人力資源經(jīng)理日常工作之員工考核

1、第5章 員工考核引言：記得“物競競天擇，適適者生存存”的道理理嗎？在在邁可勒伯夫夫（）所所著的效率專專家一書中中有這么么一段發(fā)發(fā)人深省省的話：“黎明一破曉，非非洲的瞪瞪羚醒來來即了然然于心，自自己起碼碼得跑得得過最會會奔馳的的獅子，否否則就得得面臨死死亡的命命運。獅獅子也很很清楚，自自己起碼碼要追得得上跑得得最慢的的瞪羚，否否則就得得活活地地餓死。不不管你是是獅子或或是瞪羚羚，當(dāng)太太陽升起起時，你你最好趕趕緊開始始跑?！币灿腥苏f“再怎么么景氣不不好，還還是有企企業(yè)能逆逆勢成長長；再怎怎么太平平盛世，也也有企業(yè)業(yè)關(guān)門倒倒閉。其其中的差差異到底底在哪里里？正在在于是否否以績效效的觀念念來管理理企業(yè)

2、。”績效考核非非常重要要，卻是是企業(yè)人人力資源源管理的的難點，據(jù)據(jù)統(tǒng)計，在在美國有有65%的企業(yè)業(yè)抱怨其其績效考考核系統(tǒng)統(tǒng)不能很很好地工工作。不僅如此，績效評估還猶如一把雙刃劍，做好了可激活整個企業(yè)；反之，就會產(chǎn)生諸多問題，進而導(dǎo)致許多意想不到的后果。那么在本章章，您將將與陳書書利一起起經(jīng)歷一一個為企企業(yè)選擇擇、評估估、實施施績效考考核系統(tǒng)統(tǒng)的完整整過程，對對于陳書書利來說說，這可可是一個個時時如如履薄冰冰的過程程。知識點：了解績效考考核與幾幾種考核核工具以目標(biāo)管理理為例說說明企業(yè)業(yè)如何開開發(fā)自己己的績效效考核系系統(tǒng)目標(biāo)管理的的概念與與實施過過程目標(biāo)管理制制度培訓(xùn)在績效效考核實實施過程程中的意

3、意義【事件一】總經(jīng)理提出問題，了解適合本公司的考核工具陳書利在同同安公司司已經(jīng)近近半年了了，對自自己的工工作，他他的感覺覺是忙碌碌、緊張張、成長長，經(jīng)過過各種事事件的鍛鍛煉他覺覺得自己己成熟多多了。他他在想，是是不是可可以喘口口氣，休休整一下下，好好好回顧這這半年的的工作？這是一個周周五的下下午，陳陳書利在在自己的的辦公室室里最后后修改本本周的工工作總結(jié)結(jié)與下周周的工作作計劃。楊楊總最近近出差在在外，他他能感覺覺到老板板不在跟跟前的輕輕松。他他伸了個個懶腰，靠靠在靠背背椅上想想，這個個雙休日日是否約約幾個久久未見面面的大學(xué)學(xué)同學(xué)一一起去爬爬爬山，呼呼吸呼吸吸新鮮空空氣。經(jīng)經(jīng)常伏案案工作，他他身

4、體里里總有股股力量推推動他去去做一些些戶外運運動。他習(xí)慣性地地打開郵郵件，看看看有沒沒有新的的郵件，突突然一個個帶著紅紅色嘆號號的郵件件出現(xiàn)在在他眼前前，他立立即緊張張起來，郵郵件的發(fā)發(fā)件人是是楊洪！直覺使使他感到到：沒準(zhǔn)準(zhǔn)這個周周未的活活動要泡泡湯？！果然，楊總總在郵件件中寫到到：“書利，這這幾天我我一直在在我們的的廠商（同同安公司司的美國國供貨商商）這里里，他們們的業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)理要要求我們們要將所所有的訂訂貨通過過他們的的網(wǎng)絡(luò)供供貨平臺臺進行，他他同時告告訴我，他他們業(yè)務(wù)務(wù)人員的的所有銷銷售業(yè)績績也都通通過全球球的業(yè)績績考核網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)進行行考核，即即使在公公司總部部也能實實時查詢詢到每個個銷售區(qū)區(qū)

5、域和每每個銷售售人員的的業(yè)績完完成情況況。他們們的待遇遇水平、提提成、年年終分紅紅都與業(yè)業(yè)績掛鉤鉤。書利，我們們與他們們比起來來，差得得太多了了，不要要說通過過網(wǎng)絡(luò)進進行實時時業(yè)績考考核，就就是在公公司內(nèi)部部也缺少少系統(tǒng)的的業(yè)績考考核！對對這個問問題，你你有什么么想法嗎嗎？你能能否系統(tǒng)統(tǒng)地將績績效考核核方面的的理論給給我介紹紹一下？對于我我們公司司來說，哪哪種或哪哪些方法法是適用用的？我我下周回回公司，希希望聽聽聽你的意意見?！边@可是真?zhèn)€個大題目目，陳書書利嘆了了口氣，好好在自己己是人力力資源專專業(yè)的畢畢業(yè)生，沉沉浸在這這一領(lǐng)域域已經(jīng)七七年，尤尤其在理理論上是是可以隨隨時準(zhǔn)備備應(yīng)對各各種問題題

6、的，只只是自己己的周未未【應(yīng)對】楊總出差回回來，在在自己的的桌子上上，他看看到了陳陳書利關(guān)關(guān)于績效效考核方方面的一一個分析析。一、績效考考核的作作用績效考核是是一個對對員工工工作進行行評價的的過程。企企業(yè)通過過這一過過程要達達到如下下的目的的：通過績效考考核促進進企業(yè)經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)與戰(zhàn)略略的達成成。一艘在大海海里航行行的船只只，如果果不知道道它將要要?？康牡拇a頭，什什么風(fēng)也也不是順順風(fēng)。企企業(yè)管理理者通過過績效考考核指標(biāo)標(biāo)向企業(yè)業(yè)的各個個層級傳傳遞信號號，指明明企業(yè)發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)，指引引員工行行動方向向。在績績效考核核系統(tǒng)中中看似很很小的變變化，就就可能會會對員工工行為產(chǎn)產(chǎn)生很大大的影響響。例如，

7、 在在九十年年代以前前，企業(yè)業(yè)最重視視的是財財務(wù)評估估系統(tǒng)。但但隨著市市場競爭爭的加劇劇，企業(yè)業(yè)不得不不采取各各種各樣樣的改進進計劃來來提高自自身的競競爭能力力。這些些改進計計劃包括括：全面面質(zhì)量管管理、零零庫存管管理、客客戶關(guān)系系管理等等等，但但傳統(tǒng)的的財務(wù)會會計模式式，使一一切新的的計劃與與改進都都處于被被季度或或年度財財務(wù)報告告所主宰宰的命運運之中，員員工更關(guān)關(guān)注財務(wù)務(wù)指標(biāo)，新新的改進進計劃的的實施就就會有障障礙。因因此，人人們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)傳統(tǒng)的的方法對對新的經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境境的適應(yīng)應(yīng)能力是是有限的的。為為了在提提高企業(yè)業(yè)長期競競爭能力力和經(jīng)過過歷史檢檢驗的成成本財會會模式之之間取得得平衡，產(chǎn)產(chǎn)生了

8、一一種叫做做“綜合計計分法”的新型型的績效效考核方方法，它它在關(guān)注注財務(wù)指指標(biāo)的同同時，關(guān)關(guān)注企業(yè)業(yè)的客戶戶指標(biāo)、內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營營過程指指標(biāo)、學(xué)學(xué)習(xí)成長長指標(biāo)。在在世界范范圍內(nèi)，企企業(yè)通過過對綜合合計分法法這一全全新制度度的使用用，將更更加重視視長遠(yuǎn)的的工作業(yè)業(yè)績，把把戰(zhàn)略目目標(biāo)轉(zhuǎn)變變?yōu)樾袆觿?，實現(xiàn)現(xiàn)更大的的商業(yè)價價值。在在財富富雜志志評選出出來的110000家優(yōu)秀秀企業(yè)中中，有超超過600%的企企業(yè)正在在使用綜綜合計分分法。這這是一個個企業(yè)的的績效考考核指標(biāo)標(biāo)是如何何影響企企業(yè)戰(zhàn)略略的達成成的典型型例子。幫助了解企企業(yè)哪些些方面需需要改進進，提高高整體績績效水平平。有了績效考考核這根根指揮棒棒，

