人力資源規(guī)劃的預(yù)測(cè)技術(shù)

1、人力資源規(guī)劃的預(yù)測(cè)技術(shù)人力資源規(guī)劃的任務(wù)是估計(jì)未來(lái)某個(gè)時(shí)期組織對(duì)人力資源的需要。因此，人力資源規(guī)劃的預(yù)測(cè)應(yīng)包括人力資源需求預(yù)測(cè)和人力資源供給預(yù)測(cè)，二者的差額就是組織對(duì)人力資源的需要。例如，公司“需求”10名系統(tǒng)工程師，預(yù)期通過(guò)“供給”有人到位，那么公司對(duì)系統(tǒng)工程師的“需要”就是人。人力資源需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)建立在不同基礎(chǔ)上，受不同因素影響。 一、人力資源的需求預(yù)測(cè)人力資源的需求預(yù)測(cè)就是估計(jì)組織未來(lái)需要多少員工，需要什么類型的員工。因此，人力資源的需求預(yù)測(cè)應(yīng)該以組織的目標(biāo)為基礎(chǔ)，既要考慮現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)率水平等因素，又要預(yù)見(jiàn)到未來(lái)由于組織目標(biāo)調(diào)整而導(dǎo)致的一系列變化，如組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

2、的改變，生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，新技術(shù)的采用等，以及由此而產(chǎn)生的人力資源需求在數(shù)量和技能兩方面的變化。1.經(jīng)理判斷法經(jīng)理判斷法是最常用的預(yù)測(cè)方法之一。這種方法要求經(jīng)理們坐下來(lái)認(rèn)真分析他們未來(lái)一段時(shí)期的工作量或業(yè)務(wù)量，然后確定他們需要多少人員。經(jīng)理判斷法有兩種形式：“自下而上”和“自上而下”。采用“自下而上”的形式預(yù)測(cè)人力資源需求時(shí)，由一線經(jīng)理提交人力資源需求預(yù)測(cè)方案，上級(jí)管理部門(mén)審批。在許多多時(shí)候，也也可以采采用“自上而而下”的形式式，由最最高管理理層預(yù)測(cè)測(cè)公司及及其各部部門(mén)人力力資源的的需求情情況，人人事部門(mén)門(mén)參與討討論，提提出建議議。預(yù)測(cè)測(cè)結(jié)果要要與部門(mén)門(mén)經(jīng)理討討論，并并征得部部門(mén)經(jīng)理理的同意意。

3、最好的的預(yù)測(cè)方方法是將將“自下而而上”和“自上而而下”兩種形形式結(jié)合合起來(lái)。由由最高管管理層為為部門(mén)經(jīng)經(jīng)理準(zhǔn)備備一個(gè)人人力資源源規(guī)劃指指南，該該指南明明確了公公司未來(lái)來(lái)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的基基本設(shè)想想，以及及預(yù)期所所要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)。部門(mén)門(mén)經(jīng)理根根據(jù)規(guī)劃劃指南對(duì)對(duì)本部門(mén)門(mén)的人力力資源需需求進(jìn)行行預(yù)測(cè)，人人事部門(mén)門(mén)要為業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)的人力力資源需需求預(yù)測(cè)測(cè)提供咨咨詢和幫幫助。同同時(shí)，人人事部門(mén)門(mén)要對(duì)公公司整體體的人力力資源需需求進(jìn)行行預(yù)測(cè)。由由主要部部門(mén)負(fù)責(zé)責(zé)人組成成的人力力資源規(guī)規(guī)劃小組組對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)和和人事部部門(mén)的需需求預(yù)測(cè)測(cè)報(bào)告進(jìn)進(jìn)行審核核和協(xié)調(diào)調(diào)，將修修改后的的人力資資源需求求預(yù)測(cè)報(bào)報(bào)告提交交最高

4、管管理層審審批。2.趨勢(shì)分分析法趨勢(shì)勢(shì)分析法法是利用用過(guò)去的的員工人人數(shù)預(yù)測(cè)測(cè)未來(lái)人人力資源源的需求求。采用用這種方方法的關(guān)關(guān)鍵是選選擇一個(gè)個(gè)對(duì)員工工人數(shù)有有重要影影響的預(yù)預(yù)測(cè)變量量，最常常用的預(yù)預(yù)測(cè)變量量為銷售售量。銷銷售量與與員工人人數(shù)之間間的關(guān)系系為正相相關(guān)。如如圖2-4所顯顯示， 橫軸表表示銷售售量， 縱軸表表示實(shí)際際需要的的員工人人數(shù)。當(dāng)當(dāng)銷售量量增加時(shí)時(shí)， 員員工人數(shù)數(shù)也隨之之增加。利利用這種種方法，經(jīng)經(jīng)理們可可以近似似估計(jì)不不同銷售售量時(shí)所所需的員員工數(shù)量量。隨著計(jì)計(jì)算機(jī)的的廣泛使使用，人人力資源源經(jīng)理們們有了一一個(gè)重要要的預(yù)測(cè)測(cè)工具回歸歸分析法法。由于于公司業(yè)業(yè)務(wù)量的的變化與與

5、員工數(shù)數(shù)量的變變化成正正比，所所以，回回歸分析析法成為為最常使使用的預(yù)預(yù)測(cè)方法法。但在在大多數(shù)數(shù)情況下下，員工工數(shù)量是是由多個(gè)個(gè)因素決決定的，因因此可以以考慮采采用多元元回歸進(jìn)進(jìn)行預(yù)測(cè)測(cè)。 圖圖2-44 銷售售量與員員工人數(shù)數(shù)關(guān)系33.工作作分析法法工工作分析析法使用用的前提提是完成成一項(xiàng)工工作所需需的時(shí)間間和所需需的人員員數(shù)量是是可以測(cè)測(cè)定的。在在生產(chǎn)企企業(yè)中應(yīng)應(yīng)用這種種方法時(shí)時(shí)首先要要確定企企業(yè)計(jì)劃劃的生產(chǎn)產(chǎn)量或者者每個(gè)部部門(mén)的任任務(wù)量，然然后根據(jù)據(jù)直接生生產(chǎn)工人人的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工時(shí)和和每個(gè)工工人每年年正常的的工作時(shí)時(shí)間計(jì)算算所需的的直接工工人數(shù)量量。這種方方法和下下面將要要介紹的的比例分分析法

6、結(jié)結(jié)合使用用可以計(jì)計(jì)算所需需的間接接生產(chǎn)人人員的數(shù)數(shù)量。44.比例例分析法法比比例分析析法是通通過(guò)分析析過(guò)去直直接生產(chǎn)產(chǎn)人員和和間接生生產(chǎn)人員員的比例例，并且且在考慮慮未來(lái)組組織或生生產(chǎn)方式式可能變變化的基基礎(chǔ)上，預(yù)預(yù)測(cè)未來(lái)來(lái)直接生生產(chǎn)人員員與間接接生產(chǎn)人人員的比比例。當(dāng)當(dāng)采用工工作分析析法確定定了直接接生產(chǎn)人人員所需需數(shù)量后后，可利利用比例例分析法法確定間間接生產(chǎn)產(chǎn)人員所所需的數(shù)數(shù)量。二、人人力資源源的供給給預(yù)測(cè)人力力資源需需求預(yù)測(cè)測(cè)只是人人力資源源規(guī)劃的的一個(gè)方方面，通通過(guò)需求求預(yù)測(cè)組組織可以以了解到到未來(lái)某某個(gè)時(shí)期期為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)其目標(biāo)標(biāo)所需的的人員數(shù)數(shù)量和人人員技能能要求。除除此之外外，組織

