基于勝任能力的后備人才培養(yǎng)

基于勝任能力的后備人才培養(yǎng)企業(yè)最富有有的資產(chǎn)產(chǎn)是其擁擁有的人人力資本本，如何何投資、挖挖潛、激激發(fā)、培培養(yǎng)這一一優(yōu)良資資產(chǎn)，是是目前企企業(yè)所面面臨的重重要課題題。一個(gè)個(gè)企業(yè)或或者組織織在發(fā)展展到一定定的階段段或規(guī)模模時(shí)，都都必須考考慮后備備人才的的儲(chǔ)備問問題，即即選拔和和培養(yǎng)出出各級(jí)管管理者的的接班人人。然而而現(xiàn)今人人才流動(dòng)動(dòng)頻繁，不不少企業(yè)業(yè)在管理理和確定定后備人人才時(shí)感感到異常常困難。尤尤其是對(duì)對(duì)于規(guī)模模比較大大的企業(yè)業(yè)，決策策層想對(duì)對(duì)后備人人才有個(gè)個(gè)深入了了解也很很不容易易，而了了解后備備人才的的成長(zhǎng)潛潛能就更更加困難難。那么么如何篩篩選出最最合適的的后備人人才以及及如何有有效地培培養(yǎng)他們們？就此此，記者者采訪了了人力資資源管理理專家林林海先生生。記者者：目前前，后備備人才越越來越受受到企業(yè)業(yè)管理者者的關(guān)注注，后備備人才為為何如此此重要？？林海：：企業(yè)的的發(fā)展是是星火相相傳，一一個(gè)組織織，接班班人的傳傳遞是至至關(guān)重要要的。上上至國(guó)家家，下至至企業(yè)都都涉及接接班人的的問題。企企業(yè)的機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置置是金字字塔式的的層級(jí)結(jié)結(jié)構(gòu)，比比如說從從一個(gè)班班組長(zhǎng)到到部門經(jīng)經(jīng)理，再再到副總總經(jīng)理，副副總裁、總總裁，到到最頂端端就只有有董事長(zhǎng)長(zhǎng)一人。這這就意味味著肯定定要淘汰汰，2//8原則則在這里里仍然適適用，即即在眾人人中選出出20％最最優(yōu)秀的的，給他他們機(jī)會(huì)會(huì)成長(zhǎng)，然然后從他他們中繼繼續(xù)篩選選……最后后就會(huì)選選出這個(gè)個(gè)企業(yè)的的接班人人。后備備人才的的篩選與與培養(yǎng)最最重要的的作用就就是能夠夠使這個(gè)個(gè)企業(yè)穩(wěn)穩(wěn)定地發(fā)發(fā)展，一一個(gè)組織織如果說說總經(jīng)理理經(jīng)常更更替，那那下邊人人必定無無所適從從，人心心惶惶。有人會(huì)問，如果接班人全部空降從外部招聘行不行？目前來看，很多優(yōu)秀的企業(yè)，像麥當(dāng)勞、IBM、寶潔公司基本上有70％或80％以上的高管人員是通過內(nèi)部進(jìn)行培養(yǎng)的，從外部空降而來的僅占很小比例。IBM最典型，他們叫做“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”，就是說在舉行棒球比賽時(shí)，棒球場(chǎng)旁邊放著一條長(zhǎng)板凳，上面坐著很多替補(bǔ)球員。每當(dāng)比賽需要換人時(shí)，長(zhǎng)板凳上的第一個(gè)人就上場(chǎng)了，而第二個(gè)人會(huì)坐到第一個(gè)位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個(gè)位置上。這種現(xiàn)象與IBM的接班人計(jì)劃非常相似，IBM的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”也因此而得名。企業(yè)的員工因該是流動(dòng)的，這時(shí)我們所講的選擇后備人才一般是指管理者，管理者在流動(dòng)過程中，每個(gè)管理崗位都要有人隨時(shí)準(zhǔn)備替補(bǔ)。這時(shí)，團(tuán)隊(duì)管理就會(huì)很順暢，不會(huì)因?yàn)閾?dān)心某個(gè)關(guān)鍵崗位的人員離職而緊張，我接觸過許多民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)談到不敢動(dòng)他的下層，為什么呢？沒有人能接替那個(gè)下屬的工作，所以我就理解了，“董事長(zhǎng)也未必能想撤誰就撤誰，道理很簡(jiǎn)單，他沒有儲(chǔ)備后備人才！我們知道，組織要想成功，政令必須要統(tǒng)一，執(zhí)行要有力度，如果任由不稱職的下屬有恃無恐，組織必會(huì)遭受無法修復(fù)的創(chuàng)傷，進(jìn)而阻礙組織的發(fā)展。