9、企業(yè)業(yè)就能及及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)支持績績效達成成的各個個系統(tǒng)中中，哪些些方面存存在問題題，并在在薄弱環(huán)環(huán)節(jié)投入入精力和和資源進進行改進進。例如，美國國大陸航航空公司司（）在在對企業(yè)業(yè)經(jīng)營業(yè)業(yè)績進行行考核后后發(fā)現(xiàn)，航班準(zhǔn)點率是影響公司業(yè)績的一個重要因素，這一指標(biāo)將對航空業(yè)的收入（通過對顧客保持度的影響）和獲利能力產(chǎn)生顯著的影響。于是，他們將“航班準(zhǔn)點率”作為對管理層進行考核的指標(biāo)，投入相應(yīng)的資源，很快就使其公司的航班準(zhǔn)點率成為顧客的口碑，同時，也提高了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。在上世紀(jì)八八十年代代，韋爾爾奇成為為的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人時，發(fā)發(fā)現(xiàn)存在在最嚴(yán)重重的問題題是官僚僚主義泛泛濫、對對市場反反應(yīng)遲緩緩，于是是他決定定推動的

10、的發(fā)展，在在公司推推行“數(shù)一數(shù)數(shù)二”的戰(zhàn)略略。下屬屬的企業(yè)業(yè)凡是不不能在本本行業(yè)內(nèi)內(nèi)成為“數(shù)一數(shù)數(shù)二”者，都都會被整整頓、關(guān)關(guān)閉或者者被賣掉掉。將資資源轉(zhuǎn)向向能帶來來更大利利潤，更更快發(fā)展展的方面面?？冃Э己藶闉閱T工工工作帶來來反饋，幫幫助員工工了解工工作的成成績和在在哪些方方面需要要改進，同同時績效效考核也也是員工工培訓(xùn)與與職業(yè)發(fā)發(fā)展的依依據(jù)。就象教師批批改學(xué)生生作業(yè)，會會使學(xué)生生了解自自己的學(xué)學(xué)習(xí)成果果一樣，績績效考核核會幫助助員工發(fā)發(fā)現(xiàn)自己己的不足足。一般說來，員員工的工工作績效效受工作作能力與與工作態(tài)態(tài)度的影影響?？兛冃Э己撕讼到y(tǒng)可可以幫助助員工了了解工作作的績效效與自身身能力和和態(tài)度

11、的的哪些方方面有關(guān)關(guān)，并作作相應(yīng)的的改進。員員工的能能力問題題分為知知識、技技能和經(jīng)經(jīng)驗三類類。對于于知識的的不足可可以通過過培訓(xùn)來來改善，對對于技能能的不足足可以通通過訓(xùn)練練來加強強，對于于經(jīng)驗的的不足就就應(yīng)給予予實踐的的機會。改改變工作作態(tài)度，改改變員工工的行為為是一個個更加復(fù)復(fù)雜的過過程，這這涉及到到員工觀觀念的改改變，需需要通過過說服與與勸導(dǎo)，如如果是企企業(yè)文化化的問題題，還要要改變企企業(yè)的大大環(huán)境。通過績效考考核幫助助管理者者對員工工進行甄甄別與區(qū)區(qū)分。有一句管理理名言是是“小企業(yè)業(yè)做事，大大企業(yè)做做人”，作為為管理者者最重要要的工作作是用人人：要將最有發(fā)發(fā)展?jié)摿αΦ?00%員工工發(fā)

12、現(xiàn)出出來，給給他們機機會，他他們會帶帶來驚人人的回報報，我們們稱他們們?yōu)椤?0”；發(fā)現(xiàn)績效最最差的55%，讓讓他們離離開，這這是必不不可少的的，也同同樣會帶帶來驚人人的回報報，我們們稱他們們?yōu)椤?”；除此之外，管管理者還還要推動動大多數(shù)數(shù)中間的的員工取取得更好好的績效效。二、績效考考核的幾幾種常用用方法為了達到上上述的各各種目的的，企業(yè)業(yè)必需使使用一種種有效的的考核方方法，這這種方法法為考核核提供基基礎(chǔ)。如如果追溯溯起來，中中國人發(fā)發(fā)明的科科舉制度度可能是是世界上上最早和和最大規(guī)規(guī)模的學(xué)學(xué)習(xí)績效效考核方方法?，F(xiàn)代企業(yè)管管理實踐踐中關(guān)于于績效考考核也有有多種方方法，一一般常用用的方法法有： 排序

13、法法在大部分的的績效考考核方法法中都會會用評分分來表明明被考核核者的工工作業(yè)績績，但排排序法不不同，在在排序法法中是用用對比來來評價被被考核者者的工作作業(yè)績。也也就是說說，所謂謂的排序序法是通通過將被被考核者者的業(yè)績績與其他他人進行行對比，將將所有的的被考核核者排出出一定的的順序來來評價員員工工作作的。排序的形式式簡單排排序、配配對比較較和強制制分布幾幾種。簡簡單排序序是要求求評定者者依據(jù)工工作績效效將員工工從最好好到最差差排序。如如在有的的公司在在公司內(nèi)內(nèi)部樹一一個排行行榜，將將銷售人人員根據(jù)據(jù)其銷售售業(yè)績進進行排序序，這比比較適合合于單價價較低的的產(chǎn)品的的終端銷銷售。配對比較法法則如同同“

14、循環(huán)賽賽”一樣，是是將每一一個員工工進行比比較，通通過“積分”的多少少，排出出員工業(yè)業(yè)績的順順序。強制分布是是要求考考核者將將被考核核者按一一定比例例的要求求分派對對每一個個檔次上上，如業(yè)業(yè)績突出出的占，中中等的占占，業(yè)績績不佳者者占之類類。強制制分布的的理論依依據(jù)來自自社會學(xué)學(xué)的分層層理論，這這一理論論發(fā)現(xiàn)依依據(jù)某個個標(biāo)準(zhǔn)，任任何一個個群體在在經(jīng)過一一段時間間后都有有會自動動產(chǎn)生分分化，并并且分化化的結(jié)果果符合統(tǒng)統(tǒng)計學(xué)中中正態(tài)分分布的規(guī)規(guī)律。比如說，將將同一考考分的學(xué)學(xué)生安排排在一個個班中學(xué)學(xué)習(xí)，經(jīng)經(jīng)過一段段時間后后，這些些學(xué)生的的學(xué)習(xí)成成績就會會產(chǎn)生分分化，會會有成績績好的學(xué)學(xué)生，也也會有

15、成成績不好好的學(xué)生生。在企企業(yè)中，也也是一樣樣，同一一職位等等級的員員工經(jīng)過過一段時時間后，也也會產(chǎn)生生分化，會會有業(yè)績績突出與與業(yè)績不不良的。優(yōu)點：排序法的優(yōu)優(yōu)點是開開發(fā)與實實施的成成本很低低，而且且對比與與排序也也是人的的一種自自然本性性，在經(jīng)經(jīng)理的內(nèi)內(nèi)心會自自覺不自自覺地對對下屬員員工進行行對比，排排序法只只是將其其外化，并并且通過過正式的的渠道表表現(xiàn)出來來。排序法還會會避免因因考核者者的主觀觀因素而而出現(xiàn)的的考核問問題，如如我們會會在后面面提到的的天花板板效應(yīng)、地地板效應(yīng)應(yīng)等。這這一方法法能很好好地對員員工進行行甄別與與區(qū)分。缺點：排序法的缺缺點也是是明顯的的，首先先，排序序法不能能有