7、織還需要要了解能能夠獲得得多少所所需的人人員，從從何渠道道獲得這這些人員員。人力力資源供供給預(yù)測(cè)測(cè)就是測(cè)測(cè)定組織織可能從從其內(nèi)部部和外部部獲得人人力資源源的數(shù)量量，它應(yīng)應(yīng)以對(duì)組組織現(xiàn)有有人員狀狀況分析析為基礎(chǔ)礎(chǔ)，同時(shí)時(shí)要考慮慮組織內(nèi)內(nèi)部人員員的流動(dòng)動(dòng)狀況，了了解有多多少員工工仍然留留在現(xiàn)在在崗位上上，有多多少員工工因崗位位輪換、晉晉升、降降級(jí)離開(kāi)開(kāi)現(xiàn)在崗崗位到新新崗位工工作，有有多少員員工因退退休、調(diào)調(diào)離、辭辭職或解解雇等原原因離開(kāi)開(kāi)組織。1.現(xiàn)有人員狀況分析對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行分析是人力資源供給預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)。分析現(xiàn)有人員狀況時(shí)可以根據(jù)人力資源信息系統(tǒng)或人員檔案所收集的信息，按不同要求，從不同的角度進(jìn)

8、行分析。例如，分析員工的年齡結(jié)構(gòu)可以發(fā)現(xiàn)組織是否存在著年齡老化或短期內(nèi)會(huì)出現(xiàn)退休高峰等問(wèn)題；對(duì)員工的工齡結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析有助于了解員工的流失狀況和留存狀況；對(duì)現(xiàn)有人員的技能和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行分析便于了解哪些員工具有發(fā)展?jié)摿?？具有何種發(fā)展?jié)摿?？是否可能成為管理梯?duì)的成員？未來(lái)可能晉升的位置是什么？除此之外，還可以根據(jù)需要對(duì)組織的管理人員與非管理人員的比例、技術(shù)工人與非技術(shù)工人的比例，直接生產(chǎn)人員與間接生產(chǎn)人員的比例、生產(chǎn)人員與行政人員的比例等進(jìn)行分析，以便了解組織的專業(yè)結(jié)構(gòu)、不同人員的比例結(jié)構(gòu)等。技能清單是分析現(xiàn)有人員狀況的有效方法。表3-1是一技能清單的示例。2.員工流流失分析析員員工流失失是造成成組

9、織人人員供給給不足的的重要原原因，因因此在對(duì)對(duì)人力資資源供給給進(jìn)行預(yù)預(yù)測(cè)時(shí)員員工流失失分析是是不容忽忽視的因因素。員員工流失失分析可可以借助助一系列列指標(biāo)來(lái)來(lái)進(jìn)行。（1）員員工流失失率分析析員員工流失失率分析析的目的的在于掌掌握員工工流失的的數(shù)量，分析員工流失的原因，以便及時(shí)采用措施。員工流失率一定時(shí)期內(nèi)（通常為一年）離開(kāi)組織的員工人數(shù)同一時(shí)期平均的員工人數(shù)100%該指標(biāo)標(biāo)計(jì)算方方便且便便于理解解，所以以被廣泛泛使用。但但這一指指標(biāo)有時(shí)時(shí)也容易易產(chǎn)生誤誤導(dǎo)。假假定某公公司有1100人人，該公公司一年年的員工工流失率率為3%，根據(jù)據(jù)員工流流失率計(jì)計(jì)算公式式預(yù)測(cè)第第二年將將有3人人可能會(huì)會(huì)離開(kāi)公公

10、司，這這意味著著公司可可能會(huì)出出現(xiàn)了33個(gè)工作作空位。但但如果仔仔細(xì)分析析后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)3%的的員工流流失率是是由公司司一小部部分人員員的頻繁繁流失造造成的，比比如說(shuō)程程序員這這一崗位位一年中中3人離離開(kāi)公司司。雖然然流失率率仍然是是3%，但但實(shí)際的的工作空空位只有有一個(gè)。所以在利用用員工流流失率進(jìn)進(jìn)行分析析時(shí)，既既要從公公司角度度計(jì)算總總的員工工流失率率，又要要按部門(mén)門(mén)、專業(yè)業(yè)、職務(wù)務(wù)、崗位位級(jí)別等等分別計(jì)計(jì)算流失失率，這這樣才有有助于了了解員工工流失的的真正情情況，分分析員工工流失原原因。（2）員工工服務(wù)年年限分析析有有些公司司在對(duì)員員工流失失情況進(jìn)進(jìn)行分析析后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，在離離開(kāi)公司司的員工工中，

11、他他們服務(wù)務(wù)年限的的分布是是不均衡衡的。通通常而言言，員員工流失失的高峰峰發(fā)生在在兩個(gè)階階段，第第一階段段發(fā)生在在員工加加入組織織的初期期。員工工在加入入組織前前對(duì)組織織有一個(gè)個(gè)期望或或一個(gè)理理想模式式，進(jìn)入入組織以以后可能能會(huì)感到到現(xiàn)實(shí)的的組織與與他的期期望是不不一樣的的，或者者他對(duì)組組織文化化或工作作不適應(yīng)應(yīng)，在這這種情況況下，員員工會(huì)很很快離開(kāi)開(kāi)組織。此此后會(huì)出出現(xiàn)一段段相對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定階段段。第二二個(gè)離職職高峰期期通常會(huì)會(huì)發(fā)生在在服務(wù)年年限4年年左右。經(jīng)經(jīng)過(guò)幾年年的工作作，員工工積累了了一定的的工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)， 同時(shí)他他們對(duì)原原有工作作產(chǎn)生厭厭煩情緒緒。如果果這個(gè)階階段組織織不能激激發(fā)起員員工新

12、的的工作熱熱情，或或者員工工看不到到職業(yè)發(fā)發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)，他們們會(huì)很快快離開(kāi)。員員工服務(wù)務(wù)年限分分析既可可以為員員工流失失分析提提供補(bǔ)充充信息，又又可以為為員工發(fā)發(fā)展提供供有益信信息。圖圖3-55表示了了員工服服務(wù)年限限與流失失率之間間的關(guān)系系。（3）員員工留存存率分析析員員工留存存率分析析也是員員工流失失分析的的一個(gè)重重要指標(biāo)標(biāo)。它是是計(jì)算經(jīng)經(jīng)過(guò)一定定時(shí)期后后仍然留留在公司司的員工工人數(shù)占占期初員員工人數(shù)數(shù)的比率率。比如如公司期期初有110名程程序員，兩兩年后留留在公司司的有77名，則則兩年留留存率為為70%。五年年后仍留留在公司司的有44人，五五年留存存率為440%。通通過(guò)留存存率計(jì)算算公司可

13、可以了解解若干年年后有多多少員工工仍留在在公司，有有多少員員工已離離開(kāi)公司司。圖22-5 員工服服務(wù)年限限與流失失率3.組織內(nèi)內(nèi)部員工工流動(dòng)分分析組織內(nèi)內(nèi)部的崗崗位輪換換、晉升升或降級(jí)級(jí)是管理理工作的的需要，也也是員工工發(fā)展的的需要。因因崗位輪輪換、晉晉升或降降級(jí)而導(dǎo)導(dǎo)致的組組織內(nèi)部部人員的的變動(dòng)往往往會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生一系系列連鎖鎖反應(yīng)。如如公司財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)退休，財(cái)財(cái)務(wù)部的的財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)理被提提升到財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)的位置置，一位位會(huì)計(jì)師師提升為為財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)理，等等等。由由于財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)一一人退休休，產(chǎn)生生了一系系列的崗崗位空缺缺：財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)、財(cái)財(cái)務(wù)經(jīng)理理、會(huì)計(jì)計(jì)師組織內(nèi)內(nèi)部員工工的流動(dòng)動(dòng)既是組組織人力力資源供供給

