【課件】人力資源規(guī)劃與組織設(shè)計

1、人力資源規(guī)劃與組織設(shè)計人力資源規(guī)劃規(guī)劃什么和怎么規(guī)劃？規(guī)劃什么 根根據(jù)人力力資源管管理的職職能和方方法體系系框架，一一個企業(yè)業(yè)的人力力資源管管理規(guī)劃劃應(yīng)主要要包括以以下項目目： 2、效率規(guī)規(guī)劃3、培培訓(xùn)開發(fā)發(fā)規(guī)劃 4、薪薪酬規(guī)劃劃 5、考考核規(guī)劃劃 6、保保險與福福利規(guī)劃劃 怎么規(guī)劃第一步：信信息的收收集、整整理需要收集的的信息有有： 1、企企業(yè)自身身整體狀狀況及發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃：如產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)、市場場占有率率、技術(shù)術(shù)設(shè)備、資資金情況況、經(jīng)營營戰(zhàn)略等等。 22、人力力資源管管理的外外部環(huán)境境： （1）政政策環(huán)境境：國家家和地方方的勞動動保障法法規(guī)政策策。企業(yè)業(yè)人力資資源規(guī)劃劃如與國國家政策策相抵觸

2、觸，則無無效。 （2）勞勞動力市市場環(huán)境境：如各各職種的的工資市市場價位位，供求求情況等等。 33、企業(yè)業(yè)現(xiàn)有人人力資源源狀況：（1）各各部門人人數(shù)情況況（2）人人員空缺缺或?qū)懗帲?）崗崗位與人人員之間間的配置置是否合合理（4）各部部門員工工的教育育程度，經(jīng)經(jīng)驗程度度，培訓(xùn)訓(xùn)情況等等第二步：決決定規(guī)劃劃期限根據(jù)收集企企業(yè)經(jīng)營營管理狀狀況和外外部市場場環(huán)境，確確定人力力資源管管理規(guī)劃劃的期限限：短期規(guī)劃不不確定/不穩(wěn)定定長期規(guī)劃確確定/穩(wěn)穩(wěn)定組織面對諸諸多競爭爭者飛速速變化的的社會、經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境境不穩(wěn)定定的產(chǎn)品品/勞動動需求 政治法法律環(huán)境境經(jīng)常變變化管理理信息系系統(tǒng)不完完善組織織規(guī)模小小管理

3、混混亂組織居于強強有力的的市場競競爭地位位漸進的的社會、經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境境穩(wěn)定的的產(chǎn)品/勞動需需求 政政治法律律環(huán)境較較穩(wěn)定完完善的管管理信息息系統(tǒng)組組織規(guī)模模大規(guī)范范化、科科學(xué)化的的管理第三步：根根據(jù)企業(yè)業(yè)整體發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃，運用用各種科科學(xué)方法法，制定定出人力力資源管管理的總總體規(guī)劃劃的各項項目的計劃劃。第四四步：人人力資源源規(guī)劃不不是一成成不變的的，它是是一個動動態(tài)開放放的系統(tǒng)統(tǒng)。對其其過程及及結(jié)果必必須進行行監(jiān)控、評評估，重重視信息息反饋，不不斷調(diào)整整企業(yè)人人力資源源管理的的整體規(guī)規(guī)劃和各各項計劃劃，使其其更切合合實際，更更好地促促進企業(yè)業(yè)目標(biāo)的的實現(xiàn)。究竟一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括哪些項目

4、，按什么樣的程序進行規(guī)劃工作。要依企業(yè)的具體情況而定。至于人力資源規(guī)劃應(yīng)如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續(xù)對企業(yè)人力資源管理中的幾項重點工作，如：員工招聘，內(nèi)部培訓(xùn)、績效考核、工資福利、員工激勵等進行細致的分析。組織設(shè)計-原原則、類類型與方方法 組組織設(shè)計計的基本本概念【什么是組組織設(shè)計計】 錯誤的觀念念：組織織設(shè)計= 企業(yè)業(yè)應(yīng)該有有哪些部部門 = 企業(yè)應(yīng)應(yīng)該有哪哪些職務(wù)務(wù) = 畫畫框圖 正確的的觀念： 組織織設(shè)計=組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計+保證組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)正常運運行所需需制度和和方法的的設(shè)計【其他相關(guān)關(guān)概念】管理幅度度：一名名領(lǐng)導(dǎo)者者直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的下下級人員員的數(shù)目目管理層層次：從從組織最最高一級

5、級管理組組織到最最低一級級管理組組織的各各個組織織等級，或或者是從從最高一一級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)職務(wù)到到最低一一級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)職務(wù)的的各個職職務(wù)等級級。如總總廠-分廠廠-車間-班班組（44層）。職權(quán)：經(jīng)由一一定的正正式程序序所賦予予某個職職位的權(quán)權(quán)力，或或者是職職務(wù)范圍圍內(nèi)的管管理權(quán)限限。直線關(guān)關(guān)系與參參謀關(guān)系系：兩類類不同的的職權(quán)關(guān)關(guān)系。直線線關(guān)系是是指揮和和命令關(guān)關(guān)系；參參謀關(guān)系系是服務(wù)務(wù)和協(xié)作作關(guān)系。專業(yè)化程度：部門分工的清晰程度。組織設(shè)計的的原則【任務(wù)目標(biāo)標(biāo)原則】組織設(shè)計要要為企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略任務(wù)、經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)服務(wù)，以以能否促促進企業(yè)業(yè)目標(biāo)的的實現(xiàn)作作為組織織設(shè)計的的標(biāo)準?！揪筛咝г瓌t】組織設(shè)計要要以

