某電子商務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課件

中國國際電子商務(wù)中心(CIECC)戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二--組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（征求意見稿）2002年10月引言中國電子子商務(wù)中中心發(fā)展展戰(zhàn)略已已經(jīng)確定定，必須須調(diào)整其其組織結(jié)結(jié)構(gòu)以適適應(yīng)戰(zhàn)略略的推進(jìn)進(jìn)，使得得戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的責(zé)責(zé)任與行行為通過過組織的的形式固固化下來來。中國國電子商商務(wù)中心心依其戰(zhàn)戰(zhàn)略已將將事企不不分的結(jié)結(jié)構(gòu)改為為資產(chǎn)、、人員、、業(yè)務(wù)各各自分開開明晰的的事、企企結(jié)構(gòu)，，即中國國電子商商務(wù)中心心延續(xù)其其事業(yè)單單位的性性質(zhì)，并并與。。。。。共共同出資資組建中中國國際際經(jīng)濟(jì)貿(mào)貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)絡(luò)通信有有限公司司，將原原中國電電子商務(wù)務(wù)中心企企業(yè)經(jīng)營營業(yè)務(wù)全全部納入入到該公公司。本本報(bào)告組組織設(shè)計(jì)計(jì)主要是是針對““網(wǎng)絡(luò)公公司”（（即集團(tuán)團(tuán)母公司司）。中國國際際經(jīng)濟(jì)貿(mào)貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)絡(luò)通信有有限責(zé)任任公司事事實(shí)上已已經(jīng)成為為CIECC企業(yè)發(fā)育育的惟一一主體，，是集團(tuán)團(tuán)公司開開展業(yè)務(wù)務(wù)、實(shí)施施戰(zhàn)備、、行使產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的母母體。因因此“網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公司司”組織織設(shè)計(jì)的的基本命命題就是是如何完完善或調(diào)調(diào)整其組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)以便各各業(yè)務(wù)單單元在集集團(tuán)總部部的規(guī)劃劃與協(xié)調(diào)調(diào)下向公公司的總總體戰(zhàn)略略方向發(fā)發(fā)展。和君創(chuàng)業(yè)業(yè)研究咨咨詢有限限公司將將根據(jù)集集團(tuán)公司司的基本本組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式式及不同同的優(yōu)、、缺點(diǎn)，，向CIECC集團(tuán)公司司提供總總部可采采取的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)框架建建議。同時(shí)，和和君創(chuàng)業(yè)業(yè)咨詢公公司依其其組織架架構(gòu)，提提出各業(yè)業(yè)務(wù)單元元和主要要職能部部門的重重要職責(zé)責(zé)，供CIECC討論、修修改及完完善。目錄錄第一部分分企企業(yè)集集團(tuán)及其其組織管管理模式式第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的原則與與目標(biāo)模模式第三部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司選擇擇的路徑徑企業(yè)集團(tuán)團(tuán)是以一個(gè)個(gè)實(shí)力雄雄厚的控股公司司（母公公司）或或大型企業(yè)業(yè)為核心心，以產(chǎn)產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)結(jié)為主要要紐帶，，并通過過產(chǎn)品、、技術(shù)、、經(jīng)濟(jì)契契約等多多種聯(lián)系系，把多多個(gè)企業(yè)業(yè)聯(lián)結(jié)在在一起，，具有多多層次結(jié)結(jié)構(gòu)的，，以母子子公司為為主體的的多法人人經(jīng)濟(jì)聯(lián)聯(lián)合體。。企業(yè)集團(tuán)母公司（控股公司）全資子公司控股子公司參股企業(yè)分公司關(guān)聯(lián)企業(yè)第一部分分企企業(yè)集集團(tuán)及其其組織管管理模式式第一部分分企企業(yè)集集團(tuán)及其其組織管管理模式式控股公司司（集團(tuán)團(tuán)公司））的分類類：從控股公公司（集集團(tuán)公司司）所具具備的功功能上來來看，主主要有兩兩類控股公司金融型控股公司產(chǎn)業(yè)型控股公司純粹控股公司混合控股公司金融型控控股公司司——這類類公司沒沒有明確確的產(chǎn)業(yè)業(yè)選擇，，主要從從事投資資和投資資管理業(yè)業(yè)務(wù)，一一般以追追求資本本增值為為唯一目目標(biāo)。所所投資的的子公司司之間通通常沒有有明確的的產(chǎn)品、、技術(shù)、、經(jīng)營上上的關(guān)聯(lián)聯(lián)性，投投資的對對象多為為上市公公司，其其投資股股權(quán)流動動性很高高，持股股通常不不具普遍遍的穩(wěn)定定性。如如各種基基金，當(dāng)當(dāng)被持股股公司盈盈利水平平達(dá)不到到出資者者預(yù)期及及社會平平均利潤潤率水平平，便通通過“用用腳投票票”方式式轉(zhuǎn)讓所所擁有股股權(quán)，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)而投向向盈利水水平更高高的公司司。產(chǎn)業(yè)型控控股公司司——這類公司司通常有有明確的的產(chǎn)業(yè)選選擇，兼兼有產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)營和和資本經(jīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)。有明明確的通通過企業(yè)業(yè)集團(tuán)體體制實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的市場場目標(biāo)和和整體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略。所追追求的目目標(biāo)是““資本增增值”和和“產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展展”的雙雙重目標(biāo)標(biāo)。產(chǎn)業(yè)業(yè)型控股股公司又又可劃分分為純粹粹控股公公司和混混合控股股公司。。