晨光文具加盟合同

1、編號本資料為word版本，可以直接編輯和打印，感謝您的下載甲方：乙方：日期：說明：本合同資料適用于約定雙方經(jīng)過談判、協(xié)商而共同承認(rèn)、共同遵守的責(zé)任與 義務(wù)，同時闡述確定的時間內(nèi)達成約定的承諾結(jié)果。文檔可直接下載或修改，使用 時請詳細閱讀內(nèi)容。I晨光文具加盟合同篇一：晨光文具word文具產(chǎn)業(yè)是典型的“小產(chǎn)品、大產(chǎn)業(yè)”。自上世紀(jì)80年代末從百貨業(yè)分化出來，經(jīng)過近20年的發(fā)展，文具行業(yè)已成為中國輕工產(chǎn)業(yè) 發(fā)展迅速、較為完善的一個行業(yè)，市場容雖突破1000億元，且近幾年的年均 增長率一直保持在20%左右。目前，國外大型文具品牌經(jīng)銷商、零售商紛紛搶灘中國市場，正是看中 了國內(nèi)文具消費市場的廣闊前景。晨光

2、文 具，作為中國的文具產(chǎn)業(yè)的佼佼者， 到底有怎樣的歷史和前景？創(chuàng)始歷程17歲的陳升明當(dāng)起了文具用品的推銷員，一做就是10年。10年的貿(mào)易經(jīng)歷讓他對整個行業(yè)的運作規(guī)律了如指掌，且掌握了一定的銷售 資源。但1999年的金融危機卻讓其所在 的公司面臨倒閉，擺在他面前的只有 兩條路：要么往產(chǎn)業(yè)上游走去開工廠，要么去下游開零售店。當(dāng)時考慮到如果 要做終端開零售店，必須依靠品牌來支撐，不然肯定做不起來。而要在短時間內(nèi)建立自己的品牌，那幾乎是不可能的事。權(quán)衡再三，陳升明決定在上海組建制筆工廠，因為這里的書寫 工具不管從款式、設(shè)計理念、包裝等各方面都比較先進。像 上海、英雄、永生等老牌筆的發(fā)祥地起步。1999

3、年，陳升明聘請了當(dāng)時上海筆廠的幾位專家任廠長，自己則在旁邊學(xué)邊 干。通過兩年的試水，工廠只能勉強維持。陳升明覺得這樣 下去不行，于是果斷地調(diào)整策略，一方面調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子，由他親自上陣，另一方面擴張用地，用規(guī)?；a(chǎn)來提升產(chǎn)雖。20XX年，晨光文具開始規(guī)模化經(jīng)營，以規(guī)模求效益20XX年，晨光文具將品牌戰(zhàn)略提升重要日程20XX年，晨光文具啟動連鎖零售事業(yè)20XX年，晨光文具啟動電子商務(wù)，逐步開通電子商務(wù)業(yè)務(wù)探索.目前，晨光產(chǎn)品成為國內(nèi)最大的文具生產(chǎn)商，毛利率大約在15%20唬右，而每提升5個百分點，就會有1億元的收入遞增。商標(biāo)介紹Logo,首先從顏色上觀察，絢麗的紅色與深沉穩(wěn)重的黑色形成了鮮明的對比

4、，讓其標(biāo)志看起來更加的顯眼，引人注意。其次晨光企業(yè)標(biāo)志由文字與圖案元素構(gòu)成，左側(cè)的圖案m繁茂的枝葉應(yīng)該是“晨光”品牌，通過它的光合作用吸收養(yǎng)分，使這棵樹長成參天大樹。作為種樹人的陳升明。如今，中國市場的特點是，城市之間發(fā)展不平衡，商業(yè)業(yè)態(tài)不規(guī)整，于是 便容易出現(xiàn)過去模式和現(xiàn)有模式相并存和兼容的現(xiàn)象，晨光文具有直控的加盟店、授權(quán)店，也有批發(fā)市場的模式，既有傳統(tǒng)渠道，乂有新型渠道。這種混合 渠道比較適合現(xiàn)在中國市場的發(fā)展需求。所以，在中國，晨光文具屬于渠道混 合模式的典范，晨光的渠道混合模式在如今的中國市場十分成功的。不滿足于 現(xiàn)狀的晨光產(chǎn)業(yè)，他們的渠道模式也在不斷完善，向世界級的文具產(chǎn)業(yè)一步步

5、的前進。篇二：晨光文具批發(fā)一龍辦公晨光文具批發(fā)篇三：晨光文具深度分析利用空余時間逛了些文具店，在跟店員聊天和逛店的過程中，有一些思考 和分析。晨光文具應(yīng)該是目前國內(nèi)最大的文具企業(yè)之一*,尤其是 他所擁有的渠道， 號稱未來要干到一萬家店，這公司的老板也非常能干，晨光文具應(yīng)該是目前在街邊最常見的文具店。通過逛店可以得出一些信息，因為不是上市公司，所以很多信息都是靠行 業(yè)常識與分析判斷：問題一：晨光文具連鎖加盟店的續(xù)簽率會存在問題。作為 一個文具店的店主，起初在學(xué)?；蛘邔懽謽沁呑庀碌昝尜u文具，可以打上“晨光文具”的照片，但是這個logo的使用是需要付費的，全年3500塊錢，約等于10 快錢一天。在頭