所以，很多優(yōu)秀企業(yè)都在培養(yǎng)自己的接班人，比如說愛立信公司，去年他們?cè)谥袊?guó)區(qū)大批裁員，而與此同時(shí)又在各大院校招應(yīng)屆畢業(yè)生，這就讓人感到很難理解，為何要把很多有經(jīng)驗(yàn)、培養(yǎng)成熟的人裁掉，而去招沒有經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生，看起來不符合常理。我與他們相關(guān)人員探討過，為什么呢？因?yàn)樾枰迈r的血液進(jìn)來，今天進(jìn)來的大學(xué)生也可能不到十年就可以成長(zhǎng)為一個(gè)大區(qū)經(jīng)理了。問題的關(guān)鍵是要保持年齡結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的良性運(yùn)作，所有的系統(tǒng)都要保持一個(gè)相符相承的格局?？梢娫谶@個(gè)環(huán)節(jié)上，后備人才的選拔和培養(yǎng)至關(guān)重要。后備人才的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該有兩個(gè)，一是公司最關(guān)鍵的中高層管理人員是否勝任和優(yōu)秀；二是關(guān)鍵崗位的技術(shù)人員是否勝任和優(yōu)秀。一些掌握核心技術(shù)的人員，比如說軟件開發(fā)公司的軟件開發(fā)人員，他一旦流失，將會(huì)給公司帶來無法估量的損失。所以，一個(gè)公司若要持續(xù)良性發(fā)展，他的后備人才應(yīng)該像流水一樣源源不斷。一些注重后備人才培養(yǎng)的跨國(guó)公司，如麥當(dāng)勞、IBM、寶潔，公司總裁突然離職都沒關(guān)系，因?yàn)橹辽儆袃蓚€(gè)以上的副總裁可以接替。我們可以不斷地看到新的梯隊(duì)和選手被擇優(yōu)選拔上崗。。。。。。我們國(guó)內(nèi)許多企業(yè)面對(duì)這種情況就顯得有些力不從心了。我遇到的很多董事長(zhǎng)、總經(jīng)理都說“我真怕人走，走了我就沒有人啊”。這就是問題的關(guān)鍵，如果這些后繼乏人的企業(yè)能拿出20％的精力來儲(chǔ)備人才，堅(jiān)持用三年時(shí)間搭建后備人才梯隊(duì)，未來定會(huì)輕松很多。因?yàn)楹髠淙瞬攀枪拘腔饌鬟f、持續(xù)發(fā)展最根本的因素和動(dòng)力。記者：后備人才如此重要，該如何選擇后備人才呢？林海：目前說有很多種方法，傳統(tǒng)的比如有組織推薦、領(lǐng)導(dǎo)推薦。有個(gè)空缺崗位了，公司內(nèi)部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來推薦，這存在一個(gè)問題：往往以某個(gè)人為主，以個(gè)人的主觀喜好為主，很不科學(xué)?，F(xiàn)在國(guó)際上盛行什么方法呢？就是基于勝任力的方式。記者：近幾年，關(guān)于勝任力的概念及其在人力資源管理中的應(yīng)用問題被企業(yè)廣泛關(guān)注，而許多人對(duì)它只是一知半解。請(qǐng)你給介紹一下。林海：勝任能力最初是美國(guó)國(guó)務(wù)院在選拔外交官時(shí)應(yīng)用到的。當(dāng)時(shí)，他們派了很多外交官到亞非拉地區(qū)，結(jié)果不到一年，90％的人被退了回來。而與此同時(shí)他們發(fā)現(xiàn)，同樣選拔的派到歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家的外交官都做得挺好，挺成功。國(guó)務(wù)院不明白為什么，就找到心理學(xué)家麥克里蘭，麥克里蘭對(duì)那些被退回的與留任的外交官進(jìn)行了訪談、對(duì)比，發(fā)現(xiàn)他們之間幾項(xiàng)重要的能力差異，其中有一項(xiàng)叫跨文化敏感度，就是留任的外交官都特別理解、認(rèn)可、尊重當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)俗，而被退回的那些根本就不認(rèn)可、不尊重當(dāng)?shù)氐奈幕虼烁?dāng)?shù)禺a(chǎn)生了沖突。后來，他又根據(jù)表現(xiàn)優(yōu)秀的外交官列出了幾項(xiàng)必備能力，再以這些能力模型為標(biāo)準(zhǔn)選拔外交官派到亞非拉地區(qū)，發(fā)現(xiàn)他們都成功留任。