果的框框架配送可靠靠性/質(zhì)量資產(chǎn)管理理效率反應(yīng)性/靈活性成本供應(yīng)鏈管管理測(cè)量量ECJTU供應(yīng)鏈考考核指標(biāo)標(biāo)分解ECJTUKPI指標(biāo)例物物料料控制員員很多其他他方面的的問題最

17、最終表現(xiàn)現(xiàn)到物流流供應(yīng)鏈鏈指標(biāo)上上面來，特別難難處理ECJTU步驟一：現(xiàn)狀分分析供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)分析析1供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效分析析2組織商業(yè)業(yè)環(huán)境分分析3商業(yè)環(huán)境境分析商業(yè)環(huán)境境分析是是供應(yīng)鏈鏈現(xiàn)狀分分析的最最后一個(gè)個(gè)領(lǐng)域。分為內(nèi)部部和外部部?jī)?nèi)部：企業(yè)營(yíng)銷銷政策企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)是關(guān)注利利潤(rùn)還是是市場(chǎng)份份額前兩者直直接影響響物流運(yùn)運(yùn)作，如如物流成成本預(yù)算算、LRP、物流服服務(wù)水平平ECJTU內(nèi)部商業(yè)業(yè)環(huán)境分分析分析企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略和和營(yíng)銷戰(zhàn)戰(zhàn)略。找出企業(yè)業(yè)的核心心競(jìng)爭(zhēng)力力所在。分析工具具：SWOT分析。ECJTU價(jià)值鏈ValueChaindiagram by Porter1985企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 Infrast

18、ructures人力資源管理Human resource management技術(shù)開發(fā) Technology development采購 Procurement供應(yīng)物流 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 銷售物流 服務(wù)Inbound Operations Marketing ServiceLogistics and sales利潤(rùn)基本活動(dòng) Primary activities輔助活動(dòng)Support activitiesMarginECJTU價(jià)值鏈價(jià)值鏈由由差額和和價(jià)值活活動(dòng)構(gòu)成成差額是企企業(yè)創(chuàng)造造的總價(jià)價(jià)值與進(jìn)進(jìn)行價(jià)值值活動(dòng)的的總成本本間的差差值價(jià)值活動(dòng)動(dòng)：包括括基本活活動(dòng)和輔輔助活動(dòng)動(dòng)圖圖競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)來源于于企業(yè)的的

19、價(jià)值，可能是是價(jià)值活活動(dòng)本身身、價(jià)值值鏈內(nèi)部部聯(lián)系和和價(jià)值鏈鏈的縱向向聯(lián)系企業(yè)獲得得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的辦辦法可以以是重構(gòu)構(gòu)企業(yè)價(jià)價(jià)值鏈、重構(gòu)上上下游價(jià)價(jià)值鏈、聯(lián)盟、專一化化、尋求求戰(zhàn)備協(xié)協(xié)同等總之想方方設(shè)法提提高價(jià)值值、降低低成本缺點(diǎn)：面面面俱到到，涉及及環(huán)節(jié)因因素太多多，沒有有輕重緩緩急ECJTU外部商業(yè)業(yè)環(huán)境分分析Porters波特的五五力模型型Intra-IndustryRivalryStrategicBusinessUnitBargainingPowerofBuyers買主的談?wù)剝r(jià)能力力BargainingPowerofSuppliers供應(yīng)商的的談價(jià)能能力SubstituteProduct

20、sandServices替代產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)PotentialNewEntrantsSource: MichaelE.Porter“Forces GoverningCompetitioninIndustryHarvard Business Review,Mar.-Apr.1979ECJTU外部商業(yè)業(yè)環(huán)境分分析波特的五五力模型型進(jìn)入行業(yè)業(yè)的障礙礙替代產(chǎn)品品的威脅脅買主的討討價(jià)還價(jià)價(jià)能力供應(yīng)商的的討價(jià)還還價(jià)能力力現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力五力模型型用來確確定某一一行業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)程程度，理理論假設(shè)設(shè)是行業(yè)業(yè)的獲利利能力不不是由產(chǎn)產(chǎn)品屬性性或產(chǎn)品品的技術(shù)術(shù)含量決決定的，而是由由行業(yè)的的市場(chǎng)結(jié)結(jié)構(gòu)決定定的。

21、五種力量量會(huì)導(dǎo)致致五種結(jié)結(jié)果新競(jìng)爭(zhēng)者者進(jìn)入通通過低價(jià)價(jià)格將價(jià)價(jià)值轉(zhuǎn)移移給消費(fèi)費(fèi)者或通通過提高高競(jìng)爭(zhēng)成成本導(dǎo)致致價(jià)值損損失強(qiáng)大的購購買者將將為自己己爭(zhēng)得價(jià)價(jià)值替代品為為產(chǎn)品的的價(jià)格確確定最高高價(jià)格極極限強(qiáng)大的供供應(yīng)商將將為自己己爭(zhēng)得價(jià)價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的作用用與新進(jìn)進(jìn)入者相相同，將將價(jià)值轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移給消消費(fèi)者，或通過過提高競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)成本本導(dǎo)致價(jià)價(jià)值損失失ECJTU外部商業(yè)業(yè)環(huán)境分分析波特的五五力模型型進(jìn)入行業(yè)業(yè)的障礙礙替代產(chǎn)品品的威脅脅買主的討討價(jià)還價(jià)價(jià)能力供應(yīng)商的的討價(jià)還還價(jià)能力力現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力五力模型型用來確確定某一一行業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)程程度，五五種力量量會(huì)導(dǎo)致致五種結(jié)結(jié)果競(jìng)爭(zhēng)越激激烈，物物流與供供

