優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)矩陣型組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系

第七章組織設(shè)計(jì)第一頁，共五十四頁。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)

組織的含義

組織設(shè)計(jì)的含義

組織設(shè)計(jì)的復(fù)雜性和任務(wù)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織設(shè)計(jì)的原則第二頁，共五十四頁。

1.靜態(tài)性的組織是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而結(jié)合起來協(xié)調(diào)行動(dòng)的有機(jī)整體。

2.動(dòng)態(tài)性的組織指管理職能中的組織工作，是指為了實(shí)現(xiàn)確定的組織目標(biāo)，將各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行分類組合，并且根據(jù)管理幅度原理劃分管理層次和部門，將指揮和監(jiān)督各類活動(dòng)的職權(quán)進(jìn)行分配的過程。

一、組織的含義第三頁，共五十四頁。

二、組織設(shè)計(jì)的含義組織設(shè)計(jì)（organizationaldesign）是管理者為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而對(duì)組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)的活動(dòng)，是在特定環(huán)境中，把組織的任務(wù)與組織的職能、職權(quán)和規(guī)范進(jìn)行有效的結(jié)構(gòu)性配合的過程。

第四頁，共五十四頁。三、組織設(shè)計(jì)的復(fù)雜性和任務(wù)

1.組織設(shè)計(jì)的復(fù)雜性：管理人員能力的有限性；管理對(duì)象的復(fù)雜多變性。2.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)；部門設(shè)計(jì)；層級(jí)設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)形成。

第五頁，共五十四頁。1.職務(wù)分析與設(shè)計(jì)2.部門劃分3.層次設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)的形成

四、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容第六頁，共五十四頁。五、組織設(shè)計(jì)的原則6.管理幅度適當(dāng)原則7.決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離的原則8.因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則9.柔性經(jīng)濟(jì)原則

10.精簡與效率原則

1.目標(biāo)至上原則2.統(tǒng)一指揮原則3.權(quán)責(zé)對(duì)等原則4.分工與協(xié)作原則5.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則第七頁，共五十四頁。第二節(jié)組織內(nèi)幾個(gè)基本問題

管理幅度和管理層次集權(quán)與分權(quán)

直線職權(quán)與參謀職權(quán)

正式組織與非正式組織第八頁，共五十四頁。

●管理幅度（spanofcontrol）是指組織的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能直接有效地領(lǐng)導(dǎo)或指揮下屬人員的數(shù)量。

●管理幅度原則是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。

一、管理幅度和管理層次1.管理幅度第九頁，共五十四頁。

法國的管理學(xué)者格拉丘納斯（V.A.Graicunas）曾提出一套數(shù)學(xué)公式說明了當(dāng)上級(jí)的控制幅度超過6—7人時(shí)，其和下級(jí)之間的關(guān)系會(huì)越來越復(fù)雜，以至于最后使他無法駕馭。該公式為N=n（2n-1+n-1），其中n表示直接向一位上級(jí)報(bào)告的下級(jí)人數(shù)，N表示需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)。

第十頁，共五十四頁?！窆芾砣藛T的工作能力情況●管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)●工作條件2.管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素第十一頁，共五十四頁。

●管理層次（administrativelevels）是指在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)。

●管理層次的影響因素

◎組織規(guī)模

◎內(nèi)部溝通

◎組織變革

◎組織效率3.管理層次第十二頁，共五十四頁。4.管理幅度、管理層次與組織規(guī)模的關(guān)系

管理幅度一旦確定，管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。

第十三頁，共五十四頁。

1.權(quán)力的含義

權(quán)力是影響領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的一種重要關(guān)系力量。2.權(quán)力的來源職位權(quán)力和非職位權(quán)力。

二、集權(quán)與分權(quán)第十四頁，共五十四頁?！穸x集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中?！窦瘷?quán)優(yōu)點(diǎn)

