蔣志青-知識經(jīng)濟時代的人力資源管理-1、信息技術與決策支持

知識經(jīng)濟時代的

人力資源管理

蔣志青蔣志青自由學者者管管理顧問問研究方向向：1、信息息技術與與決策支支持；2、信息息技術與與組織結結構變革革；3、能力力結構與與人力資資源管理理。《企業(yè)業(yè)務務流程設設計與管管理》《《企業(yè)組組織結構構設計與與管理》》《知識經(jīng)經(jīng)濟時代代的人力力資源管管理》《成事在在人》（（合著））

第二屆““ERP在中國國”主講講人第三屆““ERP在中國國”主講講人從企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略角度度，建設設一個可可持續(xù)發(fā)發(fā)展的健健康企業(yè)業(yè)（四個個視角：：財務、、顧客、、流程、、知識））；從企業(yè)運運行角度度，建立立一個快快速反應應的管理理平臺（（四個特特性：產(chǎn)產(chǎn)品特性性、營銷銷特性、、產(chǎn)銷特特性、生生產(chǎn)特性性）?？茖W管理平臺企業(yè)現(xiàn)狀主要內(nèi)容容第一章人人力資源源管理在在企業(yè)管管理中的的位置第二章工工作分析析與工作作設計的的新方法法第三章勝勝任能力力模型與與評鑒中中心第四章流流程分析析、勝任任能力模模型與人人力資源源規(guī)劃第五章基基于勝任任能力模模型人力力資源招招聘第六章基基于勝任任能力的的人力資資源培訓訓和職業(yè)業(yè)生涯設設計第七章業(yè)業(yè)績管理理的新方方法第八章基基于流程程的崗位位價值評評估和基基于行為為指標的的工資幅幅度附件一流流程和組組織結構構管理優(yōu)優(yōu)化案例例。附件二業(yè)業(yè)績管理理優(yōu)化案案例附件三薪薪酬管理理優(yōu)化案案例第一章人人力資源源管理在在企業(yè)管管理中的的位置１、企業(yè)業(yè)的基本本運作２、人力力資源管管理在企企業(yè)管理理中的位位置３、方法法是職業(yè)業(yè)經(jīng)理人人的核心心能力1、企業(yè)業(yè)的基本本運作做什么→→怎樣做做→誰來來做→做得如何何→如何何分配戰(zhàn)略管理理→流程程管理→→勝任能能力模型型→業(yè)績績管理→→薪酬管管理2、人力力資源管管理在企企業(yè)管理理中的位位置核心↗信息流流（訂單單、預測測、計劃劃----）競→戰(zhàn)略管管理→流流程管理理→物流流（設計計、生產(chǎn)產(chǎn)、儲運運----）爭↘責任鏈鏈（部門門、崗位位）→資質模型型力↓↓↓組織結構構——→人力資資源源管理理↙↙↙↙↙↓↓↘↘↘↘人力資招招聘聘培訓訓職業(yè)業(yè)生業(yè)業(yè)績薪薪酬源規(guī)劃涯涯發(fā)發(fā)展管管理管管理人才先于于戰(zhàn)略人才是執(zhí)執(zhí)行力先做大后后做強先做強后后做大3、方法法是職業(yè)業(yè)經(jīng)理人人的核心心能力我們所面面對的重重大問題題無法在在我們制制造出這這些問題題時的思思考層次次上解決決。——愛因因斯坦愛因斯坦坦三角形形無解問題位置學習（視視角、擴擴大定義義域、系系統(tǒng)）有可能有有解人力資源源管理主主要職能能是把合合格的人人安置在在合適的的崗位上上（Rightpersoninrightjob））。所所謂謂合適的的崗位是是依據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略和流流程確定定的工作作職責，，所謂合合格的人人是能夠夠勝任工工作職責責的員工工。定定義工工作職責責是通過過工作分分析和設設計實現(xiàn)現(xiàn)的，定定義員工工勝任能能力是通通過建立立企業(yè)勝勝任能力力模型實實現(xiàn)的。。方法變了了知識經(jīng)濟濟時代管管理學的的創(chuàng)新主主要表現(xiàn)現(xiàn)為：工工作分析析從職能能分析發(fā)發(fā)展為系系統(tǒng)分析析。主要要的系統(tǒng)統(tǒng)分析方方法為：：企業(yè)發(fā)發(fā)展分析析方法———核心心競爭力力分析方方法、戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理分析方方法—平平衡計分分卡和管管理系統(tǒng)統(tǒng)分析方方法———流程分分析方法法。