績(jī)效與薪酬管理(第二版)袁圣東第四章系統(tǒng)的績(jī)效考核技術(shù)課件

1、第三章 系統(tǒng)的績(jī)效考核技術(shù)第三章 系統(tǒng)的績(jī)效考核技術(shù)第一節(jié) 360度考核第一節(jié) 360度考核一、360度考核概述 360度考核也稱(chēng)為全方位考核或全視角考核，是由員工的上司、下屬、同事、客戶(hù)和員工自己等對(duì)象，就德能勤績(jī)或者圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（定位），從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等方面對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行全面考核的過(guò)程。 360度考核法同其他考核方法一樣，也是基于事先設(shè)定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估。但是，360度考核法通過(guò)多方績(jī)效信息的反饋、補(bǔ)充和比較，更準(zhǔn)確地作出評(píng)價(jià)。一、360度考核概述 360度考核也稱(chēng)為全方位二、360度考核的主體主管評(píng)估同事評(píng)估自我評(píng)估下屬評(píng)估客戶(hù)評(píng)估 上級(jí)下屬服務(wù)對(duì)象（客戶(hù)） 支持者同

2、事自我二、360度考核的主體主管評(píng)估上級(jí)下屬服務(wù)對(duì)象（客戶(hù)） 支持（一）上級(jí)評(píng)估（60%-70%）優(yōu)點(diǎn)：較熟悉下屬工作情況熟悉評(píng)價(jià)的內(nèi)容考評(píng)是主管的一種管理工具（權(quán)重較大）缺點(diǎn):方向單一，偏差難防。（一）上級(jí)評(píng)估（60%-70%）優(yōu)點(diǎn)：（二）同級(jí)評(píng)估（10%）優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)常會(huì)以與上級(jí)不同的眼光看待工作績(jī)效接觸時(shí)間比較多，能看到其一貫的表現(xiàn)有助于形成關(guān)于個(gè)人績(jī)效意見(jiàn)的一致性，促使評(píng)價(jià)者更好地接受評(píng)價(jià)結(jié)果缺點(diǎn):存在某種利益上的沖突對(duì)同事間人際關(guān)系的影響受到同事間已有關(guān)系的影響（二）同級(jí)評(píng)估（10%）優(yōu)點(diǎn)：（三）自我評(píng)估（10%）優(yōu)點(diǎn)：可以揭示上下級(jí)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)情況鼓勵(lì)員工反映出自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)會(huì)使員

3、工在自我技能開(kāi)發(fā)方面更加積極主動(dòng)避免光環(huán)效應(yīng)產(chǎn)生的誤差缺點(diǎn):有高估工作績(jī)效的傾向；常與上級(jí)評(píng)價(jià)存在矛盾（三）自我評(píng)估（10%）優(yōu)點(diǎn)：（四）下屬評(píng)估（10%）優(yōu)點(diǎn)：為管理者提供了解自身管理風(fēng)格的機(jī)會(huì)參與管理，反映員工的心聲尤其適合某些方面的評(píng)估（領(lǐng)導(dǎo)能力、授權(quán)、協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)）缺點(diǎn)：管理者擔(dān)心在評(píng)價(jià)時(shí)受報(bào)復(fù)，不愿采取不受歡迎但必要的管理行為。下屬擔(dān)心會(huì)遭到主管的報(bào)復(fù)，不敢講真話。下屬不了解管理者的管理工作，評(píng)價(jià)可能存在偏頗。（四）下屬評(píng)估（10%）優(yōu)點(diǎn)：（五）外部人員（客戶(hù)）評(píng)估 優(yōu)點(diǎn)有利于保持良好的客戶(hù)關(guān)系是對(duì)主管評(píng)價(jià)的有益補(bǔ)充 缺點(diǎn)：不太了解被考評(píng)者的工作情況不需對(duì)考核結(jié)果負(fù)責(zé)（五）外部人員（客戶(hù)

4、）評(píng)估 優(yōu)點(diǎn)三、360度考核的客體（考核內(nèi)容） 實(shí)際操作時(shí)通常概括為德、能、勤、績(jī)、（廉）等五個(gè)方面。 為避免用同一把尺子去衡量所有人，一般可以利用加權(quán)歸一化處理技術(shù)，設(shè)置指標(biāo)彈性，相對(duì)增加或減少指標(biāo)，但不改變?cè)擁?xiàng)整體權(quán)重，最后統(tǒng)一用百分制來(lái)表示即可。三、360度考核的客體（考核內(nèi)容） 實(shí)際操作時(shí)通常概括為德2022/10/15案例體驗(yàn)東升公司360度考核的內(nèi)容示例 p85思考：1、對(duì)王某的360度考核包括哪些內(nèi)容？2、王某的最后考核得分是怎么計(jì)算出來(lái)的？2022/10/11案例體驗(yàn)東升公司360度考核的內(nèi)容示例 四、360度考核的程序第一階段：考核項(xiàng)目設(shè)計(jì)第二階段：培訓(xùn)考核者第三階段：360