使組織政令統(tǒng)一；使組織力量集中；使組織行動(dòng)迅速；使組織目標(biāo)明確；使行動(dòng)結(jié)果理想。

●過度集權(quán)的缺點(diǎn)弱化下屬的主動(dòng)權(quán)；削弱下屬的創(chuàng)造性；引發(fā)權(quán)力危機(jī)；惡化領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系；缺乏靈活性和應(yīng)變能力。

3.組織中的集權(quán)傾向第十五頁，共五十四頁?！穹謾?quán)定義所謂分權(quán)就是指下屬和員工在一定范圍內(nèi)有獨(dú)立自主地決定問題的權(quán)力?！穹謾?quán)的標(biāo)志決策的頻度；決策的幅度；決策的重要性；對(duì)決策的控制程度?！穹謾?quán)的優(yōu)點(diǎn)使領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)更加有效，使領(lǐng)導(dǎo)者更加成熟；使下屬更加有機(jī)會(huì)、有動(dòng)力、有滿足感；使組織氣氛更加融洽、和諧，使集體競(jìng)爭力更加強(qiáng)大；使權(quán)力更加有效利用，使組織更加鞏固；使員工更加積極參與，使觀察和評(píng)價(jià)組織員工的績效更加科學(xué)、規(guī)范。●過度分權(quán)的缺點(diǎn)不利于集中統(tǒng)一；容易導(dǎo)致各自為政；容易犯錯(cuò)，造成損失。4.組織中的分權(quán)傾向第十六頁，共五十四頁。5.影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素

●組織的經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)

●組織的規(guī)模和空間分布廣度

●決策的重要性和管理者的素質(zhì)

●方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況

●組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響第十七頁，共五十四頁。6.授權(quán)

●授權(quán)與分權(quán)的關(guān)系授權(quán)（delegation）是領(lǐng)導(dǎo)者通過與下屬和員工共享相關(guān)信息，給員工和下屬提供更多自主權(quán)以提高其績效的過程?！蚴跈?quán)和分權(quán)都是權(quán)力的分散化，但它們之間有著本質(zhì)的不同。分權(quán)是在工作分析和職務(wù)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)化地規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限，具有一定的必然性，是相對(duì)穩(wěn)定的、長期的，而授權(quán)是在某些情況下管理者將部分解決問題的權(quán)力委托給下屬，主要根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況和下屬的工作能力進(jìn)行，具有很大的隨機(jī)性。授權(quán)可以是長期的，也可以是臨時(shí)的。第十八頁，共五十四頁。

◎授權(quán)是分權(quán)的一種具體形式，屬于非制度化的權(quán)力分配方式，分權(quán)中還有一種制度化分配權(quán)力的方式。授權(quán)可以隨時(shí)被收回，而制度化分權(quán)的行使則不能隨便被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)剝奪。授權(quán)時(shí)會(huì)考慮個(gè)人感情因素，而制度性分權(quán)則和個(gè)人情感無關(guān)。第十九頁，共五十四頁。●高度授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)◎可擺脫繁雜的日常事務(wù)

，將時(shí)間用在應(yīng)當(dāng)做的事情上?！?qū)⒚恳豁?xiàng)工作分配給最適合完成它的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)◎有效利用擁有你所不具備的知識(shí)的專家。◎幫助個(gè)人和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)新的技能，提高知識(shí)水平?！蚋嗟丶?lì)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄冋唤o予更多的職責(zé)，他們的工作能力正被信任有加?！蛲ㄟ^團(tuán)隊(duì)效能的改進(jìn)以及授權(quán)更多的工作職責(zé)，提高你作為團(tuán)隊(duì)管理者的作用?！蚋纳颇愕念I(lǐng)導(dǎo)才能。第二十頁，共五十四頁。●不能高度授權(quán)的弊端

◎無法專注對(duì)組織發(fā)展方向或命運(yùn)至關(guān)重要的一系列重大問題。

◎分派工作時(shí)無法人盡其能，浪費(fèi)了大量的時(shí)間。

◎?qū)е聢F(tuán)隊(duì)技能和經(jīng)驗(yàn)的低效利用。

◎團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都無法挖掘新的技能、拓展知識(shí)領(lǐng)域。