核心競爭爭力分析析方法將將企業(yè)發(fā)發(fā)展由單單純依據(jù)據(jù)偶然機機會，發(fā)發(fā)展為依依據(jù)“環(huán)環(huán)境信息息、顧客客信息、、競爭對對手信息息、自身身能力信信息”的的系統(tǒng)分分析；平平衡計分分卡將企企業(yè)戰(zhàn)略略由單純純的財務務分析，，發(fā)展為為基于““學習//成長——流程——顧客——財務””四個個構面的的系統(tǒng)分分析；流流程分析析方法將將企業(yè)管管理由傳傳統(tǒng)的““信息流流、物流流、資金金流”分分析發(fā)展展為“信信息流流、物流流/服務務流、責責任鏈””的系統(tǒng)統(tǒng)分析。。方法變了了在工作分分析從職職能分析析發(fā)展為為系統(tǒng)分分析的同同時，員員工能力力分析從從素質分分析發(fā)展展為勝任任能力分分析。即即，從分分析人的的智力、、體力、、知識、、技能和和經(jīng)驗來來識別能能力，發(fā)發(fā)展為不不僅分析析人的智智力、體體力、知知識、技技能和經(jīng)經(jīng)驗，還還要分析析人的動動機、特特質和自自我概念念，這樣樣才能全全面識別別人的能能力。企企業(yè)勝任任能力模模型成為為企業(yè)識識別人才才的標準準。由于工作作分析和和能力分分析方法法的改變變，人力力資源管管理的一一切領域域，從人人力資源源規(guī)劃、、招聘、、培訓，，到業(yè)績績管理和和薪酬管管理的方方法全部部發(fā)生了了根本的的改變，，這就催催生了知識經(jīng)濟濟的時代代人力資資源管理理學。第二章工工作分析析與工作作設計的的新方法法第一節(jié)核核心競爭爭力分析析與戰(zhàn)略略定位第二節(jié)平平衡計分分卡與戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理第三節(jié)基基于流流程的組組織結構構設計傳統(tǒng)的工工作分析析方法以加里··德斯勒勒為代表表：1、工作作分析信信息的方方法：（（1）訪訪談法。。（2））問卷法法。（3）觀察察法。現(xiàn)現(xiàn)場工作作日記//日記法法。2、量化化的工作作分析技技術：（（1）職職位分析析問卷法法。（2）功能能性工作作分析法法目前國內(nèi)內(nèi)外的人人力資源源管理學學教授，，都是以以一個局局外人來來訪談、、觀察和和記錄實實際工作作者的工工作，局局外人的的局外分分析，使使分析復復雜化；；他們不不能夠以以一個實實際的工工作者的的身份來來認識工工作，因因此他們們的工作作分析勢勢必遠離離工作實實際。此此外，更更為重要要的是，，他們采采用的是是針對職職位的職職能分析析方法，，他們沒沒有認識識到今天天工作分分析已經(jīng)經(jīng)從職能能分析發(fā)發(fā)展為系系統(tǒng)分析析，他們們沒有掌掌握今日日工作分分析的最最實際有有效的分分析方法法—核心心競爭力力分析方方法、平平衡計分分卡戰(zhàn)略略分析方方法和流流程分析析方法。。第一節(jié)核核心競爭爭力分析析與戰(zhàn)略略定位核心競爭爭力是美美國管理理學家普普蘭哈拉拉德與赫赫梅爾于于1990年在在《哈佛佛商業(yè)評評論》發(fā)發(fā)表的《《公司核核心競爭爭力》中中提出的的。核心心競爭力力是指企企業(yè)內(nèi)部部整合知知識和技技能，尤尤其是協(xié)協(xié)調各方方面知識識和技能能的能力力。三個特征征：明顯的競競爭優(yōu)勢勢：具有有戰(zhàn)略價價值，能能為顧客客帶來長長期價值值，為企企業(yè)創(chuàng)造造長期市市場主動動權。擴展應用用潛力的的延展性性；支持持企業(yè)向向更有生生命力的的新專業(yè)業(yè)領域延延伸，是是一種基基礎性的的能力。。競爭對手手難以模模仿的獨獨特性：：為企業(yè)業(yè)所獨有有。孕育育于企業(yè)業(yè)文化。。第一節(jié)核核心競爭爭力分析析與戰(zhàn)略略定位普蘭哈拉拉德與赫赫梅爾的的局限：：是一種種定性的的分析，，不具有有操作性性。核心競爭爭力分析析方法是是一種定定性與定定量相結結合的方方法，具具有操作作性。核心競爭爭力分析析方法企業(yè)核心心競爭力力是企業(yè)業(yè)核心能能力和競競爭能力力的合稱稱。企業(yè)的核核心能力力是針對對顧客需需求的而而言的，，是企業(yè)業(yè)滿足顧顧客需求求的能力力。企業(yè)業(yè)的競爭爭能力是是針對競競爭對手手的能力力而言的的，是企企業(yè)自身身強于競競爭對手手的能力力。核心競爭爭力決定定企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向核心能力力是一個個矢量。。它是企企業(yè)的資資源—人人力、財財力和物物力的合合力，其其核心是是企業(yè)的的人力資資源。