6、機構(gòu)構(gòu)最精、人人員最少少、管理理效率為為高為準準則。【專業(yè)分工工和協(xié)作作原則】分工要合理理，不能能太細。分分工太細細會引起起辦事程程序和管管理的復(fù)復(fù)雜化?！局笓]統(tǒng)一一原則】首腦負責(zé)部部門間的的協(xié)調(diào)；正職領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)副職職；指揮揮點要清清晰。直直線職能能制組織織統(tǒng)一指指揮性最最強。 【有效管理理幅度原原則】 管理幅度小小，則層層次多；管理幅幅度大，則則層次少少。要在在保證有有效管理理幅度的的前提下下，盡量量減少管管理層次次。【責(zé)權(quán)利相相結(jié)合原原則】在設(shè)計企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)時，必須考慮到責(zé)、權(quán)、利的有機統(tǒng)一。 【集權(quán)與分分權(quán)相結(jié)結(jié)合原則則】 集權(quán)與分權(quán)權(quán)實際上上是上下下級的分分工關(guān)系系，現(xiàn)代代企業(yè)更更強調(diào)

7、分分權(quán)。【穩(wěn)定性與與適應(yīng)性性相結(jié)合合原則】直線結(jié)構(gòu)穩(wěn)穩(wěn)定性強強，而矩矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)適應(yīng)性性強。企企業(yè)要根根據(jù)自身身情況，在在穩(wěn)定性性與適應(yīng)應(yīng)性相結(jié)結(jié)合原則則指導(dǎo)下下選擇和和設(shè)計最最合適的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。 【執(zhí)行與監(jiān)監(jiān)督分設(shè)設(shè)原則】 直線結(jié)構(gòu)穩(wěn)穩(wěn)定性強強，而矩矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)適應(yīng)性性強。企企業(yè)要根根據(jù)自身身情況，在在穩(wěn)定性性與適應(yīng)應(yīng)性相結(jié)結(jié)合原則則指導(dǎo)下下選擇和和設(shè)計最最合適的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的的主要類類型【直線結(jié)構(gòu)構(gòu)】 優(yōu)點：1.決策迅迅速、命命令統(tǒng)一一；2.責(zé)任、權(quán)權(quán)限歸屬屬明確；3.容易易維持組組織秩序序；4.靈活；5.管理理費用低低。缺點點：1.沒有橫橫向聯(lián)系系；2.權(quán)力集集中，易易失誤。適用

8、：小型組織；簡單環(huán)境【職能結(jié)構(gòu)構(gòu)】 優(yōu)點：1.發(fā)揮職職能機構(gòu)構(gòu)專業(yè)管管理作用用；2.減輕了了直線主主管的負負擔(dān)；33.管理理者有分分工，易易培養(yǎng)選選拔。缺缺點：11.多頭頭領(lǐng)導(dǎo)；2.不易易劃分權(quán)權(quán)限，爭爭權(quán)推責(zé)責(zé)。適合合：醫(yī)院院、高校校、圖書書館、會會計師事事務(wù)所【直線-職能能結(jié)構(gòu)】 優(yōu)點：1.命令統(tǒng)統(tǒng)一且能能發(fā)揮參參謀人員員作用； 2.分工細細、職責(zé)責(zé)清、效效率高； 3.穩(wěn)定性性高。缺缺點：11.部門門可交流流少； 2.直直線部門門、參謀謀部門矛矛盾多； 3.系統(tǒng)剛剛性大，適適應(yīng)性差差?！臼聵I(yè)部結(jié)結(jié)構(gòu)】 事業(yè)部的要要求： 1.有有獨立的的產(chǎn)品和和市場； 2.實行獨獨立核算算； 33.有足足夠

9、的權(quán)權(quán)利，能能自主經(jīng)經(jīng)營。 最高管管理當(dāng)局局的責(zé)任任： 資資金分配配；重要要人事任任免；戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策 優(yōu)點點：1.最高管管理部門門、事業(yè)業(yè)部各得得其所； 2.對事業(yè)業(yè)部經(jīng)理理鍛煉大大； 33.可展展開競爭爭； 44.擴大大了有效效控制輻輻度。 缺點：1.管管理人員員需要量量大、要要求高； 2.業(yè)權(quán)、分分權(quán)關(guān)系系敏感； 3.易產(chǎn)生生本位主主義； 4.總總體資源源利用效效率較低低?！灸M分權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)】 特點：分權(quán)權(quán)單位模模擬核算算、互相相關(guān)聯(lián) 優(yōu)點：解決了了企業(yè)規(guī)規(guī)模過大大、不易易管理的的問題 缺點：1 分分權(quán)不徹徹底；22 溝通通效率較較低；33 對干干部素質(zhì)質(zhì)要求高高。適用用：大規(guī)規(guī)模、無無法分