14、的內(nèi)內(nèi)部來(lái)源源，又會(huì)會(huì)產(chǎn)生新新的崗位位空缺。很很多企業(yè)業(yè)通過(guò)管管理人員員梯隊(duì)計(jì)計(jì)劃、退退休計(jì)劃劃和崗位位輪換計(jì)計(jì)劃了解解掌握組組織內(nèi)部部員工的的流動(dòng)情情況，發(fā)發(fā)現(xiàn)工作作空缺，為為人力資資源供給給預(yù)測(cè)提提供信息息。轉(zhuǎn)換矩矩陣是進(jìn)進(jìn)行組織織內(nèi)部員員工流動(dòng)動(dòng)分析常常用的一一種方法法。該方方法的基基本思路路是找出出過(guò)去人人事變動(dòng)動(dòng)規(guī)律，以以此推斷斷未來(lái)人人力資源源變化的的趨勢(shì)。轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換矩陣陣描述了了組織中中員工的的流入、流流出和內(nèi)內(nèi)部流動(dòng)動(dòng)的整體體形式，為為預(yù)測(cè)內(nèi)內(nèi)部人力力資源供供給提供供了依據(jù)據(jù)。轉(zhuǎn)換矩矩陣分析析的第一一步是做做一個(gè)人人員變動(dòng)動(dòng)矩陣表表。表中中每一個(gè)個(gè)因素表表示從一一個(gè)時(shí)期期到另一一個(gè)

15、時(shí)期期人員變變動(dòng)的歷歷史平均均百分比比。通常常以510年年為周期期來(lái)估算算年平均均百分比比。周期期越長(zhǎng)，百百分比的的精確度度越高。將將計(jì)劃期期初每個(gè)個(gè)工作的的員工數(shù)數(shù)量與該該工作員員工變動(dòng)動(dòng)概率相相乘，然然后縱向向相加就就可以得得到組織織內(nèi)部未未來(lái)勞動(dòng)動(dòng)力的凈凈供給量量。表22-2是是各類員員工流動(dòng)動(dòng)概率矩矩陣；表表2-33是計(jì)劃劃期組織織內(nèi)部人人力資源源供給矩矩陣。表表2-22 各類類員工流流動(dòng)概率率矩陣表表2-33 計(jì)劃劃期組織織內(nèi)部人人力資源源供給矩矩陣從表22-2可可以看出出，在任任何一年年里，880%的的合伙人人仍然留留在組織織中，220%的的合伙人人離開(kāi)；經(jīng)理人人員中110%的的人

16、得以以提升，770%的的人留在在組織中中，200%的人人員離開(kāi)開(kāi)。從表表2-33看出，原原有的440個(gè)合合伙人中中有8人人可能離離職， 從經(jīng)理理人員中中能夠提提升8人人為合伙伙人，合合伙人總總量仍為為40人人。 而而原有的的80名名經(jīng)理人人員，88人得以以提升，116人離離職，預(yù)預(yù)計(jì)能夠夠有6人人由高級(jí)級(jí)會(huì)計(jì)師師提升為為經(jīng)理，經(jīng)經(jīng)理人員員預(yù)計(jì)的的數(shù)量為為62人人。轉(zhuǎn)換矩矩陣法已已經(jīng)被許許多公司司所采用用，但是是轉(zhuǎn)換矩矩陣中的的概率與與實(shí)際情情況可能能會(huì)有差差距。特特別是現(xiàn)現(xiàn)在，快快速變化化的環(huán)境境和人才才競(jìng)爭(zhēng)的的加劇，使使員工流流動(dòng)速度度加快。所所以應(yīng)用用轉(zhuǎn)換矩矩陣法時(shí)時(shí)需要考考慮其他他相關(guān)因

17、因素。44、人力力資源供供給渠道道分析人力力資源供供給預(yù)測(cè)測(cè)的任務(wù)務(wù)一是了了解組織織能獲得得多少所所需的人人力資源源，二是是了解從從何渠道道獲得這這些人員員。供給給渠道分分析提供供了第二二方面的的信息。人力資源供給主要有兩個(gè)途徑：組織的內(nèi)部供給和組織的外部供給。當(dāng)組織出現(xiàn)工作崗位空缺時(shí)可以首先考慮是否能夠通過(guò)崗位輪換、晉升等方式從組織內(nèi)部填補(bǔ)崗位空缺。當(dāng)組織內(nèi)部無(wú)法滿足或無(wú)法全部滿足崗位空缺所產(chǎn)生的人力資源需求時(shí)，就必須通過(guò)外部供給渠道來(lái)解決。然而在很多情況下，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并雇傭到優(yōu)秀員工并非易事。如隨著全球IT業(yè)的迅速發(fā)展，IT人才供不應(yīng)求。據(jù)美國(guó)信息技術(shù)協(xié)會(huì)報(bào)告，在2000年新創(chuàng)造的160萬(wàn)個(gè)

18、IT工作機(jī)會(huì)中，有83萬(wàn)個(gè)職位將會(huì)空缺。 澳大利亞有關(guān)機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)2000年缺乏3萬(wàn)個(gè)IT專業(yè)人才。由于IT專業(yè)人才的短缺， 人才爭(zhēng)奪也達(dá)到白熱化。不僅各公司、各企業(yè)在人才爭(zhēng)奪時(shí)用盡招數(shù)，各國(guó)也制定了吸引人才的相應(yīng)政策，如美國(guó)和德國(guó)推出綠卡計(jì)劃。因此，在對(duì)人力資源供給進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，必須對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)供給有個(gè)清醒的判斷。下面列出一些影響人力資源供給的因素。通過(guò)對(duì)上述因素進(jìn)行分析，組織可以對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)各類人才的供給狀況以及組織在勞動(dòng)力市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有個(gè)清醒的判斷。如果組織發(fā)現(xiàn)在短時(shí)期內(nèi)很難招聘到滿足組織需要的人才，就必須考慮采用其他方式，如對(duì)現(xiàn)有員工再培訓(xùn)，使其能夠滿足組織未來(lái)發(fā)展的需要等。人力資源規(guī)規(guī)

19、劃內(nèi)容容與預(yù)測(cè)測(cè)方法公司的的人力規(guī)規(guī)劃是公公司對(duì)未未來(lái)人員員的需求求和供給給之間可可能差異異的分析析，也是是公司對(duì)對(duì)人力需需求與供供給做出出的估計(jì)計(jì)。公司司的人力力規(guī)劃分分中長(zhǎng)期期規(guī)劃和和年度計(jì)計(jì)劃。一一般來(lái)說(shuō)說(shuō)，長(zhǎng)期期規(guī)劃是是10年年以上，中中期規(guī)劃劃是5 10年年，年度度計(jì)劃即即當(dāng)年計(jì)計(jì)劃。年年度計(jì)劃劃是執(zhí)行行計(jì)劃，是是中長(zhǎng)期期規(guī)劃的的貫徹和和落實(shí)，中中長(zhǎng)期規(guī)規(guī)劃對(duì)企企業(yè)人力力規(guī)劃具具有方向向指導(dǎo)作作用。公司的的人力規(guī)規(guī)劃一般般包括崗崗位職務(wù)務(wù)規(guī)劃、人人員補(bǔ)充充規(guī)劃、教教育培訓(xùn)訓(xùn)規(guī)劃、人人力分配配規(guī)劃等等等。崗位職職務(wù)規(guī)劃劃主要解解決公司司定員定定編問(wèn)題題。公司司依據(jù)公公司的近近遠(yuǎn)期目目標(biāo)

20、、勞勞動(dòng)生産産率、技技術(shù)設(shè)備備工藝要要求等狀狀況確立立相應(yīng)的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)、崗崗位職務(wù)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)進(jìn)行定員員定編。人員補(bǔ)補(bǔ)充規(guī)劃劃就是在在中長(zhǎng)期期內(nèi)使崗崗位職務(wù)務(wù)空缺能能從質(zhì)量量上和數(shù)數(shù)量上得得到合理理的補(bǔ)充充。人員員補(bǔ)充規(guī)規(guī)劃要具具體指出出各級(jí)各各類人員員所需要要的資歷歷、培訓(xùn)訓(xùn)、年齡齡等要求求。教育培培訓(xùn)規(guī)劃劃是依據(jù)據(jù)公司發(fā)發(fā)展的需需要，通通過(guò)各種種教育培培訓(xùn)途徑徑，爲(wèi)公公司培養(yǎng)養(yǎng)當(dāng)前和和未來(lái)所所需要的的各級(jí)各各類合格格人員。人力分分配規(guī)劃劃是依據(jù)據(jù)公旬各各級(jí)組織織機(jī)構(gòu)、崗崗位職務(wù)務(wù)的專業(yè)業(yè)分工來(lái)來(lái)配置所所需的人人員，包包括工人人工種分分配、干干部職務(wù)務(wù)調(diào)配及及工作調(diào)調(diào)動(dòng)等內(nèi)內(nèi)容。依據(jù)公公司編