員工的知知識、技技能和才才干所構構建的能能力結構構是人力力資源的的實質，，規(guī)定了了核心能能力指向向顧客需需求的方方向.企業(yè)的競競爭能力力是一個個標量。。它表現(xiàn)現(xiàn)為企業(yè)業(yè)的驅動動力、人人力、財財力、物物力的某某一方面面或者它它們的合合力強于于競爭對對手的程程度。核心競爭爭力模型型：CC：CuN//CC1：CuN/----CCi：：CuNCC（（CoreCompetency）為為企業(yè)的的核心能能力，CuN（CustomerNeed）為為顧客需需求。CC：CuN是是企業(yè)業(yè)的核心心能力與與顧客需需求的匹匹配程度度。CC：CuN//CCi：CuN則為為企業(yè)與與任一個個競爭對對手的核核心能力力的比較較。核心競爭爭力模型型建立在在給定環(huán)環(huán)境中以以下三個個方面的的分析決決策之上上的：客戶對某某種產(chǎn)品品或服務務的需求求和購買買力；企企業(yè)的核核心能力力能否滿滿足這種種需求；；與競爭爭對手相相比企業(yè)業(yè)的競爭爭能力能能否提供供質量更更好，價價格更合合理的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務。企企業(yè)明確確了自己己的核心心能力，，也就明明確了自自己的市市場機會會，為戰(zhàn)戰(zhàn)略指明明了方向向：最好好的市場場機會是是什么？？企業(yè)根根據(jù)自身身的競爭爭能力就就可以審審視現(xiàn)有有的能力力能否抓抓住這個個機會？？如果自自身能力力不足，，應如何何配置資資源？機機會成本本是多少少？從而而明確企企業(yè)的競競爭策略略。核心競爭爭力模型型通過核核心競爭爭力量表表來判斷斷企業(yè)在在特定時時期的核核心競爭爭力狀態(tài)態(tài)。核心心競爭力力量表的的基本能能力要素素是是顧客服服務能力力、人力力資源能能力、管管理能力力和財務務能力。。每種基基本能力力包含一一組子能能力要素素。企業(yè)業(yè)的商業(yè)業(yè)模型不不同，能能力要素素不同；；企業(yè)的的生命周周期不同同，戰(zhàn)略略不同，，能力要要素的權權重不同同。..\TCP\\案例..doc第二節(jié)平平衡計分分卡與戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理戴維·諾諾頓和羅羅伯特··卡普蘭蘭提出的的平衡記記分卡將將企業(yè)的的戰(zhàn)略轉轉化為戰(zhàn)戰(zhàn)略主題題、戰(zhàn)略略目標，，關鍵衡衡量指標標以及行行動方案案，并分分別歸類類在財務務、顧客客、內(nèi)部部流程與與學習成成長四個個維度。。平衡計分分卡結構構公司愿景和戰(zhàn)戰(zhàn)略客戶維度度內(nèi)部流程程維度我們要在在哪些方方面練好好“內(nèi)功功”？財務維度度如何滿足足股東的的要求？？學習與發(fā)發(fā)展維度度如何滿足足顧客的要求？？我們能否否保持活活力，不斷斷創(chuàng)新和和提升？利潤運作成本本銷售財務客戶數(shù)量量客戶層次次客戶滿意意客戶流程優(yōu)化化部門協(xié)調調回應速度度內(nèi)部管理理員工建議議員工能力力員工士氣氣員工學習習和發(fā)展四個構面面相互關關聯(lián)、相相互影響響四個構面面相互關關聯(lián)、相相互影響響戰(zhàn)略目標標；提高高20%%的銷售售收入顧客面：：推出3種新產(chǎn)產(chǎn)品，在在三個省省市擴展展渠道，，提高增增加20%的銷銷售收入入流程面：：縮短新新產(chǎn)品開開發(fā)周期期時間35%，，優(yōu)化渠渠道拓展展流程。。學習/成成長面：：引進PDM，，增加渠渠道力量量。平衡計分分卡作為為戰(zhàn)略管管理工具具較高的利潤回報較高的收入美國中高檔品牌店客戶滿意度增強降低產(chǎn)品成本高效率的市場營銷流程最佳的e化流程降低流程成本流程最佳配合高昂的員工士氣特別的流程知識新的市場伙伴建立數(shù)據(jù)倉庫加強知識管理新外協(xié)伙伴財務顧客員工流程合作伙伴你離平衡衡計分卡卡有多遠遠？財務管理理顧客管理理流程管理理人力資源源管理第三節(jié)基基于流流程的組組織結構構設計1、組織織結構定定義2、流程程是管理理的基石石3、流程程設計與與管理4、組織織結構設設計與管管理1、組織織及組織織結構的的定義::2000版ISO9000族族標準的的質量管管理體系系術語中中，組織織（organization）的的定義為為：職責責、權限限和相互互關系得得到有序序安排的的一組人人員及設設施。