阿里巴巴的薪酬體系

--阿里的薪資體阿里的薪資體系非常完整第一個地方是工資第二個地方是獎金然后年終會發(fā)年終獎金，70%的人發(fā)兩個月，10%的人拿不到，20%的人拿十個月到三十個月所以一年做得好往往獎金翻很多倍這是那么多阿里員工這么努力的原因。前三個都不重要，股份、期權(quán)才是你的財富核心，如果不上市，就是廢紙一張，如果上市就是家財萬貫。阿里真正留人靠的是期權(quán)。第一個環(huán)節(jié)是工資阿里巴巴的員工工資是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中等水平經(jīng)常有騰訊百度的人來阿里找人根本上工資開出阿里的三倍阿里員工的工資平均一萬塊錢，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，類似騰訊、百度比我們高三倍，但騰訊、百度的人很難挖阿里的人，因為股份的原因。阿里的薪酬體系中比擬重視第一，定級別與薪酬第二，年終獎金第三，股權(quán)、期權(quán)1、工資-

--阿里創(chuàng)業(yè)的第一天工資就不高，最早的B2B，銷售員5千的時候，他自己一個月花5萬塊錢但銷售員賣一個誠信通3萬塊提成有1萬塊錢所以早年做得好的員工一個月提成可以拿到20萬到50萬能拿一兩百萬提成的員工也很多。因為公司的邊際本錢為零，多一個帳號，不花本錢，一個員工賣5萬，分他一半又如何。早年的淘寶員工最可憐，一直到2014年，淘寶員工拿了十年的工資早年淘寶的員工非常羨慕B2B的員工為做得好有提成而且B2B是2007年就上市了。后來B2B的員工羨慕淘寶員工，因為淘寶的員工拿的是股票，早年1萬股不值錢，現(xiàn)在值600萬。2、獎金獎金都是按照271算出來的，年終獎可以加持3千股5千股，有人一年拿30萬的獎金，有的人就拿兩個月兩萬塊錢。公司把80%的錢給20%的人，把他們表彰出來，怎么給他們爽，就怎么給。馬總有這樣的胸懷把股票分給大家，全員持股。每年過年的時候，馬總都會發(fā)年終獎。年終獎的組成是13薪，過年的時候先多發(fā)一個月的工資給大家做路費獎金多少根據(jù)人才盤點加上績效能力更多的是人才盤點，你在公司人才中屬于什么樣位置，如果我們稱之為略-

--人才〞流失的時候，就有高管過來說“這么好的人才，為什么離開公司〞，所以，我們在人才中特別重視20%人才的去留問題。一旦管理層發(fā)現(xiàn)大量的人才流失，一定會做處理。如果從P5做到到P6、P7，工資增加的幅度會很大。偶爾碰到皇上開恩，馬總說“工資要全部加一點〞，所有人的工資會增加30%。特別紅包的話，馬總11年開場發(fā)了3年，14年突然不發(fā)了。馬云不滿意，因為我們沒有什么東西改變了社會，結(jié)果14年公司在紐交所上市了。3、期權(quán)期權(quán)分兩次發(fā)第一次是進入公司分配的期權(quán)一次是1萬股不能馬上兌現(xiàn)，但是每年兌現(xiàn)25%，也就是四分之一，兩年就有50%股份。因為兌現(xiàn)的時候需要交稅，阿里人自己的股票還沒有兌現(xiàn)，也不能交易，就要開場交稅。假設(shè)當(dāng)時的市值40元美金，250塊一股，一萬股是250萬，要交125萬的稅，所以阿里的人前兩年非常辛苦，砸鍋賣鐵借錢去交稅。在管理中，這種期權(quán)叫“金手銬〞，因為還有很多錢拿不出來。越是高層的人越不敢離開，因為這種期權(quán)方式鎖定了核心的人才。如果一個員工在公司待了五年，一個P6員工的離職，他的工資可以招一個P9的人。后來支付寶做了改，支付寶員工離職的話，股票要還給公司。支付-

--寶這家公司未來市值比阿里大三倍今天阿里2千億美金多一點的市值而螞蟻金服是5千億市值的公司。4.里巴巴酬的影響因第一，阿里的薪酬體系和績效、級別掛鉤，并不是獨立的板塊。薪酬體系首先和級別有關(guān)，、P6還是M序列，和人才雙軌制直接相關(guān)，每個人進來多少錢是確定好的，進來之后哪個級別也是確定好的。第二，薪酬體系和績效相關(guān)。這個人今年工作好不好，得了3.75分還是3.5分，或者有沒有超過期望等。第三薪酬也和人才盤點直接相關(guān)什么叫人才盤點呢？每年整個公司的董事會都會將全公司的人才做盤點這個人的奉獻文化價值觀包括這個人在行業(yè)里的稀缺性有沒有人可以替代他還有這個人未來的成長速度等等最終有很多人才的表格，這個打分直接和員工績效職級掛鉤。-

--5.升制度1.晉升資格，上年度KPI達3.752.主管提名，一般你要是KPI達3.75主管也不會提名你3.晉升委員會面【晉升委員會組成一般是合作方業(yè)務(wù)部門大佬HRG該業(yè)務(wù)線大佬等】4.晉升委員會投票-