——純粹控股股公司，公司本本身是個(gè)個(gè)管理型型公司，，從事產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化公公司的股股權(quán)管理理，本身身除了對對產(chǎn)業(yè)型型公司控控制、支支持職能能外，不不從事產(chǎn)產(chǎn)品性經(jīng)經(jīng)營?！旌峡毓晒晒荆炯燃葟氖庐a(chǎn)產(chǎn)業(yè)化公公司的股股權(quán)管理理，自身身又直接接從事生生產(chǎn)經(jīng)營營活動。。第一部分分企企業(yè)集集團(tuán)及其其組織管管理模式式由于目前前在CIECC母公司內(nèi)還還仍然保保留電子子政務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)，而而非純粹粹的職能能管理，，所以應(yīng)應(yīng)將其定定位于產(chǎn)產(chǎn)業(yè)型控控股公司司中的混混合控股股公司模模式。今今后隨著著子公司司的業(yè)務(wù)務(wù)壯大，，母公司司的電子子政務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)可以以從母體體中單立立，形成成純粹的的產(chǎn)業(yè)型型控股公公司。企業(yè)集團(tuán)團(tuán)以產(chǎn)權(quán)權(quán)為主要要聯(lián)結(jié)紐紐帶，以以母子公公司為主主體。企業(yè)集團(tuán)團(tuán)必須有有一個(gè)起起主導(dǎo)作作用的核核心企業(yè)業(yè)，一般般稱為集集團(tuán)公司司或母公公司。集團(tuán)公司司依據(jù)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系系，統(tǒng)一一行使出出資者所所有權(quán)（（產(chǎn)權(quán)））職能、、統(tǒng)一投投資決策策、統(tǒng)一一配置資資源、統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)整整結(jié)構(gòu)、、統(tǒng)一負(fù)負(fù)責(zé)資產(chǎn)產(chǎn)保值增增值。集團(tuán)企業(yè)業(yè)間有內(nèi)內(nèi)在的技技術(shù)、經(jīng)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系系，能在在市場配配置資源源中形成成利益共共同體。。集團(tuán)公司司有明確確的通過過企業(yè)集集團(tuán)體制制實(shí)現(xiàn)的的整體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略和市場場目標(biāo)。。集團(tuán)公司司在選擇擇是否持持有一個(gè)個(gè)公司股股權(quán)時(shí)，，有明確確的戰(zhàn)略略目標(biāo)和和市場目目標(biāo)，具具有通過過控有一一定數(shù)量量的子公公司達(dá)到到控制某某些關(guān)鍵鍵性資源源或占有有某些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域域（產(chǎn)品品）一定定市場份份額的目目的，企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的母公公司、子子公司和和其他成成員企業(yè)業(yè)具有法法人資格格，為法法人企業(yè)業(yè)，依法享享有民事事權(quán)利和和承擔(dān)民民事責(zé)任任。企業(yè)業(yè)集團(tuán)不不是法律律主體，，不承擔(dān)擔(dān)民事責(zé)責(zé)任。企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)只是一一種建立立在控股股、持股股基礎(chǔ)上上的法人人集合。。產(chǎn)業(yè)型企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的主要要特征：：第一部分分企企業(yè)集集團(tuán)及其其組織管管理模式式企業(yè)集團(tuán)團(tuán)具有金金字塔式式垂直控控制的分分層次的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。按產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)系及及投資、、持股比比例分為為：母公公司；全全資、控控股子公公司；參參股關(guān)聯(lián)聯(lián)企業(yè)和和協(xié)作企企業(yè)等。。企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的全資資或控股股子公司司，是指企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)擁有控控制權(quán)的的子企業(yè)業(yè)，它包包括由企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)直接或或間接控控制其過過半數(shù)以以上權(quán)益益性資本本的被投投資企業(yè)業(yè)和通過過其他方方式控制制的被投投資企業(yè)業(yè)。“權(quán)益性性資本””是指能能夠據(jù)以以參與企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營管理理，對經(jīng)經(jīng)濟(jì)決策策有投票票權(quán)的資資本。在在投資企企業(yè)，它它體現(xiàn)為為長期投投資中的的股權(quán)投投資。在在被投資資企業(yè)，，它體現(xiàn)現(xiàn)所有者者權(quán)益中中投資者者所享有有的資本本份額。?！巴ㄟ^其其他方式式控制的的被投資資企業(yè)””，主要要指：通過與該該被投資資企業(yè)的的其他投投資者之之間的協(xié)協(xié)議，擁擁有該被被投資企企業(yè)半數(shù)數(shù)以上所所有權(quán)；；根據(jù)章程程或協(xié)議議，有權(quán)權(quán)控制企企業(yè)的財(cái)財(cái)務(wù)和經(jīng)經(jīng)營決策策；有權(quán)任免免董事會會等類似似權(quán)力機(jī)機(jī)構(gòu)的多多數(shù)成員員；在董事會會或類似似機(jī)構(gòu)會會議上有有半數(shù)以以上表決決權(quán)。第一部分分企企業(yè)集集團(tuán)及其其組織管管理模式式控股分為為絕對控控股和相相對控股股。絕對對控股是是指投資資企業(yè)在在被投資資企業(yè)的的持股比比例超過過51%%；相對對控股是是指投資資企業(yè)在在被投資資企業(yè)為為最大股股東，一一般持股股比例超超過30%。企業(yè)集團(tuán)團(tuán)參股企企業(yè)，是指企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)所持有有股份未未達(dá)到控控股程度度的企業(yè)業(yè)。參股股企業(yè)不不應(yīng)稱為為參股子子企業(yè)。。子企業(yè)業(yè)只應(yīng)相相對控股股企業(yè)而而言。