組織結構構（organizationalstructure）的的定義為為：人員員的職責責、權限限和相互互關系的的有序安安排。2、流程程是管理理的基石石（1）企企業(yè)流流程的定定義（2）企企業(yè)流流程的結結構（3）流流程是是一種資資源（4）企企業(yè)流程程設計的的意義2、流程程是管理理的基石石上個世紀紀后期，，管理學學界意識識到基于于職能的的組織結結構設計計方法存存在流程程被阻斷斷問題，，于是，，開始了了基于流流程的組組織結構構設計方方法的實實證研究究，今天天組織結結構流程程式設計計方法已已經(jīng)趨于于成熟。。2、流程程是管理理的基石石（1）企企業(yè)流流程的定定義ISO9000（2000版）關于于過程/流程（process）的定義義：一組將輸輸入轉化化為輸出出的相互互關聯(lián)聯(lián)或或相互作作用的活活動。2、流程程是管理理的基石石ISO9000（2000版）關于于流程與與產(chǎn)品/服務的關關系：產(chǎn)品和服服務是流流程的結結果?？蛻粜枨笄篁寗恿髁鞒?、流流程驅動動組織、、組織驅驅動企業(yè)業(yè)資源。。（2）企業(yè)流流程的結結構輸入輸輸出出輸入準則

信息流、物流/服務流、組織責任鏈

輸出準則（3）流流程是是一種資資源半個世紀紀以來管管理觀念念的的轉轉變：成本→質質量→時時間質量→成成本→時時間時間→質質量→成成本質量管理理大師戴戴明的警警告世界先進進國家的的企業(yè)，，在經(jīng)歷歷了“低低成本和和質量保保證”的的競爭之之后，進進入了““彈性和和速度””的管理理優(yōu)化階階段。今今天，以以時間為為基礎的的競爭模模式成為為企業(yè)管管理的關關注的要要點。流程管理理最重要要的績效效指標是是通流效率率:工作占用用時間通流效率率=**100%系統(tǒng)運行行時間美國通用用汽車公公司近日日發(fā)布２２００５５財政年年度報告告顯示，，這家全全球最大大的汽車車制造商商在2005財財務年度度虧損86億美美元，虧虧損額創(chuàng)創(chuàng)下1992年年以來最最高水平平。根據(jù)統(tǒng)計計，日本本日產(chǎn)汽汽車公司司生產(chǎn)一一輛汽車車耗時不不超過16個工時，，比美國國通用汽汽車公司司少８個個工時，，比福特特汽車公公司少10個工時，，而日產(chǎn)產(chǎn)汽車公公司平均均每輛車車2069美元的利利潤則遠遠遠超過過美國通通用汽車車公司。。企業(yè)流程程運行的的通流效效率決定定企業(yè)以以時間為為基礎的的競爭模模式的執(zhí)執(zhí)行力，，最終決決定公司司的業(yè)績績。因此此，企業(yè)業(yè)流程被被認定為為一種企企業(yè)資源源。（4）企企業(yè)流程程設計的的意義流程管理理與戰(zhàn)略略管理的的關系流程管理理與信息息管理系系統(tǒng)的關關系流程分析析與組織織結構設設計流程責任任鏈與勝勝任能力力模型流程管理理與崗位位業(yè)績指指標流程分析析與崗位位價值評評估ISO9000的改進進：ISO9000（94版）：：產(chǎn)品質質量管理理→ISO9000（2000版版）：工工作質量量管理。。

2000版ISO9000族族標準明明確規(guī)定定了八項項質量管管理原則則，其中中第四條條原則是是：“過過程方法法。將相相關的資資源和活活動作為為過程進進行管理理，可以以更高效效地得到到期望的的結果。?！?。在在引言中中強調，，要從增增值的角角度考慮慮過程，，持續(xù)改改進過程程。企業(yè)的質質量管理理分為兩兩個層次次：產(chǎn)品/服服務質量量管理。。它的對對象是企企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品/服服務，管管理規(guī)范范是ISO9000。工作流程程管理。。它的對對象是企企業(yè)的工工作流程程。管理理規(guī)范是是企業(yè)工工作流程程管理制制度。企企業(yè)工作作流程管管理是企企業(yè)管理理水平的的實際體體現(xiàn)，它它決定著著企業(yè)經(jīng)經(jīng)營工作作、管理理工作及及業(yè)務工工作的質質量。