16、效地地指導(dǎo)員員工的行行為，如如前面提提到的依依據(jù)銷售售人員的的銷售業(yè)業(yè)績對其其進行排排序，排排序的結(jié)結(jié)果出來來了，但但這一結(jié)結(jié)果不能能告訴銷銷售人員員該如何何改進自自己的工工作，如如何使用用正確的的銷售方方法。其次，排序序法不能能公平地地對比不不同工作作的員工工，如銷銷售人員員如何與與財務(wù)人人員的業(yè)業(yè)績進行行對比？也許在在銷售部部門中排排名第五五的員工工比財務(wù)務(wù)部排名名第一的的員工，在在個人能能力與工工作努力力程度上上都要大大得多?；谏鲜龅牡呐判蚍ǚǖ奶攸c點，排序序法一直直作為一一種重要要的績效效考核方方法在企企業(yè)中應(yīng)應(yīng)用，尤尤其是成成功的企企業(yè)，常常常是將將排序法法用得非非常好的的企業(yè)，如

17、如。量表評分分法量表評分法法是企業(yè)業(yè)管理者者和人力力資源經(jīng)經(jīng)理較常常用的一一種績效效考核方方法。主主要的原原因是量量表評分分開發(fā)成成本很低低，甚至至不用專專業(yè)人士士的幫助助，企業(yè)業(yè)管理者者自己也也可以設(shè)設(shè)計考核核所用的的量表。量量表評分分法向考考核者提提供一個個含有若若干個性性特征的的量表，這這些特征征被認(rèn)為為是高工工作績效效所必需需的，考考核者根根據(jù)被考考核者與與這些個個性特征征的符合合程度為為被考核核者評分分。在量量表中每每個個性性特征都都有按一一定順序序排列的的分的評評分等級級，一般般常用的的等級為為級。表表是一個個量表評評分法的的范例。優(yōu)點：量表法在許許多企業(yè)業(yè)中使用用，它便便于開發(fā)發(fā)

18、且使用用的成本本也很低低，經(jīng)理理可以只只打幾個個勾就完完成了考考核。有有的經(jīng)理理不善長長對員工工進行評評價，經(jīng)經(jīng)?？嘤谟趯懖怀龀鰡T工的的評語，或或?qū)懗龅牡脑u語不不著邊際際，沒有有指向關(guān)關(guān)鍵的信信息，量量表法為為他們提提供了很很好的提提示，只只要按照照量表指指示的特特征進行行評價，就就不會離離題太遠(yuǎn)遠(yuǎn)。在量量表中提提供的信信息越詳詳細(xì)和接接近所要要考核的的指標(biāo)，量量表評分分法得出出的考核核結(jié)果越越接近被被考核者者的真實實水平。缺點：投入和回報報是成正正比的常常識在績績效考核核系統(tǒng)的的開發(fā)上上同樣適適用，投投入較少少的量表表評分法法會存在在許多問問題。量量表評分分法不能能有效地地指導(dǎo)員員工改進進工

19、作績績效，也也就是說說，量表表不能向向員工說說明經(jīng)理理對自己己的期望望是什么么？如何何才能得得到高的的評分？例如，在表表中，如如果經(jīng)理理給員工工的責(zé)任任感評分分為分分，員工工并不明明確地知知道為什什么，也也不一定定覺得這這樣的評評價對他他是公平平的。如如果告訴訴他，得得到這樣樣的評分分是因為為：在過過去的兩兩個月中中，有三三個公司司的員工工抱怨他他錯誤地地發(fā)送了了貨物，致致使客戶戶沒有及及時收貨貨，影響響了公司司的聲譽譽，而公公司充許許的錯誤誤率是一一年不超超過一次次，那么么，他就就能接受受這樣的的評分了了。量表評分法法不能很很好地保保障公平平性。如如果員工工沒有明明確記錄錄在案的的失誤，經(jīng)經(jīng)

20、理憑借借對某件件事的記記憶，或或某種直直覺對員員工進行行評分，就就可能出出現(xiàn)失誤誤。因此，為了了規(guī)避量量表評分分法的不不足，有有人對其其進行了了改進，設(shè)設(shè)計出一一種行為為觀察量量表（），在行為為觀察量量表中同同樣有特特征指標(biāo)標(biāo)，但在在給出個個人特征征的同時時，行為為觀察量量表也給給出相關(guān)關(guān)的行為為，包括括高績效效的行為為表現(xiàn)和和不良績績效的行行為表現(xiàn)現(xiàn)。如表表中一個個行為觀觀察量表表的示例例。要真正地為為公司開開發(fā)一個個適用的的行為觀觀察量表表需要做做的工作作很多，對對不同職職務(wù)的工工作人員員來說，其其行為是是不同的的。開發(fā)發(fā)行為觀觀察量表表與工作作分析一一樣，要要通過調(diào)調(diào)查、收收集和分分析不

21、同同職務(wù)工工作人員員的信息息，才能能開發(fā)出出相應(yīng)的的量表，一一般需要要專業(yè)人人員的介介入，因因此，它它的開發(fā)發(fā)成本要要高一些些。表551： 工作表表現(xiàn)考核核評估表表員工姓名： 入入職日期期：部門： 職務(wù)：工作評估： 試用用期滿 每年年度考核核評估：卓越超凡優(yōu)優(yōu)秀表現(xiàn)現(xiàn)一般般水準(zhǔn)尚尚要努力力遠(yuǎn)離要要求工作表現(xiàn)ABCDE個人性格ABCDE工作知識及及技巧態(tài)度任務(wù)的完成成成熟工作準(zhǔn)確程程度誠實對工作的熱熱誠信賴程度與顧客關(guān)系系接受批評與同事關(guān)系系潛質(zhì)準(zhǔn)時上進心語言能力責(zé)任感總評估組織能力領(lǐng)導(dǎo)才干自發(fā)性意見提供 正式式錄用 延長長試用 終止止聘用 繼續(xù)續(xù)聘用 若試用期考考核合格格，工資資應(yīng)由 元調(diào)整整

22、至 元。部門經(jīng)理 員工日期 日期期 表5：主管管考核表表姓名：部門門：項目考核內(nèi)容分?jǐn)?shù)范圍自評得分經(jīng)理評分領(lǐng)導(dǎo)能力善于領(lǐng)導(dǎo)部部屬，提提高工作作質(zhì)量，積積極達成成目標(biāo)靈活運用部部屬，順順利達成成目標(biāo)尚能領(lǐng)導(dǎo)部部屬，勉勉強達成成目標(biāo)不得部屬信信賴，工工作意愿愿低沉領(lǐng)導(dǎo)方式不不佳，常常使部屬屬不服策劃能力策劃有系統(tǒng)統(tǒng)，力求求完善，工工作事半半功倍具有策劃能能力，工工作能力力求改善善稱職，工作作尚有表表現(xiàn)只能作交辦辦事項，不不知策劃劃改進缺乏策劃能能力，須須依賴他他人工作績效工作效率高高，具有有卓越創(chuàng)創(chuàng)意能勝任工作作，效率率較標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)高工作不誤期期，表現(xiàn)現(xiàn)符合要要求勉強適任工工作，無無甚表現(xiàn)現(xiàn)工作效率低