協(xié)作企業(yè)業(yè)，是指與與集團(tuán)公公司或子子公司根根據(jù)經(jīng)營營需要，，以合同同、協(xié)議議方式建建立較為為穩(wěn)定協(xié)協(xié)作關(guān)系系的企業(yè)業(yè)，它們們之間是是非產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)系。。企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的母公公司一般般應(yīng)至少少擁有5個(gè)以上上控股子子公司。。第一部分分企企業(yè)集集團(tuán)及其其組織管管理模式式產(chǎn)業(yè)型企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)基本組組織管理理模式集團(tuán)化的的組織管管理體制制分為以以下基本本類型：：U型結(jié)構(gòu)（（UnitaryStructure）。高度集權(quán)權(quán)的職能能式組織織結(jié)構(gòu)。。適用于于產(chǎn)業(yè)比比較單一一的中型型企業(yè)。。H型結(jié)構(gòu)（（HoldingStructure）。多元化產(chǎn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營營和控股股型公司司結(jié)構(gòu)。。其下屬屬公司具具有較大大的獨(dú)立立性。M型結(jié)構(gòu)（（MultidivisionalStructure）。U型結(jié)構(gòu)和和H型結(jié)構(gòu)發(fā)發(fā)展和演演變的產(chǎn)產(chǎn)物。集集權(quán)與分分權(quán)相結(jié)結(jié)合，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)業(yè)整體的的協(xié)調(diào)功功能和效效應(yīng)。矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)（MatrixStructure））。職能制與與母子公公司制的的變型，，強(qiáng)調(diào)集集團(tuán)內(nèi)部部跨部門門的協(xié)作作。第一部分分企企業(yè)集集團(tuán)及其其組織管管理模式式U型結(jié)構(gòu)的的典型模模式U型結(jié)構(gòu)為為三個(gè)層層次決策層、、職能參參謀層和和執(zhí)行層層（子公公司或分分公司））執(zhí)行層權(quán)權(quán)利較小小，在經(jīng)經(jīng)營上沒沒有自主主權(quán)，在在財(cái)務(wù)上上沒有獨(dú)獨(dú)立性。。集權(quán)程度度高，管管理控制制嚴(yán)格，，母公司司的戰(zhàn)略略決策可可以在子子公司中中有效貫貫徹執(zhí)行行，組織織效率高高。適合于規(guī)規(guī)模較小小、產(chǎn)品品品種少少、生產(chǎn)產(chǎn)連續(xù)性性和專業(yè)業(yè)性強(qiáng)的的控股公公司。礦礦業(yè)、電電力、汽汽車業(yè)等等。決策層職能層執(zhí)行層第一部分分企企業(yè)集集團(tuán)及其其組織管管理模式式U型結(jié)構(gòu)的的特征內(nèi)部系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)勢劣勢關(guān)聯(lián)背景景結(jié)構(gòu)：U型職能式式環(huán)境：較較低不確確定性、、穩(wěn)定技術(shù)：例例行，較較低的相相互依存存戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)：內(nèi)部部效率、、技術(shù)質(zhì)質(zhì)量經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)：強(qiáng)調(diào)調(diào)職能目目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)預(yù)算：基基于整體體成本最最低。正式權(quán)力力：職能能經(jīng)理。。鼓勵(lì)專業(yè)業(yè)化和內(nèi)內(nèi)部規(guī)模模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)深層層次技能能提高促進(jìn)組織織實(shí)現(xiàn)職職能目標(biāo)標(biāo)在小到中中型規(guī)模模下最優(yōu)優(yōu)一種或少少數(shù)幾種種產(chǎn)品時(shí)時(shí)最優(yōu)對外界環(huán)環(huán)境變化化較慢易引起高高層決策策堆積，，決策效效率下降降部門/子子公司間間缺少橫橫向協(xié)調(diào)調(diào)第一部分分企企業(yè)集集團(tuán)及其其組織管管理模式式H型結(jié)構(gòu)的的典型模模式A產(chǎn)業(yè)公司司B產(chǎn)業(yè)公司司子公司權(quán)權(quán)利較大大，具有有較大的的經(jīng)營自自主權(quán)，，在財(cái)務(wù)務(wù)上具有有獨(dú)立性性。分權(quán)程度度高，控控股公司司總部專專注于戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理。子子公司負(fù)負(fù)責(zé)具體體產(chǎn)業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動。適合于規(guī)規(guī)模較大大、產(chǎn)業(yè)業(yè)相關(guān)性性不強(qiáng)、、產(chǎn)品品品種多的的多元化化控股公公司。第一部分分企企業(yè)集集團(tuán)及其其組織管管理模式式H型結(jié)構(gòu)的的特征內(nèi)部系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)勢劣勢關(guān)聯(lián)背景景結(jié)構(gòu)：H型分權(quán)制制環(huán)境：中中度到高高度不確確定性、、變化性性技術(shù)：非非例行，，部門間間較高的的相互依依存戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)：外部部效益、、適應(yīng)、、顧客滿滿意經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)：強(qiáng)調(diào)調(diào)分產(chǎn)業(yè)業(yè)產(chǎn)品線線計(jì)劃和預(yù)預(yù)算：基基于成本本和收益益的利潤潤中心正式權(quán)力力：子公公司、分分公司事事業(yè)部經(jīng)經(jīng)理/產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理理適應(yīng)不確確定環(huán)境境下的高高度變化化清晰的事事業(yè)部//產(chǎn)品責(zé)責(zé)任和聯(lián)聯(lián)系環(huán)節(jié)節(jié)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)客戶滿滿意跨職能的的高度協(xié)協(xié)同各子公司司適應(yīng)不不同的產(chǎn)產(chǎn)品、地地區(qū)和顧顧客在產(chǎn)品較較多的大大公司效效果最好好決策分權(quán)權(quán)失去了職職能部門門內(nèi)部的的規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)子公司//產(chǎn)品線線間缺乏乏協(xié)調(diào)子公司產(chǎn)產(chǎn)品線間間整合與與標(biāo)準(zhǔn)化化變得困困難第一部分分企企業(yè)集集團(tuán)及其其組織管管理模式式M型結(jié)構(gòu)的的典型模模式A產(chǎn)品公司司B產(chǎn)品公司司M型結(jié)構(gòu)：：集權(quán)與與分權(quán)管管理相結(jié)結(jié)合的產(chǎn)產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的的三個(gè)層層次:第一層次次.