醫(yī)院中層干部角色定位和執(zhí)行力的培養(yǎng)教材(-59張)課件

醫(yī)院中層干部角色定位和

執(zhí)行力的培養(yǎng)甘先鋒2014.12.11醫(yī)院中層干部角色定位和

執(zhí)行力的培養(yǎng)甘先鋒管理名言

管理者是一位仆人，它的主人就是他所管理的機(jī)構(gòu)，所以他的第一責(zé)任必須為機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，他的第一任務(wù)是使機(jī)構(gòu)完成職責(zé)并為機(jī)構(gòu)的存在作出貢獻(xiàn)

—P.德魯克管理名言管理者是一位仆人，它的主人就是醫(yī)院管理結(jié)構(gòu)管理者中層干部員工醫(yī)院管理結(jié)構(gòu)管理者醫(yī)院不同層次人員的角色定位高層管理人員

1確定醫(yī)院宗旨、理念與戰(zhàn)略目標(biāo)

2推動(dòng)醫(yī)院變革

3獲得并總體分配醫(yī)院資源

4維持良好的公共關(guān)系

5確定醫(yī)院組織架構(gòu)

6保證高層次人才的供給與效用關(guān)注焦點(diǎn):（戰(zhàn)略規(guī)劃）醫(yī)院品牌市場(chǎng)份額持續(xù)發(fā)展醫(yī)院不同層次人員的角色定位高層管理人員醫(yī)院不同層次人員的角色定位職能部門管理人員

1執(zhí)行醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)

2制定并高效實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃

3為高層決策提供信息

4輔助高層決策

5為業(yè)務(wù)科室管理提供工具與方法

6維持與醫(yī)院各個(gè)領(lǐng)域客戶的關(guān)系

7為醫(yī)院發(fā)展開發(fā)各種資源關(guān)注焦點(diǎn)：（目標(biāo)計(jì)劃）工作計(jì)劃地位認(rèn)同團(tuán)隊(duì)建設(shè)醫(yī)院不同層次人員的角色定位職能部門管理人員醫(yī)院不同層次人員的角色定位科室主任

1根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略，制定科室目標(biāo)并組織實(shí)施。

2維持本科室各項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常開展。

3有效調(diào)動(dòng)各種資源，提高科室運(yùn)轉(zhuǎn)效益與效率。

4獎(jiǎng)懲與激勵(lì)中層管理人員。

5維持與客戶的良好關(guān)系。關(guān)注焦點(diǎn)：（計(jì)劃實(shí)現(xiàn)）落實(shí)任務(wù)信息反饋實(shí)施激勵(lì)醫(yī)院不同層次人員的角色定位科室主任公立醫(yī)院的怪現(xiàn)象

活躍著一批高談闊論的思想家，牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者。高層怪中層；中層怪員工；員工怪中層；中層又反過來怪高層；每個(gè)人都眼盯著別人。公立醫(yī)院的怪現(xiàn)象活躍著一批高談闊論的思想家，牢騷滿腹的改革

中層干部是代表誰的？

代表科室?代表本人?代表群眾?

代表院長(zhǎng)?

醫(yī)院中層管理干部的10種類型惟命是從型并不缺乏最基本的醫(yī)院管理知識(shí)，主要是個(gè)人性格和能力造成的。在日常工作中很難看到他們能夠有雷厲風(fēng)行的表現(xiàn)，也不要指望他們會(huì)有什么新鮮的創(chuàng)意出來，他們是完完全全的“跟屁蟲”。領(lǐng)導(dǎo)指東他們就往東，領(lǐng)導(dǎo)指西他們就往西，即使周圍環(huán)境和資源條件發(fā)生了很大的變化，他們也很少能夠考慮到如何來因應(yīng)這種變化。醫(yī)院中層管理干部的10種類型惟命是從型醫(yī)院中層管理干部的10種類型忙無頭緒型整天忙忙碌碌，每天都有干不完的瑣事，給領(lǐng)導(dǎo)的感覺是任勞任怨，勤勤懇懇。過去這樣的干部常常會(huì)受到表揚(yáng)，他們的操行評(píng)語往往是無私奉獻(xiàn)，加班加點(diǎn)不計(jì)報(bào)酬，但他們真正的工作業(yè)績(jī)不大。推諉拖拉型做事缺乏主動(dòng)性，很少主動(dòng)和其他部門溝通，遇到事情能拖就拖，給人的感覺就是整天忙于應(yīng)付，看起來忙的不可開交，其實(shí)許多時(shí)候是無所事事。醫(yī)院中層管理干部的10種類型忙無頭緒型醫(yī)院中層管理干部的10種類型事不關(guān)已型既缺乏事業(yè)心，又缺乏責(zé)任心，也不知道自己工作的最終目的，工作就是為了當(dāng)一天和尚撞一天鐘，自己職責(zé)范圍內(nèi)的事能拖就拖，部門的事或同事的事更是“各人自掃門前雪”。很顯然，這種干部缺乏集體和團(tuán)隊(duì)精神，如果將一個(gè)部門或科室交給他，肯定是越搞越差。缺乏意志型工作中常常情緒急躁，做事情喜歡一蹴而就，稍微遇到一點(diǎn)困難就一厥不振，做事情不追求完善，是典型的逆商不高的表現(xiàn)。醫(yī)院中層管理干部的10種類型事不關(guān)已型醫(yī)院中層管理干部的10種類型虎頭蛇尾型

