基于勝任能力的后備人才培養(yǎng)

基于勝任能力的后備人才培養(yǎng)企業(yè)最富有有的資產產是其擁擁有的人人力資本本，如何何投資、挖挖潛、激激發(fā)、培培養(yǎng)這一一優(yōu)良資資產，是是目前企企業(yè)所面面臨的重重要課題題。一個個企業(yè)或或者組織織在發(fā)展展到一定定的階段段或規(guī)模模時，都都必須考考慮后備備人才的的儲備問問題，即即選拔和和培養(yǎng)出出各級管管理者的的接班人人。然而而現今人人才流動動頻繁，不不少企業(yè)業(yè)在管理理和確定定后備人人才時感感到異常常困難。尤尤其是對對于規(guī)模模比較大大的企業(yè)業(yè)，決策策層想對對后備人人才有個個深入了了解也很很不容易易，而了了解后備備人才的的成長潛潛能就更更加困難難。那么么如何篩篩選出最最合適的的后備人人才以及及如何有有效地培培養(yǎng)他們們？就此此，記者者采訪了了人力資資源管理理專家林林海先生生。記者者：目前前，后備備人才越越來越受受到企業(yè)業(yè)管理者者的關注注，后備備人才為為何如此此重要？？林海：：企業(yè)的的發(fā)展是是星火相相傳，一一個組織織，接班班人的傳傳遞是至至關重要要的。上上至國家家，下至至企業(yè)都都涉及接接班人的的問題。企企業(yè)的機機構設置置是金字字塔式的的層級結結構，比比如說從從一個班班組長到到部門經經理，再再到副總總經理，副副總裁、總總裁，到到最頂端端就只有有董事長長一人。這這就意味味著肯定定要淘汰汰，2//8原則則在這里里仍然適適用，即即在眾人人中選出出20％最最優(yōu)秀的的，給他他們機會會成長，然然后從他他們中繼繼續(xù)篩選選……最后后就會選選出這個個企業(yè)的的接班人人。后備備人才的的篩選與與培養(yǎng)最最重要的的作用就就是能夠夠使這個個企業(yè)穩(wěn)穩(wěn)定地發(fā)發(fā)展，一一個組織織如果說說總經理理經常更更替，那那下邊人人必定無無所適從從，人心心惶惶。有人會問，如果接班人全部空降從外部招聘行不行？目前來看，很多優(yōu)秀的企業(yè)，像麥當勞、IBM、寶潔公司基本上有70％或80％以上的高管人員是通過內部進行培養(yǎng)的，從外部空降而來的僅占很小比例。IBM最典型，他們叫做“長板凳計劃”，就是說在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當比賽需要換人時，長板凳上的第一個人就上場了，而第二個人會坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上。這種現象與IBM的接班人計劃非常相似，IBM的“長板凳計劃”也因此而得名。企業(yè)的員工因該是流動的，這時我們所講的選擇后備人才一般是指管理者，管理者在流動過程中，每個管理崗位都要有人隨時準備替補。這時，團隊管理就會很順暢，不會因為擔心某個關鍵崗位的人員離職而緊張，我接觸過許多民營企業(yè)領導談到不敢動他的下層，為什么呢？沒有人能接替那個下屬的工作，所以我就理解了，“董事長也未必能想撤誰就撤誰，道理很簡單，他沒有儲備后備人才！我們知道，組織要想成功，政令必須要統(tǒng)一，執(zhí)行要有力度，如果任由不稱職的下屬有恃無恐，組織必會遭受無法修復的創(chuàng)傷，進而阻礙組織的發(fā)展。所以，很多優(yōu)秀企業(yè)都在培養(yǎng)自己的接班人，比如說愛立信公司，去年他們在中國區(qū)大批裁員，而與此同時又在各大院校招應屆畢業(yè)生，這就讓人感到很難理解，為何要把很多有經驗、培養(yǎng)成熟的人裁掉，而去招沒有經驗的大學生，看起來不符合常理。