總部部董事會會和總裁裁班子是是最高決決策層..主要職職能為戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理和交易易協(xié)調(diào)第二層次次.由職職能部門門和支持持服務(wù)部部門組成成.這些些部門依依公司具具體情況況和戰(zhàn)略略階段與與下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元元進(jìn)行動動態(tài)性分分權(quán)。第三層次次.圍繞繞公司的的核心業(yè)業(yè)務(wù),建建立互相相依存又又互相獨(dú)獨(dú)立的子子公司。。子公司司是在一一個(gè)統(tǒng)一一經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略下承承擔(dān)某種種產(chǎn)品或或提供某某種服務(wù)務(wù)的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營單單位。子公司負(fù)負(fù)責(zé)人,,是受母母公司委委托管理理部分資資產(chǎn)和業(yè)業(yè)務(wù)的代代理人..而不是是子公司司自身利利益的代代表.。。M型適合于于多元化化控股公公司.第一部分分企企業(yè)集集團(tuán)及其其組織管管理模式式M型結(jié)構(gòu)的的特征內(nèi)部系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)勢劣勢關(guān)聯(lián)背景景結(jié)構(gòu)：M型環(huán)境：中中度到高高度的不不確定性性，變化化的客戶戶要求規(guī)模：大大技術(shù)：例例行或非非例行，，能力間間一定的的依存。。戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)：外部部有效性性、適應(yīng)應(yīng)、顧客客滿意經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)：強(qiáng)調(diào)調(diào)產(chǎn)品線線和某些些職能計(jì)劃和預(yù)預(yù)算：基基于事業(yè)業(yè)部的利利潤中心心，基于于核心職職能的成成功正式權(quán)力力：產(chǎn)品品經(jīng)理，，取決于于職能經(jīng)經(jīng)理協(xié)作作的責(zé)任任。組織在事事業(yè)部內(nèi)內(nèi)部獲得得適應(yīng)性性和協(xié)調(diào)調(diào)、激發(fā)發(fā)活力在核心職職能部門門內(nèi)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)效率公司和事事業(yè)部目目標(biāo)更好好的一致致性效果果獲得產(chǎn)品品線內(nèi)和和產(chǎn)品線線之間的的協(xié)調(diào)存在過多多管理費(fèi)費(fèi)用的可可能性子公司//事業(yè)部部和公司司職能部部門間易易產(chǎn)生沖沖突當(dāng)子公司司權(quán)力過過大時(shí)有有可能產(chǎn)產(chǎn)生爭奪奪資源的的矛盾第一部分分企企業(yè)集集團(tuán)及其其組織管管理模式式矩陣式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁市場副總裁生產(chǎn)副總裁采購經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理第一部分分企企業(yè)集集團(tuán)及其其組織管管理模式式矩陣式組組織特征征內(nèi)部系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)勢劣勢關(guān)聯(lián)背景景結(jié)構(gòu)：矩矩陣式環(huán)境：高高度不確確定性技術(shù)：非非例行、、較高的的相互依依存性規(guī)模：中中等，少少量產(chǎn)品品線戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)：雙重重核心———產(chǎn)品品創(chuàng)新和和技術(shù)專專門化經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)：同等等地強(qiáng)調(diào)調(diào)產(chǎn)品和和職能計(jì)劃和預(yù)預(yù)算：雙雙重系統(tǒng)統(tǒng)——職職能和產(chǎn)產(chǎn)品線正式權(quán)力力：產(chǎn)品品經(jīng)理與與職能經(jīng)經(jīng)理的聯(lián)聯(lián)合。獲得適應(yīng)應(yīng)環(huán)境雙雙重要求求所必須須的協(xié)作作產(chǎn)品間實(shí)實(shí)現(xiàn)人力力資源的的彈性共共享適應(yīng)不確確定性環(huán)環(huán)境中進(jìn)進(jìn)行復(fù)雜雜的決策策和經(jīng)常常性變革革為職能和和生產(chǎn)技技能改進(jìn)進(jìn)提供機(jī)機(jī)會在擁有多多重產(chǎn)品品的中等等組織中中效果最最佳員工卷入入雙重職職權(quán)之中中，降低低員工積積極性，，容易迷迷茫員工需要要有良好好的人際際關(guān)系技技能和全全面的培培訓(xùn)耗費(fèi)時(shí)間間，包括括經(jīng)營會會議和沖沖突的解解決難于維持持權(quán)力的的平衡第一部分分企企業(yè)集集團(tuán)及其其組織管管理模式式在現(xiàn)實(shí)生生活中，，企業(yè)集集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)并不是是以單純純的職能能式、事事業(yè)部制制、區(qū)域域式或矩矩陣式的的形式而而存在的的，而是是在一個(gè)個(gè)企業(yè)集集團(tuán)組織織中可能能同時(shí)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品和職能能、或產(chǎn)產(chǎn)品和區(qū)區(qū)域。綜綜合兩種種特征的的結(jié)構(gòu)構(gòu)，稱作作混合式式結(jié)構(gòu)。。案例：SunPetroleumProducts公司的組組織總裁燃料副總裁潤滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學(xué)制品副總裁首席法律顧問人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計(jì)劃與環(huán)境第一部分分企企業(yè)集集團(tuán)及其其組織管管理模式式燃料事業(yè)業(yè)部下的的區(qū)域式式結(jié)構(gòu)燃料副總總裁各區(qū)域銷銷售服務(wù)和市市場部門門A產(chǎn)品部美國分部部太平洋分分部歐洲分部部在組織層層級的高高端，強(qiáng)強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)業(yè)差別和和職能化化控制力力，在組組織層級級的中、、低端則則強(qiáng)調(diào)市市場的適適應(yīng)和協(xié)協(xié)調(diào)。南歐分部部法國分部部西歐分部部北歐分部部第一部分分企企業(yè)集集團(tuán)及其其組織管管理模式式集團(tuán)公司司總部職職能定位位的四種種基本模模式