工作中經(jīng)常會(huì)有比較好的創(chuàng)意，也善于計(jì)劃，但不精于細(xì)節(jié)，常常給人雷聲大雨點(diǎn)小的感覺?；㈩^蛇尾型的干部會(huì)給員工留下搞形式，走過場(chǎng)的印象，長(zhǎng)期下去會(huì)影響整個(gè)醫(yī)院的執(zhí)行力，這樣的干部顯然是難以完成管理工作任務(wù)的。事無巨細(xì)型

不論什么事情都喜歡親歷親為，對(duì)每一個(gè)管理細(xì)節(jié)都總是盡力插手，因此，他們總是顯得十分的緊張和繁忙。其實(shí)造成這種局面的原因主要有兩個(gè)：一是不相信別人，二是不會(huì)授權(quán)。醫(yī)院中層管理干部的10種類型虎頭蛇尾型醫(yī)院中層管理干部的10種類型專心致志型熱愛自己的工作，能夠一絲不茍的按照程序做事。他們不僅關(guān)注結(jié)果，而且還能夠時(shí)刻執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，但在一定程度上又顯得創(chuàng)新精神不足。任務(wù)導(dǎo)向型

工作中能夠時(shí)刻提醒自己關(guān)注目標(biāo)，具有良好的精神狀態(tài)和專業(yè)的做事能力，尤其是能夠按照院長(zhǎng)的期望去做事。在實(shí)際工作中，我的體會(huì)是能夠堅(jiān)定地盯著目標(biāo)做事的中層管理干部可能最多只有20%，而其余的80%常常會(huì)忘記自己的工作目標(biāo)，因此在工作中就容易忽略達(dá)成目標(biāo)所必不可少的細(xì)節(jié)。醫(yī)院中層管理干部的10種類型專心致志型醫(yī)院中層管理干部的10種類型

開拓創(chuàng)新型

這種類型的管理干部是醫(yī)院最需要的，也是最難得的，在外部環(huán)境不斷變化和內(nèi)部資源相對(duì)短缺的經(jīng)營(yíng)管理?xiàng)l件下，尤其需要這種創(chuàng)新型的管理干部。