我與他們相關人員探討過，為什么呢？因為需要新鮮的血液進來，今天進來的大學生也可能不到十年就可以成長為一個大區(qū)經理了。問題的關鍵是要保持年齡結構、經驗結構，組織結構的良性運作，所有的系統(tǒng)都要保持一個相符相承的格局?？梢娫谶@個環(huán)節(jié)上，后備人才的選拔和培養(yǎng)至關重要。后備人才的關注點應該有兩個，一是公司最關鍵的中高層管理人員是否勝任和優(yōu)秀；二是關鍵崗位的技術人員是否勝任和優(yōu)秀。一些掌握核心技術的人員，比如說軟件開發(fā)公司的軟件開發(fā)人員，他一旦流失，將會給公司帶來無法估量的損失。所以，一個公司若要持續(xù)良性發(fā)展，他的后備人才應該像流水一樣源源不斷。一些注重后備人才培養(yǎng)的跨國公司，如麥當勞、IBM、寶潔，公司總裁突然離職都沒關系，因為至少有兩個以上的副總裁可以接替。我們可以不斷地看到新的梯隊和選手被擇優(yōu)選拔上崗。。。。。。我們國內許多企業(yè)面對這種情況就顯得有些力不從心了。我遇到的很多董事長、總經理都說“我真怕人走，走了我就沒有人啊”。這就是問題的關鍵，如果這些后繼乏人的企業(yè)能拿出20％的精力來儲備人才，堅持用三年時間搭建后備人才梯隊，未來定會輕松很多。因為后備人才是公司星火傳遞、持續(xù)發(fā)展最根本的因素和動力。記者：后備人才如此重要，該如何選擇后備人才呢？林海：目前說有很多種方法，傳統(tǒng)的比如有組織推薦、領導推薦。有個空缺崗位了，公司內部各級領導就會根據個人的經驗來推薦，這存在一個問題：往往以某個人為主，以個人的主觀喜好為主，很不科學?，F在國際上盛行什么方法呢？就是基于勝任力的方式。記者：近幾年，關于勝任力的概念及其在人力資源管理中的應用問題被企業(yè)廣泛關注，而許多人對它只是一知半解。請你給介紹一下。林海：勝任能力最初是美國國務院在選拔外交官時應用到的。當時，他們派了很多外交官到亞非拉地區(qū)，結果不到一年，90％的人被退了回來。而與此同時他們發(fā)現，同樣選拔的派到歐洲發(fā)達國家的外交官都做得挺好，挺成功。國務院不明白為什么，就找到心理學家麥克里蘭，麥克里蘭對那些被退回的與留任的外交官進行了訪談、對比，發(fā)現他們之間幾項重要的能力差異，其中有一項叫跨文化敏感度，就是留任的外交官都特別理解、認可、尊重當地的文化習俗，而被退回的那些根本就不認可、不尊重當地的文化，因此跟當地產生了沖突。后來，他又根據表現優(yōu)秀的外交官列出了幾項必備能力，再以這些能力模型為標準選拔外交官派到亞非拉地區(qū)，發(fā)現他們都成功留任。這就是勝任能力在美國國務院第一次顯示其威力接下來勝任任能力被被跨國公公司引進進和利用用，到現現在幾十十年。那那么現在在中國流流行的勝勝任力是是什么概概念呢？？勝任力力英文為為Comppeteencyy,目前前國內有有多種譯譯法：才才能、素素質、勝勝任特征征、勝任任能力等等。那么么勝任力力究竟是是什么？？舉例來來說：同同一單位位的兩任任銷售經理理，張三三一年銷銷售額一一萬，同同樣環(huán)境境李四一一年銷售售額十萬萬，他倆倆的背景景、積累累相似，但但為何銷銷售業(yè)績績會有如如此大的的差異？？這就是是一個值值得研究究的問題題。李四四有的而而張三所所不具備備的能力力，也就就是處于于相同崗崗位或職職位的，特特別優(yōu)秀秀的人所所具有的的能力，而而一般業(yè)業(yè)績人所所不具有有的，這這個能力力差異就就是勝任任力。