10、解解成事業(yè)業(yè)部的企企業(yè) 【矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)】 優(yōu)點：1.部門間間配合好好；2.靈活，適適應(yīng)力強強；3.可加速速工作進進度；44.人員員利用率率高。缺缺點：11.雙重重領(lǐng)導(dǎo)；2.對對項目負負責(zé)人要要求高；3.臨臨時性，人人心不穩(wěn)穩(wěn)。適用用：大型型協(xié)作項項目；因因技術(shù)發(fā)發(fā)展迅速速、產(chǎn)品品品種多多而創(chuàng)新新性強、管管理復(fù)雜雜的企業(yè)業(yè)組織設(shè)計程程序與方方法設(shè)計程序工作內(nèi)容1.設(shè)計原原則的確確定根據(jù)企業(yè)的的目標(biāo)和和特點，確確定組織織設(shè)計的的方針、原原則和主主要參數(shù)數(shù)2.職能分分析和設(shè)設(shè)計確定管理職職能及其其結(jié)構(gòu)，層層層分解解到各項項管理業(yè)業(yè)務(wù)和工工作中，進進行管理理業(yè)務(wù)的的總體設(shè)設(shè)計3.結(jié)構(gòu)框框架的設(shè)設(shè)計設(shè)計各

11、個管管理層次次、部門門、崗位位及其責(zé)責(zé)任、權(quán)權(quán)力。具具體表現(xiàn)現(xiàn)為確定定企業(yè)的的組織系系統(tǒng)圖4.聯(lián)系方方式的設(shè)設(shè)計進行控制、信信息交流流、綜合合、協(xié)調(diào)調(diào)等方式式和制度度的設(shè)計計5.管理規(guī)規(guī)范的設(shè)設(shè)計主要設(shè)計管管理工作作程序、管管理工作作標(biāo)準和和管理工工作方法法，作為為管理人人員的行行為規(guī)范范6.人員配配備和訓(xùn)訓(xùn)練根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計，定定質(zhì)、定定量地配配備各級級各類管管理人員員7.運行制制度的設(shè)設(shè)計設(shè)計管理部部門和人人員績效效考核制制度，設(shè)設(shè)計精神神鼓勵和和工資獎獎勵制度度，設(shè)計計管理人人員培訓(xùn)訓(xùn)制度8.反饋和和修正將運行過程程中的信信息反饋饋回去，定定期或不不定期地地對上述述各項設(shè)設(shè)計進行行必要的的

12、修正企業(yè)組織設(shè)設(shè)計原則則一、組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計的原則則(一)管理理跨距(控制界界限)：受單位位主管直直接有效效地指揮揮、監(jiān)督督部屬的的能力限限制。1.最適當(dāng)當(dāng)?shù)墓芾砝砜缇嘣O(shè)設(shè)計并無無一定的的法則，一一般是33155人。(1)高階階層管理理跨距約約366人。(2)中階階層管理理跨距約約599人。(3)低階階層管理理跨距約約7115人。2.設(shè)定管管理跨距距的要素素：(1)人員員素質(zhì)：主管或或部屬能能力強、學(xué)學(xué)歷高、經(jīng)經(jīng)驗豐富富者，可可以加大大控制。(2)溝通通渠道：公司目目標(biāo)、決決策制度度、命令令可迅速速而有效效的傳達達者，主主管可加加大控制制。(3)職務(wù)內(nèi)內(nèi)容：工工作性質(zhì)質(zhì)單純、標(biāo)標(biāo)準化者者，可加

13、加大控制制層面。(4)幕僚僚運用：利用幕幕僚機構(gòu)構(gòu)作為溝溝通協(xié)調(diào)調(diào)者，可可擴大控控制層面面。(5)追蹤蹤控制：設(shè)有良良好、徹徹底、客客觀追蹤蹤執(zhí)行工工具、機機構(gòu)或人人員者，則則可擴大大控制層層。(6)組織織文化：具有追追根究底底風(fēng)氣與與良好的的制度文文化背景景的公司司可加大大控制。(7)所轄轄地域：地域近近可多管管，地域域遠則少少管。(二)專業(yè)業(yè)化：在在可能的的范圍內(nèi)內(nèi)由各單單位人員員擔(dān)任單單一或?qū)I(yè)分工工的業(yè)務(wù)務(wù)活動，將將可加強強企業(yè)面面對多變變競爭環(huán)環(huán)境的適適應(yīng)能力力。二、組織設(shè)設(shè)計的重重點1.組織的的目標(biāo)性性：使組組織內(nèi)各各部分于于公司整整體經(jīng)營營目標(biāo)下下能充分分發(fā)揮能能力而達達成各自

14、自目標(biāo)。2.組織的的成長性性：考慮慮公司的的業(yè)績經(jīng)經(jīng)營與持持續(xù)成長長。3.組織的的穩(wěn)定性性：隨著著公司成成長而逐逐步調(diào)整整組織是是必要的的，但經(jīng)經(jīng)常的組組織、權(quán)權(quán)責(zé)、程程序變更更將使員員工信心心動搖。4.組織的的簡單性性：組織織的簡單單將有助助于內(nèi)部部協(xié)調(diào)與與人力分分配。5.組織的的彈性：保持基基本形態(tài)態(tài)，又能能配合各各種環(huán)境境條件的的變化。6.組織的的均衡性性：各部部門業(yè)務(wù)務(wù)量的均均衡，將將有助于于內(nèi)部的的平衡與與分工。7.指揮的的統(tǒng)一性性：一人人同時接接受二位位以上主主管管理理，將使使其產(chǎn)生生無所適適從的感感覺。8.權(quán)責(zé)明明確化：權(quán)責(zé)或或職責(zé)不不清將使使工作發(fā)發(fā)生重復(fù)復(fù)或遺漏漏、推諉諉現(xiàn)象