5、度考核的實(shí)施（監(jiān)控、統(tǒng)計(jì)、被考 核者培訓(xùn)、制定計(jì)劃等）第四階段：績(jī)效反饋面談第五階段：考核效果評(píng)估四、360度考核的程序第一階段：考核項(xiàng)目設(shè)計(jì)五、360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn): （1）比較公平公正 （2）加強(qiáng)部門(mén)間的溝通 （3）人事部門(mén)據(jù)此開(kāi)展工作比較容易五、360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn): 需要采取相應(yīng)的措施來(lái)保證考核信息的質(zhì)量（1）確保匿名（2）使信息反饋者富有責(zé)任感（3）防止對(duì)系統(tǒng)“開(kāi)玩笑”（4）使用統(tǒng)計(jì)程序（5）辯認(rèn)和鑒別偏見(jiàn)五、360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn) 需要采取相應(yīng)的措施來(lái)保證考核信息的質(zhì)量五、360度考核 缺點(diǎn) （1）定性指標(biāo)較多，定量指標(biāo)較少，弱化企業(yè)目標(biāo) （2）員工僅關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)是否滿(mǎn)

6、意，不關(guān)心做了什么貢獻(xiàn) （3）與單渠道考核相比，信息量巨大 （4）機(jī)械追求文字材料，缺乏實(shí)際溝通五、360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn) 缺點(diǎn)五、360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)2022/10/15案例體驗(yàn)GE研發(fā)中心360度考核表 p88思考：1、GE360度考核表應(yīng)如何使用？2、GE360度考核表的內(nèi)容設(shè)計(jì)有何特色？2022/10/11案例體驗(yàn)GE研發(fā)中心360度考核表 p8某公司客戶(hù)部經(jīng)理的360度反饋評(píng)價(jià)結(jié)果如下圖所示，該部門(mén)經(jīng)理的直接主管正準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行績(jī)效面談。1）請(qǐng)對(duì)360度反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行分析。2）請(qǐng)問(wèn)，對(duì)該員工在培訓(xùn)與發(fā)展方面提出建議時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？課堂討論某公司客戶(hù)部經(jīng)理的360度反

7、饋評(píng)價(jià)結(jié)果如下圖所示，該部門(mén)經(jīng)理1）請(qǐng)對(duì)360度反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行分析。答： 總體來(lái)看，下級(jí)與同事的評(píng)價(jià)相對(duì)較高，而上級(jí)評(píng)價(jià)相對(duì)較低，自我評(píng)價(jià)除主動(dòng)性外，也相對(duì)較低。需要注意的問(wèn)題有： 在授權(quán)、應(yīng)變和主動(dòng)性方面做的較好，應(yīng)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)這些長(zhǎng)處。 在應(yīng)變和授權(quán)方面?zhèn)€人自評(píng)與他人評(píng)價(jià)，尤其是下級(jí)評(píng)價(jià)差異較大，應(yīng)認(rèn)清自我，樹(shù)立信心，努力提高工作水平。 在激勵(lì)、客戶(hù)服務(wù)等方面有所差距，需要再接再厲，提高這方面的素質(zhì)與技能，以取得更大的成績(jī)。 課堂討論1）請(qǐng)對(duì)360度反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行分析。課堂討論2）請(qǐng)問(wèn)，對(duì)該員工在培訓(xùn)與發(fā)展方面提出建議時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？答：在提高培訓(xùn)與發(fā)展建議時(shí)應(yīng)注意如下問(wèn)題： 應(yīng)就需

8、要提高的能力與員工達(dá)成一致。 應(yīng)了解員工是否有提高與進(jìn)一步發(fā)展的意愿。 應(yīng)就激勵(lì)、客戶(hù)服務(wù)以及專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)方面的培訓(xùn)進(jìn)行討論，確定可能采取的方式，如參加專(zhuān)業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)，進(jìn)行公關(guān)禮儀方面的培訓(xùn)，參加現(xiàn)代管理及領(lǐng)導(dǎo)能力方面的培訓(xùn)。 應(yīng)就培訓(xùn)與發(fā)展所需要的資源進(jìn)行討論。 課堂討論2）請(qǐng)問(wèn)，對(duì)該員工在培訓(xùn)與發(fā)展方面提出建議時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？第二節(jié) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）第二節(jié) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義二八法則（帕累托定律） 在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。維爾弗雷多帕累托原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努

9、力和報(bào)酬之間本來(lái)存在著無(wú)法解釋的不平衡。一般來(lái)說(shuō)，投入和努力可以分為兩種不同的類(lèi)型： 多數(shù)，它們只能造成少許的影響； 少數(shù)，它們?cè)斐芍饕摹⒅卮蟮挠绊憽?KPI的理論基礎(chǔ)是二八法則一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義二八法則（帕累托定律） （一）KPI的概念1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于評(píng)估和考核被評(píng)價(jià)者績(jī)效的可量化或可行為化的系統(tǒng)考核體系。2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)績(jī)效中對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)起增值作用的績(jī)效指標(biāo)。3.通過(guò)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，基層員工與中高層管理人員都可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義 （一）KPI的概念一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標(biāo)