22、應(yīng)鏈越越重要供應(yīng)商和和客戶的的力量也也影響到到企業(yè)DP點(diǎn)的位置置直接外部部因素：交通運(yùn)運(yùn)輸行情情、政策策法規(guī)等等原料市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)格、交易、信用直接影響響物流成成本、運(yùn)運(yùn)輸方式式選擇等等ECJTUDavidTaylor案例分析析五步曲曲現(xiàn)狀分析問題識(shí)別與整理產(chǎn)生備選 方案?jìng)溥x方案的評(píng)價(jià)與選擇方案的實(shí)施步驟二：?jiǎn)栴}識(shí)識(shí)別與整整理物流問題題通常在在一開始始只是反反映在某某個(gè)獨(dú)立立的公司司，甚至至是這個(gè)個(gè)公司的的某個(gè)部部門中。然而產(chǎn)生生問題的的根本原原因是在在這個(gè)部部門之外外，甚至至這個(gè)公公司之外外，因而而解決問問題的答答案也可可能在部部門甚至至公司之之外。以物流的的觀點(diǎn)解解決，必必須注意意研究以以下3個(gè)

23、層次上上的問題題。（1）第一層層次：產(chǎn)產(chǎn)生問題題的部門門，如倉倉庫。（2）第二層層次：企企業(yè)內(nèi)部部與物流流相關(guān)的的職能部部門，如如采購、制造和和營(yíng)銷。（3）第三層層次：更更廣泛的的、供應(yīng)應(yīng)鏈上除除本企業(yè)業(yè)外的其其他方面面，如供供應(yīng)商、銷售渠渠道、最最終用戶戶等。1.績(jī)效評(píng)估估矩陣重要，后后面有案案例ECJTU2.相對(duì)績(jī)效效評(píng)估矩矩陣重要，后后面有案案例ECJTUDavidTaylor案例分析析五步曲曲現(xiàn)狀分析問題識(shí)別與整理產(chǎn)生備選方案?jìng)溥x方案的評(píng)價(jià)與選擇方案的實(shí)施步驟三：解決方方案的產(chǎn)產(chǎn)生可從以下下3個(gè)層層面上考考慮：（1）職職能部門門層面如采采購、庫庫存、運(yùn)運(yùn)輸?shù)?。?）企企業(yè)層面面在在公司

24、內(nèi)內(nèi)實(shí)行跨跨部門的的改革，如在營(yíng)營(yíng)銷、生生產(chǎn)和配配送部門門之間。（3）供供應(yīng)鏈層層面在同一一供應(yīng)鏈鏈上企業(yè)業(yè)之間的的相互配配合上進(jìn)進(jìn)行改革革，如改改善與供供應(yīng)商的的關(guān)系或或要求配配送中心心采用新新的流程程等。常用分析析方法一一：80/20分析法又稱: “ParetoPrinciple”,“ParetoLaw”,“PrincipleofLeaseEffort”,“PrincipleofImbalance”。帕累托TheSecret of AchievingMore withLess商場(chǎng)獲利利與生活活如意的的杠桿原原理企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的實(shí)際際經(jīng)驗(yàn)發(fā)發(fā)現(xiàn)，往往往80%的收入來來自20%的客戶，而且80%的

25、費(fèi)用是是用于20%的產(chǎn)品。一小部份份的原因因,投入,或努力,通?？梢砸援a(chǎn)生大大部份的的結(jié)果,產(chǎn)出,或酬勞，你所完完成的工工作里,80%的成果,來自于你你所花的的20%的時(shí)間ECJTUParetosLaw(80/20法則)前20%的客戶貢貢獻(xiàn)80%的利潤(rùn)？前20%客戶的前前20%前4%客戶前4%客戶的前前20%前1%客戶80%16%3%1%如何找到這群客戶？他們的需求是什么？如何滿足需求，創(chuàng)造更大的利潤(rùn)？ECJTU意大利經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家家Pareto揭示的社社會(huì)現(xiàn)象象“20-80”規(guī)律律，告訴訴人們?cè)谠谶M(jìn)行庫庫存控制制時(shí)，應(yīng)應(yīng)該抓住住關(guān)鍵的的少數(shù)，集中精精力控制制少數(shù)重重要的、關(guān)鍵的的物資。ABC分類法把庫存物物資按照照其占用用資金的的多少，即價(jià)值值的多少少，分為為三類：A類物資，B類物資，C類物資ABC庫存分類類常用分析析方法二二ABC分類管理理法ECJTU列出所有有產(chǎn)品及及其全年年使用量量(預(yù)測(cè)測(cè)值)，將年使使用量乘乘以單價(jià)價(jià)求得其其價(jià)值，