15、，易易使員工工產(chǎn)生挫挫折感。9.作業(yè)制制度化：明確的的制度與與標(biāo)準作作業(yè)可減減少摸索索時間，增增加作業(yè)業(yè)效率。策略性人力力資源管管理策略（sttrattegyy）應(yīng)用用在管理理學(xué)上認認為企業(yè)業(yè)策略與與產(chǎn)品市市場相互互關(guān)聯(lián)，企企業(yè)策略略為引導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)改改變組織織結(jié)構(gòu)的的具體方方針；策策略是企企業(yè)對于于其目標(biāo)標(biāo)及達到到目標(biāo)的的政策與與計劃。由由內(nèi)向外外的策略略管理，在在這樣的的競爭策策略研究究下，人人力資源源被看做做是互補補性資產(chǎn)產(chǎn)的角色色。每一一個企業(yè)業(yè)首先基基于市場場條件選選擇其競競爭策略略，然后后伴隨著著策略性性資產(chǎn)，像像是人力力資源就就是配合合事業(yè)策策略，如如今采取取權(quán)變途途徑的人人力資源源

16、研究，皆皆是著眼眼于配合合事業(yè)策策略調(diào)整整其人事事活動。從理理性面面來看策策略性人人力資源源管理（SSHRMM），基基本上是是環(huán)境評評估，長長期策略略主導(dǎo)以以投資組組合概念念去規(guī)劃劃人力資資源活動動。由于于人力資資源具策策略潛能能，因此此需要HHRM扮扮演更動動態(tài)的角角色，視視員工為為策略性性資源及及競爭優(yōu)優(yōu)勢的主主要來源源，是達達成企業(yè)業(yè)成功的的重要關(guān)關(guān)鍵。從從人性性面來來看，由由于就業(yè)業(yè)人口結(jié)結(jié)構(gòu)改變變，員工工需求及及價值觀觀隨著社社會、經(jīng)經(jīng)濟、科科技發(fā)展展也呈現(xiàn)現(xiàn)相當(dāng)多多元。就就人際關(guān)關(guān)系理論論來看，員員工的參參與、認認同與承承諾也是是人力資資源管理理另一關(guān)關(guān)注的焦焦點。這這也就是是一般

17、學(xué)學(xué)者會把把密西根根模式（MMichhigaan mmodeel）看看成硬硬的（hhardd），把把哈佛模模式（HHarwwardd moodell）看成成的軟軟的（TTichhy,FFombbrunn&Deerannna,19882;BBeerr&Sppecttor,19884）人人力資源源策略模模式。前前者強調(diào)調(diào)量化、事事業(yè)策略略導(dǎo)向，理理性的將將人力資資源視為為經(jīng)濟因因素，后后者源自自于人際際關(guān)系學(xué)學(xué)派，強強調(diào)溝通通、激勵勵與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)?；旧仙掀髽I(yè)組組織之人人力資源源策略（hhumaan rresoourcce sstraateggy）可可區(qū)分為為許多不不同類別別；Caarrooll(19

18、991)將將人力資資源策略略區(qū)分利利用者（uutillizeer）、累累積者（aaccuumullatoor）及及推動者者（faacillitaatorr）?？悼的藸柎蟠髮W(xué)的研研究中心心則將人人力資源源策略歸歸類為吸吸引策略略、投資資策略及及參與策策略（何何永福、楊楊國安、993年）。吳吳惠玲（880年）將將臺灣地地區(qū)高科科技公司司人力資資源管理理型態(tài)分分為家長長型（ppateernaalissm oorieentaatioon）及及功能型型（fuuncttionnal oriienttatiion）兩兩種。盡盡管如此此，大多多數(shù)的學(xué)學(xué)者在探探討人力力資源策策略時都都會針對對外部環(huán)環(huán)境、企企業(yè)

19、文化化、事業(yè)業(yè)策略、不不同組織織發(fā)展階階段等提提出人力力資源管管理的不不同配合合策略類類型。尤尤其是事事業(yè)策略略和人力力資源策策略的整整合與配配合具有有以下四四項優(yōu)點點（Leengnnickk-Haall,19888）：1.對對組織面面臨的復(fù)復(fù)雜問題題提供一一范圍廣廣泛的解解答。2.使組織織的人力力資源、財財務(wù)及科科技能力力能在一一既有目目標(biāo)的考考量下相相互配合合。3.使使組織能能清楚評評估自我我實力，考考量所需需之組織織成員。4.人力資源管理和組織策略之間的整合會使政策執(zhí)行不致受限于既有的人力資源，亦不 會忽略人力資源作 為兢爭優(yōu)勢來源的重要性?；谌巳肆Y源源必須落落實公司司的策略略，Ul