21、制制人力規(guī)規(guī)劃的要要求，可可以把公公司職工工劃分爲(wèi)爲(wèi)以下六六類。（1）管管理人員員（2）工工程技術(shù)術(shù)人員（3）工工人，包包括基本本生産工工人和輔輔助工人人（4）學(xué)學(xué)徒工（5）服服務(wù)人員員（6）其其他人員員管理人人員的需需要量，可可按與生生産工人人的比例例和組織織機(jī)構(gòu)的的定員來(lái)來(lái)確定。工程技技術(shù)人員員需要量量，一般般按與生生産工人人的比例例和技術(shù)術(shù)人員的的層次結(jié)結(jié)構(gòu)來(lái)確確定?；竟すと说男栊枰浚煽筛鶕?jù)産産值或?qū)崒?shí)物的勞勞動(dòng)生産産率確定定，也可可按設(shè)備備定員確確定，或或者將兩兩進(jìn)結(jié)合合起來(lái)按按企業(yè)規(guī)規(guī)模與定定員確定定。輔助工工人的需需要量，可可根據(jù)與與基本生生産工人人的比例例或看管管定額或或工

22、作區(qū)區(qū)的分配配來(lái)確定定。學(xué)徒工工的數(shù)量量，主要要根據(jù)公公司生産産發(fā)展情情況、公公司培訓(xùn)訓(xùn)能力、培培訓(xùn)時(shí)間間長(zhǎng)短來(lái)來(lái)確定。其他非非生産人人員需要要量，一一般根據(jù)據(jù)行業(yè)特特點(diǎn)、機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置置或生産産工作的的比例來(lái)來(lái)確定。公司職職工的需需求預(yù)測(cè)測(cè)是根據(jù)據(jù)公司發(fā)發(fā)展的要要求，對(duì)對(duì)將來(lái)某某個(gè)時(shí)期期內(nèi)公司司所需職職工的數(shù)數(shù)量和質(zhì)質(zhì)量進(jìn)行行預(yù)測(cè)，進(jìn)進(jìn)而確定定人員補(bǔ)補(bǔ)充的計(jì)計(jì)劃方案案實(shí)施教教育培訓(xùn)訓(xùn)方案。職工需需求預(yù)測(cè)測(cè)是公司司編制人人力規(guī)劃劃的核心心和前提提條件。預(yù)預(yù)測(cè)的基基礎(chǔ)是公公司發(fā)展展規(guī)劃和和公司年年度預(yù)算算。對(duì)職職工需求求預(yù)測(cè)要要持動(dòng)態(tài)態(tài)的觀點(diǎn)點(diǎn)，考慮慮到預(yù)測(cè)測(cè)期內(nèi)勞勞動(dòng)生産産率的提提高、工工作方法法

23、的改進(jìn)進(jìn)及機(jī)械械化、自自動(dòng)化水水平的提提高等變變化因素素。職工需需求預(yù)測(cè)測(cè)的基本本方法有有以下三三種：1、經(jīng)驗(yàn)估估計(jì)法經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)估計(jì)法法就是利利用現(xiàn)有有的情報(bào)報(bào)和資料料，根據(jù)據(jù)有關(guān)人人員的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)結(jié)合本公公司的特特點(diǎn)，對(duì)對(duì)公司職職工需求求加以預(yù)預(yù)測(cè)。經(jīng)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)計(jì)法可以以采用自下而而上和和自上上而下兩種方方式。自下而而上是是由直線線部門(mén)的的經(jīng)理向向自己的的上級(jí)主主管提出出用人要要求和建建議，得得上級(jí)主主管的向向意；自上而而下 的預(yù)測(cè)測(cè)方式就就是由公公司經(jīng)理理先擬定定出公司司總體的的用人目目標(biāo)和建建議，然然後由各各級(jí)部門(mén)門(mén)自行確確定用人人計(jì)劃。最最好是將將自下下而上與自自上而下下兩種種方式結(jié)結(jié)合起來(lái)

24、來(lái)運(yùn)用，先先由公司司提出職職工需求求的指導(dǎo)導(dǎo)性建議議，再由由各部門(mén)門(mén)按公司司指導(dǎo)性性建議的的要求，會(huì)會(huì)同人事事部門(mén)、工工藝技術(shù)術(shù)部門(mén)、職職丁培訓(xùn)訓(xùn)部門(mén)確確定具體體用人需需求；同同時(shí)，由由人事部部門(mén)匯總總確定全全公司的的用人需需求，最最後將形形成的職職工需求求預(yù)測(cè)交交由公司司經(jīng)理審審批。2、統(tǒng)計(jì)預(yù)預(yù)測(cè)法統(tǒng)統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)測(cè)法是運(yùn)運(yùn)用數(shù)理理統(tǒng)計(jì)形形式，依依據(jù)公司司目前和和預(yù)測(cè)期期的經(jīng)濟(jì)濟(jì)指標(biāo)及及若干相相關(guān)因素素，作數(shù)數(shù)學(xué)計(jì)算算，得出出職工需需求量。這這類方法法中采用用最普遍遍的是比比例趨勢(shì)勢(shì)法，回回歸分析析和經(jīng)濟(jì)濟(jì)計(jì)量模模型比較較復(fù)雜，用用得也不不多。（1）比比例趨勢(shì)勢(shì)分析法法。這種種方法通通過(guò)研究究歷史

25、統(tǒng)統(tǒng)計(jì)資料料中的各各種比例例關(guān)系，如如管理人人員間工工人之間間的比例例關(guān)系，考考慮未來(lái)來(lái)情況的的變動(dòng)，估估計(jì)預(yù)測(cè)測(cè)期內(nèi)的的比例關(guān)關(guān)系，從從而預(yù)測(cè)測(cè)未來(lái)各各類職工工的需要要量。這這種方法法簡(jiǎn)單易易行，關(guān)關(guān)鍵就在在於歷史史資料的的準(zhǔn)確性性和對(duì)未未來(lái)情況況變動(dòng)的的估計(jì)。（2）經(jīng)經(jīng)濟(jì)計(jì)量量模型法法。這種種方法是是先將公公司的職職工需求求量與影影響需求求量的主主要因素素之間的的關(guān)系用用數(shù)學(xué)模模型的形形式表示示出來(lái)，依依此模型型及主要要因素變變數(shù)，來(lái)來(lái)預(yù)測(cè)公公司的職職工需求求。這種種方法比比較復(fù)雜雜，一般般只在管管理基礎(chǔ)礎(chǔ)比較好好的大公公司 才才采用。3、工作研研究預(yù)測(cè)測(cè)法。這這種方法法就是通通過(guò)工作作研

