公司高管薪酬激勵方案

1、正大中國區(qū)高管薪酬激勵方案2006年5月20日1正大中國區(qū)高管薪酬激勵方案2006年5月20日1目 錄地區(qū)總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁KPI考評體系設(shè)置合理的KPI目標和評分方法對職能線/事業(yè)線總裁KPI考評體系附錄：關(guān)鍵績效指標（KPI）辭典2目 錄地區(qū)總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁K營運類: 副董事長 地區(qū)總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁 公司總經(jīng)理（目前基本由地區(qū)主管兼任）績效管理體系激勵對象3績效管理體系激勵對象3對地區(qū)總裁/主管副總裁績效管理: 利潤總額（可加上經(jīng)核準的當期消化以前 年度虧損） 建議考核指標 主產(chǎn)品銷量 附加指標 新業(yè)務(wù)營業(yè)額增長/利潤率 參考指標：主產(chǎn)品市場占

2、有率 1、考核指標中利潤和銷量指標達成情況以預(yù)算目標為依據(jù)， 預(yù)算目標分為底限值和目標值； 2、每項考核指標設(shè)置權(quán)重，根據(jù)每年經(jīng)營策略重點進行調(diào)整； 3、參考指標內(nèi)部比較排序，列為加分考慮。4對地區(qū)總裁/主管副總裁績效管理:4地區(qū)總裁/主管副總裁KPI考評設(shè)計思想首先，設(shè)計不同的經(jīng)營環(huán)境模擬，使地區(qū)總裁/主管副總裁可以根據(jù)自己的情況找到適合他的模擬經(jīng)營環(huán)境。根據(jù)地區(qū)總裁/主管副總裁所處的經(jīng)營環(huán)境，設(shè)計出匹配的KPI，這樣的KPI有二個功能：1、對地區(qū)總裁/主管副總裁考核期內(nèi)的治理效果進行客觀評價；2、引導地區(qū)總裁/主管副總裁在下一個即將到來的治理期間的管理行為和策略。5地區(qū)總裁/主管副總裁KP

3、I考評設(shè)計思想首先，設(shè)計不同的經(jīng)營環(huán) 為模擬地區(qū)總裁/主管副總裁經(jīng)營環(huán)境設(shè)計了二個關(guān)鍵維度1、某地區(qū)總裁/主管副總裁來他分管區(qū)域的時間有多長（時間維度）； 說明： 因為治理時間的長短關(guān)系到他的治理措施的落實和治理效果的顯現(xiàn)；2、地區(qū)總裁/主管副總裁在他分管區(qū)域中盈利企業(yè)占全部企業(yè)的百分比是多少； 說明：這個維度影響著高管對他所治理的區(qū)域采取什么樣的重點策略。例如：抓利潤中心、擴大盈利；還是先內(nèi)部挖潛，裁減冗員，降低成本，施行減虧策略。6 為模擬地區(qū)總裁/主管副總裁經(jīng)營環(huán)境設(shè)計了二個關(guān)地區(qū)總裁/主管副總裁經(jīng)營環(huán)境模擬矩陣7地區(qū)總裁/主管副總裁經(jīng)營環(huán)境模擬矩陣7環(huán)境矩陣策略重點區(qū)域劃分Y區(qū)Y特區(qū)N

4、區(qū)N特區(qū)8環(huán)境矩陣策略重點區(qū)域劃分Y區(qū)Y特區(qū)N區(qū)N特區(qū)8環(huán)境矩陣策略重點區(qū)域描述Y區(qū)： 盈利趨勢區(qū)Y特區(qū)： 絕對盈利區(qū)說明：這二個區(qū)的經(jīng)營策略重點是，鞏固發(fā)揚盈利的關(guān)鍵成功因素，拓寬營銷渠道，擴大盈利規(guī)模和空間，保有和強化企業(yè)的核心競爭力。N區(qū)： 減虧趨勢區(qū)N特區(qū)：強力扭虧區(qū)說明：這二個區(qū)的經(jīng)營策略重點是，低成本競爭策略，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，裁減冗員，加強銷售隊伍的培訓和建設(shè)，設(shè)計有效的績效管理體系和具有競爭力的激勵機制。9環(huán)境矩陣策略重點區(qū)域描述Y區(qū)： 盈利趨勢區(qū)9 對一條龍企業(yè)總裁績效管理: 利潤總額（可加上經(jīng)核準的當期消化 以前年度虧損） 建議考核指標 主產(chǎn)品銷量 附加指標 內(nèi)銷額增長率 參考