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家獲得者西蒙教授指出：“經(jīng)營(yíng)管理的核心問題是經(jīng)營(yíng)；經(jīng)營(yíng)的核心問題是決策；決策的核心問題是創(chuàng)新”。可見，創(chuàng)新已經(jīng)成為管理干部的重要職責(zé)。醫(yī)院中層管理干部的10種類型開拓創(chuàng)新型醫(yī)院中層管理干部的主要問題角色定位不清責(zé)任意識(shí)淡薄管理能力不強(qiáng)自我約束不嚴(yán)感恩心態(tài)缺失醫(yī)院中層管理干部的主要問題角色定位不清院長(zhǎng)對(duì)中層干部的期望1中層干部必須有能力理解院長(zhǎng)的真實(shí)意圖，而且能夠把這些意圖正確地傳達(dá)到員工當(dāng)中。2中層干部必須能夠監(jiān)督工作的進(jìn)行，以確保能夠按照院長(zhǎng)所期望的方式和進(jìn)度完成任務(wù)。3中層干部必須能夠準(zhǔn)確地向上匯報(bào)，并且能夠?yàn)樵洪L(zhǎng)提供決策的信息和建議。院長(zhǎng)對(duì)中層干部的期望1中層干部必須有能力理解院長(zhǎng)的真實(shí)意圖院長(zhǎng)對(duì)中層干部的期望4中層干部必須能夠而且愿意與其他部門合作，使摩擦降低到最低限度。5中層干部必須能夠控制部門內(nèi)不可避免發(fā)生的問題，而不使問題升級(jí)到院長(zhǎng)那里。6中層干部必須能夠保持員工士氣，使他們創(chuàng)造最佳業(yè)績(jī)，同時(shí)還要保證紀(jì)律。院長(zhǎng)對(duì)中層干部的期望4中層干部必須能夠而且愿意與其他部門合院長(zhǎng)對(duì)中層干部的期望7中層干部必須比科室內(nèi)的任何一個(gè)人都更了解本科室的整體工作情況。8中層干部必須能夠培訓(xùn)員工，使他們更富有效率，更容易接受新的體制和程序。9中層干部必須能夠培養(yǎng)員工，使他們獲得更好的職務(wù)和晉升的機(jī)會(huì)。10中層干部必須為科室內(nèi)發(fā)生的所有情況承擔(dān)責(zé)任，無論是工作的數(shù)量和質(zhì)量，還是員工的行為。院長(zhǎng)對(duì)中層干部的期望7中層干部必須比科室內(nèi)的任何一個(gè)人都更中層管理干部的角色認(rèn)識(shí)對(duì)醫(yī)院來說

中層干部是各科室的管理者，直接管理員工，是服務(wù)品質(zhì)、醫(yī)療質(zhì)量和安全、成本控制等科室指標(biāo)達(dá)成的最直接責(zé)任者。中層管理干部的角色認(rèn)識(shí)對(duì)醫(yī)院來說中層管理干部的角色認(rèn)識(shí)對(duì)院長(zhǎng)來說

中層干部是院長(zhǎng)命令及決定的貫徹和執(zhí)行者，同時(shí)對(duì)院長(zhǎng)的工作起著輔助和補(bǔ)充的作用。

中層干部是醫(yī)院精神文化傳播的窗口，也是院長(zhǎng)和員工交流和溝通的橋梁。中層管理干部的角色認(rèn)識(shí)對(duì)院長(zhǎng)來說中層管理干部的角色認(rèn)識(shí)對(duì)員工來說

中層干部是直接領(lǐng)導(dǎo)，使員工的良師，也是益友。中層管理干部的角色認(rèn)識(shí)對(duì)員工來說中層干部的角色定位

領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系需擺正同級(jí)關(guān)系需協(xié)調(diào)