這就是勝任能力在美國(guó)國(guó)務(wù)院第一次顯示其威力接下來勝任任能力被被跨國(guó)公公司引進(jìn)進(jìn)和利用用，到現(xiàn)現(xiàn)在幾十十年。那那么現(xiàn)在在中國(guó)流流行的勝勝任力是是什么概概念呢？？勝任力力英文為為Comppeteencyy,目前前國(guó)內(nèi)有有多種譯譯法：才才能、素素質(zhì)、勝勝任特征征、勝任任能力等等。那么么勝任力力究竟是是什么？？舉例來來說：同同一單位位的兩任任銷售經(jīng)理理，張三三一年銷銷售額一一萬，同同樣環(huán)境境李四一一年銷售售額十萬萬，他倆倆的背景景、積累累相似，但但為何銷銷售業(yè)績(jī)績(jī)會(huì)有如如此大的的差異？？這就是是一個(gè)值值得研究究的問題題。李四四有的而而張三所所不具備備的能力力，也就就是處于于相同崗崗位或職職位的，特特別優(yōu)秀秀的人所所具有的的能力，而而一般業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)怂痪哂杏械模@這個(gè)能力力差異就就是勝任任力。事事實(shí)證明明，在許許多行業(yè)業(yè)運(yùn)用勝勝任力去去選人，都都能產(chǎn)生生一般四四到六倍倍的良好好效果。經(jīng)經(jīng)過統(tǒng)計(jì)計(jì)研究：：同樣做做藥品銷銷售、同同樣的條條件下，一一般的人人賣2萬塊錢錢，而特特別優(yōu)秀秀的就能能賣到112萬，差差了6倍。所所以為什什么要研研究勝任任力呢？？就是因因?yàn)槟墚a(chǎn)產(chǎn)生直接接的經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益。如何開發(fā)勝勝任力？？建立勝勝任力模模型？因因?yàn)檠芯烤縿偃瘟αΡ仨毷鞘轻槍?duì)某某一崗位位而言，所所以首先先應(yīng)根據(jù)據(jù)相同或或相近的的崗位所所具有的的特點(diǎn)，按按不同崗崗位進(jìn)行行分類，比比如說所所有的部部門經(jīng)理理算是一一類，所所有的研研發(fā)人員員算是一一類。我我們通常常所說的的后備人人才往往往是指管管理者后后備，所所以對(duì)管管理者的的勝任力力研究是是一個(gè)很很重要的的主題，勝勝任能力力模型在在企業(yè)中中大都應(yīng)應(yīng)用在各各級(jí)管理理者崗位位，用勝勝任力去去評(píng)價(jià)這這些管理理崗位的的后備人人才。那那么怎樣樣建立管管理者的的勝任能能力模型型呢？目目前的主主流方法法有三種種：第一一、BEEI行為為事件法法，這種種方法緣緣起于麥麥克里蘭蘭先生的的研究方方式。我我在做中中石化的的項(xiàng)目時(shí)時(shí)，需要要建立一一個(gè)局級(jí)級(jí)干部培培訓(xùn)開發(fā)發(fā)課程體體系，當(dāng)當(dāng)時(shí)使用用的就是是行為事事件法，訪訪談了一一百三十十多位中中石化系系統(tǒng)的總總裁，再再基于他他們的一一些具體體行為事事件進(jìn)行行全面地地分析總總結(jié)、然然后從中中提煉。這這是一種種方法。行為事件法的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？研究數(shù)據(jù)非常多，而缺點(diǎn)是成本非常高，耗時(shí)長(zhǎng)、難度大。因?yàn)橐獜男袨槭录刑釤挸瞿芰Γ瑢?duì)操作人員的技術(shù)水平要求很高，不容易掌握。第二種是專家法，請(qǐng)企業(yè)內(nèi)部及外部的專家在一起討論，商定每個(gè)崗位需要的能力、崗位的要求，以此定出該崗位的行為指標(biāo)，這完全是憑專家的經(jīng)驗(yàn)來做。它的好處就是快，缺點(diǎn)是不如行為事件法那樣有很多客觀依據(jù)，全憑主觀經(jīng)驗(yàn)，效果會(huì)差一些。第三種方法就是借鑒別的行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，或借鑒顧問公司的數(shù)據(jù)庫。我們知道成功企業(yè)盡管所從事的業(yè)務(wù)不同，但成功之道都有一些相似的地方，那么這就有了可借鑒的。但是完全借鑒別人的東西，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)跟你企業(yè)的相關(guān)性不是太大，有這種風(fēng)險(xiǎn)。