10、。如投資資本回報(bào)率、息稅前利潤(rùn)等。效益類(lèi)KPI（權(quán)重50%）1為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)操作控制活動(dòng)的效果。如行政管理費(fèi)用、大客戶(hù)投訴次數(shù)等。營(yíng)運(yùn)類(lèi)KPI（權(quán)重30%）2用來(lái)評(píng)估員工管理、激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的能力。如員工人數(shù)控制、員工滿(mǎn)意度等。組織類(lèi)KPI（權(quán)重20%）3KPI舉例1是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標(biāo)。如投資資本回報(bào)率、產(chǎn)品穩(wěn)定性：客戶(hù)愿購(gòu)買(mǎi)高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品；技術(shù)領(lǐng)先滿(mǎn)足需求；具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本：客戶(hù)愿意選擇功能強(qiáng)大能滿(mǎn)足需要且價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品；客戶(hù)投資保護(hù)：產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展、技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展、公司的可持續(xù)發(fā)展；及時(shí)有效的售后服務(wù)：客戶(hù)需要及時(shí)、

11、有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)。華為的KSF是：體現(xiàn)公司中短期的發(fā)展戰(zhàn)略，以增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為最終目的；簡(jiǎn)化、突出重點(diǎn)，明確主線，抓住主要矛盾；強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。強(qiáng)調(diào)跨部門(mén)連帶責(zé)任，促進(jìn)跨部門(mén)的協(xié)調(diào)，不遷就部門(mén)的可控性和權(quán)限。綜合性、可度量、定量化，指標(biāo)間相互制約，激勵(lì)與壓力并存。華為KPI體系的建立原則：【KPI舉例2：華為的KPI】華為的KPI來(lái)源于關(guān)鍵成功因素（Key Success Factors，KSF），是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域。產(chǎn)品穩(wěn)定性：客戶(hù)愿購(gòu)買(mǎi)高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品；華為的KSF是 （二）KPI設(shè)計(jì)的基本思路 1 .企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？ 2.根據(jù)崗位業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)， 哪些重要的

12、導(dǎo)致企業(yè)成功的因素？ 3.確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際因素的關(guān)系。 4.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解。一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義 （二）KPI設(shè)計(jì)的基本思路一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義（三）KPI導(dǎo)入的必要條件 1、搜集并分享背景資料 2、確認(rèn)使命、愿景和戰(zhàn)略 3、KPI考核的支持環(huán)境一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義（三）KPI導(dǎo)入的必要條件一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確立原則（一）確定KPI的四大原則1、體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略2、體現(xiàn)獲得成功的關(guān)鍵要點(diǎn)3、強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)4、強(qiáng)調(diào)各部門(mén)的連帶責(zé)任5、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要具備SMART特征6、數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限原則二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確立原則（一）確定KPI的四大原則設(shè)

13、定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的SMART原則10/15/2022設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的SMART原則10/11/2022三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)成（一）公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。它是由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來(lái)的、（二）部門(mén)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和部門(mén)職責(zé)來(lái)確定的、（三）由部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到具體崗位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)成（一）公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。它是由公司2022/10/15四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（一）公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確立 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是由公司戰(zhàn)略導(dǎo)出的，因此要設(shè)計(jì)公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，首先必須確立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。案例體驗(yàn)：東升公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定 p94思考： 1、東升公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什

14、么? 2、東升公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是如何確定的？2022/10/11四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（一）公司戰(zhàn)略2022/10/15四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（二）公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確立 公司的發(fā)展戰(zhàn)略確立以后，就要對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解，確立公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?；舅枷胧峭ㄟ^(guò)分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素。案例體驗(yàn)：東升公司公司級(jí)KPI的確定 p95思考： 1、東升公司2012年的公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些? 2、根據(jù)公司在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)收集的數(shù)據(jù)，你能否為東升公司制定一兩項(xiàng)公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？2022/10/11四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（二）公司級(jí)關(guān)2022/10/15四、關(guān)鍵績(jī)效

15、指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（三）部門(mén)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確立 公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確立以后，根據(jù)各個(gè)部門(mén)的職責(zé)分工（根據(jù)工作分析得出的），分別落實(shí)到各個(gè)部門(mén)，由各個(gè)部門(mén)再制定出具體的部門(mén)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。案例體驗(yàn)：東升公司人力資源部KPI的確定 p96思考： 你能根據(jù)東升公司的公司級(jí)KPI的指標(biāo)計(jì)算出人力資源部的部門(mén)級(jí)人員調(diào)整的KPI嗎？ 2022/10/11四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（三）部門(mén)級(jí)關(guān)2022/10/15四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（三）部門(mén)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確立 公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確立以后，根據(jù)各個(gè)部門(mén)的職責(zé)分工（根據(jù)工作分析得出的），分別落實(shí)到各個(gè)部門(mén)，由各個(gè)部門(mén)再制定出具體的部門(mén)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。案

16、例體驗(yàn)：小周的反駁 p96思考： 如何解決這個(gè)問(wèn)題？關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)如何落實(shí)到具體的崗位上？2022/10/11四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（三）部門(mén)級(jí)關(guān)2022/10/15四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（四）崗位級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確立 部門(mén)級(jí)KPI確定以后，接下來(lái)要將KPI進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPI,即崗位級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。只有確立了合理的崗位級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，KPI績(jī)效指標(biāo)體系才能落到實(shí)處，KPI體系也才能發(fā)揮作用。 崗位眾多情況復(fù)雜，崗位級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定，是KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定的關(guān)鍵。因?yàn)樗粌H要解決“考核什么”的問(wèn)題，而且要解決“怎么做，做多少”的問(wèn)題。 2022/10/11四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)