23、低，時有有差錯責(zé)任感具有積極責(zé)責(zé)任心，能能徹底達達成任務(wù)務(wù)，可放放心交付付工作具有責(zé)任心心，能順順利完成成任務(wù)，可可以交付付工作尚有責(zé)任心心，能如如期完成成任務(wù)責(zé)任心不強強，需有有人督促促，方能能完成工工作欠缺責(zé)任心心，時時時督促，亦亦不能完完成工作作協(xié)調(diào)溝通善于上下溝溝通，平平衡協(xié)調(diào)調(diào)，能自自動自發(fā)發(fā)與人合合作樂意與人協(xié)協(xié)調(diào)溝通通，順利利達成任任務(wù)尚能與人合合作，達達成工作作要求協(xié)調(diào)不善，致致使工作作發(fā)生困困難無法與人協(xié)協(xié)調(diào)，致致使工作作無法進進行授權(quán)指導(dǎo)善于分配工工作與權(quán)權(quán)力，積積極傳授授工作知知識，引引導(dǎo)部屬屬達成目目標(biāo)靈活分配工工作與權(quán)權(quán)力，有有效傳授授知識，達達成目標(biāo)標(biāo)尚能順利分分配

24、工作作與權(quán)力力，指導(dǎo)導(dǎo)部屬完完成任務(wù)務(wù)欠缺分配工工作、權(quán)權(quán)力及有有效指導(dǎo)導(dǎo)部屬的的方法，任任務(wù)進行行偶有困困難不善分配工工作、權(quán)權(quán)力及指指導(dǎo)部屬屬的方法法，內(nèi)部部時有不不服及怨怨言品德言行品性廉潔，言言行誠信信，守正正不阿，足足為楷模模品行誠實，言言行規(guī)律律，平易易近人言行屬正常常，無越越軌行為為固執(zhí)已見，不不易與人人相處私務(wù)多，經(jīng)經(jīng)常利用用上班時時間處理理私務(wù)或或擅離工工作崗位位私自外外出總分考核人簽字字目標(biāo)管理理法此方法將在在下一節(jié)節(jié)詳細(xì)介介紹。全方位評評估法全方位評估估，又稱稱“3600度績效效評估制制度”，最早早由被譽譽為“美國力力量象征征”的典范范企業(yè)英英特爾首先先提出并并加以實實施

25、的。它它是指由由員工自自己、上上司、直直接部屬屬、同事事甚至顧顧客等全全方位的的各個角角度來了了解個人人的績效效：溝通通技巧、人人際關(guān)系系、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力、行行政能力力通通過這種種理想的的績效評評估，被被評估者者不僅可可以從自自己、上上司、部部屬、同同事甚至至顧客處處獲得多多種角度度的反饋饋，也可可從這些些不同的的反饋清清楚地知知道自己己的不足足、長處處與發(fā)展展需求，使使以后的的職業(yè)發(fā)發(fā)展更為為順暢。全方位評估一般僅適用于經(jīng)理人，對主要考核行為指標(biāo)的普通員工并不非常適用。（1）直接接經(jīng)理的的評價經(jīng)理的評價價是績效效評估中中我們最最常見的的方式，即即績效評評估的工工作是由由經(jīng)理來來執(zhí)行。因因此身為為

26、經(jīng)理必必須熟悉悉評估方方法，并并善用績績效評估估的結(jié)果果做為指指導(dǎo)部屬屬，發(fā)展展部屬潛潛能的重重要武器器。（2）自我我評價所謂的自我我評價是是指：讓讓經(jīng)理人人針對自自己在工工作期間間的績效效表現(xiàn)，或或根據(jù)績績效表現(xiàn)現(xiàn)評估其其能力和和并據(jù)此此設(shè)定未未來的目目標(biāo)。當(dāng)當(dāng)員工對對自己做做評估時時，通常常會降低低自我防防衛(wèi)意識識，從而而了解自自己的不不足，進進而愿意意加強、補補充自己己尚待開開發(fā)或不不足之處處。一般來說，員員工自我我評估的的結(jié)果通通常會與與上級主主管的評評價有出出入。與與上級主主管或同同事的評評價相比比較，員員工常會會給予自自己較高高的分?jǐn)?shù)數(shù)。因此此，使用用自我評評估時應(yīng)應(yīng)該特別別小心。

27、而而上級在在要求部部屬自我我評估時時，應(yīng)知知道其評評估和員員工的自自我評價價可能會會有差異異，而且且可能形形成雙方方立場的的僵化，這這也是使使用自評評時應(yīng)特特別注意意的事項項。（3）同事事的評價價同事的評價價，是指指由同事事互評績績效的方方式，來來達到績績效評估估的目的的。對一一些工作作而言，有有時上級級與下屬屬相處的的時間與與溝通機機會，反反而沒有有下屬彼彼此之間間多。在在這種上上級與下下屬接觸觸的時間間不多，彼彼此之間間的溝通通也非常常少的情情況下，上上級要對對部屬做做績效評評估也就就非常困困難。但但相反地地，下屬屬彼此間間工作在在一起的的時間很很長，所所以他們們相互間間的了解解反而會會比

28、上級級與部屬屬更多。此此時，他他們之間間的互評評，反而而能比較較客觀。而而且，部部屬之間間的互評評，可以以讓彼此此知道自自己在人人際溝通通這方面面的能力力。例如總部位位于北京京的中金金投資（）是國內(nèi)使用360度績效評估制度較成功的企業(yè)，在該公司的績效評估方式中，就列有同級評價一項。據(jù)該公司的人力資源部經(jīng)理表示，這種考評方式在評估準(zhǔn)確度上，并不會比上級主管的考評效果差。而且同級評價的方式還可以補足上司對下屬評估的缺陷。而評估的結(jié)果，亦可讓下屬了解在同事眼中，自己在團隊合作、人際關(guān)系上的表現(xiàn)如何。另外該公司亦表示，如果要將績效評估的結(jié)果用于提拔人才時，同級評價這種方式往往能達到使眾人信服的效果。（

29、4）下屬屬的評價價由部屬來評評價上司司，這個個觀念對對傳統(tǒng)的的人力資資源工作作者而言言似乎有有點不可可思議。但但隨著知知識經(jīng)濟濟的發(fā)展展，有越越來越多多的公司司讓員工工評估其其上級主主管的績績效，此此過程稱稱為（向向上反饋饋）。而而這種績績效評估估的方式式對上級級主管發(fā)發(fā)展?jié)撃苣苌系拈_開發(fā)，特特別有價價值。管管理者可可以通過過下屬的的反饋，清清楚地知知道自己己的管理理能力有有什么地地方需要要加強？若自己己對自己己的了解解與部屬屬的評價價之間有有太大的的落差，則則主管亦亦可針對對這個落落差，深深入了解解其中的的原因。因因此，一一些人力力資源管管理專家家認(rèn)為，下下屬對上上級主管管的評估估，會對對其

30、管理理才能的的發(fā)展有有很大的的裨益。 （5）客戶戶或供應(yīng)應(yīng)商的評評價有的企業(yè)將將客戶或或供應(yīng)商商也列入入全方位位評估系系統(tǒng)中，因因為客戶戶或供應(yīng)應(yīng)商會與與本企業(yè)業(yè)員工產(chǎn)產(chǎn)生密切切的工作作關(guān)系，有有時對員員工的了了解甚至至超過本本企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的人人員。所所以，重重視員工工管理和和客戶服服務(wù)的企企業(yè)，在在績效評評估的制制度上不不妨將客客戶的評評價列入入評估系系統(tǒng)之中中，定期期進行客客戶或供供應(yīng)商的的調(diào)查。（6）多主主管、矩矩陣式的的評價隨著企業(yè)的的調(diào)整，一一些公司司常常會會推動一一些跨部部門的合合作方案案，因此此一些員員工可能能同時會會與很多多經(jīng)理一一起共事事。所以以在績效效評估的的系統(tǒng)建建立上，我

