企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效關(guān)系

1、企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效關(guān)系企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效關(guān)系企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效關(guān)系資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效關(guān)系版本號(hào)： A修改號(hào)： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效關(guān)系的相關(guān)研究成果伴隨企業(yè)文化研究的深入，企業(yè)文化理念得到更廣泛的傳播，但也遭遇不少質(zhì)疑聲，這也顯示出企業(yè)文化理論在實(shí)證領(lǐng)域的薄弱。美國(guó)哈佛大學(xué)的約翰科特教授（Kotter,）和詹姆斯L赫斯克特教授(Heskett,合作，在1987-1991年的四年多時(shí)間里，分四個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行深入研究，寫成了企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一書，書中指出：“企業(yè)文化（特別是當(dāng)它力量十分雄厚的時(shí)候）會(huì)產(chǎn)生及其強(qiáng)力的經(jīng)

2、營(yíng)業(yè)績(jī)。無論是對(duì)付企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是為本企業(yè)消費(fèi)者提供服務(wù)，它都能促使企業(yè)采取快捷而協(xié)調(diào)的方式，也能引導(dǎo)掌握知識(shí)者在歡歌笑語中跨越經(jīng)營(yíng)險(xiǎn)灘?！边@是對(duì)企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)系的最佳描述，肯定了企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)系緊密，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有重大作用。一、企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)中對(duì)企業(yè)文化的分類 及其驗(yàn)證科特、赫斯克特發(fā)現(xiàn)，凡是關(guān)于企業(yè)文化的著作，都要涉及一個(gè)共同的核心問題：企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系?？墒沁@些著作的觀點(diǎn)并不一致，他們將這些理論觀點(diǎn)大致分為三種類型，同時(shí)采用“理論觀點(diǎn)與公司實(shí)際對(duì)照”的方法，分別加以驗(yàn)證。第一種，強(qiáng)力型企業(yè)文化是較早提出的經(jīng)典理論。在這種文化中，公司幾乎每一

3、位經(jīng)理都具有一系列基本一致的共同價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)方法，企業(yè)的新成員也會(huì)很快的接受這些價(jià)值觀念與行為方式。這種文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響表現(xiàn)在三個(gè)方面。首先，強(qiáng)力型企業(yè)文化使企業(yè)員工方向明確，目標(biāo)一致。其次，它能夠激發(fā)員工的積極性，使員工有自我實(shí)現(xiàn)感。再次，這種文化提供的組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制使組織免于官僚作風(fēng)的侵蝕。而事實(shí)是，存在擁有強(qiáng)力型企業(yè)文化但經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不理想和企業(yè)文化很弱但經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卓著的特例。前者是因?yàn)閺?qiáng)力型企業(yè)文化本身既可以是積極進(jìn)取和職能完善的，也可能是功能紊亂的，而官僚氣十足的企業(yè)文化無疑會(huì)對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生負(fù)面的影響。后者的存在則可能是因?yàn)樵缧┠甑墓竞喜⑹沟眠@些企業(yè)的文化變得脆弱，但其壟

4、斷優(yōu)勢(shì)卻使得他們表現(xiàn)出卓著的績(jī)效。所有這些說明，強(qiáng)力型企業(yè)文化并不完善，但它闡釋了企業(yè)文化中價(jià)值觀念和企業(yè)規(guī)范在調(diào)整、激勵(lì)管理一個(gè)企業(yè)部門員工中的某種作用。第二種是策略合理型企業(yè)文化理論。如果企業(yè)文化要想對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生正面影響，就得團(tuán)結(jié)企業(yè)員工，調(diào)動(dòng)他們的積極性。即沒有最好的企業(yè)文化典范，只有最適合本企業(yè)的才是最好的。但在為適應(yīng)環(huán)境變化做出努力的過程中，同樣具有適應(yīng)性的企業(yè)文化卻可能分化成兩個(gè)績(jī)效狀況大相徑庭的企業(yè)類群，即隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，企業(yè)文化的適應(yīng)性可能會(huì)損傷企業(yè)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，反過來又削弱了企業(yè)文化的適應(yīng)性。雖然如此，這種文化模式的貢獻(xiàn)在于它指出了一個(gè)企業(yè)采取與企業(yè)文化運(yùn)作的市場(chǎng)