20、lricch (19992) 指出，策策略必須須與人力力資源一一致。因因為策略略與人力力資源合合作可以以達到三三個優(yōu)點點：1. 使公司司執(zhí)行的的能力增增加。2. 能使使公司適適應(yīng)變化化的能力力增加。3. 因為能產(chǎn)生策略的一致性，而使公司更能符合顧客需求與接受挑戰(zhàn)。策略的一致性通常存在下列三 種狀況，當(dāng)這種一致性存在時，公司就更容易產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。垂垂直的一一致性：指公司司從高層層生管到到新進人人員全體體人員都都能有共共識。水平的的一致性性：指不不同部門門之間的的員工共共識。外部的的一致性性：指公公司外部部的顧客客或供應(yīng)應(yīng)商與公公司內(nèi)部部的員工工有共識識。Ulrrichh 19992并并提出策策略

21、與人人力資源源管理制制度的關(guān)關(guān)系圖，如如（圖11-1），說說明未來來的人力力資源制制度與策策略的連連結(jié)才能能創(chuàng)造顧顧客與員員工一致致性，進進而創(chuàng)造造組織的的競爭優(yōu)優(yōu)勢，透透過此一一架構(gòu)，可可以有效效的將顧顧客的期期望經(jīng)由由策略的的能力轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成組組織的能能力，因因此顧客客與員工工較能了了解公司司的運作作過程而而達到策策略的一一致性。Milles和和Snoow（119844）在一文中中提及事事業(yè)策略略和人力力資源策策略之間間的配合合，防防御者（ddefeendeers）專專精于狹狹窄但較較穩(wěn)定的的專一產(chǎn)產(chǎn)品市場場，因此此強調(diào)建建立自己己的人力力資源。探探勘者（pprosspecctorrs），不不

22、斷地找找尋新的的商機，因因此強調(diào)調(diào)如何取取得人力力資源，分分析者（aanallyzeers）則則重視人人力資源源的配置置，其措措施介于于防御者者和探勘勘者之間間。事業(yè)策略與與人力資資源管理理策略配配合HRMS防御者探勘者分析者基本策略建立人力資資源取得人力資資源配置人力資資源招募、甄選選、安置置強調(diào)做做基基層以上上較少招招募以以排除除不試用用為甄甄選員工工基楚強調(diào)賣賣各各層級的的招慕均均甚復(fù)雜雜甄選選項目包包括任用用前心理理測驗強調(diào)做做和賣混合合式招慕慕和甄選選方式人員規(guī)劃、TT&D訓(xùn)練內(nèi)容容正式、廣廣泛技技術(shù)的建建立廣廣泛訓(xùn)練練計劃訓(xùn)練內(nèi)容容非正式式、有限限技術(shù)術(shù)認定和和采用有限的的訓(xùn)練計計

23、劃訓(xùn)練內(nèi)容容正式、廣廣泛技技術(shù)建立立和采用用l 廣廣泛的訓(xùn)訓(xùn)練計劃劃有限限的外部部任用績效評過程導(dǎo)向向?qū)τ?xùn)訓(xùn)練需求求有認知知個人人團體體績效評評估結(jié)果導(dǎo)向向?qū)θ稳斡眯枨笄笥姓J知知部門門公司司績效評評估跨跨領(lǐng)域（如如其他公公司）的的評估幾乎是過過程導(dǎo)向向?qū)τ?xùn)訓(xùn)練和任任用需求求有認知知個人人團體體部門門績效評評估大大部分是是長期評評估有些些跨領(lǐng)域域的比較較薪資以公司位位階為導(dǎo)導(dǎo)向內(nèi)內(nèi)部一致致性總總薪資傾傾向于現(xiàn)現(xiàn)金，同同時注重重上司下屬的的差異以績效為為導(dǎo)向薪資具具外部競競爭性總薪資資重視獎獎金同時時配合任任用需要要大多是以以位階導(dǎo)導(dǎo)向，少少部分以以績效為為考量內(nèi)部一一致性和和外部競競爭性現(xiàn)金和和

24、獎金資料來源：Raaymoond E.MMilees & Chharlles C. Snoow, deesiggninng SStraateggic Humman .Reesouurcees SSysttem,Orrgannizaatioonall Dyynammicss,19984,p.440.人事決策與與人力規(guī)規(guī)則“管理就就是決策策”這是是現(xiàn)代管管理的一一句名言言，人事事管理當(dāng)當(dāng)然也不不例外。大大到個別別人員的的選用，都都適用這這句名言言。決策就就是判斷斷，下定定決心，它它包括兩兩個以上上可供考考慮或選選擇的方方案，決決策者戒戒決策集集團以其其中一個個作為其其行動準準則。從從決策的的角度看

25、看，決策策是一個個連貫的的過程，而而不是一一個孤立立的、一一次性的的行為。因因為管理理過程中中的問題題很難得得到一勞勞永逸的的解決。后后續(xù)決策策受以前前決策和和隨時間間而出現(xiàn)現(xiàn)的發(fā)展展的影響響。因而而，決策策講求系系統(tǒng)性、連連續(xù)性。一個完完備的決決策程序序如圖所所示。決決策的第第一個階階段稱之之為情報報收集階階段，用用來搜尋尋環(huán)境、探探討決策策條件。第第二個階階段即方方案設(shè)計計階段，它它是用來來創(chuàng)擬、發(fā)發(fā)展和分分析可能能的行動動方案。第第三個階階段即抉抉擇階段段。第二二個階段段即方案案設(shè)計階階段，它它是用來來創(chuàng)擬、發(fā)發(fā)展和分分析可能能的行動動方案。第第三個階階段即抉抉擇階段段，就是是從第二二階