17、計(jì)程序（四）崗位級(jí)關(guān)2022/10/15崗位級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟1.清晰描述績(jī)效考核對(duì)象的增值工作產(chǎn)出 因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)了績(jī)效對(duì)組織目標(biāo)增值的部分，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是根據(jù)對(duì)組織績(jī)效目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來(lái)設(shè)定的，因此要想設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，首先要確定組織內(nèi)各個(gè)層次的工作產(chǎn)出。 人們通常將組織工作產(chǎn)出的對(duì)象稱(chēng)之為組織的客戶(hù)，客戶(hù)包括內(nèi)客戶(hù)和外客戶(hù)?？蛻?hù)關(guān)系示意圖就是通過(guò)圖示的方式表現(xiàn)組織對(duì)內(nèi)外客戶(hù)的工作產(chǎn)出?？?jī)效考核時(shí)，可以考慮內(nèi)外客戶(hù)對(duì)這些工作產(chǎn)出的滿(mǎn)意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量個(gè)體或團(tuán)體的績(jī)效。2022/10/11崗位級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟1.清晰描述從右邊客戶(hù)關(guān)系示意圖可見(jiàn)，這個(gè)部門(mén)秘

18、書(shū)所所面對(duì)的客戶(hù)有三類(lèi)：部門(mén)經(jīng)理；部門(mén)內(nèi)業(yè)務(wù)人員；財(cái)務(wù)部相關(guān)人員。 請(qǐng)指出銷(xiāo)售秘書(shū)對(duì)這三類(lèi)客戶(hù)的工作產(chǎn)出都有哪些？秘書(shū)財(cái)務(wù)部經(jīng)理起草日常信件、通知等，錄入、打印文件，收發(fā)傳真、信件，接待來(lái)客差旅安排、會(huì)議后勤、其它日常服務(wù)財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)、相應(yīng)票據(jù)銷(xiāo)售秘書(shū)的客戶(hù)關(guān)系示圖業(yè)務(wù)人員客戶(hù)關(guān)系示意圖的應(yīng)用從右邊客戶(hù)關(guān)系示意圖可見(jiàn)，這個(gè)部門(mén)秘書(shū)所所面對(duì)的客戶(hù)有三類(lèi)：2022/10/15崗位級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟 績(jī)效考核對(duì)象的增值工作產(chǎn)出也可以借助工作分析時(shí)制定的工作說(shuō)明書(shū)來(lái)制定，增值工作產(chǎn)出相當(dāng)于工作說(shuō)明書(shū)中的工作職責(zé)，但又有所不同，工作產(chǎn)出的重點(diǎn)是要找到工作行為的客戶(hù)，即服務(wù)對(duì)象，以建立起有效的績(jī)效考

19、核。 2022/10/11崗位級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟 2022/10/15崗位級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟 客戶(hù)關(guān)系示意圖不僅適用于對(duì)個(gè)體工作產(chǎn)出的分析，也適用于對(duì)團(tuán)體工作產(chǎn)出的分析。請(qǐng)根據(jù)下面客戶(hù)關(guān)系示意圖，描述禮品小組的工作產(chǎn)出。 2022/10/11崗位級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟 客戶(hù)2022/10/15崗位級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟2.針對(duì)每一項(xiàng)工作產(chǎn)出提出績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 崗位KPI必須是來(lái)自部門(mén)級(jí)的KPI，是自上而下而來(lái)的，所以關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題。 對(duì)于可數(shù)量化的績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定的考核標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍。被考核者超出上限，表明績(jī)效表現(xiàn)卓越；若低于標(biāo)準(zhǔn)下限，在存在績(jī)效不足。 對(duì)于非數(shù)量化的績(jī)效指

20、標(biāo)，需要回答的是“客戶(hù)期望被考核者做到什么程度？”，在設(shè)定指標(biāo)時(shí)，通常根據(jù)服務(wù)對(duì)象的要求和描述劃分為基本指標(biāo)與卓越指標(biāo)。2022/10/11崗位級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟2.針對(duì)每一基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司機(jī)按時(shí)、準(zhǔn)確、安全地將乘客載至目的地遵守交通規(guī)則隨時(shí)保持車(chē)輛良好性能與衛(wèi)生狀況不裝載與目的地?zé)o關(guān)的乘客或貨物在幾種可選擇的行車(chē)路線中選擇最有效率的路線在緊急情況下能采取有效措施在旅途中播放乘客喜歡的音樂(lè)以消除旅途的寂寞 較高的乘客選擇率打字員速度不低于100字分鐘版式、字體等符合要求無(wú)文字及標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的錯(cuò)誤提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置主動(dòng)糾正原文中的錯(cuò)別字銷(xiāo)售代表正確介紹產(chǎn)品