5、環(huán)境相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)方式的重要性。第三種，靈活適應(yīng)型企業(yè)文化：只有那些能夠使企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化并在這一適應(yīng)過程中領(lǐng)先于其他企業(yè)的企業(yè)文化才會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)期與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)。在市場(chǎng)環(huán)境適應(yīng)度高的公司中，管理者們以滿足股東、顧客以及員工需求為宗旨，通過他們的領(lǐng)導(dǎo)才能和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，倡導(dǎo)公司經(jīng)營(yíng)策略和戰(zhàn)術(shù)上的轉(zhuǎn)變。這種文化通常都是由少數(shù)幾個(gè)人創(chuàng)立的，其核心價(jià)值觀注重各種變革動(dòng)因的需求，并在創(chuàng)立者和繼承者有意識(shí)的維護(hù)下不斷流傳、完善：他們聘用和提升思想與這種價(jià)值觀一致的人才，利用規(guī)章制度保證和強(qiáng)化企業(yè)文化的適應(yīng)性，并對(duì)反對(duì)意見慎重考慮，防止自高自大情緒和保守心態(tài)的滋生?？傊?，這種文化理論認(rèn)為企業(yè)文化中某

6、些特定具體的價(jià)值觀念和行為方式可以推動(dòng)一個(gè)企業(yè)和它的企業(yè)文化的變革。（一）“強(qiáng)力型理論”及其驗(yàn)證 該理論將企業(yè)文化區(qū)分為兩類：強(qiáng)力型企業(yè)文化和脆弱型企業(yè)文化。所謂強(qiáng)文化，就是一致性和牢固性都很高的企業(yè)文化。反之，一致性和牢固性都很低的企業(yè)文化，就是弱文化。該理論認(rèn)為：強(qiáng)力型企業(yè)文化必然導(dǎo)致優(yōu)異的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 科特、赫斯克特實(shí)證分析之后發(fā)現(xiàn)： 1）.強(qiáng)文化與長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的確存在一種正比例關(guān)系。 2）.這種比例關(guān)系十分脆弱，有10家強(qiáng)文化公司雖然曾經(jīng)有過業(yè)績(jī)輝煌的歷史，但在1977-1988年間的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不是很好。 3）.有四家公司企業(yè)文化脆弱，卻有著卓有成效的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 （二）“策略合理

7、型理論”及其驗(yàn)證 策略合理型理論認(rèn)為，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)的企業(yè)文化必須是與企業(yè)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略相適應(yīng)的文化，文化適應(yīng)性越強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)胶?；適應(yīng)性越弱，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)讲睢?科特、赫斯克特為了驗(yàn)證“策略合理型理論”的正誤，從原來選定的207家公司中，再挑選出22家企業(yè)進(jìn)行更為深入的考察。這22家公司分成對(duì)照的兩組，一組是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的；另一組是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差的。實(shí)證研究的結(jié)果是： 1）.無論經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好壞，企業(yè)文化的影響都是深刻的、不容忽視的。 2）.22家公司的企業(yè)文化強(qiáng)弱程度基本相同，然而適應(yīng)性不同，所以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就不同。 3）.企業(yè)文化如果不能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的不斷演變，就會(huì)損傷企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 （三

8、）“靈活適應(yīng)型理論”及其驗(yàn)證 該理論的基本觀點(diǎn)是：企業(yè)文化必須適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，并且在這一過程中領(lǐng)先于其他企業(yè)，只有這樣的企業(yè)文化才會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)期與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相互聯(lián)系。 （文章前面有詳細(xì)介紹過。）科特、赫斯克特進(jìn)行實(shí)證研究之后得出的結(jié)論是：在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)優(yōu)異的公司中，企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)改革的例證比在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的公司中要多得多。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)優(yōu)異的公司與業(yè)績(jī)不佳的公司相比較，它們都更為積極主動(dòng)地去眼觀、耳聽、體察以及去行動(dòng)。二、其他研究者對(duì)于企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效關(guān)系研究的發(fā)展科特和赫斯克特的研究是研究企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效關(guān)系的經(jīng)典之作，其經(jīng)典之處在于：一是該研究考慮了組織環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)文化的影