案例流程管理理員的責責任負責組織織編制流流程管理理體系文文件及文文件控制制。在管理者者代表的的領導下下，確保保公司流流程管理理體系正正常運行行。檢查、評評估流程程運行質質量指標標的執(zhí)行行。當市場、、設備及及人員等等條件發(fā)發(fā)生變化化時，流流程管理理人員要要適應變變化而優(yōu)優(yōu)化流程程。當流程責責任鏈發(fā)發(fā)生變化化時，要要根據(jù)責責任鏈調調整崗位位，并改改寫崗位位書。當流程的的輸出原原則發(fā)生生變化時時，要依依據(jù)輸出出原則修修正崗位位業(yè)績指指標。3、流程程設計與與管理流程設計計原則流程設計計方法流程管理理制度4、組織織結構設設計與管管理組織結構構設計原原則組織結構構設計方方法組織結構構管理制制度4、組織織結構設設計與管管理組織結構構設計是是建立組組織的職職責、職職權和工工作關系系。組織織結構流流程設計計方法要要點是，，根據(jù)實實際運行行的流程程范圍，，設置崗崗位和部部門；依依據(jù)流程程責任鏈鏈規(guī)定崗崗位和部部門職責責；根據(jù)據(jù)組織權權力分配配原則，，授予部部門負責責人職權權，規(guī)定定決策權權限。流程分析析就是對對流程基基本結構構的分析析，從保保證流程程運行質質量角度度分析流流程的輸輸入、輸輸入準則則、信息息流、物物流、責責任鏈、、輸出準準則和輸輸出。通通過分析析流程輸輸入、輸輸入準則則可以明明確工作作的起始條件件，通過分分析流程程輸入和和流程輸輸出可以以確定工作職能能，通過分分析信息息流、物物流、責責任鏈就就可以定定義工作的內(nèi)內(nèi)容，通過分分析流程程輸出準準則和輸輸出可以以確定工作職責責和考核核指標。輸出準準則和輸輸出也是是崗位評評估（顧顧客價值值、工作作難度））的依據(jù)據(jù)?？傊ㄟ^過流程分分析就可可以全面完整整地定義義工作。企業(yè)組織織結構標標準化。。制定組織織結構文文件。職職能定位位、職責責范圍、、職權范范圍、績績效目標標、職位位說明書書一切組組織結構構和職位位要素描描述標準準化。企業(yè)問題題1、流程程不規(guī)范范：沒有有信息流流、責任任鏈2、組織織結構不不是依據(jù)據(jù)流程設設計3、崗位位說明書書不規(guī)范范：能力力定義模模糊，沒沒有責任任鏈、工工作關系系和工作作職權流程文件件案例1、不軌軌范圍文文件...\圍海海\問題題與方案案\7..工程物物資管理理程序..doc.2、規(guī)范范文件..\圍海海\問題題與方案案\檔案案管理流流程.doc崗位說明明書案例例1、不軌軌范圍文文件..\圍海海\問題題與方案案\崗位位描述..doc2、規(guī)范范文件..\講講稿\A_市場場營銷部部組織結結構與崗崗位說明明書.doc所有的人人力資源源管理人人員都應應該掌握握基于流流程的組組織結構構設計方方法。第三章勝勝任任能力模模型與評評鑒中心心1、商業(yè)業(yè)模型與與資質模模型2、資質質模型與與人才測測評１、商業(yè)業(yè)模型與與資質模模型人的勝任任能力是是有差別別的.企業(yè)的能能力結構構是有差差別的..是什么使使你與其其他人有有所不同同？為什么你你只能看看到你能能看到的的東西？？你是被遺遺傳塑造造還是在在更大程程度上其其實被個個人經(jīng)歷歷塑造？？人的能力力是有差差別的每一個人人的能力力不同的的原因，，在于每每個人的的大腦神神經(jīng)網(wǎng)絡絡結構是是不同的的?！耙粋€孩孩子三歲歲時，一一千億個個神經(jīng)元元中，每每個神經(jīng)經(jīng)元各自自建立了了十五萬萬個突觸觸的聯(lián)結結。在后后來的大大約十年年中，他他的大腦腦開始整整合它的的突觸聯(lián)聯(lián)結網(wǎng)。。牢固的的聯(lián)結得得以加強強，而薄薄弱的聯(lián)聯(lián)結逐漸漸消亡。。美國教教授哈里里·丘甘甘尼博士士把這個個篩選的的過程比比作一個個公路體體系：‘‘常走的的路越走走越寬，，不走的的路漸漸漸荒蕪。?！?。----當當孩子十十幾歲時時，他的的突觸聯(lián)聯(lián)結只有有三歲的的一半了了，已經(jīng)經(jīng)開辟了了一個與與眾不同同的聯(lián)結結網(wǎng)絡。。----它們告告訴他對對什么信信號注意意，什么么可以不不理睬。。它們決決定他在在哪些領領域會出出類拔萃萃，在哪哪些領域域會苦苦苦掙扎。。它們制制造了他他所有的的熱情和和冷漠。?！眲偃文芰αΦ膬?nèi)容容包含不不同的層層次價值觀自我形象象個性/人人格內(nèi)驅力//社會動機知識技能動機、特特質和自自我概念念是勝任任能力概概念的核核心。動機。一一個人對對某種事事物持續(xù)續(xù)渴望，，進而付付諸行動動的念頭頭。特質。身身體的特特征以及及擁有對對情景或或信息的的持續(xù)反反應。自我概念念。關于于一個人人的態(tài)度度、價值值及自我我印象。。麗利·史史賓賽和和幸格··史賓賽賽在《才才能評鑒鑒法》書書中形象象地比喻喻“你可可以教導導一只火火雞如何何爬樹，，但更容容易的事事，則是是直接雇雇用一只只松鼠。?！逼髽I(yè)的能能力結構構是有差差別的..