31、我們亦可可將多主主管、矩矩陣式的的績效評評估方式式納入績績效評估估系統(tǒng)之之中。即每位項目目經(jīng)理，在在專案結(jié)結(jié)束之后后，即需需繳交對對該部屬屬的績效效作出評評估。又又如目前前國內(nèi)很很多企業(yè)業(yè)在各大大城市都都設(shè)有分分部或辦辦事處，因因此一些些員工的的工作經(jīng)經(jīng)常是兩兩地（或或多地點點）同時時進行。所所以一些些公司就就會要求求所有的的經(jīng)理，都都要對該該員工的的績效表表現(xiàn)進行行評估。另另外，通通過多主主管的多多角度評評估，會會讓員工工的能力力得到更更客觀的的評價?！叭轿辉u評估”的的實施不不僅對經(jīng)經(jīng)理人本本身有很很大的幫幫助，通通過適當(dāng)當(dāng)?shù)馁Y料料收集，還還可確了了解其所所管理的的團隊的的長處及及不足。這

32、這樣，企企業(yè)一則則可使團團體成員員更有效效地共事事，二則則可據(jù)此此設(shè)定企企業(yè)的學(xué)學(xué)習(xí)中心心，并作作為規(guī)劃劃企業(yè)發(fā)發(fā)展方向向的重要要依據(jù)。當(dāng)然，全方方位評估估所耗費費的成本本是驚人人的，據(jù)據(jù)的人力力資源經(jīng)經(jīng)理介紹紹，為了了保證評評估的公公正性，所所有的評評估表都都要送到到國外，由由當(dāng)?shù)氐牡拇髮W(xué)生生將表格格內(nèi)容錄錄入計算算機。整整個評估估過程耗耗時達到到兩個月月。綜合計分分法在本節(jié)的提提到績效效考核系系統(tǒng)的作作用時舉舉綜合計計分法為為例說明明，績效效考核系系統(tǒng)會促促進企業(yè)業(yè)經(jīng)營目目標(biāo)與戰(zhàn)戰(zhàn)略的達達成。綜綜合計分分法的思思想最早早出現(xiàn)于于19889年，是是和提出的的，并在在一些大大企業(yè)里里推廣。經(jīng)經(jīng)

33、過數(shù)年年實踐后后，兩人人于19996年年出版了了第一本本綜合計計分卡的的書，從而而帶動了了企業(yè)績績效考核核的革命命。綜合計分法法的核心心思想是是通過財財務(wù)、客客戶、內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營營過程、學(xué)學(xué)習(xí)與成成長四個個方面指指標(biāo)之間間相互驅(qū)驅(qū)動的因因果關(guān)系系實現(xiàn)績績效考核核、績效效改進以以及戰(zhàn)略略實施、戰(zhàn)戰(zhàn)略修正正的目標(biāo)標(biāo)。綜合合計分法法一方面面通過財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)保持對對企業(yè)短短期業(yè)績績的關(guān)注注，另一一方面通通過員工工學(xué)習(xí)、信信息技術(shù)術(shù)的應(yīng)用用與產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)的創(chuàng)新新提高客客戶的滿滿意度，共共同驅(qū)動動企業(yè)未未來的財財務(wù)績效效。優(yōu)點：綜合計分法法中的財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)不僅是是對企業(yè)業(yè)已取得得的業(yè)績績的評價價，也是是其他

34、三三方面指指標(biāo)相互互驅(qū)動，共共同指向向的結(jié)果果，因此此，綜合合計分法法延續(xù)了了傳統(tǒng)的的財務(wù)考考核方法法，是對對財務(wù)考考核方法法的補充充與創(chuàng)新新，它實實質(zhì)上也也是對傳傳統(tǒng)績效效考核方方法的深深化，使使企業(yè)實實現(xiàn)長期期發(fā)展。在現(xiàn)代的激激烈競爭爭環(huán)境中中，綜合合計分法法將純粹粹的績效效考核過過程變成成了全員員參與的的戰(zhàn)略性性學(xué)習(xí)過過程，它它通過價價值分配配的杠桿桿作用，加加強員工工的責(zé)任任心以及及個人目目標(biāo)與企企業(yè)戰(zhàn)略略間的聯(lián)聯(lián)系。 缺點：綜合計分法法的實施施非常復(fù)復(fù)雜，費費用高昂昂，目前前只在一一些大型型跨國公公司中推推行，中中小企業(yè)業(yè)中還很很少實施施的案例例。綜合計分法法不是單單一的績績效考核核

35、方法，它它與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的制定、業(yè)業(yè)務(wù)流程程的管理理、資產(chǎn)產(chǎn)的管理理、職位位責(zé)權(quán)的的劃分、內(nèi)內(nèi)部信息息系統(tǒng)的的構(gòu)建等等等企業(yè)業(yè)相關(guān)配配套制度度是息息息相關(guān)的的，但在在中國企企業(yè)，這這些制度度一般是是不完善善的。因因此，綜綜合計分分法在中中國企業(yè)業(yè)幾乎沒沒有推行行的土壤壤?！君R教授的的幫助】在陳書利將將自己對對績效考考核的想想法向楊楊總匯報報之前，陳陳書利想想到了自自己的研研究生導(dǎo)導(dǎo)師齊教授授，由于于忙于工工作，已已經(jīng)有一一段時間間沒有與與齊老師師聯(lián)系了了。于是是他帶著著自己關(guān)關(guān)于績效效考核的的想法，在在這個周周末找到到齊教授授，請齊齊教授提提一些建建議。齊齊教授見見到自己己的得意意弟子上上門非

36、常常高興，他他對陳書書利關(guān)于于績效考考核的基基本認(rèn)識識是表示示了肯定定后，對對陳書利利說：“書利，你你提出的的是一個個很大的的問題，企企業(yè)的績績效考核核系統(tǒng)實實施是我我們現(xiàn)在在研究的的重點，我我對你很很了解，你你專業(yè)功功底很好好，人很很聰明，但但缺少實實際的企企業(yè)工作作經(jīng)驗，所所以，我我可以給給你一些些忠告，這這些都是是我平日日的心得得，不成成體系，供供你參考考?！庇谑?，齊齊教授提提出了以以下幾點點：企業(yè)在績效效考核系系統(tǒng)的開開發(fā)上投投入得越越少，成成本越小小，收獲獲可能也也越少。這這也是符符合價值值規(guī)律的的。所有有的考核核系統(tǒng)都都有運用用成功的的案例和和相反的的，績效效考核系系統(tǒng)可以以先有，

37、然然后再完完善。任何績效考考核系統(tǒng)統(tǒng)的成功功都依賴賴于執(zhí)行行這套系系統(tǒng)的人人，因此此，對參參與考核核者的培培訓(xùn)是相相當(dāng)重要要的。尤尤其是當(dāng)當(dāng)績效考考核系統(tǒng)統(tǒng)看起來來實施方方法越簡簡單，這這一系統(tǒng)統(tǒng)對考核核者的要要求越高高，越依依賴考核核者本身身的能力力對被考考核者進進行評估估?？冃Э己耸鞘侨肆Y資源管理理的難點點，難不不在于如如何設(shè)計計一個績績效考核核系統(tǒng)，這這在許多多教材中中都有現(xiàn)現(xiàn)成的案案例，而而且，就就績效考考核技術(shù)術(shù)言，任任何考核核系統(tǒng)都都有利有有弊。它它難在績績效考核核系統(tǒng)如如何成為為企業(yè)管管理系統(tǒng)統(tǒng)的一個個有機的的組成部部分，如如何建立立在企業(yè)業(yè)文化的的基石上上，為企企業(yè)無論論是考

38、核核者，還還是被考考核者都都有能夠夠接受，并并自覺地地按績效效考核系系統(tǒng)指向向的企業(yè)業(yè)目標(biāo)努努力工作作。在企業(yè)推動動績效考考核系統(tǒng)統(tǒng)會遇到到阻力，這這阻力可可能來自自考核者者，也可可能來自自被考核核者。這這是因為為，作為為考核者者，他可可能認(rèn)為為績效考考核是一一堆沒有有太大意意義的表表格，或或者他沒沒有時間間靜下心心來做這這一工作作，或者者他不愿愿意面對對員工的的疑義，害害怕引起起沖突，或或者他不不了解員員工的工工作，沒沒法做出出客觀的的評價。作作為員工工，他對對考核有有抵觸是是因為：也許在在他的記記憶中，考考核不總總是愉快快的，沒沒有人愿愿意被批批評，或或者他不不知道考考核意味味著什么么，他