9、響，二是該研究證實(shí)了那些具有重視所有關(guān)鍵管理要素(如消費(fèi)者、股東、企業(yè)員工等)，重視各級(jí)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的公司，其經(jīng)營(yíng)績(jī)效遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些沒有這些文化特征的公司，三是該研究綜合考慮了時(shí)間因素在其中的作用。因此，他們對(duì)后人的研究產(chǎn)生了極其重要的影響。此后的研究大多承襲了他們的研究方法，例如：MD Zabid Abdul Rashid、Murali Sambasivan 、Juliana Johari 對(duì)馬來群島企業(yè)的202名管理者進(jìn)行的調(diào)查和數(shù)據(jù)分析得證不同企業(yè)文化類型和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)系不同。1991年，密歇根大學(xué)工商管理學(xué)院的Kim 和 Sarah 發(fā)表了“文化的和諧、力量類型：關(guān)系與效益”的研究

10、，他們用現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查的方法以334家研究機(jī)構(gòu)為樣本，研究了文化整合、文化力量和文化類型與組織效益之間的關(guān)系。Deshpande 和Fareley 1999年研究了印度和日本公司的企業(yè)文化和目標(biāo)。他們講企業(yè)文化分為四種類型：競(jìng)爭(zhēng)文化、企業(yè)家文化、官僚文化、交互式文化。研究結(jié)果顯示大多數(shù)成功的印度公司有企業(yè)家文化，而日本的大多數(shù)成功公司既有企業(yè)家文化也有競(jìng)爭(zhēng)文化，交互式文化在日本公司也很流行。他們還發(fā)現(xiàn)有企業(yè)家文化的印度公司更有獲得優(yōu)良績(jī)效的可能，而有競(jìng)爭(zhēng)文化的日本公司則更可能獲得優(yōu)良績(jī)效。他們研究不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境和條件下不同企業(yè)文化的表現(xiàn)，為后來學(xué)者的研究提供借鑒作用。Sadri 和Lees 2001年

11、的研究結(jié)論認(rèn)為：積極的企業(yè)文化可以為企業(yè)帶來巨大的好處，并促成企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)先者，相反，消極的企業(yè)文化對(duì)組織績(jī)效有消極影響，限制了企業(yè)采用所需的戰(zhàn)略或策略改變，并限制了組織在將來的變革。Bettinger,Cass在他們的Use corporate culture to trigger high performance一文中亦持此觀點(diǎn)，他們認(rèn)為每個(gè)組織中的積極因素和消極因素是可以被區(qū)分的，因此可以從戰(zhàn)略上管理企業(yè)文化，在那些缺點(diǎn)文化帶來嚴(yán)重?fù)p失之前將它們鑒別出來加以改進(jìn)，從而利用組織文化的力量得到更好的績(jī)效。三、基于上述，我的態(tài)度與觀點(diǎn)分析科特、赫斯克特的實(shí)證研究，可以得出以下結(jié)論： 第一，企

12、業(yè)文化與短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)性不大，與長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)性較強(qiáng)。 第二，企業(yè)文化與長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不存在單一的必然關(guān)系，強(qiáng)力型文化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)可能會(huì)失敗，脆弱型文化的企業(yè)也許會(huì)經(jīng)營(yíng)成功。 第三，企業(yè)文化應(yīng)該具有行業(yè)、市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)性，否則，經(jīng)營(yíng)將會(huì)失敗。Kotter和Heskett 的研究突破了企業(yè)文化“越強(qiáng)勢(shì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就越好“的觀點(diǎn)。他們通過研究實(shí)證，推論出那些既具有強(qiáng)勢(shì)文化，并且能主動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是最好的。然而他們的研究不足之處在于：1）只是把企業(yè)文化視為單一的維度，但是，已有大量的研究表明，企業(yè)文化可以分成多個(gè)維度或類型。因此他們的研究并不能細(xì)致地揭示不同文化維度或類型與組織績(jī)效之間的關(guān)