21、或服務(wù)達(dá)成承諾的銷(xiāo)售目標(biāo)回款及時(shí)不收取禮品或禮金對(duì)每位客戶(hù)的偏好和個(gè)性等做詳細(xì)記錄和分析為市場(chǎng)部門(mén)提供客戶(hù)需求信息維持長(zhǎng)期穩(wěn)定戶(hù)群基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)司機(jī)按時(shí)、準(zhǔn)確、安全地將乘客載至目的地2022/10/15崗位級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟案例體驗(yàn)：某公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（部分）p101思考：該公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中，哪些是可以定量化的？哪些是可以行為化的？2022/10/11崗位級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟案例體驗(yàn)：某2022/10/15四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（五）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的追蹤 績(jī)效指標(biāo)確定之后，需要知道每個(gè)被考核對(duì)象在各個(gè)績(jī)效指標(biāo)上的實(shí)際表現(xiàn)，是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，是否有卓越表現(xiàn)。 所以要通過(guò)各種

22、手段對(duì)績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤。有些數(shù)量化的指標(biāo)可以直接從相關(guān)記錄中獲得，有些則只能通過(guò)取樣的方式獲得部分?jǐn)?shù)據(jù)。 2022/10/11四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（五）關(guān)鍵績(jī)效1 確定工作產(chǎn)出2 建立考核指標(biāo)3 設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)4 審核KPI指標(biāo)修正修正修正反饋明確組織目標(biāo)，自上而下逐級(jí)確認(rèn)增值產(chǎn)出繪制客戶(hù)關(guān)系圖為各項(xiàng)工作產(chǎn)出劃分權(quán)重針對(duì)不同的工作產(chǎn)出確定適用的指標(biāo)類(lèi)型使用SMART原則設(shè)計(jì)考核指標(biāo)為各項(xiàng)考核指標(biāo)劃分權(quán)重設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)確定由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行考核明確如何對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性提供反饋及修正信息KPI指標(biāo)體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)流程圖四、關(guān)鍵

23、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序1 確定工2 建立考3 設(shè)定考4 審核修正修正修正反饋明確（六）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法遇到的問(wèn)題 1、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的指標(biāo)在分解中會(huì)走樣。使得考核標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法與組織目標(biāo)相一致，或者是無(wú)法操作落實(shí)。 2、工作產(chǎn)出難以界定，工作性質(zhì)既不能量化也不能行為化，跨部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體系沖突等。 3、激勵(lì)指標(biāo)與控制指標(biāo)相結(jié)合 5、指標(biāo)設(shè)定固化6、應(yīng)用KPI系統(tǒng)考核之后，缺乏必要的溝通過(guò)程四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（六）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法遇到的問(wèn)題四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（二）企業(yè)實(shí)施KPI考核的對(duì)策思考1、作為一個(gè)持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)，必須制定清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解2、KPI考核的實(shí)施必須

24、以?xún)?yōu)化流程和組織結(jié)構(gòu)，培育KPI企業(yè)文化為前提3、通過(guò)績(jī)效考核，建立良性考評(píng)關(guān)系4、重視KPI指標(biāo)的創(chuàng)新，時(shí)刻保持管理優(yōu)化的理念四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（二）企業(yè)實(shí)施KPI考核的對(duì)策思考四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序2022/10/15案例體驗(yàn)東方重工有限責(zé)任公司的KPI考核方法 p103思考：如果A部門(mén)和B部門(mén)分別根據(jù)各自的崗位KPI指標(biāo)對(duì)A1、A2、B1、B2的崗位工作情況進(jìn)行考核，A1、A2、B1、B2的崗位KPI考核實(shí)際得分分別是0.8、0.7、0.9、0.6，那么，A1、A2、B1、B2的本季度績(jī)效獎(jiǎng)金又應(yīng)當(dāng)如何發(fā)放呢？2022/10/11案例體驗(yàn)東方重工有限責(zé)任公司的KPI考核第三節(jié)

25、 平衡記分卡（BSC）第三節(jié) 平衡記分卡（BSC）一、平衡記分卡的產(chǎn)生（一）平衡記分卡問(wèn)題的提出 一方面，傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)考核體系只提供了關(guān)于企業(yè)的有限財(cái)務(wù)信息，從而很可能得出一些歪曲企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力和管理能力的考核報(bào)告，影響決策。 另一方面，傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)考核體系偏重有形資產(chǎn)的考核和管理，對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的考核和管理無(wú)力，使得單一財(cái)務(wù)考核體系不能適應(yīng)時(shí)代變化的要求。一、平衡記分卡的產(chǎn)生（一）平衡記分卡問(wèn)題的提出 （二）平衡記分卡的產(chǎn)生 平衡記分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特卡普蘭和大衛(wèi)諾頓兩位教授提出的，最初是針對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法（主要是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法）的弊端而設(shè)計(jì)的。 平衡記分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)

26、計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。 卡普蘭和諾頓共同開(kāi)發(fā)了名為“平衡記分卡”的績(jī)效考核方法BSC(Balanced Scorecard) 該方法從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)績(jī)效：顧客角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度財(cái)務(wù)角度一、平衡記分卡的產(chǎn)生（二）平衡記分卡的產(chǎn)生一、平衡記分卡的產(chǎn)生一、平衡記分卡的產(chǎn)生（三）平衡記分卡的功能具有戰(zhàn)略管理的功能 可以有效地推動(dòng)組織的變革 是一套完整的組織評(píng)估系統(tǒng) 是一套系統(tǒng)的管理控制系統(tǒng) 可以實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì) 一、平衡記分卡的產(chǎn)生（三）平衡記分卡的功能（一）平衡記分卡的四個(gè)角度顧客角度顧客如何看我們？ 內(nèi)部流程角度我