39、有有沒有收收益?？己藭韥韷毫?，人人總是要要逃避壓壓力，不不愿離開開心理的的舒適區(qū)區(qū)，去嘗嘗試改變變，考核核可能僅僅僅因為為員工的的惰性而而失敗。人并不能總總是客觀觀地評價價自己，一一般情況況下，人人都會過過高地估估計自己己。尤其其當(dāng)目標(biāo)標(biāo)模糊的的時候，只只有量化化的指標(biāo)標(biāo)才能減減少考核核時的爭爭議。在績效考核核過程中中會有一一些陷阱阱要注意意?！鞠葳濉魁R教授特別別向陳書書利強調(diào)調(diào)了影響響一個績績效考核核系統(tǒng)有有效性的的陷阱，齊齊教授認(rèn)認(rèn)為主要要的影響響來自兩兩個方面面：一個個是考核核指標(biāo)的的設(shè)計，另另一個是是考核者者評定的的準(zhǔn)確性性。一、考核指指標(biāo)的設(shè)設(shè)計考核系統(tǒng)的的設(shè)計問問題一般般出在績

40、績效指標(biāo)標(biāo)的準(zhǔn)確確性和明確性性上。由由于績效效考核對對員工的的行為起起引導(dǎo)的的作用，因因此，績績效考核核的指標(biāo)標(biāo)是否真真正反應(yīng)應(yīng)了被考考核者的的績效，是是否能充充分反應(yīng)應(yīng)績效，是是否有與與績效無無關(guān)的指指標(biāo)干擾擾考核等等等都會會影響考考核，嚴(yán)嚴(yán)重地還還會誤導(dǎo)導(dǎo)員工。例例如，國國家終于于規(guī)定城城管人員員開始吃吃“皇糧”，而不不以罰款款做為工工資來源源，就是是吸取以以罰款作作為城管管人員業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)而引出出的“以罰代代管”、“為罰而而罰”、“罰而不不管”的教訓(xùn)訓(xùn)?？己酥笜?biāo)是是明確的的，但是是否能讓讓員工正正確理解解也會成成為一個個問題。例例如，前前面提到到的“發(fā)貨準(zhǔn)準(zhǔn)確無誤誤”就比“責(zé)任感感”更明

41、確確，一方方面，它它更清楚楚地引導(dǎo)導(dǎo)員工的的行為，另另一方面面，它也也幫助經(jīng)經(jīng)理更準(zhǔn)準(zhǔn)確地評評分。二、考核者者評定的的準(zhǔn)確性性考核者的評評分會受受多方面面的影響響，出現(xiàn)現(xiàn)不準(zhǔn)確確是時有有發(fā)生的的。準(zhǔn)確確的評分分反映員員工的實實際工作作情況，為為人員優(yōu)優(yōu)化提供供依據(jù)，不不準(zhǔn)確的的考核會會影響人人員的優(yōu)優(yōu)化，還還會影響響員工士士氣，增增加員工工的流動動?？己撕苏邥龀霈F(xiàn)的錯錯誤大致致有以下下幾種：考核結(jié)果沒沒有區(qū)別別。也就就是說，所所有員工工的考核核結(jié)果都都有很接接近，不不能有效效地對員員工進行行區(qū)分?？伎己私Y(jié)果果接近又又分三種種類型：天花板板效應(yīng)、趨趨中效應(yīng)應(yīng)、地板板效應(yīng)。天花板效應(yīng)應(yīng)是指所所有

42、員工工的評分分都很高高。引起起天花板板效應(yīng)的的原因可可能是業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)過于簡簡單，員員工都能能超額完完成。也也可能是是經(jīng)理希希望下屬屬可以得得到鼓勵勵，或者者經(jīng)理害害怕評分分低會引引起下屬屬的對抗抗，或者者經(jīng)理希希望下屬屬能多拿拿獎金等等等。天天花板效效應(yīng)并不不會使眾眾人皆大大歡喜，因因為，成成績優(yōu)秀秀的員工工看到自自己與成成績一般般者沒有有區(qū)別時時，不會會沒有想想法的。趨中效應(yīng)是是指所有有員工的的評分都都接近平平均水平平。這可可能是指指標(biāo)的高高端與低低端都不不合情理理，只有有中間分分接近員員工狀態(tài)態(tài)。也可可能是經(jīng)經(jīng)理不能能明辨員員工的工工作好壞壞，也可可能是企企業(yè)要求求為極端端的評分分提供證

43、證明材料料。例如如，一個個企業(yè)在在考核行行政部門門對員工工的服務(wù)務(wù)時，考考慮到行行政部門門可能會會在執(zhí)行行公司政政策時得得罪人，就就要求員員工如果果給行政政部門的的服務(wù)評評了低分分，要舉舉出事實實。這樣樣要求的的結(jié)果，大大家只能能給一個個中間分分。地板效應(yīng)是是指所有有員工的的評分都都很低。這這可能是是考核指指標(biāo)偏離離員工實實際，沒沒有人能能夠達到到要求，完完成工作作。也可可能是經(jīng)經(jīng)理希望望能通過過低分激激勵員工工努力，也也可能是是經(jīng)理本本人自視視甚高，把把員工不不放在眼眼里，看看不到員員工的價價值，他他的口頭頭禪可能能是：“這幫人人的素質(zhì)質(zhì)很低?！钡匕逍?yīng)的結(jié)果會嚴(yán)重影響士氣，因為，大家覺得無

44、論如何努力，也不會得到好的評價?？己苏卟荒苣苋嬖u評價員工工的各個個方面，而而將自己己對員工工某一方方面的觀觀察應(yīng)用用到其所所有的方方面。例例如，經(jīng)經(jīng)理觀察察到一個個員工上上班從不不遲到，而而經(jīng)理認(rèn)認(rèn)為，如如果一個個人從不不遲到說說明他是是一個認(rèn)認(rèn)真的人人，而這這個經(jīng)理理對認(rèn)真真的人特特別有好好感，認(rèn)認(rèn)為認(rèn)真真是一切切成就的的基礎(chǔ)，于于是，他他就給該該員工所所有的方方面都給給予積極極的評價價。這種種情況分分為：光光環(huán)效應(yīng)應(yīng)，即從從一項優(yōu)優(yōu)點擴展展到所有有的方面面都好，和和刻板印印象，也也就是說說從一項項缺點擴擴展到所所有的方方面都不不好?？冃前匆灰欢ㄖ芷谄谶M行的的，考核核考核者者受時間間和記

45、憶憶力的影影響，而而給員工工不公平平的評分分。這種種情況分分為：首首因效應(yīng)應(yīng)，即在在考核周周期的開開始，員員工給經(jīng)經(jīng)理留下下了的印印象，影影響了經(jīng)經(jīng)理對員員工的評評估，和和近因效效應(yīng)，也也就是說說，員工工最近給給經(jīng)理留留下的印印象影響響了經(jīng)理理對其的的評估。比比如，該該員工工工作一直直很認(rèn)真真，但最最近由于于家里有有病人需需要照顧顧，影響響了休息息，出了了幾個錯錯誤。結(jié)結(jié)果在最最近舉行行的年度度的評估估時，在在經(jīng)理的的印象中中此人總總是出錯錯，于是是經(jīng)理在在認(rèn)真一一項中給給了他很很低的評評分?！肮降膯枂栴}是績績效考核核系統(tǒng)永永遠(yuǎn)會碰碰到的問問題。”齊教授授向陳書書利總結(jié)結(jié)到?！凹词故鞘亲詈玫?/p>