13、系。2)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的度量只采用了財(cái)務(wù)指標(biāo)，而根據(jù)Kaplan和Norton的平衡記分卡理論，財(cái)務(wù)指標(biāo)用來度量企業(yè)的績(jī)效，一方面不夠全面，另一方面是時(shí)間滯后的指標(biāo)。因此，更需要用綜合的指標(biāo)來度量企業(yè)績(jī)效，以便深入地揭示企業(yè)文化和企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系。企業(yè)文化作為企業(yè)的一種核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效有著至關(guān)重要的影響，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的好壞，又直接或間接地影響著企業(yè)文化建設(shè)的強(qiáng)度和力度，二者之間是相輔相成，相互促進(jìn)的關(guān)系。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以從以下幾個(gè)方面促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提高：一）是企業(yè)文化的核心所體現(xiàn)出的企業(yè)共同價(jià)值和企業(yè)精神，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與企業(yè)員工在企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上容易達(dá)成共識(shí)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念

14、的指引下，通過對(duì)企業(yè)目標(biāo)的一致認(rèn)同，從而凝聚成一股巨大的競(jìng)爭(zhēng)力，最終達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。二）是良好的企業(yè)文化體現(xiàn)出一種優(yōu)質(zhì)的管理，具體表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部規(guī)范的管理制度，領(lǐng)導(dǎo)層的現(xiàn)金管理理念，員工的科學(xué)行為方式等等，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作的最高效率，最大限度地降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益最大化。三）是良好的企業(yè)文化通過多種傳達(dá)體系最終塑出優(yōu)秀的企業(yè)品牌，通過企業(yè)品牌的輻射力和感召力，從而吸引更大范圍內(nèi)資源的聚合，企業(yè)得以滾動(dòng)式發(fā)展，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，取得最佳效益。四）是具有良好企業(yè)文化的企業(yè)，在其經(jīng)營(yíng)過程中體現(xiàn)出一種良好的經(jīng)營(yíng)道德和倫理意識(shí)，為企業(yè)征得外部公眾的認(rèn)同，創(chuàng)造出良好的經(jīng)

15、營(yíng)環(huán)境，為企業(yè)贏得寶貴的社會(huì)資源，從而大大降低企業(yè)的外部運(yùn)作成本，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和社會(huì)效益的雙豐收。從反方面講，一個(gè)具有優(yōu)良經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的企業(yè)，越發(fā)會(huì)認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)的重要性，從而舍得花大力氣加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)效益的相互促進(jìn)和良性循環(huán)。四、企業(yè)文化的變革阻力及變革方式為了促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，應(yīng)該采取什么樣的方式有目的地進(jìn)行企業(yè)文化的改革呢首先，可以從分析經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)文化的本質(zhì)特征開始。不良環(huán)境產(chǎn)生的病態(tài)企業(yè)文化有著三個(gè)基本構(gòu)成成分。（赫特和赫斯克特的研究中有提及）其一，經(jīng)理自傲自滿，夸夸其談。其二，無視人們對(duì)公司經(jīng)營(yíng)方式提出的抗議之聲，并不加強(qiáng)對(duì)股東、顧客和員工的重

16、視。其三，不重視領(lǐng)導(dǎo)才能課藝術(shù)，過分倚重穩(wěn)定秩序的公司經(jīng)營(yíng)狀況。加之管理者對(duì)這種狀況的忽視，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳成為必然的結(jié)果。這種病態(tài)的企業(yè)文化會(huì)轉(zhuǎn)化為促進(jìn)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)的企業(yè)文化的阻力：第一，由于企業(yè)文化內(nèi)部行為方式層面對(duì)價(jià)值觀層面的依賴，使得行為方式的變革很難是實(shí)現(xiàn)和保持；第二，由于文化變革依賴于企業(yè)權(quán)力機(jī)構(gòu)的支持，而他們對(duì)于危害自身利益的改革行為持反對(duì)態(tài)度；第三，由于舊的文化環(huán)境的慣性作用，新的文化很難建立和保持；最后，人們習(xí)慣守舊的思想和對(duì)未知變革的抵觸情緒也是企業(yè)文化變革的阻力之一。成功的變革一般是從高層向底層推進(jìn)的，因?yàn)樽兏镄枰薮蟮臋?quán)利支持，并且需要一個(gè)能統(tǒng)領(lǐng)全局的人來推動(dòng)實(shí)施。但這同樣也需要低層管理者們的參與與支持?；谏鲜龇治?，我們總結(jié)出能夠引領(lǐng)企業(yè)成功變革的人需要的三大素質(zhì)，即卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)才能、外來者的視野及公司內(nèi)部人才的資源支持。變革者們首先在公司中樹立甚至制造危機(jī)