如何設(shè)計和執(zhí)行好績效考核管理方案

1、如何設(shè)計和執(zhí)行好績效考核管理方案績效考核管理是公司的一個永恒話題，企業(yè)管理者都在絞盡腦汁地想方式加強公司的績效考核管理， 但是許多公司管理結(jié)果都是不很抱負。即使有的公司請了管理咨詢公司，設(shè)計了很好的績效考核管理方案， 但是實際執(zhí)行效果仍然不能令人滿足。 因，但是對績效考核管理理解不透，執(zhí)行經(jīng)過中沒有抓住績效考核管理的根本目的，機械執(zhí)行也是一個很重 要的原因之一。詳細表現(xiàn)如下:一、績效考核管理泛化，公司一切事務(wù)都納入績效管理，導(dǎo)致參加績效考核的內(nèi)容過多，沖淡了關(guān)鍵 種行為出現(xiàn),把所有行為都納入考核不利于突出重點.二、片面追求定量化,出現(xiàn)撿了芝麻丟了西瓜的現(xiàn)象。公司在執(zhí)行考核方案經(jīng)過中，為了避開主

2、觀因素對考核結(jié)果的影響，力求使用客觀性指標(biāo)考核員工，但是忽略了指標(biāo)的重要性和關(guān)鍵性，考核指標(biāo)只覆蓋 但對待關(guān)鍵工作卻缺乏考核,員工給予關(guān)注不夠而不能很好完成.例如對宣揚工作比較典型的考核指標(biāo)是在媒 不代表宣揚效果好. 有一個客戶,在咨詢結(jié)束后，組織機構(gòu)依據(jù)方案設(shè)計進行了調(diào)整,考核也依據(jù)考核方案要求的程序開頭實施， 但是實際考核結(jié)果卻不能反映員工的實際績效結(jié)果。筆者認真翻閱了客戶的考核檔案，發(fā)覺在考核方案執(zhí)行 然是公司以前的考核指標(biāo)，帶來的結(jié)果就是考核指標(biāo)的內(nèi)容和公司經(jīng)營規(guī)劃內(nèi)容脫節(jié)，不能反映公司業(yè)績的 變化，也不能反映公司組織結(jié)構(gòu)變化帶來的職責(zé)變化。 沒有規(guī)劃就沒有考核。公司在編制規(guī)劃階段時對

3、外部環(huán)境認識不清，對內(nèi)部自身的能力也認識不清，編制計 劃方式又不當(dāng)，忽略了一些關(guān)鍵經(jīng)營管理活動。規(guī)劃執(zhí)行經(jīng)過中，隨著各項業(yè)務(wù)的開展，原來沒有預(yù)料到的 事件出現(xiàn)出來，公司經(jīng)營規(guī)劃被迫修改，從而導(dǎo)致原來設(shè)定的考核目標(biāo)的變更。頻繁的指標(biāo)變更削弱了員工 對考核嚴(yán)肅性的信心，員工不是考慮如何實現(xiàn)考核指標(biāo),而是更多考慮如何更改考核指標(biāo)，考核因此失效。司是一個有著嚴(yán)格上下級的科層結(jié)構(gòu)的組織，不同層次的員工承擔(dān)的責(zé)任不同,相應(yīng)的考核指標(biāo)也應(yīng)該不 同。國有企業(yè)一般喜愛搞安全指標(biāo)一票否決制，出現(xiàn)問題人人都要承擔(dān)責(zé)任，即使業(yè)績再好也無濟于事。民 營金外,根本不會對利潤產(chǎn)生任何影響。六、考核者對績效考核這一工具理解不

4、透,認為考核只是人力資源部的事，自己是完成人力資源部布置的任務(wù),對考核工作敷衍了事,執(zhí)行經(jīng)過中機械執(zhí)行?？己似诔?，考核者沒有重視考核指標(biāo)的設(shè)置，沒有根 據(jù)公司給本部門下達的經(jīng)營任務(wù)并結(jié)合本人對任務(wù)的理解給下屬設(shè)定考核指標(biāo)，指標(biāo)值設(shè)定也很輕率，缺乏 問題和成果不能及時記錄,考核缺乏基礎(chǔ)資料.由于考核者平常不著重積累下屬的績效結(jié)果，考核期末憑主觀 打分,一些平常表現(xiàn)好但臨近考核期出問題的員工往往考核結(jié)果較差 核結(jié)果較好，造成考核結(jié)果失真。長此以往,員工往往會在期末努力表現(xiàn)而忽視了平常工作績效的改善。 差。主要原因在于不同員工對組織績效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于這種個體差異的存在， 然