6、兩年中“晨光文具”的品牌效應(yīng)會對門店的推廣起到直接的作 用，當(dāng)周圍的消費者需要買文具時很容易聯(lián)想到這個地方。但是這里會存在一 個問題，作為一個店主，經(jīng)過兩年的門店積累，可以有一批穩(wěn)定的消費者，甚至是開店兩年后，周邊的人都知道這里有一家文具店，這就導(dǎo)致“晨光文具” 的品牌在一定時間后在門店推廣上起到的邊際效用是遞減的，甚至是沒作用的， 從這個角度，每年還需要付3500塊錢，作為一個老店店主，是沒有這個動力 持續(xù)支付這部分費用，所以按這個推論，三年以上的老店續(xù)簽率應(yīng)該不會很高， 事后通過和去晨光競爭對手的門店了解后發(fā)現(xiàn)確實存在這樣的情況（對手說晨 光近兩年 倒閉的店很多）；作為一個付費加盟的文具經(jīng)

7、銷商店主，晨光文具號稱提供一系列的品牌加 盟支持服務(wù)，其中有這么幾條：一、提供品牌使用權(quán)（就是門口掛著的“晨光 文具”logo）;二、提供返點（3%、賬期、物流配送服務(wù)；三、提供上門指導(dǎo)與 店長學(xué)習(xí)交流機會； 另外還有幾個約束條件：一、進貨價格無折扣；二、只要晨光有的產(chǎn)品，對其 他品牌是排他性的；這樣的加盟政策會導(dǎo)致幾個問題：一、返點3% （理論 上，有 時只有1%）,同時進貨價格無折扣，這樣店主必須多賣出30萬元的銷售才能用返點沖抵“品牌使用費”；二、產(chǎn)品排他 性，晨光部分新進入的品類短期品種不足，但由于排他性直接導(dǎo)致店主無法用 其他品牌產(chǎn)品補充，導(dǎo)致直接影響店內(nèi)銷售（如“晨光牌二級和文件夾

8、），其 表面原因是廠商和經(jīng)銷商的利益矛盾，而本質(zhì)原因是制造和渠道的利益歸屬不 同；結(jié)合前面幾點，都說明晨光的老店續(xù)簽率會有問題，這也是他這幾年一直沒能把門店做到一萬家的部分原因。問題二：加盟管控問題。當(dāng)老店的續(xù)簽率降低，會面臨著一個直接的問題： 核心地段的商鋪是稀缺資源，老店不續(xù)約就直接導(dǎo)致他的高質(zhì)雖門店數(shù)雖的下 降，一個優(yōu)質(zhì)的門店最關(guān)鍵的指標(biāo)一定是選址，而選址則是先到先占，老店的 優(yōu)質(zhì)率通常會高于新店，所以老店流失對晨光業(yè)績的影響會很明顯。其次，對老店的流失，還會導(dǎo)致的另一個問題是開直營店的矛盾。在有加 盟店的地方則開不了直營店，而老店逐步流失之后，直營如何逐步切入就會成 為問題，是在沒有續(xù)

9、簽的老店對面開新店與其競爭？其實單個文具店之間的競 爭本質(zhì)上還是文具產(chǎn)品的競爭，仔細觀察會發(fā)現(xiàn)兩個文具店在筆類在競爭上 基本都是賣晨光產(chǎn)品，實質(zhì)的競爭是晨光自己與自己的競爭，對總雖影響不大， 所以在渠道占位上晨光的加盟模式會讓自己非常被動?；蛘叱抗庠贀Q一個辦法， 直接把加盟的老店給收購了做成直營店，但這個一方面需要大雖 的增雖資本去消化存雖資源，另一方面乂會有店長的激勵問題，不是每個人都可以從老板變成員工而績效不變。最后，大雖的加盟店會對 晨光的上市造成實質(zhì)性的阻礙，尤其是對目前這種非常混亂，沒有控制力的加 盟模式，一旦在一個有 上市公司的行業(yè)中無法上市，則未來的前途不言而喻。 問題 三：資產(chǎn)

10、結(jié)構(gòu)。據(jù)說晨光為了進入隨身聽耳機這個品類而收 購了一家耳 機廠商，包括文件夾和改正帶都是同理，這會導(dǎo)致的問題是他的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)會很 重，會影響Roe,而直接的負(fù)面表現(xiàn)是，一、進入新品類的速度太慢；二、品類覆蓋度太低；為什么晨光一 直聚焦于學(xué)生文具而遲遲未進入辦公用品？ 因為辦公用品的品類總數(shù)遠大于 學(xué)生文具。目前這個問題處理的比較好的做法是將生產(chǎn)逐步外包，通過對oem商的篩選和控制達到對產(chǎn)品質(zhì)雖的控制，同時讓自己的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)變得更輕，這樣有更高的Roe指標(biāo)，容易得到資本的青睞，在文具的生產(chǎn)領(lǐng)域毛利大概20-30%，而流通領(lǐng)域則能夠達到30-50%,所以有些公司會將生產(chǎn)外包后自己做流通領(lǐng)域的平臺 公司，將終端零售做成一個類c2c的模式。最后簡單回顧下文具行業(yè)的發(fā)展，國內(nèi)的文具行業(yè)基本經(jīng)歷了三個階段，第一 階段是80年代末搞銷售出身，把國外生產(chǎn)的文具賣到國內(nèi)的百貨大樓里；第 二階段是家族式生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模化義起，并逐步由國內(nèi)延伸到出口，典型的制 造業(yè)路徑；第三階段是規(guī)?；箢I(lǐng)先企業(yè)尋求新模式新業(yè)態(tài)的探索與現(xiàn)代企業(yè)制的 管理升級，標(biāo)志是資本對該行業(yè)的滲透與上市公司的產(chǎn)生。全球最牛逼的文具企業(yè)是史泰博，但史泰博在國內(nèi)做的很不好，當(dāng)前文具 行業(yè)正面臨著第四個階段的命題，即是新模