◎由于沒有得到他們想得到、也應(yīng)該得到的職責(zé)，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人失去動(dòng)力。第二十一頁，共五十四頁。●授權(quán)的原則◎信任原則◎重要性原則◎適度原則

◎權(quán)責(zé)明確原則◎級(jí)差授權(quán)原則◎有效監(jiān)控原則第二十二頁，共五十四頁。三、直線職權(quán)與參謀職權(quán)1.直線職權(quán)與參謀職權(quán)的含義●直線職權(quán)是指某一職位或者某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)?！駞⒅\職權(quán)是指職能機(jī)構(gòu)或參謀人員所擁有的提出咨詢建議、提供服務(wù)、協(xié)助直線機(jī)構(gòu)和直線人員進(jìn)行工作的權(quán)力，它是一種輔助性職權(quán)。

第二十三頁，共五十四頁。2.直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系

直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員所擁有的是一種決策和行動(dòng)的權(quán)力。而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。正確處理直線與參謀的關(guān)系，充分發(fā)揮參謀人員的合理作用，是組織設(shè)計(jì)和運(yùn)轉(zhuǎn)中有效地發(fā)揮各方面力量協(xié)同作用的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

第二十四頁，共五十四頁。3.參謀職權(quán)的類別●建議權(quán)●強(qiáng)制協(xié)商權(quán)●共同決定權(quán)●職能職權(quán)

第二十五頁，共五十四頁。4.充分發(fā)揮參謀職權(quán)的作用●要求明確直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在的價(jià)值，形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)。●必要時(shí)授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員工作的積極性?！裰本€主管要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。第二十六頁，共五十四頁。四、正式組織與非正式組織1.正式組織的活動(dòng)與非正式組織的產(chǎn)生

●組織設(shè)計(jì)的目的是為了建立合理的組織機(jī)構(gòu)和規(guī)范組織成員在活動(dòng)中的關(guān)系。組織設(shè)計(jì)的結(jié)果是形成所謂的正式組織（formalorganization）。這種組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性?！穹钦浇M織（informalorganization）是伴隨正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。在正式組織展開活動(dòng)的過程中，組織成員必然發(fā)生業(yè)務(wù)上的聯(lián)系。這種工作上的接觸會(huì)促進(jìn)成員之間的相互認(rèn)識(shí)和了解。

第二十七頁，共五十四頁。2.正式組織的特點(diǎn)

●有明確組織目標(biāo)，組織活動(dòng)以效率和效益為主要標(biāo)準(zhǔn)，通過制定種種規(guī)章制度來約束個(gè)人行為，即維系正式組織的是理性的原則。

●建立權(quán)威，賦予領(lǐng)導(dǎo)以正式權(quán)力。

●分配角色和任務(wù)，規(guī)定成員之間的相互關(guān)系。第二十八頁，共五十四頁。3.非正式組織的特點(diǎn)

●沒有明確的組織目標(biāo)，組織活動(dòng)以情趣相投和融洽和睦為主要標(biāo)準(zhǔn)，有不成文的行為規(guī)則；約束是軟化的，非強(qiáng)制的。

●組織“頭目”無正式權(quán)力，是自然領(lǐng)袖，在團(tuán)體中有一定的影響力。

●維系非正式組織的主要是接受與歡迎，鼓勵(lì)與排斥等感情上的因素。

●非正式組織的內(nèi)聚力比較強(qiáng)。第二十九頁，共五十四頁。4.非正式組織的作用積極作用消極作用◎可以滿足員工的需要

◎易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神高度的正規(guī)化◎促進(jìn)技術(shù)水平的提高

◎幫助正式組織維護(hù)正常的活動(dòng)秩序

◎可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響◎非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展。◎非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，膨脹組織的惰性。第三十頁，共五十四頁。5.對(duì)待非正式組織的策略