事事實證明明，在許許多行業(yè)業(yè)運用勝勝任力去去選人，都都能產生生一般四四到六倍倍的良好好效果。經經過統(tǒng)計計研究：：同樣做做藥品銷銷售、同同樣的條條件下，一一般的人人賣2萬塊錢錢，而特特別優(yōu)秀秀的就能能賣到112萬，差差了6倍。所所以為什什么要研研究勝任任力呢？？就是因因為能產產生直接接的經濟濟效益。如何開發(fā)勝勝任力？？建立勝勝任力模模型？因因為研究究勝任力力必須是是針對某某一崗位位而言，所所以首先先應根據據相同或或相近的的崗位所所具有的的特點，按按不同崗崗位進行行分類，比比如說所所有的部部門經理理算是一一類，所所有的研研發(fā)人員員算是一一類。我我們通常常所說的的后備人人才往往往是指管管理者后后備，所所以對管管理者的的勝任力力研究是是一個很很重要的的主題，勝勝任能力力模型在在企業(yè)中中大都應應用在各各級管理理者崗位位，用勝勝任力去去評價這這些管理理崗位的的后備人人才。那那么怎樣樣建立管管理者的的勝任能能力模型型呢？目目前的主主流方法法有三種種：第一一、BEEI行為為事件法法，這種種方法緣緣起于麥麥克里蘭蘭先生的的研究方方式。我我在做中中石化的的項目時時，需要要建立一一個局級級干部培培訓開發(fā)發(fā)課程體體系，當當時使用用的就是是行為事事件法，訪訪談了一一百三十十多位中中石化系系統(tǒng)的總總裁，再再基于他他們的一一些具體體行為事事件進行行全面地地分析總總結、然然后從中中提煉。這這是一種種方法。行為事件法的優(yōu)點是什么呢？研究數據非常多，而缺點是成本非常高，耗時長、難度大。因為要從行為事件中提煉出能力，對操作人員的技術水平要求很高，不容易掌握。第二種是專家法，請企業(yè)內部及外部的專家在一起討論，商定每個崗位需要的能力、崗位的要求，以此定出該崗位的行為指標，這完全是憑專家的經驗來做。它的好處就是快，缺點是不如行為事件法那樣有很多客觀依據，全憑主觀經驗，效果會差一些。第三種方法就是借鑒別的行業(yè)的經驗，或借鑒顧問公司的數據庫。我們知道成功企業(yè)盡管所從事的業(yè)務不同，但成功之道都有一些相似的地方，那么這就有了可借鑒的。但是完全借鑒別人的東西，你可能會發(fā)現跟你企業(yè)的相關性不是太大，有這種風險。能力模型往往要求比較個性化的東西，所以目前我們所采取的技術就是將這三種方法結合起來，少量的行為事件訪談和分析加上專家的論證，再加上一些國際標桿企業(yè)的對照，將這些因素整合在一起然后形成勝任能力模型。記者：這是在研究方法上，這樣形成之后呢？形成的這個領導力模型的概念是什么呢？林海：我們常說領導力模型，有的叫做領導力辭典，其實都是一個概念，用我自己的話來說就是幾項能力的組合。比如像聯想，柳傳志最早有一個模型挺簡單的，他說管理干部要有三項能力：搭班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍。這就是柳傳志的領導力模型，是他對公司管理層的要求，他會以是否具有這三項能力為標準選拔管理層人員。而通用韋爾奇的領導力模型就包括了五項能力。我們以前說模型都認為很復雜，實際不然，挺簡單的。問題是你找到的這些標準是否符合、是否能決定你企業(yè)的目前和未來、是否信得過才是最關鍵的。無論三項標準還是五項標準。另外，模型中的每一項能力，還需對它作出若干條能夠量化的行為標準，并用語言來描述出來，此時描述是很重要的。第一，描述要量化、要具體。例如描述溝通能力，“溝通能力，包括一、有效溝通；二、能夠和大家友好合作”。這樣的描述不符合具體和量化的要求。如果改為：“能夠向團隊成員提供有價值的意見和信息。”這個可能就比較具體了，而且容易衡量。