職能管理中心運(yùn)營中心戰(zhàn)略管理中心財(cái)務(wù)控股業(yè)務(wù)高度度相關(guān)有協(xié)同效效應(yīng)業(yè)務(wù)多元元化且無相關(guān)關(guān)性特征案例職能集中中在公司司總部（（銷售、、市場營營銷、分分銷和日日常運(yùn)營營等）西門子寶潔輝瑞公司總部部對經(jīng)營營管理進(jìn)進(jìn)行詳細(xì)細(xì)的評估估（無論論在分散散還是集集中的環(huán)環(huán)境中））杜邦花旗集團(tuán)團(tuán)阿莫科公司總部部設(shè)定總總體戰(zhàn)略略方向通用電氣氣英國石油油ABB公司總部部審查財(cái)財(cái)務(wù)狀況況并分配配資金華僑城聯(lián)合技術(shù)術(shù)第一部分分企企業(yè)集集團(tuán)及其其組織管管理模式式現(xiàn)實(shí)生活活中的多多數(shù)情況況，公司司總部的的職能是是四大基基本模型型的混合合體經(jīng)營單位位在行業(yè)業(yè)、產(chǎn)品品、客戶戶和分銷銷渠道的的協(xié)同作作用經(jīng)營單位位業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的相相似性成長戰(zhàn)略略的相似似性（兼兼并與整整合）財(cái)務(wù)和經(jīng)經(jīng)營控制制的有效效性公司或品品牌形象象整合經(jīng)營單位位的管理理效率經(jīng)營單位位的管理理風(fēng)格業(yè)務(wù)運(yùn)作作戰(zhàn)略發(fā)展展管理和控控制公司文化化職能管理理中心運(yùn)營中心心戰(zhàn)略管理理中心控股公司司內(nèi)容驅(qū)動因素素低高低高低高低高低高低高主動被動（示例））第一部分分企企業(yè)集集團(tuán)及其其組織管管理模式式目錄錄第一部分分企企業(yè)集集團(tuán)及其其組織管管理模式式第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的原則與與目標(biāo)模模式第三部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司選擇擇的路徑徑網(wǎng)絡(luò)公司司組織設(shè)設(shè)計(jì)的指指導(dǎo)思想想--引引入治理理結(jié)構(gòu)、、實(shí)現(xiàn)適適度分權(quán)權(quán)網(wǎng)絡(luò)公司司的組織織設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)以集團(tuán)團(tuán)定位為為核心，，業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展為重重點(diǎn)，管管理控制制為手段段，提高高組織運(yùn)運(yùn)行效率率為目標(biāo)標(biāo)的思路路。因此此，提出出“引入入治理結(jié)結(jié)構(gòu)、實(shí)實(shí)現(xiàn)適度度分權(quán)””，以使使得子公公司在集集團(tuán)公司司科學(xué)的的管理控控制下快快速成長長。第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的原則與與目標(biāo)模模式引入治理理結(jié)構(gòu)：：治理結(jié)構(gòu)構(gòu)是現(xiàn)代代公司制制度的核核心。它它包括三三個(gè)組成成部分，，即所有有者（股股東）、、法人及及其法人人代表（（董事會會）、高高層經(jīng)理理人員，，其主旨旨在于明明確劃分分股東、、董事會會和經(jīng)理理人員各各自的權(quán)權(quán)力、責(zé)責(zé)任和利利益，形形成三者者之間的的制衡關(guān)關(guān)系。建立公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)，不不僅是國國家法律律的要求求，而且且也是公公司管理理邁向規(guī)規(guī)范化、、科學(xué)化化的重要要步驟。。國內(nèi)外的的研究與與企業(yè)實(shí)實(shí)踐表明明：公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)劣劣與否關(guān)關(guān)乎公司司持久競競爭力。。在投資資銀行家家衡量企企業(yè)競爭爭力的圖圖表上，，（公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)中））董事會會質(zhì)量也也是通行行的指標(biāo)標(biāo)。美國經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)家和和管理專專家認(rèn)為為，這些些年美國國經(jīng)濟(jì)所所以能夠夠不斷發(fā)發(fā)展，高高居首位位，關(guān)鍵鍵在于管管理，在在于優(yōu)良良的企業(yè)業(yè)治理結(jié)結(jié)構(gòu)；富富于競爭爭力的企企業(yè)在公公司治理理結(jié)構(gòu)上上總表現(xiàn)現(xiàn)出驚人人的一致致，從公公司治理理結(jié)構(gòu)的的功能來來看，具具有如下下功能：：1）權(quán)力力制衡功功能。明確劃分分股東會會、董事事會和經(jīng)經(jīng)理人員員各自的的權(quán)力（（股東所所有權(quán)，，董事會會的經(jīng)營營決策權(quán)權(quán)、經(jīng)理理人執(zhí)行行管理權(quán)權(quán)）、責(zé)責(zé)任和利利益，形形成三者者之間的的權(quán)力制制衡關(guān)系系，確保保公司制制度的有有效運(yùn)行行。2）激勵(lì)勵(lì)和約束束功能。。激勵(lì)功能能指通過過公司治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的作用用，使代代理人（（主要指指經(jīng)營班班子）除除了按要要求完成成任務(wù)外外，還能能產(chǎn)生激激勵(lì)，更更好地實(shí)實(shí)現(xiàn)委托托人的利利益；約約束功能能指通過過公司治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)而產(chǎn)生生這樣一一種約束束力，可可以防止止代理人人偷懶行行為和道道德風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)問題，，同時(shí)對對代理人人的瀆職職行為進(jìn)進(jìn)行懲罰罰和制裁裁。