5、指標：凈資產(chǎn)收益率注:1、考核指標中利潤和銷量指標達成情況以預(yù)算目標為依據(jù)，預(yù)算目標分為底限值和目標值； 2、每項考核指標設(shè)置權(quán)重,根據(jù)每年經(jīng)營策略重點進行調(diào)整； 3、參考指標內(nèi)部比較排序，列為加分考慮。10 對一條龍企業(yè)總裁績效管理:10KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 經(jīng) 營 計 劃 KPI 考評體系每年或必要時 每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營計劃完成公司經(jīng)營預(yù)算簽訂績效合同并根據(jù)目標評估業(yè)績制定資本預(yù)算資本計劃公司戰(zhàn)略資本預(yù)算流程制定關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè) 務(wù) 系 統(tǒng)11KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一 戰(zhàn) 略 規(guī) 按照相關(guān)標準，

6、建立KPI辭典（見附錄）業(yè)績指標編號業(yè)績指標名稱定義/計算公式指標口徑考核對象考核期考核數(shù)據(jù)來源/收集人投資資本回報率息稅前利潤/(平均流動資金+平均固定資產(chǎn))總裁級，平均值取期初期末算術(shù)平均各地區(qū)總裁季度財務(wù)部出具各事業(yè)本部季度財務(wù)報表1-1市場份額銷售收入/市場總規(guī)模按產(chǎn)品，取折扣后收入，按權(quán)簀 發(fā)生制月經(jīng)營管理部提供IDC市場數(shù)據(jù)，財務(wù)部確認收入數(shù)據(jù)1-15自由現(xiàn)金流息稅前利潤+折舊-流動資金增加額-資本支出財務(wù)部出具各事業(yè)本部月度財務(wù)報表1-2。12按照相關(guān)標準，建立KPI辭典（見附錄）業(yè)績指標編號業(yè)績指標名根據(jù)崗位職責和工作重點從KPI辭典中選取合適的KPI地區(qū)總經(jīng)理財務(wù)類投資資本回

7、報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類銷售額新產(chǎn)品銷售比例新渠道收入比例市場份額廠商銷售計劃完成率渠道數(shù)量銷售費用率管理費用率流動資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率成熟產(chǎn)品利潤率組織類人均薪酬收入人均利潤人均管理費用職責負責地區(qū)的盈利和運營效率，培養(yǎng)地區(qū)企業(yè)的核心競爭力 2006年工作重點通過加強市場規(guī)劃，并拓展價值鏈環(huán)節(jié)，擴大農(nóng)牧產(chǎn)品的業(yè)務(wù)規(guī)模通過逐步增加產(chǎn)品線，豐富的品牌，擴大多家分銷業(yè)務(wù)的規(guī)模樹立渠道品牌，實現(xiàn)渠道復合化、多樣化，鞏固銷售基礎(chǔ)，強化競爭優(yōu)勢鞏固與重要廠商的合作關(guān)系在相關(guān)地區(qū)培育大客戶 13根據(jù)崗位職責和工作重點從KPI辭典中選取合適的KPI地區(qū)總經(jīng)Y區(qū)：盈利趨勢區(qū)KPI績效合同 (