商業(yè)模型型與勝任任能力模模型任職資格格與勝任任能力模模型“勝任能能力模型型”是一一整套針針對特定定組織、、特定崗崗位的勝勝任能力力組合。。例如管管理人員員勝任能能力模型型、技術術人員勝勝任能力力模型和和業(yè)務人人員勝任任能力模模型等等等。勝任能力力模型是是企業(yè)的的人才標標準。設計人才才勝任能能力模型型成就導向主動性信息收集溝通能力信息分析自信工作秩序工作質量團隊合作關系建立客戶價值產(chǎn)生動力客戶需求產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品設計創(chuàng)造價值銷售人才才勝任能能力模型型成就導向主動性信息收集組織認知溝通能力自信分析能力影響能力人際理解關系建立客戶價值產(chǎn)生動力策劃行動聯(lián)系客戶完成銷售建立伙伴關系員工的勝勝任能力力信息收集集、信息息分析式式、人際際理解、、客戶服服務、組組織承諾諾、溝通通能力。。團隊領導導、培養(yǎng)養(yǎng)他人、、自信、、成就導導向、沖沖擊與影影響、關關系建立立、主動動性。團隊合作作、秩序序與品質質、組織織認知、、自我控控制、監(jiān)監(jiān)控能力力、彈性性。人力資源源管理經(jīng)經(jīng)理人應應掌握設設計勝任任能力模模型的方方法。２、資質質模型與與人才測測評評鑒中心心方法的的實質特特征是使使用情景景測驗觀觀察測評評對象的的特定行行為情景景。情景景測驗要要求測評評對象完完成的不不同作業(yè)業(yè)有：郵郵件處理理、案例例分析、、演說、、工作會會議等。。----經(jīng)過培培訓的多多個測評評師觀察察對象的的行為并并獨立做做出評估估。他們們將各自自的評估估討論匯匯總的結結果得出出每個測測評對象象在各項項指標上上的強項項和弱項項。處于于培訓、、發(fā)展目目的的評評鑒中心心，個人人可以從從中學習習新的管管理技能能，團隊隊可以提提高組織織功效。。..\上上海人民民出版社社\人力力資源管管理\第第三章勝勝任能力力模型與與勝任能能力測評評.doc測評案例例\中原原地產(chǎn)管管理資質質評鑒中中心指標標及矩陣陣.ppt測評案例例\集體體報告0627.doc測評案例例\geren.doc人力資源源管理經(jīng)經(jīng)理人應應掌握評評鑒中心心設計方方法。第四章流流程分析析、勝任任能力模模型與人人力資源源規(guī)劃1、人力力資源規(guī)規(guī)劃的定定義2、人力力資源規(guī)規(guī)劃的內(nèi)內(nèi)容3、人力力資源計計劃的方方法1、人力力資源規(guī)規(guī)劃的定定義人力資源源規(guī)劃是是人力資資源的數(shù)數(shù)量、質質量和人人才結構構的戰(zhàn)略略規(guī)劃，，是保障障企業(yè)人人力資源源供給與與需求的的平衡，，優(yōu)化人人才結構構的全面面長遠的的發(fā)展計計劃。2、人力力資源規(guī)規(guī)劃的內(nèi)內(nèi)容（1）人人力資源源數(shù)量規(guī)規(guī)劃員工配置置計劃的主要內(nèi)內(nèi)容包括括，根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，企企業(yè)進入入一個新新的產(chǎn)品品領域，，需要增增加的新新的崗位位組合、、員工的的任職資資格和數(shù)數(shù)量。員工擴充充計劃的主要內(nèi)內(nèi)容包括括，需要要擴編的的崗位的的類別和和員工數(shù)數(shù)量。員工退休休解聘計計劃的主要內(nèi)內(nèi)容包括括，規(guī)劃劃期內(nèi)退退休人員員名單，，退休程程序啟動動時間表表；規(guī)劃劃期內(nèi)解解聘人員員名單，，解聘方方式：永永久解聘聘或臨時時解聘，，解聘程程序啟動動時間表表。員工轉崗崗計劃由于企業(yè)業(yè)在發(fā)展展，隨時時會有崗崗位結構構或數(shù)量量變化，，或者某某位關鍵鍵業(yè)務崗崗位的人人員離開開公司，，員工轉轉崗計劃劃將保證證企業(yè)的的關鍵崗崗位不會會發(fā)生空空缺。員工繼任任計劃由于企業(yè)業(yè)在發(fā)展展，隨時時會有職職位的升升遷變化化，或者者某位管管理職位位的人員員離開公公司，如如果沒有有繼任計計劃，某某一職位位長期空空缺，將將影響企企業(yè)運轉轉。員工晉升升計劃對于企業(yè)業(yè)，隨著著規(guī)模的的擴大，，組織機機構的調調整，有有計劃地地提升優(yōu)優(yōu)秀員工工，勝任任高一級級職務，，是人力力資源管管理的重重要職能能。