26、段設(shè)設(shè)計的眾眾多方案案中挑選選出一個個特定的的方案，以以便實施施。第四四個階段段是評價價階段，就就是對已已經(jīng)選擇擇的方案案進行檢檢討。人事政政策是一一個組織織人事管管理基本本觀念的的集中體體現(xiàn)，是是作為一一切人事事管理活活動的指指導(dǎo)思想想。人事事政策的的制定受受多種因因素的影影響和制制約，例例如國內(nèi)內(nèi)政治、國國家有關(guān)關(guān)政策法法今、企企業(yè)技術(shù)術(shù)構(gòu)成的的特征和和層次、員員工結(jié)構(gòu)構(gòu)和整體體素質(zhì)特特征、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的管管理觀念念、管理理基礎(chǔ)以以及文化化傳統(tǒng)和和企業(yè)的的歷史延延革等。采用什么樣樣的人事事政策為為好，是是一個比比較難用用固定模模式來限限定的，這這里僅就就一般情情況作簡簡要說明明。（一）直接接能力

27、政政策。直直接能力力政策是是歐美最最普通的的一種人人事政策策，它基基于以下下基本條條件：1、直接能能力人事事政策的的條件。（1）以達達的外部部勞動市市場。有有否一個個發(fā)達的的外部勞勞動市場場，是實實行直接接能力政政策的首首要條件件。我們們把勞動動力的流流動幅度度作為衡衡量外部部勞動市市場發(fā)達達程度的的標(biāo)志。因因為只有有在此條條件下，企企業(yè)和個個人才有有充分的的擇人權(quán)權(quán)和擇業(yè)業(yè)權(quán)。勞動市市場是以以能田徑徑為基礎(chǔ)礎(chǔ)的競爭爭場所，個個人擇業(yè)業(yè)和組織織用人，均均以能力力作為判判斷的基基準。通通過激烈烈的競爭爭，優(yōu)秀秀人才會會脫穎而而出，使使之易于于鑒別。但但是另一一方面，由由于勞動動者個人人從屬于于整

28、個社社會而不不是某一一個具體體的組織織，勞動動者個人人的去留留取決于于他所得得到的待待遇和發(fā)發(fā)展前途途，企業(yè)業(yè)則根據(jù)據(jù)勞動者者個人對對組織的的價值而而取舍。顯顯然，在在這樣一一種條件件下，如如果不能能保留那那些經(jīng)過過實踐證證明是優(yōu)優(yōu)秀的勞勞動力，那那么它人人事政策策一定存存在問題題。因此此，為了了穩(wěn)定那那些優(yōu)秀秀的勞動動力，人人事政策策必須向向通用力力傾斜，承承認員工工的價值值，給予予相應(yīng)的的待遇和和發(fā)展機機會。（2）勞動動契約式式的用工工形式。為為了體現(xiàn)現(xiàn)直接能能力的人人事政策策，保證證人與工工作的相相互適應(yīng)應(yīng)，并在在不相適適應(yīng)的情情況下及及時進行行調(diào)整，就就要求用用契約雙雙方中任任意一方方

29、擋規(guī)定定權(quán)田徑徑提出中中止合同同的意向向時，雙雙方的關(guān)關(guān)系即為為中止，但但需按合合同規(guī)定定的程序序進行辦辦理。（3）實行行以工作作為中心心和管理理方式。由由于人員員變換較較大，必必須把工工作本身身的要求求作為管管理的依依據(jù)。這這就是以以工作為為中心的的管理。用用人依工工作要求求的任職職資格審審定，考考核以工工作的要要求標(biāo)準準進行評評判，工工資以工工作本身身的特征征制定，培培訓(xùn)計劃劃亦是如如此制定定。因此此，要求求對工作作有一個個系統(tǒng)的的認識。要對工作或或職務(wù)做做系統(tǒng)研研究，應(yīng)應(yīng)進行下下述幾方方面的研研究：11、工作作的性質(zhì)質(zhì)；2、工工作的職職責(zé)與權(quán)權(quán)限；33、工作作的內(nèi)涵涵和外延延；4、工工作

30、的程程序和方方法；55、工作作的執(zhí)行行標(biāo)準；6、工工作要求求的任職職資格；7、工工作的報報酬特征征；8、工工作的調(diào)調(diào)任范圍圍和升遷遷路線等等。以上內(nèi)容需需通過工工作分析析、工作作評價及及作業(yè)研研究等手手段來確確認。2 直接能能力政策策的實施施控制。為為了在管管理中體體現(xiàn)直接接能力的的人事政政策，必必須把握握住一個個控制基基點棗人人對工作作的適應(yīng)應(yīng)性。因因此在實實施具體體控制時時應(yīng)注意意以下幾幾個方面面：（1）錄用用或任用用人員時時，應(yīng)根根據(jù)任職職資格進進行嚴格格審查，注注重人員員立即使使用的效效果；（2）以考考核為檢檢驗手段段，及時時獲得人人與工作作適應(yīng)關(guān)關(guān)系的信信息，以以便進行行調(diào)整；（3）