27、們必須擅長(zhǎng)什么？ 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？ 財(cái)務(wù)角度股東如何看待我們？ 二、平衡記分卡的指標(biāo)體系（一）平衡記分卡的四個(gè)角度二、平衡記分卡的指標(biāo)體系財(cái)務(wù)維度 主要解決“股東如何看待我們”這一類(lèi)問(wèn)題。財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加。 顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)維度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度從公司經(jīng)營(yíng)的層面提供了獲取成功所必須具備的核心能力指標(biāo)。但只有當(dāng)財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)建立明確的聯(lián)系時(shí)，公司戰(zhàn)略才是有效的。 財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)體系 ：財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)、衡量資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)指標(biāo) 、衡量?jī)斶€債務(wù)的指標(biāo)、衡量成長(zhǎng)性的指標(biāo)。財(cái)務(wù)維度 主要解決“股東如何看待我們”這一類(lèi)問(wèn)題。財(cái)務(wù)顧客維度 主要解

28、決“顧客如何看待我們”或者“顧客滿(mǎn)意度”這一類(lèi)問(wèn)題。 平衡計(jì)分法要求經(jīng)理們把自己為顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能反映真正與顧客有關(guān)的各種因素，如時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本等?？蛻?hù)導(dǎo)向型指標(biāo)體系：市場(chǎng)占有率 、客戶(hù)維持率 、產(chǎn)品和服務(wù)的屬性。顧客維度 主要解決“顧客如何看待我們”或者“顧客滿(mǎn)意度內(nèi)部流程維度 主要解決“我們擅長(zhǎng)或必須擅長(zhǎng)什么”這一類(lèi)問(wèn)題。優(yōu)異的顧客績(jī)效來(lái)自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。 平衡記分卡的內(nèi)部測(cè)量指標(biāo)，應(yīng)來(lái)自對(duì)顧客滿(mǎn)意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序，公司還應(yīng)努力確定和測(cè)量自己的核心能力，即為保證持久的市場(chǎng)領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)。 內(nèi)部流程指標(biāo)體系：新產(chǎn)品推

29、出能力、設(shè)計(jì)能力、技術(shù)水準(zhǔn)、制造效率、安全性、售后服務(wù)指標(biāo) 。內(nèi)部流程維度 主要解決“我們擅長(zhǎng)或必須擅長(zhǎng)什么”這一學(xué)習(xí)與發(fā)展維度 主要解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”這一類(lèi)問(wèn)題。顧客維度和內(nèi)部業(yè)務(wù)維度的測(cè)評(píng)指標(biāo)，確定了公司認(rèn)為對(duì)競(jìng)爭(zhēng)取勝最重要的參數(shù)。 平衡記分卡的學(xué)習(xí)與發(fā)展維度直接與公司的價(jià)值相連，只有通過(guò)持續(xù)不斷的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多價(jià)值并提高經(jīng)營(yíng)效率，公司才能發(fā)展壯大，并增加股東價(jià)值。 學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo) ：?jiǎn)T工能力、信息系統(tǒng)狀況、員工提案改善建議次數(shù)等、新產(chǎn)品數(shù)量等、制造改善情況等 。學(xué)習(xí)與發(fā)展維度 主要解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值財(cái)務(wù)角度 目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)顧客角度內(nèi)部流程角

30、度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo) 目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略股東如何看我們顧客滿(mǎn)意度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)新價(jià)值我們擅長(zhǎng)或必須擅長(zhǎng)什么平衡記分卡示意圖二、平衡記分卡的指標(biāo)體系財(cái)務(wù)角度 目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)顧客角度內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程要股東和客戶(hù)滿(mǎn)意，哪些業(yè)務(wù)過(guò)程我們應(yīng)有所長(zhǎng)？目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃學(xué)習(xí)與發(fā)展要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃客戶(hù)要實(shí)現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶(hù)展示什么？目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃發(fā)展戰(zhàn)略二、平衡記分卡的指標(biāo)體系內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與發(fā)展客戶(hù)發(fā)展戰(zhàn)略二、平衡記分卡的指標(biāo)體

31、（二）BSC四個(gè)角度及相應(yīng)指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系 凈資產(chǎn)收益率客戶(hù)滿(mǎn)意度準(zhǔn)時(shí)交貨率作業(yè)質(zhì)量作業(yè)周期員工技能二、平衡記分卡的指標(biāo)體系（二）BSC四個(gè)角度及相應(yīng)指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系 凈資產(chǎn)收益率2022/10/15案例體驗(yàn)美國(guó)大都會(huì)銀行平衡記分卡所采用的各類(lèi)指標(biāo) p107思考：美國(guó)大都會(huì)銀行平衡記分卡所采用的各類(lèi)指標(biāo)為什么和前面介紹的指標(biāo)有所不同？2022/10/11案例體驗(yàn)美國(guó)大都會(huì)銀行平衡記分卡所采用的2022/10/15三、平衡記分卡的設(shè)計(jì)（一）企業(yè)平衡記分卡的設(shè)計(jì) 企業(yè)引入平衡記分卡的時(shí)間周期在兩年以上才能發(fā)揮作用。 不再以財(cái)務(wù)為公司績(jī)效的唯一指標(biāo)，從顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展、財(cái)務(wù)角度結(jié)合起來(lái)