3）協(xié)調(diào)調(diào)功能。。通過公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)來協(xié)協(xié)調(diào)委托托人和代代理人及及其他利利益相關(guān)關(guān)者之間間的利益益關(guān)系，，使不同同利益主主體都能能盡最大大努力為為公司工工作。第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的原則與與目標(biāo)模模式實(shí)現(xiàn)適度度分權(quán)：：公司在新新的職能能發(fā)育和和新的架架構(gòu)上，，必須實(shí)實(shí)現(xiàn)新的的決策與與管理機(jī)機(jī)制，這這就要求求建立一一套新的的有序、、適度的的集分權(quán)權(quán)體制。。為了達(dá)到到領(lǐng)導(dǎo)者者能適度度分權(quán)而而又能保保證有力力的監(jiān)控控，公司司的職能能部門必必須發(fā)揮揮管理和和監(jiān)控的的作用。。因此，分權(quán)實(shí)實(shí)際上要要解決的的問題是是：1）使各各層級管管理者各各負(fù)其責(zé)責(zé)。由于責(zé)權(quán)權(quán)劃分不不對等或或責(zé)權(quán)過過度集中中，超出出公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)實(shí)際責(zé)任任范圍和和可控的的能力，，同時(shí)有有關(guān)下級級擁有的的權(quán)限低低于其所所負(fù)的責(zé)責(zé)任；管管理權(quán)限限的層次次界定不不夠清晰晰；有關(guān)關(guān)下級能能力不夠夠而未能能盡其責(zé)責(zé)權(quán)；知知情權(quán)與與決策權(quán)權(quán)混淆；；因此出現(xiàn)現(xiàn)公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)過多多陷入下下屬經(jīng)營營單位的的諸多日日常管理理事項(xiàng)和和經(jīng)營事事務(wù)之中中，從而而不僅為為各種日日常事項(xiàng)項(xiàng)疲于奔奔命、過過度操勞勞，而且且無法集集中于公公司總體體的經(jīng)營營戰(zhàn)略、、財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略和人人事戰(zhàn)略略決策；；最終導(dǎo)導(dǎo)致降低了公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的功能能定位；；宏觀管管理能力力不能充充分發(fā)揮揮；加大大了決策策風(fēng)險(xiǎn)；；管理理流程中中出現(xiàn)重重疊和缺缺?。蛔幼庸緹o無法正常常發(fā)展。。第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的原則與與目標(biāo)模模式使各層級級管理者者各負(fù)其其責(zé)之道道：a、限定決策策范圍：將需領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者決決策的事事項(xiàng)確定定在必需需的范圍圍之內(nèi)，，使其由由陷于日日常事務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)為集集中于宏宏觀管理理；b、明確下級級權(quán)責(zé)：明確界界定各級級管理者者責(zé)權(quán)并并付諸考考核，使使責(zé)、權(quán)權(quán)及利益益對等，，各司其其職；c、劃分事項(xiàng)項(xiàng)性質(zhì)：將需要要公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)知情情、建議議、審核核權(quán)和決決策的事事項(xiàng)劃分分清楚；；d、完善計(jì)劃劃體系：隨著公公司進(jìn)一一步的發(fā)發(fā)展，公公司領(lǐng)域域拓展和和分子公公司數(shù)量量的增加加，要真真正使得得領(lǐng)導(dǎo)者者能最大大限度的的從日常常經(jīng)營管管理中解解脫，必必須完善善計(jì)劃控控制體系系，尤其其是以全全面預(yù)算算管理體體系來規(guī)規(guī)范和管管理公司司日常經(jīng)經(jīng)營活動動。第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的原則與與目標(biāo)模模式管理權(quán)限限按照參參與管理理程度的的高低，，可以分分為知情情權(quán)、建建議權(quán)、、審核權(quán)權(quán)和決策策權(quán)四種種，其行行使方式式一般為為：知情權(quán)：備案、、通報(bào)、、查詢、、參會等等。建議權(quán)：提議、、提案、、推薦等等。審核權(quán)：審查、、核對、、審議、、會簽等等。決策權(quán)：決定、、批準(zhǔn)、、裁決、、否決等等。確定公司司管理權(quán)權(quán)限a、明確界定定公司管管理權(quán)限限，既是是對子公公司分權(quán)權(quán)的需要要，又是是加強(qiáng)公公司監(jiān)監(jiān)控的需需要。b、集團(tuán)公司司對子公公司的管管理權(quán)限限主要包包括以下下幾個(gè)方方面：-戰(zhàn)略與目目標(biāo)管理理-財(cái)務(wù)務(wù)與資產(chǎn)產(chǎn)管理-人力力資源管管理2）確定定公司的的管理權(quán)權(quán)限，確確?！霸摴艿囊灰欢ü茏∽。辉撛摴艿慕^絕不多管管”。第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的原則與與目標(biāo)模模式戰(zhàn)略與目目標(biāo)管理理：下屬經(jīng)營營單位經(jīng)經(jīng)營范圍圍與方向向的審批批權(quán)；下屬經(jīng)營營單位中中長期發(fā)發(fā)展發(fā)展展戰(zhàn)略與與發(fā)展規(guī)規(guī)劃的審審批權(quán)；；下屬經(jīng)營營單位年年度計(jì)劃劃的審批批權(quán)；下屬經(jīng)營營單位年年度經(jīng)營營目標(biāo)的的審批權(quán)權(quán)；下屬經(jīng)營營單位年年度經(jīng)營營目標(biāo)達(dá)達(dá)成情況況的考核核權(quán)。下屬經(jīng)營營單位董董事、監(jiān)監(jiān)事的推推舉權(quán)；；下屬經(jīng)營營單位經(jīng)經(jīng)營班子子的任免免、考核核、激勵(lì)勵(lì)、監(jiān)督督權(quán)；下屬經(jīng)營營單位財(cái)財(cái)務(wù)主管管的任免免、考核核、激勵(lì)勵(lì)、監(jiān)督督權(quán)；下屬經(jīng)營營單位的的人力資資源方針針與政策策的決定定權(quán)、人人力資源源制度的的審批權(quán)權(quán)。