31、嚴格格區(qū)分不不同性質(zhì)質(zhì)的培訓(xùn)訓(xùn)，避免免因培訓(xùn)訓(xùn)投資不不能及時時收回的的損失；（4）給有有能力的的人以相相應(yīng)的地地位和待待遇，用用以穩(wěn)定定核心骨骨干；（5）以規(guī)規(guī)范化的的制度作作為管理理的主要要手段等等。3 直接能能力政策策的利弊弊得失。直直接能力力人事政政策最大大的優(yōu)點點在于創(chuàng)創(chuàng)造了一一個令人人奮發(fā)向向上的心心理環(huán)境境，一方方面有利利于個人人能力的的發(fā)揮和和發(fā)展，另另一方面面有利于于組織發(fā)發(fā)展中的的技術(shù)、產(chǎn)產(chǎn)品及人人員的調(diào)調(diào)整。但但是這種種政策也也存在不不少弊端端，具體體表現(xiàn)為為：（1）由于于明確的的職權(quán)限限定和制制度化、程程序人的的管理，限限制最員員工的主主動性，不不干本職職規(guī)定任任務(wù)以外外

32、的工作作是理所所當(dāng)然的的；（2）人情情冷漠，群群體意識識差，于于合作不不利；（3）人員員流動性性過大，管管理不易易；（4）過份份強調(diào)短短期效益益，不利利于和組組織的發(fā)發(fā)展；（5）監(jiān)督督人員數(shù)數(shù)量大，管管理成本本高；（6）組織織的凝聚聚力差等等。4 直接能能力政策策的適用用范圍。（1）適用用于分工工較細，主主要以熟熟練勞動動為主的的企業(yè)員員工；（2）適用用于推銷銷人員；（3）適用用于研究究開發(fā)人人員；（4）適用用于社會會容易獲獲得的人人員；（5）適用用于那些些可做客客觀評價價且要求求短期內(nèi)內(nèi)獲取效效益的人人員。（二）間接接能力的的人事政政策。間間接能力力的人事事政策，是是以日本本為代表表的一種種

33、人事政政策。這這種政策策并不完完全依賴賴發(fā)達的的外部勞勞動市場場，而主主要依靠靠內(nèi)部勞勞動市場場來進行行人與事事之間配配合關(guān)系系的調(diào)節(jié)節(jié)。1、間接能能力人事事政策的的條件。（1）穩(wěn)定定的勞動動關(guān)系。為為實行間間接能力力人事政政策，其其首要前前提條件件在于員員工與企企業(yè)必須須有穩(wěn)定定的勞動動關(guān)系。這這樣才有有利于員員工能力力的不斷斷開發(fā)。它它與直接接能力不不同，間間接理論論政策基基于這樣樣一種理理論觀點點：一個個中草藥藥，隨著著在企業(yè)業(yè)內(nèi)工作作時間的的推移，個個人的知知識、技技能和經(jīng)經(jīng)驗會為為斷積累累，對企企業(yè)的價價值也會會越來越越大，因因而可按按工作時時間的長長短來敘敘薪、提提升等。正正是由于

34、于這種管管理特征征，決定定了它的的人事政政策為間間接能力力的。間間接能力力政策并并非不講講能力，那那些最初初被選入入企業(yè)的的人，要要接受比比直接能能力政策策更嚴格格的考核核。否則則，難以以保證穩(wěn)穩(wěn)定的勞勞動關(guān)系系。（2）人力力資源的的不斷開開發(fā)。為為了使員員工的能能力能適適應(yīng)企業(yè)業(yè)物質(zhì)技技術(shù)基礎(chǔ)礎(chǔ)的不斷斷變化，必必須對所所有員工工進行有有計劃、分分導(dǎo)次的的培訓(xùn)開開發(fā)。正正是由于于穩(wěn)定的的勞動關(guān)關(guān)系使企企業(yè)不患患投資的的損失，因因而將培培訓(xùn)貫穿穿于員工工的整個個職業(yè)生生涯。否否則，間間接能力力的人事事政策就就會失去去基礎(chǔ)，演演變?yōu)椴徊恢v能力力而只求求資格的的政策了了。（3）員工工的內(nèi)聚聚力。員員

35、工是帶帶有各種種需求和和價值觀觀念進入入組織的的，這就就容易產(chǎn)產(chǎn)生價值值觀念的的多元化化，從影影響人事事政策的的實施。為為了消除除員工價價值觀念念差異帶帶來不利利的影劇劇響，必必須建立立起一種種能統(tǒng)一一價值觀觀念的文文化。這這就是企企業(yè)文化化。在這這種文化化的不斷斷灌輸下下，員工工和企業(yè)業(yè)形成了了一種同同舟共濟濟的共同同命運集集團，發(fā)發(fā)揮出極極大的群群體效能能。（4）實行行以人為為中心和和管理。實實行以人人為中心心管理的的著眼點點，并不不在于看看人是否否符合工工作的要要求，而而是看每每個員工工是否發(fā)發(fā)揮了他他的全部部能力。這這種做法法與直接接能力政政策有相相當(dāng)大的的區(qū)別。由由于人員員的穩(wěn)定定，