--阿里巴巴的薪政策阿里巴巴薪酬制度報由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎一從事一樣工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。福利是薪酬體系的必要補充有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿例來說大多數(shù)外資企業(yè)就是通過供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。員工開展薪酬提升合理的薪酬飩系要能推發(fā)動工薪酬水平不斷上升源部門必須明確不同崗位的職業(yè)開展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的時機。一方面人力資源部門需要主動施培訓(xùn)方案員工提高技能的時機員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升以考核獎懲體系為核心的人流資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要培能大大提高員工素質(zhì)激員工積極性是條重要的輔助性管理措施。另一方面公司應(yīng)提供公平上崗時機員工職業(yè)開展之路切實可行司可通過競爭上崗行崗期交流等度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的時機爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位競聘不上的時候薪酬比別人拿得少也就無話可說。這競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的例如每年-次，這樣就給了每個員工均等的時機，也鼓每個員工發(fā)奮向上。阿里巴巴本工資管理度:工資式工資=根底工資十工齡工+津貼獎金其它阿里巴巴的薪酬制度報告1、根底工資根本工資+崗位工-

--(1)根本工資:參照市職工平生活水平，生活費用價格指數(shù)和各類政策性補貼而確定，最低工資標(biāo)準830元我擬定為850元(2)位工資崗位工資綜合考慮員工的職務(wù)上下歷技能上下、崗位責(zé)任大小、能力強弱、奉獻多少、經(jīng)歷豐富與否，在本企業(yè)從業(yè)時間長短等因素而確定。1)阿巴巴根據(jù)崗位評價的結(jié)果參照員工工作經(jīng)歷、技術(shù)、業(yè)務(wù)水平及工作態(tài)度等因素確定相應(yīng)崗位工資等級，將公司所有崗位劃分為高層管理核心a中層骨干b和層c三個層次及管理類、行政類、財務(wù)類、銷售類、技術(shù)類等五大時，將全公司崗位按照崗位重要性分劃為10個級，簡稱“一崗十薪〞。這是阿里巴巴考慮到由于各個員工業(yè)務(wù)技能差異，為了重點鼓勵優(yōu)秀員在職等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道。根據(jù)崗位評價情況和薪酬市場調(diào)確定公司最低和最高工資分別為500元10000元并推算出各等級工資數(shù)額，崗位工資入等入級的原那:根崗位說明說評價入等，根據(jù)能力評價入級。2)根“變崗變薪〞原那么，員工晉級那么增薪，降級那么減薪。3)阿巴巴的員工的薪酬管理主要以工作評價的分析方法中得薪點評價法工作分解成許多要素，這些要素技術(shù)能力，判斷力，知識，經(jīng)歷，努力，責(zé)任和壓力等等，根據(jù)員工的目標(biāo)任務(wù)的完成度，給予一定的提成。4)崗工資其它規(guī)定公司崗位工資標(biāo)準須經(jīng)董事會批;公司可根據(jù)經(jīng)營狀況變化而修改崗位I資;新進人員被聘崗位以及崗位級別調(diào)整由人力資源部提出初步意見報公司總經(jīng)理批準后執(zhí)行，對從事專業(yè)性較強崗位的人員，公司可視情況而定。四、鼓勵資管理阿里巴巴鼓勵對象二八原那:一鼓勵政策的成功與否，就在于看，能阿里巴巴的薪酬制度報告否周動起團隊當(dāng)中的成;在前頭的10%需要的是個性鼓勵對待，后面需要的是負面淘汰壓力，中間的80%才是我們真正需要鼓勵的群體。獎金占根本工資比率為16.8%根本工資那么為29.5%它收入為63.0%(部平均數(shù)據(jù)篇二阿里巴巴薪資制度阿里巴巴誠信通銷售薪資客戶參謀根工資1800(2/20)。提成:1-3單10%、4-5單12%*單14%*以上15%單上18%售參:-

--根本工資1500(2/14單)。提成:1-3單10%、4-5單12%*、6-7單14%*單上15%單以上18%銷售工程師根本工資1200(2/10單。提成:1-3單10%、4-5單12%*單14%*以上15%單上18%售代:根本工資800提成:1-3單10%、4-5單12%*單14%*以上15%單上18%用銷:根本工資800。提成:1-3單8%、4-5單、6-7單12%*、8以上15%、15以上18%要求:當(dāng)月完成2單款下月轉(zhuǎn)，連續(xù)2個未完成2單款淘汰。阿里巴巴績效管理與酬分析阿里巴巴的績效管理與薪酬分析一、公司機構(gòu)的簡單變量分析1.environment2.corperatestrategy(1)milessnowtypology:prospectoríT#)prospectorsaretechnologicallyinnovativeandseekoutnewmarkets(2)porter'stypology:differentiator(Xè)(amonglowcostasdfocusdifferentiator)3.technology(4↑##)(1)thompsonstypology:mediatingtechnologies(2)perrowstypology:routineorengineering,craftorroutine(3)woodwardstypology:unit(4)producttransformed:ideals4.numberofemployees:large2011年計的數(shù)量是22000，現(xiàn)依然是呈上升的趨勢。5.workforce(1)skills/education:high&low高層對應(yīng)高文化素養(yǎng)，底層那么不會過多要求文化程(2)economeecircumstance:gooditseemsthatalibabaisahigh-involvementcorperation!!-

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