人力資源源管理：：第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的原則與與目標(biāo)模模式財(cái)務(wù)與資資產(chǎn)管理理：年度預(yù)算算的審批批權(quán)；重大投資資項(xiàng)目的的審批權(quán)權(quán)；籌資方面面：所有有股權(quán)籌籌資項(xiàng)目目的審批批權(quán)；非非股權(quán)籌籌資上，，主要是是重大項(xiàng)項(xiàng)目的審審批權(quán)；；其他資本本運(yùn)營項(xiàng)項(xiàng)目的審審批權(quán)；；利潤分配配的決定定權(quán)；貴重資產(chǎn)產(chǎn)的處置置權(quán)；資金調(diào)度度權(quán)；日?；颈矩?cái)務(wù)收收支制度度的制定定權(quán)；會計(jì)制度度與規(guī)范范的制定定權(quán)；對下屬公公司的審審計(jì)監(jiān)察察權(quán)。注：子公公司的日日常經(jīng)營營決策與與財(cái)務(wù)管管理、人人力資源源管理由由子公司司自行決決定。第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的原則與與目標(biāo)模模式網(wǎng)絡(luò)公司司組織設(shè)設(shè)計(jì)的原原則：一)組織織建立的的方針有利于強(qiáng)強(qiáng)化責(zé)任任，確保保公司目目標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)現(xiàn)；有利于簡簡化流程程，快速速響應(yīng)客客戶的需需求和市市場的變變化；有利于提提高協(xié)作作的效率率，降低低管理成成本；有利于信信息的交交流，促促進(jìn)創(chuàng)新新和優(yōu)秀秀人才脫脫穎而出出；有利于培培養(yǎng)未來來的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人才，，使公司司持續(xù)成成長。二)組織織結(jié)構(gòu)的的建立原原則CIECC始終是一一個(gè)整體體。這要要求CIECC在任何涉涉及集團(tuán)團(tuán)的合作作形式中中保持控控制權(quán)。。戰(zhàn)略決定定結(jié)構(gòu)是是CIECC建立公司司組織的的基本原原則。具具有戰(zhàn)略略意義的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)核心心事業(yè)生生長點(diǎn)，，應(yīng)當(dāng)在在組織上上有一個(gè)個(gè)明確的的負(fù)責(zé)單單位，這這些部門門是公司司組織的的基本構(gòu)構(gòu)成要素素。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的演變變不應(yīng)當(dāng)當(dāng)是一種種自發(fā)的的過程，，其發(fā)展展具有階階段性。。組織結(jié)結(jié)構(gòu)在一一定時(shí)期期內(nèi)的相相對穩(wěn)定定，是穩(wěn)穩(wěn)定政策策、穩(wěn)定定干部隊(duì)隊(duì)伍和提提高管理理水平的的條件，，是提高高效率和和效果的的保證。。第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的原則與與目標(biāo)模模式三)職務(wù)務(wù)的設(shè)立立原則管理職務(wù)務(wù)設(shè)立的的依據(jù)是是對職能能和業(yè)務(wù)務(wù)流程的的合理分分工，并并以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織目目標(biāo)所必必須從事事的一項(xiàng)項(xiàng)經(jīng)常性性工作為為基礎(chǔ)。。職務(wù)的的范圍應(yīng)應(yīng)設(shè)計(jì)得得合理，，以強(qiáng)化化責(zé)任，，減少協(xié)協(xié)調(diào)和提提高任職職的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性與成成就感。。設(shè)立職務(wù)務(wù)的權(quán)限限應(yīng)集中中。對對設(shè)立職職務(wù)的目目的、工工作范圍圍、隸屬屬關(guān)系、、職責(zé)和和職權(quán)，，以及任任職資格格應(yīng)作出出明確的的規(guī)定。。四)管理理者職責(zé)責(zé)管理者的的基本職職責(zé)是依依據(jù)公司司的宗旨旨主動和和負(fù)責(zé)地地開展工工作，使使公司富富有前途途，工作作富有成成效，員員工富有有成就。。管理者者履行這這三項(xiàng)基基本職責(zé)責(zé)的程度度，決定定了他的的權(quán)威與與合法性性被下屬屬接受的的程度。。第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的原則與與目標(biāo)模模式網(wǎng)絡(luò)公司司組織設(shè)設(shè)計(jì)的目目標(biāo)模式式：依CIECC發(fā)展戰(zhàn)略略和現(xiàn)狀狀，建議議網(wǎng)絡(luò)公公司集團(tuán)團(tuán)采用前前面所述述M型的組織織管理模模式，原原因如下下：第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的原則與與目標(biāo)模模式1、集團(tuán)團(tuán)公司總總體產(chǎn)業(yè)業(yè)定位明明確，且且對各業(yè)業(yè)務(wù)版塊塊指明了了清晰的的發(fā)展方方向2、各業(yè)業(yè)務(wù)板塊塊中產(chǎn)品品關(guān)聯(lián)性性不強(qiáng)，，且每個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)板板塊都具具有與外外部進(jìn)行行資源整整合的機(jī)機(jī)會3、便于于核心職職能部門門對于子子公司的的整體協(xié)協(xié)調(diào)，提提高效率率4、便于于子公司司在各自自經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)方面面培養(yǎng)經(jīng)經(jīng)營運(yùn)作作能力5、促進(jìn)進(jìn)各業(yè)務(wù)務(wù)單元吸吸收社會會資源、、產(chǎn)權(quán)多多元化結(jié)論：M型的組織織結(jié)構(gòu)，，實(shí)質(zhì)上上是在總總部與各各業(yè)務(wù)單單元間進(jìn)進(jìn)行“恰恰當(dāng)”分分權(quán)，既既可以實(shí)實(shí)現(xiàn)公司司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略，又又能降低低交易成成本，刺刺激業(yè)務(wù)務(wù)單元活活力。因因此，總總部職能能與子公公司權(quán)責(zé)責(zé)的劃分分是否““科學(xué)””是M型的組織織結(jié)構(gòu)成成功的關(guān)關(guān)鍵。第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的目標(biāo)模模式企業(yè)管理部財(cái)務(wù)部人力資源部市場管理部維護(hù)運(yùn)行部行政辦公室子公司１子公司２子公司３董事長總裁副總裁副總裁副總裁副總裁國際采購部決策層經(jīng)營層職能層總裁助理（法律）集團(tuán)公司司組織結(jié)結(jié)構(gòu)說明明：按照目前前的規(guī)模模，集團(tuán)團(tuán)公司董董事會聘聘用四名名副總裁裁，其中中三名按按照職能能分管職職能部門門，另一一名副總總裁負(fù)責(zé)責(zé)管理下下面的各各業(yè)務(wù)版版塊的子子公司，，以達(dá)到到既相互互協(xié)調(diào)又又相互制制衡，分分別對董董事會負(fù)負(fù)責(zé)的目目的。