能力模型往往要求比較個(gè)性化的東西，所以目前我們所采取的技術(shù)就是將這三種方法結(jié)合起來，少量的行為事件訪談和分析加上專家的論證，再加上一些國(guó)際標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)照，將這些因素整合在一起然后形成勝任能力模型。記者：這是在研究方法上，這樣形成之后呢？形成的這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型的概念是什么呢？林海：我們常說領(lǐng)導(dǎo)力模型，有的叫做領(lǐng)導(dǎo)力辭典，其實(shí)都是一個(gè)概念，用我自己的話來說就是幾項(xiàng)能力的組合。比如像聯(lián)想，柳傳志最早有一個(gè)模型挺簡(jiǎn)單的，他說管理干部要有三項(xiàng)能力：搭班子、訂戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。這就是柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)力模型，是他對(duì)公司管理層的要求，他會(huì)以是否具有這三項(xiàng)能力為標(biāo)準(zhǔn)選拔管理層人員。而通用韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)力模型就包括了五項(xiàng)能力。我們以前說模型都認(rèn)為很復(fù)雜，實(shí)際不然，挺簡(jiǎn)單的。問題是你找到的這些標(biāo)準(zhǔn)是否符合、是否能決定你企業(yè)的目前和未來、是否信得過才是最關(guān)鍵的。無論三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)還是五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。另外，模型中的每一項(xiàng)能力，還需對(duì)它作出若干條能夠量化的行為標(biāo)準(zhǔn)，并用語言來描述出來，此時(shí)描述是很重要的。第一，描述要量化、要具體。例如描述溝通能力，“溝通能力，包括一、有效溝通；二、能夠和大家友好合作”。這樣的描述不符合具體和量化的要求。如果改為：“能夠向團(tuán)隊(duì)成員提供有價(jià)值的意見和信息?！边@個(gè)可能就比較具體了，而且容易衡量。第二，描述模型時(shí)，要注意它在能力上是分級(jí)的。我們還拿溝通能力做例子：級(jí)別較低的溝通能力，要求別人說話時(shí)被評(píng)選人能表示傾聽。高層次的溝通能力則要求被評(píng)選人能夠運(yùn)用很多復(fù)雜的手段，能夠影響別人，跟別人達(dá)到戰(zhàn)略合作的級(jí)別。你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些級(jí)別是不一樣的，所以描述的過程中怎樣分級(jí)很重要。究竟是級(jí)別別高還是是級(jí)別低低？以上上兩點(diǎn)在在構(gòu)建模模型時(shí)是是關(guān)鍵要要素，也也是個(gè)技技術(shù)難題題。通過幾幾種方法法將能力力模型構(gòu)構(gòu)建出來來，就有有了客觀觀地評(píng)價(jià)價(jià)管理層后后備人選選的依據(jù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。被評(píng)評(píng)選人如如果完全全具備這這些能力力，并且且達(dá)到了了能力的的特定要要求、級(jí)級(jí)別，就就說明他他是一個(gè)個(gè)優(yōu)秀人人才。勝任力力不是一一般的合合格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，如果果說都達(dá)達(dá)到了，就就是優(yōu)秀秀的，是是出類拔拔萃的。因因?yàn)槲覀儌兪窃谟糜靡粋€(gè)優(yōu)優(yōu)秀的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)評(píng)價(jià)和衡衡量的，所所以選出出的人也也是優(yōu)秀秀的。這這里我們們不能用用一般的的合格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，這這是一個(gè)個(gè)需要強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的概概念。那那么究竟竟如何基基于勝任任能力去去評(píng)價(jià)后后備人才才？將能力模型型制定出出來之后后，有很很多種評(píng)評(píng)價(jià)的手手段。