46、的考核系系統(tǒng)也只只能說是是盡量減減少不公公平的評評分?！薄臼录?目標(biāo)管管理是什什么？通過對績效效考核的的考核適適用范圍圍、設(shè)計計的難易易、考核核的準(zhǔn)確確性、考考核花費費的成本本與時間間以及對對同安公公司本身身狀況的的分析，陳陳書利決決定向楊楊總建議議在同安安公司使使用目標(biāo)標(biāo)管理的的方法來來進行績績效考核核。陳書書利通過過這段時時間與楊楊總的接接觸，認(rèn)認(rèn)為楊總總是一個個很有魄魄力的人人，決策策前會很很慎重，而而一旦做做出決定定，是一一定要推推行到底底的，決決不輕言言放棄。于于是，他他精心準(zhǔn)準(zhǔn)備了一一套方案案，希望望在楊總總面前有有說服力力。確實，楊總總對在公公司引入入績效考考核存在在著矛盾盾

47、心理。他他知道，企企業(yè)缺少少績效考考核會存存在很多多問題，但但他同時時也擔(dān)心心，如果果對員工工實施考考核，問問題可能能會更多多。在同同安公司司的歷史史上并不不是沒有有推行過過績效考考核，但但每次推推行不是是遭到各各種各樣樣的反對對，致使使考核辦辦法無法法實施，就就是實施施起來也也虎頭蛇蛇尾，最最后不了了了之。令楊總記憶憶最深刻刻的是在在兩年前前，他去去參加一一個管理理短訓(xùn)班班，對課課堂上介介紹的績績效考核核方法末位位淘汰法法非常向向往，決決心在公公司實施施這一考考核方法法。但當(dāng)當(dāng)時剛來來公司的的銷售經(jīng)經(jīng)理寧強強反對這這一作法法，他認(rèn)認(rèn)為，公公司當(dāng)時時的重點點不是眼眼前的銷銷售業(yè)績績，而是是銷售

48、梯梯隊的建建設(shè)，而而末位淘淘汰法給給員工帶帶來的壓壓力太大大，銷售售經(jīng)理為為了保證證當(dāng)前任任務(wù)的完完成，親親自與客客戶溝通通、談判判，而不不給年輕輕的助理理鍛煉機機會，結(jié)結(jié)果會忽忽視對梯梯隊的培培養(yǎng)，不不利于企企業(yè)的長長期發(fā)展展。但末位淘汰汰法在某某些公司司實施的的結(jié)果，對對楊總的的吸引力力太大了了，楊總總也非常常相信自自己在公公司的影影響力和和員工的的忠誠度度，他決決定不顧顧寧強的的反對在在公司實實施這一一考核方方法。在在實施末末位淘汰汰法后的的第一個個月，銷銷售人員員的積極極性大長長，銷售售量有明明顯增加加。正當(dāng)當(dāng)楊總心心里暗暗暗高興時時，有兩兩個較優(yōu)優(yōu)秀的銷銷售經(jīng)理理卻提出出了辭職職，離

49、開開了公司司，其實實他們并并不是業(yè)業(yè)績不良良會被淘淘汰的人人員。這這是怎么么回事呢呢？楊總總一直不不是很明明白，他他決定接接受寧強強的建議議，重新新考慮一一下末位位淘汰法法在公司司的作用用，考慮慮員工承承受壓力力的程度度是否合合適？公公司相應(yīng)應(yīng)的管理理是否能能跟上？在沒有有弄清楚楚之前，他他不得不不停止了了用末位位淘汰法法進行評評估。在陳書利來來公司之之后，楊楊總看到到陳書利利雖然年年輕，但但辦起事事來很有有些章法法，他決決定讓陳陳書利再再在績效效考核上上試試身身手，但但陳書利利是否能能夠成功功呢？他他要好好好看看陳陳書利對對目標(biāo)管管理的分分析，作作為他做做出決策策時的依依據(jù)?！緫?yīng)對】目標(biāo)管理

50、又又稱，是是的縮寫寫。目標(biāo)標(biāo)管理是是一種管管理系統(tǒng)統(tǒng)，通過過這套系系統(tǒng)，使使每個員員工都了了解公司司要達到到的目標(biāo)標(biāo)，并將將公司的的目標(biāo)分分解到個個人，通通過對個個人目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)情況進進行評估估，來達達到促進進個人績績效的目目的。目目標(biāo)管理理同時是是一個持持續(xù)的交交流過程程，該過過程由員員工和其其直接主主管之間間達成協(xié)協(xié)議來保保證完成成，并在在協(xié)議中中對未來來工作達達成明確確目標(biāo)。目標(biāo)管理過程包括目標(biāo)的設(shè)定、規(guī)劃與評估三個步驟。目標(biāo)設(shè)定首首先由公公司的最最高層提提出，再再通過公公司內(nèi)部部的層級級依次向向下傳遞遞至每個個員工。“我們今年年的銷售售目標(biāo)是是40000萬，利利潤目標(biāo)標(biāo)是6000萬”

51、，陳書書利對楊楊總說。“那么分配配至銷售售部門的的任務(wù)就就是每季季度完成成10000萬。按按我們公公司項目目通常的的額度，即即每個項項目的金金額大致致在3000萬左左右來進進行計算算，那么么銷售部部門每季季度要完完成三個個項目，每每個項目目的利潤潤額應(yīng)在在50萬萬左右。這這一目標(biāo)標(biāo)由營銷銷副總負(fù)負(fù)責(zé)，他他再將這這一目標(biāo)標(biāo)分解到到下屬的的銷售經(jīng)經(jīng)理，要要求他們們每人每每季度完完成一個個項目。這這一目標(biāo)標(biāo)分解到到其他部部門，就就是如何何配合銷銷售實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)，如如何控制制成本，實實現(xiàn)利潤潤。例如如，目標(biāo)標(biāo)分解到到財務(wù)部部門，就就是要提提供相應(yīng)應(yīng)的預(yù)算算計劃，并并在考核核期間執(zhí)執(zhí)行預(yù)算算的控制制?！蹦?/p>

52、標(biāo)規(guī)劃是是指目標(biāo)標(biāo)雖然由由上而下下傳遞，但但目標(biāo)要要經(jīng)過下下屬的確確認(rèn)，要要簽訂協(xié)協(xié)議或目目標(biāo)書這這類的書書面文件件，直接接經(jīng)理要要與下屬屬定期進進行討論論目標(biāo)達達成過程程中存在在的障礙礙、需要要投入的的資源和和可能發(fā)發(fā)生的計計劃的變變動?！斑@好比是是目標(biāo)下下達者與與執(zhí)行者者之間的的談判過過程，營營銷副總總在接受受任務(wù)時時會對市市場狀況況進行評評估，對對任務(wù)完完成的可可行性進進行估計計，做出出行動計計劃，提提出相應(yīng)應(yīng)的人員員配備和和市場推推廣、銷銷售費用用等方面面的要求求，請總總經(jīng)理批批準(zhǔn)?！标悤f。目標(biāo)評估是是在規(guī)定定的期限限到來時時，依據(jù)據(jù)雙方在在計劃時時達成的的目標(biāo)完完成標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，對目

53、目標(biāo)執(zhí)行行人的完完成情況況進行評評價。通通常這一一評估結(jié)結(jié)果會與與員工的的待遇掛掛鉤?！皬哪憬榻B紹的情況況來看，目目標(biāo)管理理倒是一一個很成成系統(tǒng)的的管理方方法，但但所有的的管理方方法都是是聽起來來都很美美，你能能不能介介紹一下下目標(biāo)管管理在實實施過程程中可能能發(fā)生的的一些情情形呢？”楊總問問道?！皸羁傉嬲媸且粋€個經(jīng)驗豐豐富的管管理者?！标悤南?，這一點恰恰是陳書利的弱項，由于缺乏實踐經(jīng)驗，他對此也不能說得很清楚。于是，他決定再向了解一下這方面的情況?！镜膸椭吭谶@個周六六，書利利約在一一個新開開張的茶茶藝館一一起聊聊聊。茶藝藝館叮叮叮咚咚的的流水聲聲聽起來來讓人很很放松，書書利與一一直品嘗嘗