26、究（包包括動(dòng)作作研究和和時(shí)間研研究），來(lái)來(lái)計(jì)算完完成某項(xiàng)項(xiàng)工作或或某件産産品的工工時(shí)定額額和勞動(dòng)動(dòng)定額，并并考慮到到預(yù)測(cè)期期內(nèi)的變變動(dòng)因素素，確定定公司的的職工需需求。公司職職工的供供給預(yù)測(cè)測(cè)就是爲(wèi)爲(wèi)滿足公公司對(duì)職職工的需需求，而而對(duì)將來(lái)來(lái)某個(gè)時(shí)時(shí)期內(nèi)，公公司從其其內(nèi)部和和外部所所能得到到的職工工的數(shù)量量和質(zhì)量量進(jìn)行預(yù)預(yù)測(cè)。職工供供給預(yù)測(cè)測(cè)一般包包括以卜卜幾方面面內(nèi)容：（1）分分析公司司目前的的職工狀狀況，如如公司職職工的部部門(mén)分布布、技術(shù)術(shù)知識(shí)水水平、工工種、年年齡構(gòu)成成等，了了解公司司職工的的現(xiàn)狀。（2）分分析目前前公司職職工流動(dòng)動(dòng)的情況況及其原原因，預(yù)預(yù)測(cè)將來(lái)來(lái)職工流流動(dòng)的態(tài)態(tài)勢(shì)，以以便

27、采取取相應(yīng)的的措施避避免不必必要的流流動(dòng)，或或及時(shí)給給予替補(bǔ)補(bǔ)。（3）掌掌握公司司職工提提撥和內(nèi)內(nèi)部調(diào)動(dòng)動(dòng)的情況況，保證證工作和和職務(wù)的的連續(xù)性性。（4）分分析工作作條件（如如作息制制度、輪輪班制度度等）的的改變和和出勤率率的變動(dòng)動(dòng)對(duì)職工工供給的的影響。（5）掌掌握公司司職工的的供給來(lái)來(lái)源和渠渠道。職職工可以以來(lái)源於於公司內(nèi)內(nèi)部（如如富馀職職工的安安排，職職工潛力力的發(fā)揮揮等），也也可來(lái)自自於公司司外部。對(duì)公司司職工供供給進(jìn)行行預(yù)測(cè)，還還必須把把握影響響職工供供給的主主要因素素，從而而了解公公司職工工供給的的基本狀狀況。影響職職工供給給的因素素可以分分爲(wèi)兩大大類：1、地區(qū)性性因素，其其中具體體

28、包括：（1）公公司所在在地和附附近地區(qū)區(qū)的人口口密度；（2）其其他公司司對(duì)勞動(dòng)動(dòng)力的需需求狀況況；（3）公公司當(dāng)?shù)氐氐木蜆I(yè)業(yè)水平、就就業(yè)觀念念；（4）公公司當(dāng)?shù)氐氐目萍技嘉幕探逃狡?；?）公公司所在在地對(duì)人人們的吸吸引力；（6）公公司本身身對(duì)人們們的吸引引力；（7）公公司當(dāng)?shù)氐嘏R時(shí)工工人的供供給狀況況；（8）公公司當(dāng)?shù)氐氐淖》糠?、交通通、生活活條件。2、全國(guó)性性因素，其其中具體體包括：（1）全全國(guó)勞動(dòng)動(dòng)人口的的增長(zhǎng)趨趨勢(shì)；（2）全全國(guó)對(duì)各各類人員員的需求求程度；編寫(xiě)人力資資源計(jì)劃劃的典型型步驟：由由于各企企業(yè)的具具體情況況不同，所所以編寫(xiě)寫(xiě)人力資資源計(jì)劃劃的步驟驟也不盡盡相同。下下面是編

29、編寫(xiě)人力力資源計(jì)計(jì)劃的典典型步驟驟，讀者者可根據(jù)據(jù)企業(yè)的的實(shí)際情情況進(jìn)行行裁減。1、制定職務(wù)編制計(jì)劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，來(lái)制定職務(wù)編制計(jì)劃。職務(wù)編制計(jì)劃闡述了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編制計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來(lái)的組織職能規(guī)模和模式。2、制定人員配置計(jì)劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤(pán)點(diǎn)報(bào)告，來(lái)制定人員配置計(jì)劃。人員配置計(jì)劃闡述了企業(yè)每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定人員配置計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來(lái)的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。3、預(yù)測(cè)人員需求根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用預(yù)測(cè)方法，來(lái)預(yù)測(cè)人員需求預(yù)測(cè)。人員

30、需求中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。最好形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。實(shí)際上，預(yù)測(cè)人員需求是整個(gè)人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。因?yàn)樗笠愿挥袆?chuàng)造性、高度參與的方法處理未來(lái)經(jīng)營(yíng)和技術(shù)上的不確定性問(wèn)題。4、確定人員供給計(jì)劃人員供給計(jì)劃是人員需求的對(duì)策性計(jì)劃。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部招聘等）、人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。通過(guò)分析勞動(dòng)力過(guò)去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動(dòng)、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測(cè)出未來(lái)某個(gè)特定時(shí)刻的供給情況。預(yù)測(cè)結(jié)果勾畫(huà)出

31、了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來(lái)在流動(dòng)、退休、淘汰、升職及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。5、制定培訓(xùn)計(jì)劃為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重要的。培訓(xùn)計(jì)劃中包括了培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。6、制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃計(jì)劃中明確計(jì)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績(jī)效考評(píng)政策、薪酬與福利政策、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等等。7、編寫(xiě)人力資源部費(fèi)用預(yù)算其中主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等費(fèi)用的預(yù)算8、關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策每個(gè)企業(yè)在人力資源管理管理中都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，如招聘失敗

32、、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會(huì)影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)?duì)公司造成致命的打擊。風(fēng)險(xiǎn)分析就是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等一系列活動(dòng)來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。人力資資源計(jì)劃劃編寫(xiě)完完畢后，應(yīng)應(yīng)先積極極地與各各部門(mén)經(jīng)經(jīng)理進(jìn)行行溝通，根根據(jù)溝通通的結(jié)果果進(jìn)行修修改，最最后在提提交公司司決策層層審議通通過(guò)。實(shí)實(shí)例介紹紹下下面是某某公司人人力資源源部編寫(xiě)寫(xiě)的一個(gè)個(gè)較為完完成的人人力資源源計(jì)劃實(shí)實(shí)例。該該計(jì)劃主主要分了了六個(gè)部部分，它它們是職職務(wù)設(shè)置置與人員員配置計(jì)計(jì)劃、人人員招聘聘計(jì)劃、選選擇方式式調(diào)整計(jì)計(jì)劃、績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)政策調(diào)調(diào)整計(jì)劃劃、培訓(xùn)訓(xùn)政策調(diào)調(diào)整計(jì)劃劃和人力力資源預(yù)預(yù)算。由于

33、人人員招聘聘是人力力資源部部新年度度的工作作重點(diǎn)，所所以計(jì)劃劃中“人員招招聘計(jì)劃劃”部分最最為詳細(xì)細(xì)。需注意意的是，人人力資源源管理計(jì)計(jì)劃只是是人力資資源部門(mén)門(mén)的一個(gè)個(gè)年度工工作計(jì)劃劃，所以以對(duì)每一一項(xiàng)工作作只能言言簡(jiǎn)意賅賅的進(jìn)行行描述，不不可能非非常詳盡盡。20000年年度人力力資源管管理計(jì)劃劃（一）職職務(wù)設(shè)置置與人員員配置計(jì)計(jì)劃根據(jù)公公司20000年年發(fā)展計(jì)計(jì)劃和經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)，人力力資源部部協(xié)同各各部門(mén)制制定了公公司20000年年的職務(wù)務(wù)設(shè)置與與人員配配置。在在20000年，公公司將劃劃分為88個(gè)部門(mén)門(mén)，其中中行政副副總負(fù)責(zé)責(zé)行政部部和人力力資源部部，財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)負(fù)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)務(wù)部，營(yíng)營(yíng)銷總監(jiān)監(jiān)