以患者為中心下級(jí)關(guān)系需處理中層干部患者關(guān)系中層干部的角色定位做為上級(jí)的中層干部1、管理者：中層干部是醫(yī)院組織管理階梯中的中層，理所應(yīng)當(dāng)?shù)厥且幻芾碚摺Ｗ鳛楣芾碚呔捅仨氊?fù)起管理責(zé)任，通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等職能率領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)醫(yī)院和科室的發(fā)展。不能把自己錯(cuò)定位為“員工”、“一般醫(yī)生”，事必躬親，造成“主任特別能干”，但“大樹底下寸草不生”的結(jié)果。作為上級(jí)，中層干部在下屬面前的角色應(yīng)該是管理者，科室規(guī)則的制定者，教練。做為上級(jí)的中層干部1、管理者：作為上級(jí)，中層干部在下屬面前的做為上級(jí)的中層干部2、制度規(guī)則的制定者和維護(hù)者做為管理的一個(gè)環(huán)節(jié)或一個(gè)部門，中層干部必須對(duì)科室的“績(jī)效”負(fù)責(zé)。未達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，中層干部在維護(hù)醫(yī)院現(xiàn)有管理制度、現(xiàn)有工作流程的基礎(chǔ)上，還必須進(jìn)行創(chuàng)新，制定新的制度規(guī)則以保證工作和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。做為科室目標(biāo)的制定者和負(fù)責(zé)人，制定相應(yīng)的規(guī)章制度并維護(hù)制度的權(quán)威性，是義不容辭的責(zé)任。做為上級(jí)的中層干部2、制度規(guī)則的制定者和維護(hù)者做為上級(jí)的中層干部3、教練培養(yǎng)和指導(dǎo)下屬是中層干部的責(zé)任。必須在工作中向下屬提供他們自我發(fā)展和提高績(jī)效所需的技能、知識(shí)和工具。千萬不要認(rèn)為培養(yǎng)下屬市醫(yī)院的事情。做為上級(jí)的中層干部3、教練警惕！角色錯(cuò)位錯(cuò)位成“科員”、“一般醫(yī)生”。忘記自己是管理者，大事小事一起抓，事無巨細(xì)，自己很辛苦，但越干越被動(dòng)。錯(cuò)位成“老好人”。誰也不得罪，為維護(hù)關(guān)系，犧牲原則，犧牲目標(biāo)，你好我好大家好。錯(cuò)位成“官僚”。個(gè)別忠誠(chéng)干部認(rèn)為我是“官”，我就是管你的，于是以勢(shì)壓人，或高高在上，玩弄權(quán)術(shù)。錯(cuò)位成個(gè)性化管理。個(gè)別中層干部個(gè)性化管理嚴(yán)重，強(qiáng)調(diào)管理的隨意性，想干什么就干什么，計(jì)劃變來變?nèi)?。警惕！角色錯(cuò)位錯(cuò)位成“科員”、“一般醫(yī)生”。忘記自己是管理者做為下屬的中層干部做為下屬的中層干部，你的職權(quán)基礎(chǔ)是醫(yī)院任命和委托，你要對(duì)醫(yī)院負(fù)責(zé)。做為醫(yī)院得代表，言行是一種職務(wù)行為，必須站在醫(yī)院角度看問題，站在醫(yī)院立場(chǎng)上說話，學(xué)會(huì)在職權(quán)范圍內(nèi)做事。做為下級(jí)中層干部，不要試圖改變你的上級(jí)，二是要適應(yīng)他的工作方法。做為下屬的中層干部做為下屬的中層干部，你的職權(quán)基礎(chǔ)是醫(yī)院任命忠告：中層干部遵循的原則服從不盲從：中層干部沒有參與決策的權(quán)力，只要原則上對(duì)的事情，即使不情愿也應(yīng)服從。對(duì)不恰當(dāng)?shù)闹噶?，拒絕也要講究技巧，不要當(dāng)下屬面前拒絕，不要再下屬面前炫耀，破壞整體形象。到位不越位：上級(jí)之所以是上級(jí)，下級(jí)之所以是下級(jí)，其首要原因在于他們擁有的權(quán)限和管理邊界不同，超越孜孜職權(quán)范圍做事就是越位。尊重不奉承：上級(jí)對(duì)下級(jí)主要看管理能力，看業(yè)績(jī)，而不是看私人關(guān)系，尊重上級(jí)是必要的，但阿諛奉承就沒有必要。忠告：中層干部遵循的原則服從不盲從：中層干部沒有參與決策的權(quán)警惕！角色錯(cuò)位民意代表領(lǐng)主意識(shí)自然人警惕！角色錯(cuò)位民意代表民意代表：中層干部是醫(yī)院任命的，不是下機(jī)選出來的。中層干部要代表哦醫(yī)院利益，同醫(yī)院保持一致，不應(yīng)該把自己僅僅看成下屬的代言人，而是要利用正式渠道反映。中層干部應(yīng)代表醫(yī)院維護(hù)職工利益，而不是代表職工維護(hù)職工利益民意代表：中層干部是醫(yī)院任命的，不是下機(jī)選出來的。中層干部要領(lǐng)主意識(shí)：潛意識(shí)中醫(yī)院把科室交給我管理，其他人無權(quán)過問。實(shí)際上，醫(yī)院巴克斯交給你，只是委托你來管理，并不意味著你就擁有科室的所有權(quán)。把自己放在“被領(lǐng)導(dǎo)”“被管理者”的角色看問題。領(lǐng)主意識(shí)：潛意識(shí)中醫(yī)院把科室交給我管理，其他人無權(quán)過問。實(shí)際自然人：中層干部是上級(jí)的代理人，代表醫(yī)院的整體利益。對(duì)上級(jí)和同級(jí)而言，中層干部代表整個(gè)科室，科室的意見一定是經(jīng)過深思熟慮或集體討論的，而不是個(gè)人主觀臆斷；對(duì)下屬，你代表的是職務(wù)意見，而不是個(gè)人意見。中層干部應(yīng)該只有“職務(wù)意見”，沒有個(gè)人意見。自然人：中層干部是上級(jí)的代理人，代表醫(yī)院的整體利益。對(duì)上級(jí)和作為同事的中層干部醫(yī)院希望大家相互配合、相互理解、相互尊重。而往往大家缺乏配合、缺乏理解、相互拆臺(tái)主要原因：只關(guān)心本科是利益