8、2006年) 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績指標類型關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標挑戰(zhàn)目標實際完成考核分數(shù)指標1指標3主營業(yè)務(wù)利潤率602020萬元指標2方案1總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率新業(yè)務(wù)增長率說明：以上KPI指標的定義及計算方法請查閱KPI辭典14Y區(qū)：盈利趨勢區(qū)KPI績效合同 (2006年) 地區(qū)總裁Y區(qū)：盈利趨勢區(qū)KPI績效合同 (2006年) 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績指標類型關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標挑戰(zhàn)目標實際完成考核分數(shù)指標1指標3自選（與利潤有關(guān)）自選（與新業(yè)務(wù)成長率有關(guān)）602020萬元指標2方案2自選（與資金流動有關(guān)）15Y區(qū)：盈利趨勢區(qū)KPI績效合同 (2006

9、年) 地區(qū)總裁Y特區(qū)：絕對盈利區(qū)KPI績效合同 (2006年) 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績指標類型關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標挑戰(zhàn)目標實際完成考核分數(shù)指標1指標3凈資產(chǎn)收益率銷售（營業(yè)）增長率 602020萬元存貨周轉(zhuǎn)率指標2方案1說明：以上KPI指標的定義及計算方法請查閱KPI辭典16Y特區(qū)：絕對盈利區(qū)KPI績效合同 (2006年) 地區(qū)總Y特區(qū)：絕對盈利區(qū)KPI績效合同 (2006年) 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績指標類型關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標挑戰(zhàn)目標實際完成考核分數(shù)指標1指標3總資產(chǎn)報酬率三年資本平均增長率602020萬元指標2方案2技術(shù)投入比率說明：以上KP

10、I指標的定義及計算方法請查閱KPI辭典17Y特區(qū)：絕對盈利區(qū)KPI績效合同 (2006年) 地區(qū)總Y特區(qū)：絕對盈利區(qū)KPI績效合同 (2006年) 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績指標類型關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標挑戰(zhàn)目標實際完成考核分數(shù)指標1指標3自選（與利潤有關(guān)）自選（與新業(yè)務(wù)成長率有關(guān)）602020萬元指標2方案3自選（與資金流動有關(guān)）18Y特區(qū)：絕對盈利區(qū)KPI績效合同 (2006年) 地區(qū)總N區(qū)：減虧趨勢區(qū)KPI績效合同 (2006年) 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績指標類型關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標挑戰(zhàn)目標實際完成考核分數(shù)指標1指標3資本保值增值率資產(chǎn)負債率602

11、020萬元指標2方案1應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率說明：以上KPI指標的定義及計算方法請查閱KPI辭典19N區(qū)：減虧趨勢區(qū)KPI績效合同 (2006年) 地區(qū)總裁N區(qū)：減虧趨勢區(qū)KPI績效合同 (2006年) 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績指標類型關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標挑戰(zhàn)目標實際完成考核分數(shù)指標1指標3資本積累率不良資產(chǎn)比率602020萬元指標2方案2速動比率說明：以上KPI指標的定義及計算方法請查閱KPI辭典20N區(qū)：減虧趨勢區(qū)KPI績效合同 (2006年) 地區(qū)總裁N區(qū)：減虧趨勢區(qū)KPI績效合同 (2006年) 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績指標類型關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標挑

12、戰(zhàn)目標實際完成考核分數(shù)指標1指標3自選（與利潤有關(guān)）自選（與成長率有關(guān)）602020萬元指標2方案3自選（與資金流動有關(guān)）21N區(qū)：減虧趨勢區(qū)KPI績效合同 (2006年) 地區(qū)總裁N特區(qū)：強力扭虧區(qū)KPI績效合同 (2006年) 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績指標類型關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標挑戰(zhàn)目標實際完成考核分數(shù)指標1指標3資產(chǎn)負債率現(xiàn)金流動負債比率602020萬元指標2方案1應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率說明：以上KPI指標的定義及計算方法請查閱KPI辭典22N特區(qū)：強力扭虧區(qū)KPI績效合同 (2006年) 地區(qū)總N特區(qū)：強力扭虧區(qū)KPI績效合同 (2006年) 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績