34、負(fù)責(zé)銷銷售一部部、銷售售二部和和產(chǎn)品部部，技術(shù)術(shù)總監(jiān)負(fù)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)發(fā)一部和和開(kāi)發(fā)二二部。具具體職務(wù)務(wù)設(shè)置與與人員配配置如下下：1、決策層層（5人人）總經(jīng)理理1名、行行政副總總1名、財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)1名、營(yíng)營(yíng)銷總監(jiān)監(jiān)1名、技技術(shù)總監(jiān)監(jiān)1名22、行政政部（88人）：行行政部經(jīng)經(jīng)理1名名、行政政助理22名、行行政文員員2名、司司機(jī)2名名、接線線員1名名3、財(cái)財(cái)務(wù)部（44人）：財(cái)財(cái)務(wù)部經(jīng)經(jīng)理1名名、會(huì)計(jì)計(jì)1名、出出納1名名、財(cái)務(wù)務(wù)文員11名4、人人力資源源部（44人）人力力資源部部經(jīng)理11名、薪薪酬專員員1名、招招聘專員員1名、培培訓(xùn)專員員1名55、銷售售一部（119人）銷售一部經(jīng)理1名、銷售組長(zhǎng)3名、銷售代

35、表12名、銷售助理3名6、銷售二部（13人）銷售二部經(jīng)理1名、銷售組長(zhǎng)2名、銷售代表4名、銷售助理2名7、開(kāi)發(fā)一部（19人）開(kāi)發(fā)一部經(jīng)理1名、開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)3名、開(kāi)發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名8、開(kāi)發(fā)二部（19人）開(kāi)發(fā)二部經(jīng)理1名、開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)3名、開(kāi)發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名9、產(chǎn)品部（5人）產(chǎn)品部經(jīng)理1名、營(yíng)銷策劃1名、公共關(guān)系2名、產(chǎn)品助理1名（二）人員招聘計(jì)劃1、招聘需求根據(jù)2000年職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃，公司人員數(shù)量應(yīng)為96人，到目前為止公司只有83人，還需要13人，具體職務(wù)和數(shù)量如下：開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)2名、開(kāi)發(fā)工程師7名、銷售代表4名2、招聘方式開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)：社會(huì)招聘和學(xué)校招聘開(kāi)發(fā)工程師：學(xué)校招聘銷

36、售代表：社會(huì)招聘3、招聘策略學(xué)校招聘主要通過(guò)參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會(huì)、在學(xué)校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼、網(wǎng)上招聘等四種形式；社會(huì)招聘主要通過(guò)參加人才交流會(huì)、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種形式。4、招聘人事政策（1）本科生：a、待遇：轉(zhuǎn)正后待遇2000元，其中基本工資1500元、住房補(bǔ)助200元、社會(huì)保障金300元左右（養(yǎng)老保險(xiǎn)，失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等）。試用期基本工資1000元，滿半月有住房補(bǔ)助；b、考上研究生后協(xié)議書(shū)自動(dòng)解除； c、試用期三個(gè)月；d、簽訂三年勞動(dòng)合同；（2）研究生：a、待遇：轉(zhuǎn)正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補(bǔ)助200元、社會(huì)保險(xiǎn)金300元左右（養(yǎng)老保險(xiǎn)，失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)

37、療保險(xiǎn)等）。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補(bǔ)助。b、考上博士后協(xié)議書(shū)自動(dòng)解除；c、試用期三個(gè)月。d、公司資助員工攻讀在職博士；e、簽訂不定期勞動(dòng)合同，員工來(lái)去自由；f、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。5、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)（1）由于今年本市應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動(dòng)，可能會(huì)增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè)，可以基本回避該風(fēng)險(xiǎn)。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時(shí)，應(yīng)該留有后選人員。（2）由于計(jì)算機(jī)主業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應(yīng)重點(diǎn)通過(guò)社會(huì)招聘來(lái)填補(bǔ)“開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)”空缺。（三）選擇方式調(diào)整計(jì)劃1999年開(kāi)發(fā)

38、人員選擇實(shí)行了面試和筆試相結(jié)合的考查辦法，取得了較理想的結(jié)果。在2000年首先要完善非開(kāi)發(fā)人員的選擇程序，并且加強(qiáng)非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經(jīng)理、主管副總、部門(mén)經(jīng)理共同參與面試，以提高面試效率。（四）績(jī)效考評(píng)政策調(diào)整計(jì)劃1999年已經(jīng)開(kāi)始對(duì)公司員工進(jìn)行了績(jī)效考評(píng)，每位員工都有了考評(píng)記錄。另外，在1999年對(duì)開(kāi)發(fā)部進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化的定量考評(píng)。在今年，績(jī)效考評(píng)政策將做以下調(diào)整：（1）建立考評(píng)溝通制度，由直接上級(jí)在每月考評(píng)結(jié)束時(shí)進(jìn)行考評(píng)溝通；（2）建立總經(jīng)理季度書(shū)面評(píng)語(yǔ)制度，讓員工及時(shí)了解公司對(duì)他的評(píng)價(jià)，并感受到公司對(duì)員工的關(guān)心；（3）在開(kāi)發(fā)部試行標(biāo)準(zhǔn)量度平均分布考

39、核方法，使開(kāi)發(fā)人員更加明確自己在開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)中的位置； （5）加強(qiáng)考評(píng)培訓(xùn)，減少考評(píng)誤差，提高考評(píng)的可靠性和有效性。（五）培訓(xùn)政策調(diào)整計(jì)劃公司培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)三部分。崗前培訓(xùn)在1999年已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行，管理培訓(xùn)和技能培訓(xùn)從2000年開(kāi)始由人力資源部負(fù)責(zé)。在今年，培訓(xùn)政策將做以下調(diào)整：（1）加強(qiáng)崗前培訓(xùn)（2）管理培訓(xùn)與公司專職管理人員合作開(kāi)展，不聘請(qǐng)外面的專業(yè)培訓(xùn)人員。該培訓(xùn)分成管理層和員工兩個(gè)部分，重點(diǎn)對(duì)公司現(xiàn)有的管理模式、管理思路進(jìn)行培訓(xùn)。（3）技術(shù)培訓(xùn)根據(jù)相關(guān)人員申請(qǐng)進(jìn)行。采取公司內(nèi)訓(xùn)和聘請(qǐng)培訓(xùn)教師兩種分式進(jìn)行。 （六）人力資源預(yù)算1、招聘費(fèi)用預(yù)算（1）招聘講座費(fèi)用：計(jì)劃本科

40、生和研究生各四個(gè)學(xué)校，共8次。每次費(fèi)用300元，預(yù)算2400元；（2）交流會(huì)費(fèi)用：參加交流會(huì)4次，每次平均400元，共計(jì)1600元； （3）宣傳材料費(fèi)：2000元（4）報(bào)紙廣告費(fèi)：6000元2、培訓(xùn)費(fèi)用1999年實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用35000元，按20%遞增，預(yù)計(jì)今年培訓(xùn)費(fèi)用約為42000元。3、社會(huì)保障金1999年社會(huì)保障金共交納xxxxx元，按20%遞增，預(yù)計(jì)今年社會(huì)保障金總額為xxxxx元。 人人力資源源部一、職務(wù)設(shè)設(shè)置與人人員配置置計(jì)劃根根據(jù)公司司20003年發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃和經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)，人人力資源源部協(xié)同同各部門(mén)門(mén)制定了了公司220033年的職職務(wù)設(shè)置置與人員員配置。在在20003年，公公司將劃

41、劃分為88個(gè)部門(mén)門(mén)，其中中行政副副總負(fù)責(zé)責(zé)行政部部和人力力資源部部，財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)負(fù)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)務(wù)部，營(yíng)營(yíng)銷總監(jiān)監(jiān)負(fù)責(zé)銷銷售一部部、銷售售二部和和產(chǎn)品部部，技術(shù)術(shù)總監(jiān)負(fù)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)發(fā)一部和和開(kāi)發(fā)二二部。具具體職務(wù)務(wù)設(shè)置與與人員配配置如下下： 11、決策策層（55人） 總經(jīng)理理1名、行行政副總總1名、財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)1名、營(yíng)營(yíng)銷總監(jiān)監(jiān)1名、技技術(shù)總監(jiān)監(jiān)1名 2、行行政部（88人）：行政部部經(jīng)理11名、行行政助理理2名、行行政文員員2名、司司機(jī)2名名、接線線員1名名。 33、財(cái)務(wù)務(wù)部（44人）：財(cái)務(wù)部部經(jīng)理11名、會(huì)會(huì)計(jì)1名名、出納納1名、財(cái)財(cái)務(wù)文員員1名 4、人人力資源源部（44人）人人力資源源部經(jīng)理理1名、薪