對于于員工個個人，晉晉升計劃劃給予員員工發(fā)展展空間，，滿足員員工自我我實現(xiàn)的的需求。。（２）人人力資源源質量規(guī)規(guī)劃人力資源源質量規(guī)規(guī)劃是依依據(jù)戰(zhàn)略略規(guī)劃提提升員工工勝任能能力的工工作規(guī)劃劃，主要要包括人人力資源源培訓計計劃和職職業(yè)生涯涯發(fā)展計計劃。人力資源源培訓計計劃的主主要內(nèi)容容是，針針對員工工崗位任任職資格格，制訂訂崗位工工作培訓訓內(nèi)容，，提高員員工崗位位勝任能能力和員員工工作作業(yè)績。。職業(yè)生涯涯發(fā)展計計劃的主主要內(nèi)容容包括，，識別和和評估員員工的勝勝任能力力，與員員工進行行職業(yè)生生涯發(fā)展展溝通，，將員工工納入轉轉崗計劃劃或晉升升計劃，，對員工工進行系系統(tǒng)培訓訓，提升升員工的的勝任能能力，使使員工與與企業(yè)共共同發(fā)展展。（3）人人才結構構規(guī)劃人才結構構規(guī)劃是是依據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃設計合合理的能能力結構構的工作作規(guī)劃。。人才結構構規(guī)劃主主要內(nèi)容容包括，，中高層層管理人人員的職職位結構構、任職職資格與與配置計計劃，技技術、工工藝、質質量、生生產(chǎn)、銷銷售和財財務人員員等業(yè)務務人員的的崗位結結構、任任職資格格與配置置計劃。。企業(yè)的商商業(yè)模型型不同，，能力結結構不同同。例如如，研發(fā)發(fā)類企業(yè)業(yè)是以產(chǎn)產(chǎn)品設計計能力為為核心的的能力結結構，美美國英特特爾公司司就是這這類企業(yè)業(yè)。營銷銷類企業(yè)業(yè)是以關關系能力力為核心心的能力力結構，，美國戴戴爾公司司就是這這類企業(yè)業(yè)。企業(yè)業(yè)應依據(jù)據(jù)自身的的商業(yè)模模型制訂訂人才結結構規(guī)劃劃，合理理配置人人才。3、人力力資源規(guī)規(guī)劃方法法（1）人人力資源源信息庫庫（2）定定崗定編編定員設設計（3）人人力資源源需求預預測方法法（4）人人力資源源供給預預測方法法..\上上海人民民出版社社\人力力資源管管理\第第四章人人力力資源規(guī)規(guī)劃.doc第五章基基于勝任任能力模模型人力力資源招招聘人力資源源招聘是是依據(jù)人人力資源源規(guī)劃，，尋找、、吸引、、甄選和和錄用能能夠勝任任空缺崗崗位新員員工的過過程。人力資源源管理的的重要職職能就是是源源不不斷地為為企業(yè)配配置合格格的人力力資源，，這主要要是通過過員工培培訓和員員工招聘聘實現(xiàn)的的。但是是員工培培訓是針針對內(nèi)部部員工的的，而員員工招聘聘不僅面面向企業(yè)業(yè)內(nèi)部，，同時也也面向外外部世界界。通過過持續(xù)地地從企業(yè)業(yè)外部吸吸納優(yōu)秀秀人才，，不僅充充實了人人力資源源的力量量，更為為重要地地是，新新員工給給企業(yè)帶帶來新的的思想，，新的觀觀念，使使得企業(yè)業(yè)充滿活活力。企業(yè)招聘聘活動分分為招聘聘和錄用用兩大步步驟。。招聘活動動的依據(jù)據(jù)：基于于戰(zhàn)略、、流程和和勝任能能力的人人力資源源規(guī)劃：：數(shù)量計計劃、質質量計劃劃和人才才結構計計劃。勝任能力力測評與與員工招招聘。第六章基基于勝任任能力的的人力資資源培訓訓和職業(yè)業(yè)生涯設設計人力資源源的價值值源于員員工的勝勝任能力力。提高高人力資資源的價價值有兩兩個層面面：一是是提高員員工的勝勝任能力力，二是是開發(fā)員員工的勝勝任能力力。提高員工工勝任能能力的方方法是通通過員工工培訓實實現(xiàn)的，，針對員員工現(xiàn)在在的工作作崗位所所必須掌掌握的知知識、技技能和勝勝任能力力實施培培訓，目目標是提提高員工工的工作作業(yè)績。。開發(fā)員工工勝任能能力的方方法是通通過員工工職業(yè)生生涯發(fā)展展實現(xiàn)的的，針對對員工的的勝任能能力特點點實施培培訓和設設計職業(yè)業(yè)生涯，，目標是是將員工工的職業(yè)業(yè)發(fā)展與與企業(yè)的的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展成功功地結合合在一起起。員工培訓訓與員工工開發(fā)的的不同在在于，員員工培訓訓是針對對員工工工作崗位位的勝任任能力要要求，而而員工開開發(fā)是針針對員工工本人的的勝任能能力特點點。