13、指標類型關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標挑戰(zhàn)目標實際完成考核分數(shù)指標1指標3不良資產(chǎn)比率人力成本總額控制率602020萬元指標2方案2總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率說明：以上KPI指標的定義及計算方法請查閱KPI辭典23N特區(qū)：強力扭虧區(qū)KPI績效合同 (2006年) 地區(qū)總N區(qū)：強力扭虧區(qū)KPI績效合同 (2006年) 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績指標類型關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標挑戰(zhàn)目標實際完成考核分數(shù)指標1指標3自選（與虧損率有關(guān)）自選（與成本控制率有關(guān)）602020萬元指標2方案3自選（與資金流動有關(guān)）24N區(qū)：強力扭虧區(qū)KPI績效合同 (2006年) 地區(qū)總裁在KPI指標選定后，應(yīng)該

14、簽署績效合同*績效合同 (2006年) 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁*績效合同簽定后, 簽定雙方應(yīng)明確責任和義務(wù). 雙方都應(yīng)明確如果簽約人達到目標, 所應(yīng)得到的回報, 并堅持不變.受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人姓名職位簽名發(fā)約人姓名職位簽名業(yè)績指標類型關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標挑戰(zhàn)目標實際完成考核分數(shù)指標1指標2指標3凈資產(chǎn)收益率銷售（營業(yè)）增長率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率602020萬元總裁25在KPI指標選定后，應(yīng)該簽署績效合同*績效合同 (2006年目 錄地區(qū)總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁KPI考評體系設(shè)置合理的KPI目標和評分方法對職能線/事業(yè)線總裁KPI考評

15、體系附錄：關(guān)鍵績效指標（KPI）辭典26目 錄地區(qū)總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁K設(shè)置合理的目標時應(yīng)綜合考慮三方面因素歷史增長情況銷售收入年份戰(zhàn)略評估(包含在經(jīng)營計劃中) 市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等公司的需求集團/各地區(qū)的要求公司增長的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的員工可以達到100分預(yù)期業(yè)績與目標

16、對比基本目標挑戰(zhàn)性目標20%20%60%在員工中的分布100分27設(shè)置合理的目標時應(yīng)綜合考慮三方面因素歷史增長情況銷年份戰(zhàn)略評設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程+可行性析理由活動說明把董事長的遠景目標分解到每個總裁進行管理“延伸”根據(jù)目前業(yè)績差距進行可行性分析衡量市場機會, 獲取市場基準基于質(zhì)詢討論，達成對目標的一致意見把目標轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同制定恰當?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標4、一致同意行動計劃行動計劃1、 設(shè)立初始目標2、分析差距及可行性 3、設(shè)定目標值并取得共識用從上往下的方法建立“延伸”目標利用從下往上, 以事實為根據(jù)定立目標簽定業(yè)績合同, 以保證負責建立適當?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目

17、標遠景目標KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2業(yè)績合同%Contractee: Job title: BU:Valid date:Date of signature: Contractor: Job title:Performance Financial Operation Company cost over income rationCompany ROEPeopleTop performer retention rate20%KPI (example)Weight Unit 2001 budget 10%20%Signature: Signature: Contractee C

18、ontractor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerAverage AUM per customer10%RMB millionSBUKPI 1KPI 2.年度目標實施計劃 活動同意的支持X X XX X X.2.33.103.155.20.簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導總經(jīng)理28設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程+可行性析理由活動說明把設(shè)定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期目標基于公司董事長的

19、期望訂立初始目標發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標制定完成目標的行動計劃董事長各總裁傳達公司對目標的期望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性分析與目標達成分析一條龍總裁三周二周二周二周起始點 溝通會 達成共識會我們應(yīng)該完成的目標是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標達成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯?9設(shè)定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星溝通模式董事長“我想要20%的利潤增長, 你的地區(qū)今年應(yīng)完成XXX”地區(qū)總裁副董事長“我明白了. 我去找到實現(xiàn)的辦法, 并傳達給各個企業(yè)”“董事長的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”