42、薪酬專員員1名、招招聘專員員1名、培培訓(xùn)專員員1名 5、銷銷售一部部（199人）銷銷售一部部經(jīng)理11名、銷銷售組長(zhǎng)長(zhǎng)3名、銷銷售代表表12名名、銷售售助理33名 66、銷售售二部（113人）銷售二部經(jīng)理1名、銷售組長(zhǎng)2名、銷售代表4名、銷售助理2名 7、開(kāi)發(fā)一部（19人）開(kāi)發(fā)一部經(jīng)理1名、開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)3名、開(kāi)發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名 8、開(kāi)發(fā)二部（19人）開(kāi)發(fā)二部經(jīng)理1名、開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)3名、開(kāi)發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名 9、產(chǎn)品部（5人）產(chǎn)品部經(jīng)理1名、營(yíng)銷策劃1名、公共關(guān)系2名、產(chǎn)品助理1名 二、人員招招聘計(jì)劃劃 1、招招聘需求求根據(jù)20003年年職務(wù)設(shè)設(shè)置與人人員配置置計(jì)劃，公公司人員員數(shù)量

43、應(yīng)應(yīng)為966人，到到目前為為止公司司只有883人，還還需要補(bǔ)補(bǔ)充133人，具具體職務(wù)務(wù)和數(shù)量量如下：開(kāi)發(fā)組組長(zhǎng)2名名、開(kāi)發(fā)發(fā)工程師師7名、銷銷售代表表4名 2、招招聘方式式 開(kāi)開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)長(zhǎng)：社會(huì)會(huì)招聘和和學(xué)校招招聘 開(kāi)發(fā)發(fā)工程師師：學(xué)校校招聘銷售售代表：社會(huì)招招聘 3、招招聘策略略學(xué)校招招聘主要要通過(guò)參參加應(yīng)屆屆畢業(yè)生生洽談會(huì)會(huì)、在學(xué)學(xué)校舉辦辦招聘講講座、發(fā)發(fā)布招聘聘張貼、網(wǎng)網(wǎng)上招聘聘等四種種形式；社會(huì)招招聘主要要通過(guò)參參加人才才交流會(huì)會(huì)、刊登登招聘廣廣告、網(wǎng)網(wǎng)上招聘聘等三種種形式。 4、招聘人事政策 （1）本科生： A、待遇：轉(zhuǎn)正后待遇2003元，其中基本工資1500元、住房補(bǔ)助200元、社會(huì)

44、保障金300元左右（養(yǎng)老保險(xiǎn)，失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等）。試用期基本工資1000元，滿半月有住房補(bǔ)助； B、考上研究生后協(xié)議書(shū)自動(dòng)解除； C、試用期三個(gè)月； D、簽定三年勞動(dòng)合同； （2）研究生： A、待遇：轉(zhuǎn)正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補(bǔ)助200元、社會(huì)保險(xiǎn)金300元左右（養(yǎng)老保險(xiǎn)，失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等）。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補(bǔ)助。 B、考上博士后協(xié)議書(shū)自動(dòng)解除； C、試用期三個(gè)月。 D、公司資助員工攻讀在職博士； E、簽定不定期勞動(dòng)合同，員工來(lái)去自由； F、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。 4、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)（1）由于今年本市應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動(dòng)，可能

45、會(huì)增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè)，可以基本回避該風(fēng)險(xiǎn)。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時(shí)，應(yīng)該留有后選人員。（2）由于計(jì)算機(jī)主業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應(yīng)重點(diǎn)通過(guò)社會(huì)招聘來(lái)填補(bǔ)“開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)“空缺。三、選擇方方式調(diào)整整計(jì)劃 20002年開(kāi)開(kāi)發(fā)人員員選擇實(shí)實(shí)行了面面試和筆筆試相結(jié)結(jié)合的考考查辦法法，取得得了較理理想的結(jié)結(jié)果。在在20003年首首先要完完善非開(kāi)開(kāi)發(fā)人員員的選擇擇程序，并并且加強(qiáng)強(qiáng)非智力力因素的的考查，另另外在招招聘集中中期，可可以采用用“合議議制面試試“，即即總經(jīng)理理、主管管副總、部部門(mén)經(jīng)理

46、理共同參參與面試試，以提提高面試試效率。四、績(jī)效考考評(píng)政策策調(diào)整計(jì)計(jì)劃 20002年已已經(jīng)開(kāi)始始對(duì)公司司員工進(jìn)進(jìn)行了績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)，每位位員工都都有了考考評(píng)記錄錄。另外外，在220022年對(duì)開(kāi)開(kāi)發(fā)部進(jìn)進(jìn)行了標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的的定量考考評(píng)。在今年年，績(jī)效效考評(píng)政政策將做做以下調(diào)調(diào)整： （1）建建立考評(píng)評(píng)溝通制制度，由由直接上上級(jí)在每每月考評(píng)評(píng)結(jié)束時(shí)時(shí)進(jìn)行考考評(píng)溝通通；（2）建建立總經(jīng)經(jīng)理季度度書(shū)面評(píng)評(píng)語(yǔ)制度度，讓員員工及時(shí)時(shí)了解公公司對(duì)他他的評(píng)價(jià)價(jià)，并感感受到公公司對(duì)員員工的關(guān)關(guān)心；（3）在在開(kāi)發(fā)部部試行“標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)量度度平均分分布考核核方法”，使使開(kāi)發(fā)人人員更加加明確自自己在開(kāi)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)中的位位置；（5）加

47、加強(qiáng)考評(píng)評(píng)培訓(xùn)，減減少考評(píng)評(píng)誤差，提提高考評(píng)評(píng)的可靠靠性和有有效性。五、培訓(xùn)政策調(diào)整計(jì)劃 公司培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)三部分。崗前培訓(xùn)在2002年已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行，管理培訓(xùn)和技能培訓(xùn)從2003年開(kāi)始由人力資源部負(fù)責(zé)。 在今年，培訓(xùn)政策將做以下調(diào)整：（1）加強(qiáng)崗前培訓(xùn)（2）管理培訓(xùn)與公司專職管理人員合作開(kāi)展，不聘請(qǐng)外面的專業(yè)培訓(xùn)人員。該培訓(xùn)分成管理層和員工兩個(gè)部分，重點(diǎn)對(duì)公司現(xiàn)有的管理模式、管理思路進(jìn)行培訓(xùn)。（3）技術(shù)培訓(xùn)根據(jù)相關(guān)人員申請(qǐng)進(jìn)行。采取公司內(nèi)訓(xùn)和聘請(qǐng)培訓(xùn)教師兩種分式進(jìn)行。 六、人力資源預(yù)算 1、招聘費(fèi)用預(yù)算（1）招聘講座費(fèi)用：計(jì)劃本科生和研究生各四個(gè)學(xué)校，共8次。每次費(fèi)用30

48、0元，預(yù)算2400元；（2）交流會(huì)費(fèi)用：參加交流會(huì)4次，每次平均400元，共計(jì)1600元； （3）宣傳材料費(fèi)：2003元（4）報(bào)紙廣告費(fèi)：6000元 2、培訓(xùn)費(fèi)用 2002年實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用35000元，按20%遞增，預(yù)計(jì)今年培訓(xùn)費(fèi)用約為42003元。 3、社會(huì)保障金 2002年社會(huì)保障金共交納XXXXX元，按20%遞增，預(yù)計(jì)今年社會(huì)保障金總額為XXXXX元。 人力資源部部作者/轉(zhuǎn)載載者: HYPERLINK /member/viewmemberinfo.asp?id=oven oveen在我服務(wù)過(guò)過(guò)的很多多公司中中，總能能聽(tīng)到人人力資源源部門(mén)的的同事們們抱怨時(shí)時(shí)間不夠夠用，為為單位人人事工作作忙

