為什么說“對標”是對戰(zhàn)略的最大破壞

1、為什么說“對標是對戰(zhàn)略的最大破壞?戰(zhàn)略的本質(zhì)是要創(chuàng)造差異化，因此，價值鏈不是要和對手比較，比誰做得更好，而是要和自身的競爭戰(zhàn)略保持一致性，去支撐競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)。既然你的競爭戰(zhàn)略是與眾不同的，那也注定了價值鏈運營的各個環(huán)節(jié)也是與眾不同的。做得不同比做得更好更富有戰(zhàn)略意義。“做到不同比“做到最好更有戰(zhàn)略意義隨著競爭的加劇，越來越多的企業(yè)開始不斷探究，希望可以打造難以模擬的強大競爭優(yōu)勢。一些企業(yè)也開始使用“價值鏈模型：首先畫出本企業(yè)的價值鏈，然后圍繞價值鏈的各個環(huán)節(jié)找到“標桿的最正確理論，然后開始“對標，找差距，求改進，做先進。其實，這是一種很常見的誤區(qū)。價值鏈模型是一個強大的戰(zhàn)略制定工具，但在現(xiàn)實

2、過程中很多企業(yè)卻把它用作運營改善工具。在當下的管理理論中，“對標是對戰(zhàn)略的最大破壞！我并不是完全否認“對標的意義，推動運營改善是任何企業(yè)在任何時候都要做的，但是這一切都要圍繞明確的戰(zhàn)略定位展開；同時，運營效益改善對于競爭優(yōu)勢而言很有必要，但還遠遠不夠充分。這些言談盡管激情四射，但是，卻反映出了一些企業(yè)管理層對戰(zhàn)略認知上的淺薄和曲解。假設(shè)你想勝出，很顯然你應(yīng)該爭做最好。很多人的直覺都認為這是非常正確的道理，真的是這樣嗎？這里有兩大重要的原因：讓我們看一看哈佛商學(xué)院關(guān)于酒店業(yè)床具大戰(zhàn)的教學(xué)案例。 就在威斯汀酒店投入數(shù)千萬美元推出了酒店業(yè)第一張品牌床“天夢之床不久，他的競爭對手們很快就做出了回應(yīng)：希

3、爾頓酒店在旗下所有連鎖酒店中推出了“恬靜之床；萬豪酒店更是斥資大約1.9億美元，把所有床鋪換成了“朝氣重拾系列；凱悅酒店那么推出了“凱悅豪華睡床；皇冠假日酒店那么推出了“優(yōu)質(zhì)睡眠方案效勞。截至2022 年，“酒店業(yè)床具大戰(zhàn)總算是接近了尾聲，這也許就是博弈論中的“囚徒困境：大家都在努力做到最好，但是最終的結(jié)局卻是對每一個人都不利。床具大戰(zhàn)無非就是把企業(yè)放在跑步機上，辛苦地、不停地跑著，但是完全沒有前進、沒有獲利。雖然輪子永遠是圓的，但它們有不同的尺寸和厚度，而且可以用不同的材料制成。所謂的最正確理論也是如此，他們都有各自的特點，關(guān)鍵是要看是否匹配你當前的戰(zhàn)略定位。假設(shè)不匹配當前的戰(zhàn)略定位就決然不

4、跟進；假設(shè)匹配當前的戰(zhàn)略定位，你可以嘗試。因此，你要學(xué)會“取舍，決定在競爭中不做哪些事情。沒有取舍就沒有選擇的必要，沒有選擇的必要，也就沒有制定戰(zhàn)略的必要?？v觀整個歷史，無論是商戰(zhàn)或是兵戰(zhàn)，之所以獲得成功，不是簡單照搬已有的最正確理論。韓信背水一戰(zhàn)，置之死地而后生，大敗趙軍；馬謖效仿，據(jù)此屯兵山下，而痛失街亭。戰(zhàn)爭史反復(fù)證明，成功的背水一戰(zhàn)是一種特例，并非必然，需要天時、地利和人和等諸多因素的匹配。戰(zhàn)略的本質(zhì)是要創(chuàng)造差異化，因此，價值鏈不是要和對手比較，比誰做得更好，而是要和自身的競爭戰(zhàn)略保持一致性，去支撐競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)。既然你的競爭戰(zhàn)略是與眾不同的，那也注定了價值鏈運營的各個環(huán)節(jié)也是與眾不同的。做得不同比做得更好更富有戰(zhàn)略意義。換個角度講，你要有一個不同的價值鏈，假設(shè)你用同樣的方法做市場營銷、顧客效勞、消費制造，實際上等于沒有戰(zhàn)略定位。假設(shè)你有“好戰(zhàn)略的話，必須有不同的價值鏈，必需要與眾不同，和戰(zhàn)略定位保持內(nèi)部一致性。然而，戰(zhàn)略定位那么是選擇另一種比賽，可以有很多贏家。比方，沃爾瑪數(shù)十年來一直是大型超市領(lǐng)域的大贏家，為客戶提供“天天低價；但塔吉特百貨Target也是一大贏家，他吸引著那些既想要低價又渴望優(yōu)雅的顧客。雙方的戰(zhàn)略定位，無