系統(tǒng)管理理培訓案案例..\...\蔣蔣志青資資料\家家庭電腦腦資料副副本(2005年7月月25日日)\管管理顧問問培訓教教材\““企業(yè)管管理顧問問”培訓訓班.doc職業(yè)生涯涯發(fā)展的的主要內(nèi)內(nèi)容包括括，建立立職業(yè)發(fā)發(fā)展體系系，識別別和評估估員工的的勝任能能力，與與員工進進行職業(yè)業(yè)生涯發(fā)發(fā)展溝通通，設計計職業(yè)生生涯發(fā)展展計劃，，將員工工納入轉轉崗計劃劃或晉升升計劃，，對員工工進行職職業(yè)生涯涯發(fā)展培培訓和工工作實踐踐，評估估職業(yè)生生涯發(fā)展展效果。。企業(yè)職業(yè)業(yè)發(fā)展體體系包括括兩部分分：人才才評價標標準和職職業(yè)通道道。人才評價價標準是是勝任能能力模型型深圳萬科科公司從從2004年5月，到到11月月份，歷歷時6個個多月，，開發(fā)出出系列資資質模型型：“萬萬科通用用資質模模型”、、“萬科科領導力力資質模模型”、、“市場場營銷資資質模型型”、““規(guī)劃設設計資質質模型””、“工工程管理理資質模模型”、、“項項目發(fā)展展資質模模型”和和“客戶戶關系資資質模型型”等7個資質質模型。。晉升通道道管理職位位市市場職位位技技術職職位決策層總總經(jīng)理理總總監(jiān)總總工程程師高級經(jīng)理理高高級經(jīng)經(jīng)理技技術專家家管理層經(jīng)經(jīng)理經(jīng)經(jīng)理開開發(fā)部部經(jīng)理高級主管管高高級主管管項項目目負責人人執(zhí)行層管管理主管管銷銷售主管管技技術主主管員工員員工員員工工管理團隊隊職業(yè)生生涯發(fā)展展案例2005年，上上海神明明控制有有限公司司制訂了了管理團團隊職業(yè)業(yè)生涯發(fā)發(fā)展計劃劃。為保保證管理理團隊成成員職業(yè)業(yè)生涯發(fā)發(fā)展的科科學性，，建立了了管理資資質模型型作為人人才評價價標準。。并采用用評鑒中中心技術術，全面面測評公公司各位位后備人人才的資資質情況況。測評評后，為為每個后后備人才才提供職職業(yè)生涯涯發(fā)展建建議。..\...\蔣蔣志青資資料\上上海人才才筆記本本電腦資資料副本本(2005年年7月10日))\D盤盤\神明明控制工工程有限限公司\\境界..ppt第七章業(yè)業(yè)績管理理的新方方法1、工作作績效指指標2、行為為績效指指標1、工作績效效指標經(jīng)營指標標也稱為KPI指指標，P是performance。經(jīng)營營指標能能夠分解解到某些些部門和和崗位，，成為部部門指標標和崗位位指標。。流程指標標也稱為KpI指指標，p是process。。流程指指標是具具體的崗崗位績效效指標。。2、行為為績效指指標：組織行為為指標：使命、愿愿景、價價值、資資質模型型；個人行為為指標：信息搜集集能力、、信息分分析能力力、溝通通能力、、領導能能力、戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策能力、、戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行能力力等行為為指標。。行為指標標案例..doc

硬軟指標標績效硬指指標與績績效軟指指標顧客滿意意度與顧顧客忠誠誠度海信和海海爾德：事業(yè)心心：是是否熱愛愛本職工工作、工工作是否否投入能：科學決策策：按照照民主化化、科學學化過程程進行決決策的能力力如何勤：責任感感：對對工作是是否盡職職盡責事業(yè)心心：是是否熱愛愛本職工工作、工工作是否否投入成就導向向..\...\蔣蔣志青資資料\上上海人才才筆記本本電腦資資料副本本(2005年年7月10日))\桌面面\我的的文檔\\能力結結構\成成就與行行動族..pdf責任感感：對對工作是是否盡職職盡責組織承諾諾..\...\蔣蔣志青資資料\上上海人才才筆記本本電腦資資料副本本(2005年年7月10日))\桌面面\我的的文檔\\能力結結構\個個人效能能族.pdf目前絕大大多數(shù)企企業(yè)的組組織績效效指標的的制訂采采用經(jīng)驗驗方法，，我們利利用信息息技術支支持的統(tǒng)統(tǒng)計分析析方法制制訂組織織經(jīng)濟指指標。我我們依據(jù)據(jù)流程制制訂崗位位指標。。此外，，絕大多多數(shù)企業(yè)業(yè)的績效效設計，，僅有工工作指標標，企業(yè)業(yè)現(xiàn)在應應制訂行行為指標標。第八章基基于流程程的崗位位價值評評估和基基于行為為指標的的工資幅幅度