49、得焦焦頭爛額額，還經(jīng)經(jīng)常得不不到理解解甚至背背黑鍋。這這邊人事事經(jīng)理整整日被老老板催著著要公司司下一年年的用人人計(jì)劃、培培訓(xùn)計(jì)劃劃、干部部隊(duì)伍建建設(shè)計(jì)劃劃以及相相關(guān)的預(yù)預(yù)算，并并特別催催促要招招到高素素質(zhì)的人人才；那那邊被各各用人部部門(mén)追著著要人、要要求提升升自己部部門(mén)的骨骨干以及及增加有有效培訓(xùn)訓(xùn)次數(shù)，還還經(jīng)常被被人莫名名地到老老板那里里告狀。此此外，人人事經(jīng)理理還要面面對(duì)層出出不窮的的各種日日常人事事管理工工作和諸諸如骨干干員工跳跳槽、員員工糾紛紛等棘手手的事情情。好不不容易靜靜下來(lái)做做人力資資源部門(mén)門(mén)的工作作計(jì)劃卻卻沒(méi)有頭頭緒，面面對(duì)各方方面的需需求沒(méi)有有“抓手”。即使使最終攢攢出一份份

50、工作計(jì)計(jì)劃，卻卻連自己己都覺(jué)得得還會(huì)像像去年一一樣處于于被動(dòng)地地位，使使人力資資源管理理工作陷陷入“計(jì)劃趕趕不上變變化”，而且且通常會(huì)會(huì)導(dǎo)致出出現(xiàn)這些些局面：崗位職職責(zé)界定定不清，人人員冗余余；人員員沒(méi)有合合理配置置，人才才浪費(fèi)；沒(méi)有形形成人才才梯隊(duì)，后后備人才才不足；人員素素質(zhì)不高高，缺少少發(fā)展動(dòng)動(dòng)力。人人事經(jīng)理理們開(kāi)始始面對(duì)越越來(lái)越多多的投訴訴以及領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)不信信任的可可怕現(xiàn)象象。在這這種情況況下，很很多人事事經(jīng)理朋朋友們最最后被迫迫早作打打算。這這種困惑惑的表面面問(wèn)題是是公司人人力資源源管理工工作缺乏乏系統(tǒng)性性，招聘聘、培訓(xùn)訓(xùn)、干部部隊(duì)伍建建設(shè)、薪薪酬和績(jī)績(jī)效管理理等工作作較為隨隨意，和和公

51、司人人力資源源規(guī)劃脫脫節(jié)。而而其根本本原因在在于人力力資源規(guī)規(guī)劃缺乏乏可行性性，制定定過(guò)程缺缺乏對(duì)公公司業(yè)務(wù)務(wù)和人才才結(jié)構(gòu)的的深入了了解和科科學(xué)預(yù)測(cè)測(cè)。人力力資源規(guī)規(guī)劃是各各項(xiàng)人力力資源管管理活動(dòng)動(dòng)的目標(biāo)標(biāo)，無(wú)目目標(biāo)的管管理活動(dòng)動(dòng)等于沒(méi)沒(méi)有管理理。因此此，如果果解決了了人力資資源規(guī)劃劃的難題題，那么么其它問(wèn)問(wèn)題的解解決將步步入正軌軌。規(guī)劃劃前先明明確需求求人力資資源規(guī)劃劃是使企企業(yè)穩(wěn)定定地?fù)碛杏幸欢ㄙ|(zhì)質(zhì)量和必必要數(shù)量量的人力力，以實(shí)實(shí)現(xiàn)該組組織目標(biāo)標(biāo)而擬訂訂的一套套措施，從從而求得得人員需需求量和和人員擁?yè)碛辛恐g在企企業(yè)未來(lái)來(lái)發(fā)展過(guò)過(guò)程中的的相互匹匹配。人人事經(jīng)理理們?cè)谧鲎鋈肆Y資源規(guī)劃劃

52、前，必必須思考考3個(gè)層層次的問(wèn)問(wèn)題：第第一層次次：企業(yè)業(yè)的發(fā)展展目標(biāo)是是什么?為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這一目目標(biāo)，人人力資源源如何進(jìn)進(jìn)行代謝謝和替換換？組織織結(jié)構(gòu)如如何變化化？ 第第二層次次：我們們的人力力資源現(xiàn)現(xiàn)狀如何何？我們們?cè)谌肆αY源方方面的需需求如何何？如果果存在用用人差距距，如何何補(bǔ)足？第三層層次：公公司是否否有足夠夠的員工工？公司司是否合合理利用用了現(xiàn)有有的員工工？公司司是否需需要開(kāi)發(fā)發(fā)現(xiàn)有的的員工技技能？如如何編制制人力資資源規(guī)劃劃這里建建議人事事經(jīng)理們們建立公公司人力力資源報(bào)報(bào)表，對(duì)對(duì)公司的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)、崗崗位信息息、定編編定員、人人才結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行詳詳細(xì)的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)、記記錄和定定期的更更新。然然后

53、，就就要開(kāi)始始做具體體的規(guī)劃劃工作，主主要有崗崗位職務(wù)務(wù)規(guī)劃、人人員補(bǔ)充充規(guī)劃、教教育培訓(xùn)訓(xùn)規(guī)劃、人人力分配配規(guī)劃等等。崗崗位職務(wù)務(wù)規(guī)劃主主要解決決公司定定員定編編問(wèn)題。公公司要依依據(jù)公司司的近遠(yuǎn)遠(yuǎn)期目標(biāo)標(biāo)、勞動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)率率、技術(shù)術(shù)設(shè)備工工藝要求求等狀況況確立相相應(yīng)的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)、崗位位職務(wù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)進(jìn)行定員員定編。人員補(bǔ)充規(guī)劃就是在中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充。人員補(bǔ)充規(guī)劃要具體指出各級(jí)各類人員所需要的資歷、培訓(xùn)、年齡等要求。教育培訓(xùn)規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，通過(guò)各種教育培訓(xùn)途徑，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來(lái)所需要的各級(jí)各類合格人員。人力分配規(guī)劃是依據(jù)公司各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職

54、務(wù)的專業(yè)分工來(lái)配置所需的人員，包括工人工種分配、干部職務(wù)調(diào)配及工作調(diào)動(dòng)等內(nèi)容。具體人力資源規(guī)劃編制有以下幾個(gè)步驟：1、制定職務(wù)編寫(xiě)計(jì)劃。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，來(lái)制定職務(wù)編寫(xiě)計(jì)劃。編寫(xiě)計(jì)劃陳述公司的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編寫(xiě)計(jì)劃是描述公司未來(lái)的組織職能規(guī)模和模式。2、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司人力資源盤(pán)點(diǎn)報(bào)告制定人員盤(pán)點(diǎn)計(jì)劃。人員配置計(jì)劃陳述了公司每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定配置計(jì)劃的目的是描述公司未來(lái)的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。3、預(yù)測(cè)人員需求。根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用預(yù)測(cè)方法來(lái)預(yù)測(cè)人員需求預(yù)測(cè)。人員需求中應(yīng)陳述需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。最好形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。4、確定員工供給計(jì)劃。人員供給計(jì)劃是人員需求的對(duì)策性計(jì)劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。通過(guò)分析勞動(dòng)力過(guò)去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動(dòng)、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測(cè)出未來(lái)某個(gè)特定時(shí)刻的供給情況。預(yù)測(cè)結(jié)果勾畫(huà)出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來(lái)在流動(dòng)、退休、淘汰、升職以及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。5、制定培訓(xùn)計(jì)劃。為了提升公司現(xiàn)有員工的素