32、設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系。 案例體驗(yàn)：A公司平衡記分卡的設(shè)計(jì) p108思考：你能把A公司的平衡記分卡示意圖表示出來(lái)嗎？2022/10/11三、平衡記分卡的設(shè)計(jì)（一）企業(yè)平衡記分卡2022/10/15（二）部門(mén)平衡記分卡的設(shè)計(jì) 部門(mén)平衡記分卡是部門(mén)一段時(shí)間發(fā)展的績(jī)效關(guān)聯(lián)定位和績(jī)效測(cè)評(píng)，它從整體上支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，但部門(mén)平衡記分卡卻并不能直接從企業(yè)平衡記分卡上分解得到，因?yàn)樗鼈兪莾蓚€(gè)不同主體。 但部門(mén)的長(zhǎng)期發(fā)展必須與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相一致，部門(mén)的目標(biāo)是企業(yè)目標(biāo)的分解，從發(fā)展和目標(biāo)上看，企業(yè)與部門(mén)是一致的。因?yàn)槠髽I(yè)目標(biāo)是企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)方向，隱含在企業(yè)平衡記分卡中，所以上述的一致性體現(xiàn)在部門(mén)平衡記分卡中，部門(mén)

33、的關(guān)鍵業(yè)績(jī)方向與企業(yè)平衡記分卡相一致。三、平衡記分卡的設(shè)計(jì)2022/10/11（二）部門(mén)平衡記分卡的設(shè)計(jì)三、平衡記分卡2022/10/15部門(mén)平衡記分卡可以通過(guò)以下幾個(gè)角度來(lái)建立： 第一，部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)角度。即設(shè)立這個(gè)部門(mén)，上級(jí)第一位要求是什么？它與企業(yè)其他關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)是什么關(guān)系？ 第二，部門(mén)職能角度。工作固有的要求是什么？本部門(mén)必須完成哪些職能才能做得更好？ 第三，部門(mén)績(jī)效管理角度。怎樣管理部門(mén)能使工作績(jī)效提升？ 第四，創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度。怎樣提升能力以滿(mǎn)足環(huán)境的變化？三、平衡記分卡的設(shè)計(jì)課堂活動(dòng)：通過(guò)上面的分析內(nèi)容，請(qǐng)畫(huà)出部門(mén)平衡記分卡示意圖 p1092022/10/11部門(mén)平衡記分卡可以通過(guò)以下

34、幾個(gè)角度來(lái)建立案例討論Q公司的BSC為何失?。?Q公司是一家生產(chǎn)塑料機(jī)械的大型國(guó)有企業(yè)，2001年初開(kāi)始實(shí)施平衡記分卡，但不到一年便宣告流產(chǎn)。 回憶起當(dāng)初的實(shí)施情況，Q公司人力資源部總監(jiān)S無(wú)奈地說(shuō)：他是在國(guó)外參加培訓(xùn)的時(shí)候知道了平衡記分卡的，當(dāng)時(shí)的第一感覺(jué)是眼睛一亮。他以為：有了這樣的工具，公司一直以來(lái)為混亂的考核指標(biāo)而發(fā)愁的現(xiàn)象就會(huì)迎刃而解了。 從美國(guó)回來(lái)后，S立即將在國(guó)外的學(xué)習(xí)情況向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，并著重介紹了平衡記分卡的先進(jìn)理念，力主在企業(yè)內(nèi)全面予以實(shí)施。 在公司行政的強(qiáng)力推動(dòng)下，S先后多次組織召開(kāi)各二級(jí)單位、部門(mén)負(fù)責(zé)人會(huì)議，大力宣講BSC在企業(yè)應(yīng)用之好處。同時(shí)組織人力資源部全體員工，深入二級(jí)

35、單位和各部門(mén)調(diào)研、協(xié)商、溝通，加班加點(diǎn)忙活了幾個(gè)月，終于初步達(dá)成共識(shí)，制定了較為完整的四大考核指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶(hù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。人力資源部還為此制作了大量表格下發(fā)到各單位，并對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行了培訓(xùn)。 2022/10/15案例討論Q公司的BSC為何失?。?Q公司是一家 令S沒(méi)有想到的是，項(xiàng)目一開(kāi)始實(shí)施，問(wèn)題便不斷接踵而來(lái)。比如：營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的客戶(hù)指標(biāo)，要求營(yíng)銷(xiāo)人員如實(shí)填報(bào)拜訪客戶(hù)情況，但這個(gè)要求不僅營(yíng)銷(xiāo)人員感到煩瑣，就是人力資源部人員也感到困惑：因?yàn)橹笜?biāo)的真?zhèn)翁搶?shí)根本無(wú)從考證更無(wú)法監(jiān)控。再比如：?jiǎn)T工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)，如何制定又如何量化？要求員工每月讀幾本書(shū)每月參加幾次培訓(xùn)？但結(jié)