●通過建立和宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織為正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出積極貢獻(xiàn)。

●正視非正式組織存在的客觀性和必然性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。

第三十一頁，共五十四頁。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)

直線制組織結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制矩陣型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)無邊界組織第三十二頁，共五十四頁。一、直線制組織結(jié)構(gòu)

直線制組織結(jié)構(gòu)（linestructure）是最早、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。第三十三頁，共五十四頁。直線制組織結(jié)構(gòu)形式圖

班組廠長車間車間車間班組班組班組班組班組班組班組班組第三十四頁，共五十四頁。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直線型組織結(jié)構(gòu)

◎管理結(jié)構(gòu)簡單，便于統(tǒng)一指揮；

◎責(zé)任和權(quán)力比較明確，上下級(jí)關(guān)系清楚，決策迅速，指揮靈活，維護(hù)紀(jì)律和秩序比較容易；

◎管理人員少，管理成本低。

◎如果企業(yè)規(guī)模大，經(jīng)營業(yè)務(wù)繁多，個(gè)人決策容易出現(xiàn)決策失誤；

◎權(quán)力過分集中，容易造成濫用職權(quán)；

◎因?yàn)闆]有職能機(jī)構(gòu)，所以管理者負(fù)擔(dān)過重，管理工作簡單粗放。第三十五頁，共五十四頁。二、職能制結(jié)構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算綜合會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)現(xiàn)金出納人事公關(guān)法律事務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理市場(chǎng)調(diào)研營銷計(jì)劃廣告宣傳銷售管理用戶服務(wù)研究與開發(fā)生產(chǎn)計(jì)劃工藝設(shè)備質(zhì)量管理物資采購第三十六頁，共五十四頁。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能制組織結(jié)構(gòu)

能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)中專家的專業(yè)管理作用。

◎各職能機(jī)構(gòu)往往從本位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；

◎在科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益復(fù)雜的情況下，對(duì)環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性也差，不夠靈活；

◎強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)，不利于培養(yǎng)上層管理者；

◎這種組織結(jié)構(gòu)還存在著多頭指揮的風(fēng)險(xiǎn)。第三十七頁，共五十四頁。三、直線職能制結(jié)構(gòu)廠長計(jì)劃科財(cái)務(wù)科一車間二車間三車間一工段二工段三工段統(tǒng)計(jì)員會(huì)計(jì)第三十八頁，共五十四頁。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直線職能制組織結(jié)構(gòu)

◎各級(jí)直線主管人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静块T進(jìn)行有效管理；

◎每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求，使組織運(yùn)作穩(wěn)定有序、效率較高。

◎下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；

◎部門之間互通情報(bào)少，不能集思廣益地作出決策；

◎各參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；

◎難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；

◎整個(gè)組織系統(tǒng)的適應(yīng)性較差，因循守舊，對(duì)新情況不能做出及時(shí)的反應(yīng)。第三十九頁，共五十四頁。四、事業(yè)部制

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是20世紀(jì)20年代由通用汽車公司首創(chuàng)的。該組織結(jié)構(gòu)盛行于20世紀(jì)50年代至60年代，被很多大公司所采用。事業(yè)部制（divisionalstructure）是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、原料采購、成本核算、產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及下屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算、獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。第四十頁，共五十四頁。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式

總經(jīng)理方便食品部糕點(diǎn)部地區(qū)事業(yè)部B產(chǎn)品線財(cái)務(wù)采購國際業(yè)務(wù)部飲料部A產(chǎn)品線營銷第四十一頁，共五十四頁。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

◎各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部經(jīng)理對(duì)各自的產(chǎn)品負(fù)全部的責(zé)任，這樣有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部經(jīng)理的積極性；

◎有利于比較各事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績；

◎有利于培養(yǎng)綜合型高級(jí)管理人才；

◎有利于公司的高級(jí)主管得以擺脫具體經(jīng)營事務(wù)，可以集中精力于長遠(yuǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃、重大決策和處理外部關(guān)系。