54、著微微微有些甜甜的鐵觀觀音，他他的心情情非常愉愉快，這這使本來來嚴(yán)肅的的話題也也輕松起起來。在在聽了陳陳書利的的問題后后，沒有有用太長長的時間間思考，就就給了書書利很多多有用的的建議。目標(biāo)管理在在美國企企業(yè)，尤尤其是高高科技企企業(yè)的應(yīng)應(yīng)用非常常廣泛，在在學(xué)術(shù)界界對這一一績效管管理方式式的研究究也頗多多，而且且研究成成果對其其有效性性是相當(dāng)當(dāng)肯定的的。所在的公司司自然也也是采用用這一績績效考核核方法。由由于有多多年的經(jīng)經(jīng)驗使用用這一方方法去評評估下屬屬的工作作，同時時也被這這一方法法評估，她她對目標(biāo)標(biāo)管理的的特點有有很清楚楚的認(rèn)識識。目標(biāo)管理的的優(yōu)點在在于：目標(biāo)管理是是一種有有效的行行為反饋饋系

55、統(tǒng)，能能通過指指導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)控員工工的工作作因而提提高工作作效率。目目標(biāo)管理理使員工工很清楚楚地知道道公司或或他的經(jīng)經(jīng)理要求求他要做做什么，要要達到什什么標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，從而而能集中中精力投投入組織織目標(biāo)的的完成。尤尤其當(dāng)目目標(biāo)具體體，具有有挑戰(zhàn)性性，員工工完成目目標(biāo)后有有及時的的反饋，能能得到相相應(yīng)的獎獎勵時，員員工績效效會達到到最高水水平。因此，“期期待最高高的目標(biāo)標(biāo)，別對對員工達達到的結(jié)結(jié)果吃驚驚”，這是是公司高高層經(jīng)理理的口頭頭禪，說說。舉了了一個例例子，公公司在一一個比較較落后的的地區(qū)新新設(shè)了一一個辦事事處，主主要的目目的是為為了在當(dāng)當(dāng)?shù)卦O(shè)一一個窗口口，做一一些形象象宣傳，并并了解當(dāng)當(dāng)?shù)氐氖惺袌?/p>

56、狀況況。當(dāng)時時主管這這一區(qū)域域的總經(jīng)經(jīng)理大膽膽地對當(dāng)當(dāng)?shù)氐膯T員工提出出了實現(xiàn)現(xiàn)銷售的的目標(biāo)，結(jié)結(jié)果這個個辦事處處真的的的當(dāng)年實實現(xiàn)了這這一目標(biāo)標(biāo)。這一一結(jié)果在在公司的的總部引引起了轟轟動，公公司從未未在此類類地區(qū)實實現(xiàn)過銷銷售。區(qū)區(qū)域總經(jīng)經(jīng)理也因因這一結(jié)結(jié)果得到到了提升升，該辦辦事處也也因此提提升了規(guī)規(guī)模，得得到更多多的投資資。目標(biāo)管理看看似復(fù)雜雜，但實實際的管管理成本本并不高高，由于于規(guī)劃目目標(biāo)的重重要信息息常常由由員工自自己完成成，而經(jīng)經(jīng)理只是是審批與與修改，所所以，經(jīng)經(jīng)理在下下屬的工工作計劃劃、工作作總結(jié)以以及工作作行為分分析上并并不用花花大量的的時間。在目標(biāo)規(guī)劃劃過程中中要求下下屬與其

57、其經(jīng)理進進行“談判”，既增增加了經(jīng)經(jīng)理對下下屬的工工作指導(dǎo)導(dǎo)，也增增加了上上下級之之間的溝溝通，這這樣做一一方面有有利于經(jīng)經(jīng)理對下下屬的培培養(yǎng)，另另一方面面，經(jīng)理理也會更更了解下下屬的工工作。因因此，增增加溝通通與培養(yǎng)養(yǎng)下屬也也是目標(biāo)標(biāo)管理系系統(tǒng)與其其他績效效考核方方法相比比較有利利的方面面。由于目標(biāo)管管理要對對目標(biāo)完完成情況況定期進進行評估估，并與與員工的的切身利利益掛鉤鉤，如所所在的公公司，評評估是每每月進行行一次，所所以，員員工的工工作表現(xiàn)現(xiàn)能及時時體現(xiàn)在在其待遇遇上，員員工能隨隨時感覺覺到來自自經(jīng)理與與工作本本身的壓壓力，因因而動機機水平也也較高。另一方面，由由于目標(biāo)標(biāo)管理使使員工的的

58、工作環(huán)環(huán)境更加加可控，員員工也會會覺得這這一評估估過程較較為公平平，同時時因每人人各自專專注于自自己的目目標(biāo)，有有的時候候也會減減少員工工之間的的盲目對對比，有有助于消消除不公公平的感感覺。不不公平感感（不一一定是真真的不公公平）常常常是企企業(yè)里影影響員工工士氣揮揮之不去去的陰影影?！鞠葳濉慨?dāng)然，沒有有完美的的評估工工具，在在使用一一個工具具的時候候也要防防止工具具本身存存在的陷陷阱。提提醒陳書書利在實實施目標(biāo)標(biāo)管理過過程中目目標(biāo)管理理過程中中需要注注意的一一些方面面：目標(biāo)管理經(jīng)經(jīng)常因過過分注重重結(jié)果，而而可能導(dǎo)導(dǎo)致對過過程的忽忽視?，F(xiàn)現(xiàn)代管理理實踐與與管理研研究的結(jié)結(jié)果表明明，過程程的管理理

59、是很重重要的。為為韋爾奇奇所推崇崇的6管理就就是注重重對過程程的變革革與控制制以達到到高效的的工作結(jié)結(jié)果。在在遇到不不可控因因素時，根根據(jù)注重重結(jié)果的的原則對對目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行人進進行處罰罰也容易易引起爭爭議。例例如，如如果由于于國家的的行業(yè)政政策發(fā)生生變化，而而導(dǎo)致銷銷售經(jīng)理理沒有完完成銷售售計劃，是是否應(yīng)該該根據(jù)他他承諾的的目標(biāo)來來處罰他他呢？有有些職位位不易通通過目標(biāo)標(biāo)來考核核，例如如行政工工作，事事務(wù)性較較強，如如何制定定量化的的工作目目標(biāo)呢？現(xiàn)在企業(yè)在在實行目目標(biāo)管理理時提出出的口號號不再只只是：“結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向”，而是是“注重結(jié)結(jié)果，兼兼顧過程程”。目標(biāo)管理可可能會傾傾向于注注重短期期目標(biāo)，

60、而而犧牲長長期目標(biāo)標(biāo)。例如如銷售經(jīng)經(jīng)理注重重當(dāng)前銷銷售目標(biāo)標(biāo)的完成成，而忽忽視培養(yǎng)養(yǎng)梯隊的的問題同同樣會存存在。但這也不是是不能規(guī)規(guī)避的，說，如果在目標(biāo)下達時，將培養(yǎng)下屬作為目標(biāo)的一部分，規(guī)定銷售經(jīng)理要安排下屬參與談判，批示下屬的工作報告，分析下屬在工作表現(xiàn)中的優(yōu)點與不足等等。目標(biāo)管理對對員工的的素質(zhì)要要求較高高，要求求員工有有自我管管理的能能力和誠誠信的品品德，同同時，它它對經(jīng)理理的要求求也很高高，要求求經(jīng)理能能夠全面面掌握下下屬的工工作，并并對下屬屬進行全全面的指指導(dǎo)。否否則，經(jīng)經(jīng)理很容容易被下下屬“好看”的計劃劃所蒙蔽蔽，批準(zhǔn)準(zhǔn)計劃，而而等到考考核工作作結(jié)果時時，下屬屬又會提提出所謂謂的