5、不同，總經(jīng)理和前臺的績效也不同步，總經(jīng)理績效好,公司績效必定好,但是前臺績效好公司績效未必好, 因此員工績效和組織績效之間會有一些差距甚至?xí)喾??？偨?jīng)理和前臺秘書對公司作用不同已經(jīng)經(jīng)過兩人職 責(zé)、薪酬、社會地位及其他福利得到體現(xiàn)，沒有必要在績效方面保持全都。解決問題建議：不管績效考核管理多么難執(zhí)行,但是迄今為止，我們還沒有發(fā)覺能夠替代考核的更好的工具，管理者一、管理者要準(zhǔn)確理解績效考核在公司里的作用,考核能夠成為管理者管理下屬,實現(xiàn)管理意圖的工 效考核.每一個實施考核的管理者都是績效考核這一工具的直接應(yīng)用者 接責(zé)任主體，人力資源部只不過是輔助執(zhí)行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔(dān)起責(zé)任，只要能

6、公平、公 正地對待下級，給予下級的評價客觀中肯，下級一般都會心悅誠服接受?？己苏叩纳霞壱惨P(guān)懷下屬對間接 下級的考核評價,對待有違事實的考評結(jié)果要堅決糾正,維護公司績效考核體系的公正性。考核者的上級肯定 不能從短期利益動身，偏袒考核者，冷落大多數(shù)考核者的心，損害公司考核的權(quán)威性。二、管理者要加強和下屬之間的溝通,經(jīng)過溝通來解決考核中的問題。良好的績效考核管理方案能夠在公司內(nèi)部建立正式溝通程序,促進上下級之間的溝通.管理者能夠借助績效考核這一工具，加強和下屬的溝通，使下屬能深入認識管理者對將來業(yè)務(wù)的設(shè)想,制造性地發(fā)揮作用，協(xié)助管理者完成工作任務(wù).溝通是績效管理核心環(huán)節(jié)之一,沒有良好的溝通,績效考

7、核很難發(fā)揮作用。 力.再次，各級管理者也要承擔(dān)起提升公司整體績效的責(zé)任,不但要督促下級完成公司當(dāng)年的經(jīng)營規(guī)劃任務(wù)， 礎(chǔ)上不斷提升。 位職責(zé)，要做好在職責(zé)范圍內(nèi)的每一件事，不能由于考核權(quán)重小或沒有考核就放棄履行職責(zé)。忽略非關(guān)鍵事 經(jīng)過態(tài)度維度來解決。畢竟做好每一項工作是工作態(tài)度樂觀最直觀的表現(xiàn)。五、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合,依據(jù)崗位工作職責(zé)的不同設(shè)定不同數(shù)量的定量或定性指標(biāo)，有的崗位甚至能夠徹底使用定性指標(biāo)。定量指標(biāo)和定性指標(biāo)從本質(zhì)上沒有區(qū)分，定性指標(biāo)只不過沒有形成一個恰當(dāng) 地、比較通用的、公認的衡量標(biāo)準(zhǔn),因此對待局外人來說可靠性比較差。但是對待溝通充分的上下級之間,定 量評價，根本沒有一個通用

8、的、公認的定量標(biāo)準(zhǔn)，只能靠上下級溝通來確定。其 任務(wù)，上級依據(jù)自己意圖提出工作目標(biāo)并要求下屬實現(xiàn)，也符合組織管理的要求，六、一般在管理方案設(shè)計中,對員工的考核由直接上級完成，這種設(shè)計的根本假設(shè)前提是管理者能夠 地履行他的職責(zé)。但是，公司同時還要建立糾偏機制，人力資源部要承擔(dān)起這個責(zé)任，要站在公司角度客觀 公正地處理考核者和被考核者之間的糾紛，保證公司績效考核體系正常運行。七、管理者也要多思考,加強學(xué)習(xí)，不斷提升業(yè)務(wù)水平，適應(yīng)公司經(jīng)營管理水平不斷提升的要求。公 水平不肯定高于下屬，但是管理者必需要有能力針對下屬的能力提出新的問題。考核不是事后對工作成果的 評價，而是包括事前對工作的規(guī)劃、事中對工作成果記錄和事后對工作結(jié)果的評價。一般而言，事前對工作 的規(guī)劃更重要，事前規(guī)劃越詳細，下屬執(zhí)行結(jié)果越能滿足管理者的要求.八、要準(zhǔn)確認識考核結(jié)果的客觀性、公正性。公平、公正是相對的,不同人的理解很難全都，尤其在 利益驅(qū)動下更難保持客觀。一般情況下公司大多數(shù)員工認可就行了，根本做不到所有人都滿足。只要能促進 公司績效逐步改善,促進良好企業(yè)文化形成,考核結(jié)果根本能夠認為是合理