20、角色董事長地區(qū)總裁副董事長向地區(qū)總裁傳達展望目標, 并保證地區(qū)總裁理解自己的責任支持董事長和地區(qū)總裁把展望目標分解為關(guān)鍵業(yè)績指標理解董事長的展望目標和如何細分到各個企業(yè)在展望討論會上, 董事長和各地區(qū)總裁傳達展望目標, 并細分到各企業(yè)輸出地區(qū)基于展望目標的KPI目標KPI 1.KPI nNon KPIXXX.XXXXXX30溝通模式董事長“我想要20%的利潤增長, 你的地區(qū)今年應(yīng)完成各地區(qū)總裁要基于綜合分析進行可行性研究業(yè)績分析資產(chǎn)回報利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分析分析和基于事實的目標設(shè)立市場分析對競爭對手的分析比較分析貸款規(guī)模回報營業(yè)利潤成本利潤率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供給客

21、戶分析市場細分的增長需求討價還價的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟31各地區(qū)總裁要基于綜合分析進行可行性研究業(yè)績分析分析和基于事實參照競爭對手比較分析是有效的目標設(shè)置工具財務(wù)營運 戰(zhàn)略股東回報率盈利增長成本收入比率市場份額關(guān)鍵業(yè)績指標, 200511%64%35%0%100 30% 10 （相當于5.1個月工資） A 90-100 20% （相當于3個月工資） B 80-89 10% （相當于1.3個月工資） C 60-79 0 10對地區(qū)總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁考核結(jié)果與績效工資掛鉤辦法8043 考核結(jié)果 對應(yīng)分值 績效工資對應(yīng) 地區(qū)總裁/主管副總裁/一條企業(yè)總裁經(jīng)營業(yè)績順延性體現(xiàn) 調(diào)動

22、后業(yè)績順延 原地區(qū)績效所占權(quán)重 現(xiàn)地區(qū)績效所占權(quán)重 7月1日前 80 20 7月1日后 90 10調(diào)動第二年 40 60調(diào)動第三年 0 100調(diào)動當年44 地區(qū)總裁/主管副總裁/一條企業(yè)總裁經(jīng)營業(yè)績順延性體現(xiàn) 調(diào)地區(qū)總裁/主管副總裁/一條企業(yè)總裁經(jīng)營業(yè)績順延性體現(xiàn) 新增加管理區(qū)域后業(yè)績順延 新增區(qū)域業(yè)績在考核中體現(xiàn) 新增區(qū)域半年 不列入考核 半年新增區(qū)域一年 列入考核45地區(qū)總裁/主管副總裁/一條企業(yè)總裁經(jīng)營業(yè)績順延性體現(xiàn) 新增加目 錄地區(qū)總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁KPI考評體系設(shè)置合理的KPI目標和評分方法對職能線/事業(yè)線總裁KPI考評體系附錄：關(guān)鍵績效指標（KPI）辭典46目 錄地區(qū)

23、總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁K 對職能線/事業(yè)線總裁績效管理: 34個KPI(權(quán)重80%) 考核指標 附加指標:內(nèi)部客戶滿意度(權(quán)重20%)注:內(nèi)部客戶指與職能線管理區(qū)域相對應(yīng)的相關(guān)副董事長地區(qū)總裁主管副總裁根據(jù)年度KPI目標達成情況，由集團績效管理委員會提出考核結(jié)果建議；由人力資源部負責組織相關(guān)副董事長和地區(qū)總裁對職能線工作情況進行評分；綜合考核結(jié)果報集團董事長核準。47 對職能線/事業(yè)線總裁績效管理:47各職能線/事業(yè)線總裁考核結(jié)果與績效工資掛鉤辦法： 考核結(jié)果 對應(yīng)分值 績效工資對應(yīng)工資總額比例 A 90-100 20（3 個月工資） B 80-89 10（1.3個月工資） C 60

24、-79 048各職能線/事業(yè)線總裁考核結(jié)果與績效工資掛鉤辦法：48定性KPI指標例1實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5產(chǎn)品開發(fā)完成率 提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠超目標5超過目標 4達到目標 3遠低目標 1低於目標2定性指標可以取整或半分評分標準對職能線/事業(yè)線總裁考核采取GS考核為主49定性例1實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實際:特殊的一類KP