只認(rèn)為自己科室重要

別人都應(yīng)該為自己科室服務(wù)作為同事的中層干部醫(yī)院希望大家相互配合、相互理解、相互尊重。中層干部的角色要求確立工作價(jià)值觀明確工作職責(zé)分配時(shí)間中層干部的角色要求確立工作價(jià)值觀工作價(jià)值觀正確理解和傳達(dá)醫(yī)院整體戰(zhàn)略清楚為什么制定這樣的戰(zhàn)略，與科室的關(guān)系，怎樣做才能體現(xiàn)科室在戰(zhàn)略中的貢獻(xiàn)。正確傳達(dá)不是做傳聲筒，而是與下屬一起對(duì)分解的戰(zhàn)略制定出相應(yīng)的科室計(jì)劃。關(guān)注科室和下屬的成功把科室和下屬的成功作為自己的成功；在下屬遇到困難時(shí)提供及時(shí)的幫助和指導(dǎo)工作價(jià)值觀正確理解和傳達(dá)醫(yī)院整體戰(zhàn)略工作價(jià)值觀正確處理科室和醫(yī)院的關(guān)系科室是醫(yī)院的一個(gè)鏈條和環(huán)節(jié)，必須把它置于醫(yī)院整體業(yè)務(wù)中，不能割裂與醫(yī)院的關(guān)系醫(yī)院整體利益高于科室利益，這是利益劃分、資源分配應(yīng)堅(jiān)持的基本出發(fā)點(diǎn)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神形成共同價(jià)值觀和行為規(guī)范，實(shí)現(xiàn)科室最大目標(biāo)良好溝通、互補(bǔ)的技能，家庭般的歸屬感工作價(jià)值觀正確處理科室和醫(yī)院的關(guān)系中層干部的工作職責(zé)科學(xué)制定工作計(jì)劃實(shí)施目標(biāo)管理并幫助下屬達(dá)成目標(biāo)提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、工作效率和本科室效益，降低醫(yī)療成本，開展績(jī)效考核，預(yù)防事故發(fā)生協(xié)調(diào)科內(nèi)和科室之間關(guān)系激勵(lì)下屬、建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)開展本專業(yè)學(xué)術(shù)交流，提升學(xué)科品牌價(jià)值中層干部的工作職責(zé)科學(xué)制定工作計(jì)劃分配時(shí)間制定科室工作目標(biāo)和年度工作計(jì)劃參加和主持科室日常會(huì)議保持頭腦清醒，及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患，解決問題指導(dǎo)培訓(xùn)下屬、跟蹤下屬工作成果建立暢通的溝通機(jī)制并定期與下屬進(jìn)行溝通處理各種類型的沖突自我創(chuàng)新學(xué)習(xí)分配時(shí)間制定科室工作目標(biāo)和年度工作計(jì)劃小結(jié)中層干部職位是職責(zé)，不是特權(quán)。“管理者其實(shí)沒有任何權(quán)利，只有責(zé)任。組織賦予我們權(quán)力，唯一的目的就是為了我們更好地承擔(dān)責(zé)任，完成組織賦予我們的任務(wù)”中層干部職位是執(zhí)行，不是決策。二傳手；發(fā)揮好是橋梁，發(fā)揮不好是堵墻。中層干部職位是服務(wù)，不是領(lǐng)導(dǎo)。講團(tuán)結(jié)、顧大局。中層干部職位是展示才能的平臺(tái)，不是獲取利益的跳板。樹立正確的利益觀小結(jié)中層干部職位是職責(zé)，不是特權(quán)?！肮芾碚咂鋵?shí)沒有任何權(quán)利，執(zhí)行力培養(yǎng)執(zhí)行力培養(yǎng)什么是執(zhí)行力？執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)執(zhí)行是好中層管理人員的首要任務(wù)執(zhí)行必須成為醫(yī)院文化的核心成分什么是執(zhí)行力？執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)什么是執(zhí)行力？平安保險(xiǎn)馬明哲：核心競(jìng)爭(zhēng)力就是所謂的執(zhí)行力。聯(lián)想柳傳志：執(zhí)行力就是任用會(huì)執(zhí)行的人。邁克.戴爾：執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)力求完美，切實(shí)執(zhí)行。什么是執(zhí)行力？平安保險(xiǎn)馬明哲：核心競(jìng)爭(zhēng)力就是所謂的執(zhí)行力。醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因

醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因

建立執(zhí)行力組織的目的

建立一個(gè)不依賴能人的執(zhí)行力系統(tǒng)。建立執(zhí)行力組織的目的

建立一個(gè)不依賴能人的執(zhí)行力系統(tǒng)。醫(yī)院成功的關(guān)鍵因素30%靠機(jī)遇30%靠策略40%靠執(zhí)行力醫(yī)院成功的關(guān)鍵因素30%靠機(jī)遇執(zhí)行的核心是三個(gè)流程：人員流程——用正確的人戰(zhàn)略流程——做正確的事運(yùn)營(yíng)流程——用正確的方法

執(zhí)行的習(xí)慣從醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層開始然后是中層干部最后是一線員工執(zhí)行的核心是三個(gè)流程：正確認(rèn)識(shí)“執(zhí)行”與“執(zhí)行力”

執(zhí)行就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程。執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力、手段和意愿。決策執(zhí)行力計(jì)劃目標(biāo)手段能力執(zhí)行如何以對(duì)的方式來達(dá)到目標(biāo)意愿正確認(rèn)識(shí)“執(zhí)行”與“執(zhí)行力”

執(zhí)行就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程

執(zhí)行力＝準(zhǔn)度（方向）×精度（品質(zhì)）×速度(效率）

正確的戰(zhàn)略+不執(zhí)行=0戰(zhàn)略+組織機(jī)構(gòu)+人+制度+有效的執(zhí)行=目標(biāo)錯(cuò)誤的假設(shè)+正確的推論+瘋狂的執(zhí)行=人類萬劫不復(fù)的災(zāi)難執(zhí)行力＝準(zhǔn)度（方向）×精度（品質(zhì)）×速度(效率）執(zhí)行力四要素技能—執(zhí)行力的基礎(chǔ)意愿—執(zhí)行力的前提承諾—執(zhí)行力的保障團(tuán)隊(duì)—執(zhí)行力的支撐執(zhí)行力四要素技能—執(zhí)行力的基礎(chǔ)“六化”打造高效執(zhí)行力的邏輯路線第一步：組織靈活化，問題簡(jiǎn)單化

—讓員工知道如何服務(wù)顧客第二步：配置合理化，崗位責(zé)任化

—讓員工明確自己的任務(wù)與職責(zé)第三步：工作流程化，行為制度化

—讓員工知道如何做事，簡(jiǎn)單、重復(fù)產(chǎn)生高效第四步：考核績(jī)效化，改進(jìn)循環(huán)化

—檢查員工的執(zhí)行情況第五步：分配公平化，獎(jiǎng)懲公開化

—對(duì)員工論功行賞，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣第六步：培訓(xùn)持續(xù)化，能力模型化

—讓提高員工核心能力，構(gòu)建醫(yī)院核心能力模型“六化”打造高效執(zhí)行力的邏輯路線第一步：組織靈活化，問題簡(jiǎn)單第一化：組織靈活化、問題簡(jiǎn)單化

就是明確界定醫(yī)院各部門職責(zé)、權(quán)限；責(zé)權(quán)利等，讓有責(zé)任的崗位有處理職責(zé)范圍內(nèi)的權(quán)力，有效授權(quán)，適度監(jiān)控，用簡(jiǎn)單管理的思想處理日常事物，將復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化處理。第一化：組織靈活化、問題簡(jiǎn)單化

就是明確界定醫(yī)院各部門職責(zé)、第二化：崗位責(zé)任化、配置合理化

醫(yī)院必須讓每個(gè)員工都知道自己本職崗位應(yīng)該完成哪些任務(wù)、履行哪些職責(zé)與承擔(dān)哪些責(zé)任。開展工作分析，合理配置崗位，對(duì)職務(wù)進(jìn)行界定，權(quán)衡長(zhǎng)短期需求，進(jìn)行崗位描述，明確“責(zé)任到此，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。第二化：崗位責(zé)任化、配置合理化

醫(yī)院必須讓每個(gè)員工都知道自己戰(zhàn)略與崗位的關(guān)系

戰(zhàn)略流程文化/行為技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人力資源管理框