◎各事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)作，有效合作受到限制，可能削弱整體實(shí)力；

◎各事業(yè)部自成體系，某些職能部門重復(fù)配置增加管理費(fèi)用，浪費(fèi)公司資源；

◎各事業(yè)部之間如果有業(yè)務(wù)交叉，易出現(xiàn)過度競(jìng)爭，損害公司整體利益；

◎各事業(yè)部自主經(jīng)營，獨(dú)立性過強(qiáng)，協(xié)調(diào)比較困難。第四十二頁，共五十四頁。五、矩陣型結(jié)構(gòu)

矩陣型結(jié)構(gòu)（matrixstructure）是將按職能劃分部門和按產(chǎn)品（項(xiàng)目）組合業(yè)務(wù)活動(dòng)兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用而形成的一個(gè)雙重結(jié)構(gòu)。

第四十三頁，共五十四頁。行政總裁項(xiàng)目B水電安裝采購部財(cái)務(wù)部合同管理土建施工工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目C項(xiàng)目A矩陣型結(jié)構(gòu)圖

第四十四頁，共五十四頁。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)矩陣型組織結(jié)構(gòu)

◎加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的能動(dòng)性和適應(yīng)性；

◎?qū)嵭辛思瘷?quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合；

◎?qū)嵭袑＜易鳂I(yè)，有利于攻克技術(shù)難關(guān)，提高工作效率。

◎由于實(shí)行縱向和橫向的雙向領(lǐng)導(dǎo)，職能主管和項(xiàng)目主管之間容易產(chǎn)生沖突和互相推諉；

◎組織關(guān)系較復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高；由于這種形式一般還具有臨時(shí)性的特點(diǎn)，因而也易導(dǎo)致人心不穩(wěn)。第四十五頁，共五十四頁。六、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

Asmallcoreorganizationthatoutsourcesitsmajorbusinessfunctions(e.g.,manufacturing)inordertoconcentratewhatitdoesbest.第四十六頁，共五十四頁。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商物流服務(wù)公司············經(jīng)理小組第四十七頁，共五十四頁。網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

◎它在外界環(huán)境變化快、不確定性較大的情況下，能及時(shí)迅速地做出反應(yīng)；

◎組織的大部分功能從組織外“購買”，這給管理當(dāng)局提供了高度的靈活性，并使組織集中精力做它們最擅長的事。

這種組織結(jié)構(gòu)需要科技與外部環(huán)境的支持網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：第四十八頁，共五十四頁。定義集團(tuán)控股型組織是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。

特點(diǎn)

◎由于經(jīng)營業(yè)務(wù)的非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對(duì)這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進(jìn)行直接的管理和控制，而是以持股的方式進(jìn)行控制。

◎受大公司控股的單位不但對(duì)具體業(yè)務(wù)有自主經(jīng)營權(quán)，而且保留獨(dú)立的法人地位。

◎企業(yè)間以資本參與關(guān)系為基礎(chǔ)。

◎集團(tuán)公司或母公司與其它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。七、集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)第四十九頁，共五十四頁。集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)

◎有利于企業(yè)以少量投入控制大量資源而取得更大收益，又能使企業(yè)在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營時(shí)分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；

◎總公司對(duì)控股子公司具有有限的責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)得到控制；

◎大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與競(jìng)爭的實(shí)力；

◎可以調(diào)動(dòng)各個(gè)控股子公司的積極性和主動(dòng)性，有利于在非相關(guān)領(lǐng)域的企業(yè)間形成較密切的長期關(guān)系。

缺點(diǎn)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難，資源配置也較難，缺乏各公司的協(xié)調(diào)，管理變得間接，難以明確責(zé)任。第五十頁，共五十四頁。八、無邊界組織

定義組織橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所局限或定義的一種組織形式。

類型

◎內(nèi)部邊界（包括橫向邊