36、果如何？意義又何在呢？ Q公司是一家大企業(yè)，部門(mén)及二級(jí)單位加起來(lái)有幾十個(gè)，每個(gè)單位提幾個(gè)意見(jiàn)加起來(lái)就是一大堆。S回想起那段時(shí)間，感慨萬(wàn)千的說(shuō)：人力資源部就像是消防隊(duì)，不斷接到投訴，不斷地去救火。結(jié)果是指標(biāo)越調(diào)越亂，部門(mén)抵觸情緒越來(lái)越大，員工怨聲載道。 S說(shuō)：企業(yè)雖然建立了基于BSC的考核指標(biāo)，但由于指標(biāo)分解制定得不科學(xué)，因而也就無(wú)法建立行之有效的監(jiān)控體系。而如何制定科學(xué)有效的考核指標(biāo)，S一臉茫然。最終，Q公司的平衡記分卡業(yè)績(jī)管理體系不了了之，各部門(mén)仍舊沿用過(guò)去的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的考核體系開(kāi)展工作。2022/10/15案例討論Q公司的BSC為何失??？ 令S沒(méi)有想到的是，項(xiàng)目一開(kāi)始實(shí)施，問(wèn)題便不斷

37、接踵而專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)： 其實(shí)，許多企業(yè)實(shí)施BSC失敗，并非是失敗在BSC本身，而是失敗在考核上，因?yàn)槠髽I(yè)的管理一定是要建立在制度的安排上。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果離開(kāi)了這個(gè)基礎(chǔ)，盲目實(shí)施BSC當(dāng)然不可能成功。 平衡記分卡是一個(gè)理念十分先進(jìn)的游戲規(guī)則，企業(yè)實(shí)施BSC項(xiàng)目就如同在綠茵場(chǎng)上踢足球，球員先要學(xué)規(guī)則，學(xué)會(huì)如何不越位、如何合理沖撞、如何傳球。只有熟練掌握了這套規(guī)則，才能想怎么玩就怎么玩。試想，如果一個(gè)球員連同伴傳過(guò)來(lái)的球都接不住，又怎么能夠再將球踢出去？這樣的球隊(duì)又怎么能贏？ 中國(guó)有許多企業(yè)總夢(mèng)想著從經(jīng)驗(yàn)管理（或能人管理）一步跨越到現(xiàn)代管理，而事實(shí)上制

38、度管理是企業(yè)永遠(yuǎn)也不可逾越的。2022/10/15案例討論Q公司的BCS為何失??？專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)： 2022/10/11案例討論Q公司的BCS為何平衡記分卡設(shè)計(jì)過(guò)程中碰到的困難2022/10/15一、溝通和共識(shí)上的障礙絕大部分的困難來(lái)在于在向平衡記分卡團(tuán)隊(duì)和員工介紹平衡記分卡理論時(shí),員工們的知識(shí)結(jié)構(gòu)不一樣,很難獲得對(duì)平衡記分卡的一致認(rèn)可,甚至在設(shè)計(jì)過(guò)程中還遭到了一些抵觸。而且,團(tuán)隊(duì)成員很少能有人理解組織的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。平衡記分卡設(shè)計(jì)過(guò)程中碰到的困難2022/10/11一、溝通和2022/10/15二、因果關(guān)系的確定平衡記分卡要確定結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素間的關(guān)系,但是大多數(shù)結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素的關(guān)系

39、并不明顯或者不容易量化,這要花很大的力量去尋找、明確結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素間的關(guān)系。作者雖然建議以候選的因果關(guān)系是否能夠用“如果那么”語(yǔ)句表述出來(lái)為準(zhǔn)則,但是他們是否有直接的和高強(qiáng)度的因果關(guān)系往往帶有很大的主觀性,結(jié)果容易導(dǎo)致?tīng)繌?qiáng)附會(huì)。平衡記分卡設(shè)計(jì)過(guò)程中碰到的困難2022/10/11二、因果關(guān)系的確定平衡記分卡設(shè)計(jì)過(guò)程中碰平衡記分卡設(shè)計(jì)過(guò)程中碰到的困難2022/10/15三、指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面。財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的,其他三個(gè)方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。列出的指標(biāo)有些是不易收集的,這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)有些重要指標(biāo)但很難量化,如

40、員工受激勵(lì)程度方面的指標(biāo),需要收集大量信息,并且要經(jīng)過(guò)充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值,這就對(duì)企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。平衡記分卡設(shè)計(jì)過(guò)程中碰到的困難2022/10/11三、指標(biāo)的2022/10/15四、權(quán)重確定的局限性在確定權(quán)重時(shí),通過(guò)層次分析法來(lái)確定的權(quán)重從比較、判斷到結(jié)果都是比較粗糙的,人的主觀因素仍很大,雖然本文通過(guò)采用盡量大的樣本量來(lái)消除這種影響,但仍有可能些指些指標(biāo)的權(quán)重難以為眾人接受,尚需經(jīng)過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)。而且各個(gè)被調(diào)查的對(duì)象對(duì)戰(zhàn)略理解不同,給各個(gè)要素打出的評(píng)分有些可能背離了事物的本來(lái)面貌,因此,這在一定程度上影響了權(quán)數(shù)確定的準(zhǔn)確性。平衡記分卡設(shè)計(jì)過(guò)程中碰到的困難2022/10