第二，描述模型時，要注意它在能力上是分級的。我們還拿溝通能力做例子：級別較低的溝通能力，要求別人說話時被評選人能表示傾聽。高層次的溝通能力則要求被評選人能夠運用很多復雜的手段，能夠影響別人，跟別人達到戰(zhàn)略合作的級別。你會發(fā)現這些級別是不一樣的，所以描述的過程中怎樣分級很重要。究竟是級別別高還是是級別低低？以上上兩點在在構建模模型時是是關鍵要要素，也也是個技技術難題題。通過幾幾種方法法將能力力模型構構建出來來，就有有了客觀觀地評價價管理層后后備人選選的依據據、標準準。被評評選人如如果完全全具備這這些能力力，并且且達到了了能力的的特定要要求、級級別，就就說明他他是一個個優(yōu)秀人人才。勝任力力不是一一般的合合格標準準，如果果說都達達到了，就就是優(yōu)秀秀的，是是出類拔拔萃的。因因為我們們是在用用一個優(yōu)優(yōu)秀的標標準來評評價和衡衡量的，所所以選出出的人也也是優(yōu)秀秀的。這這里我們們不能用用一般的的合格標標準，這這是一個個需要強強調的概概念。那那么究竟竟如何基基于勝任任能力去去評價后后備人才才？將能力模型型制定出出來之后后，有很很多種評評價的手手段。因因為有了了評價標標準，用用模型中中的能力力來說話話，評價價會比較較客觀。候候選人符符合模型型中所列列的這些些能力嗎嗎？他們們各自符符合那幾幾項？好好在哪？？不好在在哪？是是要用過過去發(fā)生生的事實實、行為為事件來來說話的的，要用用具體的的事件來來映證他他所達到到的能力力標準。以以前評價價好與不不好沒有有標準，而而模型中中的標準準是管理理層都認認同的，大大家不會會對標準準有爭論論了，然然后再用用模型中中的客觀觀標準來來評估。這這時候，原原則上是是以候選選人的直直接上級級為主，其其它相關關部門參參與，一一起來評評估。所所以，我我們在評評價候選選人能力力時采用用述能會會的形式式，就是是讓候選選人講述述自己成成功、失失敗的幾幾件事，然然后根據據模型中中的能力力對自己己的優(yōu)缺缺點進行行分析。其其它領導導人發(fā)言言、提出出意見，最最后由他他的直接接上極給給他評分分。于是是他就能能掌握自自己勝任任能力的的優(yōu)缺點點，缺點點是需要要改進的的，優(yōu)點點是繼續(xù)續(xù)發(fā)揮的的。這樣樣，能力力就評估估出來了了。這個個要素找找出來之之后，仍仍然無法法篩選，還還需要結結合他的的業(yè)績指指標。因因為能力力只是一一個過程程指標，而而企業(yè)更更加關注注業(yè)績結結果導向向。所以以在評價價時還需需將業(yè)績績考核指指標輸出出來。這這時才能能評價出出好與不不好。業(yè)業(yè)績和能能力放在在一起，我我們統(tǒng)稱稱為績效效指標，分分為高、中中、低三三等。接接下來，還還需要找找出候選選人的潛潛力因素素。潛力力指標是是看這個個人的未未來有沒沒有發(fā)展展空間。主主要考察察四個要要素，第第一個就就是領導導欲望，從從心理學學的角度度看，人人在做一一件事時時，欲望望是很重重要的，可可以說敢敢于向領領導提出出升遷是是對的，是是應該鼓鼓勵的，起起碼有潛潛質，當當然我們們還要考考察他的的學習能能力、聰聰明程度度、悟性性，還要要考察他他的大局局觀，也也可能還還會結合合一些其其它因素素，比如如年齡、經經驗、資資歷等。潛力也要分高、中、低。比如公司有20個部門經理，誰強誰弱呢？我們剛才已經得出了候選人的績效指標，這時再結合輸出的潛力指標，高績效高潛力的人就是優(yōu)秀的。這樣，高、中、低的人就排在了不同的級別，排在前30％的人都是有潛力的，這些人經過培養(yǎng)在未來一、二年中都有可能升遷，而最后10％左右的就是基本要被