25、I工作目標設(shè)定（GS）（定性指標）更完整地考核崗位的全面工作關(guān)鍵業(yè)績指標針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認同共同點工作目標設(shè)定衡量定量結(jié)果結(jié)果導向由客觀計算公式得出側(cè)重考察當期業(yè)績側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作不同點衡量定性的效果行為導向由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作KPI與GS相互結(jié)合，實現(xiàn)對業(yè)績的全面、客觀、準確衡量直接經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)人員以KPI為主應(yīng)用支持職能性人員以GS為主50特殊的一類KPI工作目標設(shè)定（GS）（定性指標）更

26、完整地工作目標設(shè)定由上級主管在期末評分得出姓名: XXX職位: 財務(wù)部總經(jīng)理總得分：2/2.5業(yè)務(wù)單元: YYY主管副董事長: ZZZ總權(quán)重：50%個人工作目標與目的 設(shè)定35個工作目標或目的。工作目標應(yīng)反映當年公司對該崗位完成工作的期望。職能線總經(jīng)理和評估者對評估標準及時間需達成一致意見 。年初設(shè)定年度總結(jié)工作目標與目的設(shè)定評估標準及時間權(quán)重實際業(yè)績級別1. 按時提交財務(wù)分析報告在季度結(jié)束10天內(nèi)提交財務(wù)報告，15%財務(wù)報表及分析報告均準時提交無延誤4 15天內(nèi)提交規(guī)定的分析報告2. 財務(wù)信息準確完整財務(wù)報告包含了全部重要信息，10%財務(wù)報告信息基本完整準確，3 且統(tǒng)計計量規(guī)范準確，查詢時能

27、提查詢中有板有數(shù)次統(tǒng)計口徑不一致 供完整數(shù)據(jù)及解釋需要進行調(diào)整3. 成功協(xié)調(diào)預(yù)算談判程序為年度預(yù)算談判提供完整信息、及10% 對預(yù)算提供了非常有效的支持，工作5 時協(xié)調(diào)及充分支持，按時完成預(yù)算過程日程安排合理，資源調(diào)動充分，為管 理層提供的決策支持獲得高度好評4.客觀評價固定資產(chǎn)按時出具規(guī)范的資產(chǎn)評估報告5%能按時出具符合專業(yè)規(guī)范的資產(chǎn)評估2 報告，但對殘值的估算欠缺周密考慮5.高效管理流動資金合理安排流動資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要， 10% 流動資金的調(diào)配合理，未出現(xiàn)資金短缺5 未發(fā)生影響生產(chǎn)事件剩余流動資金能及時用于賺取采購折扣級別劃分(5)遠遠超過期望：結(jié)果遠遠超過大部分設(shè)定目標的期望；并能對

28、公司的整體目標承擔更多的責任。對應(yīng) (3) 達到以及超過期望：結(jié)果達到大部分的目標。結(jié)果在某些區(qū)域超過期望，并有助于公司的整體目標。(1) 未達到期望：結(jié)果未達到部分或大部分目標，工作低于可接受的標準，并對公司的整體目標有負面的影響。51工作目標設(shè)定由上級主管在期末評分得出姓名: XXX職位:對職能線/事業(yè)線總裁考核KPI績效合同 (2006年) 財務(wù)部總裁業(yè)績指標類型關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標挑戰(zhàn)目標實際完成考核分數(shù)指標1指標3各部門預(yù)算準確率402010指標2指標4指標5財務(wù)報表、分析及時性及準確性費用控制率說明：以上KPI指標的定義及計算方法請查閱KPI辭典股東及董事滿意度風險控制（賬齡或余貨倍數(shù)）情況102052對職能線/事業(yè)線總裁考核KPI績效合同 (2006年) 對職能線/事業(yè)線總裁考核KPI績效合同 (2006年) 人力資源部總裁業(yè)績指標類型關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標挑戰(zhàn)目標實際完成考核分數(shù)指標1指標3 機構(gòu)內(nèi)設(shè)控制率202020指標2指標4指標5績效考核按時完成率人員編制控制率說明：以上KP