因因?yàn)橛辛肆嗽u(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，用用模型中中的能力力來說話話，評(píng)價(jià)價(jià)會(huì)比較較客觀。候候選人符符合模型型中所列列的這些些能力嗎嗎？他們們各自符符合那幾幾項(xiàng)？好好在哪？？不好在在哪？是是要用過過去發(fā)生生的事實(shí)實(shí)、行為為事件來來說話的的，要用用具體的的事件來來映證他他所達(dá)到到的能力力標(biāo)準(zhǔn)。以以前評(píng)價(jià)價(jià)好與不不好沒有有標(biāo)準(zhǔn)，而而模型中中的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是管理理層都認(rèn)認(rèn)同的，大大家不會(huì)會(huì)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)有爭(zhēng)論論了，然然后再用用模型中中的客觀觀標(biāo)準(zhǔn)來來評(píng)估。這這時(shí)候，原原則上是是以候選選人的直直接上級(jí)級(jí)為主，其其它相關(guān)關(guān)部門參參與，一一起來評(píng)評(píng)估。所所以，我我們?cè)谠u(píng)評(píng)價(jià)候選選人能力力時(shí)采用用述能會(huì)會(huì)的形式式，就是是讓候選選人講述述自己成成功、失失敗的幾幾件事，然然后根據(jù)據(jù)模型中中的能力力對(duì)自己己的優(yōu)缺缺點(diǎn)進(jìn)行行分析。其其它領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人發(fā)言言、提出出意見，最最后由他他的直接接上極給給他評(píng)分分。于是是他就能能掌握自自己勝任任能力的的優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)，缺點(diǎn)點(diǎn)是需要要改進(jìn)的的，優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是繼續(xù)續(xù)發(fā)揮的的。這樣樣，能力力就評(píng)估估出來了了。這個(gè)個(gè)要素找找出來之之后，仍仍然無法法篩選，還還需要結(jié)結(jié)合他的的業(yè)績(jī)指指標(biāo)。因因?yàn)槟芰αχ皇且灰粋€(gè)過程程指標(biāo)，而而企業(yè)更更加關(guān)注注業(yè)績(jī)結(jié)結(jié)果導(dǎo)向向。所以以在評(píng)價(jià)價(jià)時(shí)還需需將業(yè)績(jī)績(jī)考核指指標(biāo)輸出出來。這這時(shí)才能能評(píng)價(jià)出出好與不不好。業(yè)業(yè)績(jī)和能能力放在在一起，我我們統(tǒng)稱稱為績(jī)效效指標(biāo)，分分為高、中中、低三三等。接接下來，還還需要找找出候選選人的潛潛力因素素。潛力力指標(biāo)是是看這個(gè)個(gè)人的未未來有沒沒有發(fā)展展空間。主主要考察察四個(gè)要要素，第第一個(gè)就就是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)欲望，從從心理學(xué)學(xué)的角度度看，人人在做一一件事時(shí)時(shí)，欲望望是很重重要的，可可以說敢敢于向領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)提出出升遷是是對(duì)的，是是應(yīng)該鼓鼓勵(lì)的，起起碼有潛潛質(zhì)，當(dāng)當(dāng)然我們們還要考考察他的的學(xué)習(xí)能能力、聰聰明程度度、悟性性，還要要考察他他的大局局觀，也也可能還還會(huì)結(jié)合合一些其其它因素素，比如如年齡、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、資資歷等。潛力也要分高、中、低。比如公司有20個(gè)部門經(jīng)理，誰強(qiáng)誰弱呢？我們剛才已經(jīng)得出了候選人的績(jī)效指標(biāo)，這時(shí)再結(jié)合輸出的潛力指標(biāo)，高績(jī)效高潛力的人就是優(yōu)秀的。這樣，高、中、低的人就排在了不同的級(jí)別，排在前30％的人都是有潛力的，這些人經(jīng)過培養(yǎng)在未來一、二年中都有可能升遷，而最后10％左右的就是基本要被