36、使以以人為中中心的管管理成為為可能。2、間接能能力人事事政策的的實施控控制。（1）不斷斷進行群群體意識識灌輸，規(guī)規(guī)范員工工為；（2）人員員錄用時時注重其其可塑性性開發(fā)價價值，基基本素質(zhì)質(zhì)要高，年年齡要輕輕；（3）通過過不斷的的培訓(xùn)和和有計劃劃的工作作輪換，培培養(yǎng)員工工的全面面才能和和協(xié)助員員工選擇擇最適宜宜的職業(yè)業(yè)；（4）建立立獎勵集集體的制制度，化化個人間間的競爭爭為團隊隊間的竟竟?fàn)?；?）充分分關(guān)心員員工的生生活，使使員工能能與企業(yè)業(yè)同舟共共濟；（6）考核核時強調(diào)調(diào)行為的的一貫性性， 不不僅看短短期績效效；（7）一展展以小組組為基礎(chǔ)礎(chǔ)理的參參與管理理活動；（8）把員員工利益益與在本本企業(yè)服

37、服務(wù)年限限聯(lián)系起起來，增增強穩(wěn)定定性等。（9）采取取雙向開開以政策策，當(dāng)人人的能力力不足以以順利履履行工作作職責(zé)時時開發(fā)人人的能力力，當(dāng)人人的能力力高于工工作要求求時開發(fā)發(fā)職務(wù)，擴擴大職務(wù)務(wù)外延。3、間接能能力人事事政策的的利弊得得失。如如前所述述，此種種政策的的最大優(yōu)優(yōu)點在于于能夠發(fā)發(fā)揮群體體效能，員員工知識識經(jīng)驗比比較全面面，減少少了因人人員變換換過快而而給管理理造成的的因難，同同時使管管理更具具人情味味。但這這種人事事政策也也有一些些明顯的的不足：（1）由于于過份強強調(diào)群體體行為，壓壓抑了個個人的創(chuàng)創(chuàng)造性；（2）多少少具有一一些資歷歷制度的的味道，優(yōu)優(yōu)秀的人人才難以以脫穎而而出；（3）工

38、作作不滿足足感較為為明顯；（4）因提提升機會會有限而而晉升緩緩慢；（5）人工工成本有有逐年增增大的趨趨勢等；4、間接能能力人事事政策的的適用范范圍。（1）技能能和經(jīng)驗驗需長期期積累的的職（2）勞動動力相對對供應(yīng)不不足的職職位；（3）外部部勞動力力無法適適應(yīng)的職職位；（4）中基基層的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)職位位；（5）研究究、技術(shù)術(shù)骨干和和中中堅堅員工；（6）需要要長期密密切協(xié)調(diào)調(diào)工作的的職位等等；（三）權(quán)變變的人事事政策。直直接能力力和間接接能力的的人事政政策各有有利弊，單單獨使用用確實不不盡理想想。因此此在最近近二十年年，東西西方的人人事管理理政策出出現(xiàn)相互互溶合的的趨勢，即即根據(jù)企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營的的特征和

39、和人員構(gòu)構(gòu)成狀況況采用權(quán)權(quán)變的人人事政策策。這種種政策中中增強了了員工的的穩(wěn)定性性和群體體效能，在在間接能能力政策策中增強強了個人人之間的的競爭，收收到了良良好的效效果。在在這種模模型中，人人力的輸輸入不再再僅依賴賴單一的的勞動市市場，而而是二次次輸入型型，即通通過內(nèi)外外兩價目目勞動市市場解決決人與工工作、人人與組織織、人與與人的相相互適應(yīng)應(yīng)關(guān)系，在在個人、組組織、社社會之間間達成一一種較穩(wěn)穩(wěn)態(tài)的平平衡。但但是由于于對不同同的人施施用不同同的人事事政策，易易使員工工感到不不甚公平平?；萜盏娜肆αY源戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理戰(zhàn)略管理過過程是很很復(fù)雜的的，它包包括很多多的組織織功能。將將人力資資源策略略與戰(zhàn)略

40、略規(guī)劃過過程相聯(lián)聯(lián)系只能能使戰(zhàn)略略管理變變得更為為復(fù)雜?？煽赡苷鞘且驗檫@這個原因因，相對對來說很很少公司司真正進進行戰(zhàn)略略人力資資源管理理。 許多公公司有出出色的人人力資源源管理紀紀錄。例例如，在在在美美國最理理想工作作的1000家公公司一一書中包包括的企企業(yè)普遍遍具有高高超的人人力資源源管理技技巧，并并且已經(jīng)經(jīng)形成適適應(yīng)公司司戰(zhàn)略任任務(wù)需要要的完整整的人力力資源項項目。其其中一小小部分公公司確實實是建立立在公司司的人力力資源理理念上，并并為這種種理念所所驅(qū)動。 電電器制造造商惠普普公司就就是其中中一個。成成立于119399年的惠惠普公司司現(xiàn)已是是經(jīng)營數(shù)數(shù)十億美美元主要要電器產(chǎn)產(chǎn)品的生生產(chǎn)廠家家。它的的產(chǎn)品包包括計算算機、計計算器、精精密計量量儀器。該該公司明明確規(guī)定定了7條條公司目目標(biāo)： * 利潤：制造足足