業(yè)務(wù)版塊塊子公司司由一名名副總總總體協(xié)調(diào)調(diào)與管理理，待今今后子公公司規(guī)模模變大或或數(shù)量增增加時(shí)再再做調(diào)整整。企業(yè)管理理部由一一名副總總領(lǐng)導(dǎo)，，負(fù)責(zé)整整個(gè)集團(tuán)團(tuán)公司業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展與運(yùn)行行的協(xié)調(diào)調(diào)管理。。市場管理理部（暫暫命名））將定位位于集團(tuán)團(tuán)公司的的利潤中中心而非非成本中中心。此此部門職職能定位位將負(fù)責(zé)責(zé)集團(tuán)公公司形象象的推廣廣（不包包括子公公司市場場工作））。同時(shí)時(shí)，市場場管理部部還主要要負(fù)責(zé)公公司電子子政務(wù)產(chǎn)產(chǎn)品的銷銷售與推推廣。子子公司產(chǎn)產(chǎn)品是否否由市場場管理部部負(fù)責(zé)將將根據(jù)子子公司產(chǎn)產(chǎn)品的銷銷售渠道道政策而而定。市場部與與運(yùn)行維維護(hù)部由由一名副副總管理理。目前前集團(tuán)公公司市場場部負(fù)責(zé)責(zé)電子政政務(wù)產(chǎn)品品的市場場推廣與與調(diào)研工工作，而而運(yùn)行維維護(hù)部又又負(fù)責(zé)電電子政務(wù)務(wù)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)運(yùn)行與維維護(hù)工作作。若兩兩位副總總分別管管理兩部部門，極極可能出出現(xiàn)部門門協(xié)調(diào)問問題上升升為副總總協(xié)調(diào)問問題的局局面。將將此兩個(gè)個(gè)部門由由一名副副總裁協(xié)協(xié)調(diào)管理理，可以以讓雙方方工作中中出現(xiàn)的的矛盾與與問題在在一名副副總的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下在在部門層層面解決決。第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的目標(biāo)模模式各職能部部門工作作職能重重點(diǎn)如下下：企業(yè)管理理部：戰(zhàn)略規(guī)劃劃（總部部和SBU））、戰(zhàn)略管理理、投資資管理（（含并購購整合））和運(yùn)營營監(jiān)督功功能：戰(zhàn)略規(guī)劃劃功能：：為集團(tuán)公公司的長長遠(yuǎn)持續(xù)續(xù)發(fā)展，，牽頭組組織或外外聘專業(yè)業(yè)咨詢公公司制訂訂公司發(fā)發(fā)展的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，提交交公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略報(bào)告供供決策層層參考。。獨(dú)立提出出下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元元（SBU））的產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、業(yè)績績目標(biāo)、、組織設(shè)設(shè)計(jì)、管管理流程程、績效效考核，，主要經(jīng)經(jīng)營班子子人選（（或評估估）等重重大問題題的意見見供決策策層參考考。牽頭組織織并配合合下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元元制訂該該單元發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略規(guī)劃，，重點(diǎn)包包括發(fā)展展戰(zhàn)略，，3—5年財(cái)務(wù)目目標(biāo)，產(chǎn)產(chǎn)品線確確定及主主要實(shí)施施方法、、策略。。負(fù)責(zé)集團(tuán)團(tuán)及下屬屬業(yè)務(wù)單單元所有有行業(yè)的的整體研研究或?qū)ｎ}項(xiàng)目目研究，，日常整整體研究究按季度向決策層層上交行行業(yè)研究究報(bào)告，，逐步建建立行業(yè)業(yè)數(shù)據(jù)庫庫。專題題/項(xiàng)目目研究應(yīng)應(yīng)在規(guī)定定時(shí)間內(nèi)內(nèi)完成，，并向決決策層提提交專題題/項(xiàng)目目研究報(bào)報(bào)告。負(fù)責(zé)起草草戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃編制制流程（（進(jìn)度））及必要要標(biāo)準(zhǔn)范范本并負(fù)負(fù)責(zé)組織織相關(guān)性性培訓(xùn)。。第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的原則與與目標(biāo)模模式戰(zhàn)略管理理功能：：戰(zhàn)略管理理主要是是監(jiān)督下下屬業(yè)務(wù)務(wù)單元不不能偏離離公司總總體的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，其核核心是對對下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元元進(jìn)行定期的戰(zhàn)略偏偏差分析析，提交交分析報(bào)報(bào)告。負(fù)責(zé)牽頭頭組織、、制訂各各業(yè)務(wù)單單元偏差差分析指指標(biāo)體系系，提出出偏差糾糾正流程程及措施施。負(fù)責(zé)下屬屬業(yè)務(wù)單單元定期經(jīng)營例會會的召集集，負(fù)責(zé)責(zé)組織對對下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元元臨時(shí)出出現(xiàn)重大大問題的的專題調(diào)調(diào)研，并并提交報(bào)報(bào)告。負(fù)責(zé)組織織公司每每年一次次的戰(zhàn)略略研討會會、交流流信息、、聽取意意見。負(fù)責(zé)起草草戰(zhàn)略管管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)管理文文本格式式。投資（并并購、整整合）管管理功能能：在集團(tuán)公公司既定定的戰(zhàn)略略框架內(nèi)內(nèi)，每年初提出投資資（并購購、整合合）行業(yè)業(yè)/項(xiàng)目目指導(dǎo)目目錄。收集下屬屬業(yè)務(wù)單單元投資資（并購購整合））項(xiàng)目信信息，并并獨(dú)立提提出明確確意見。。經(jīng)報(bào)主主管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)審批，，負(fù)責(zé)組組織下屬屬業(yè)務(wù)單單元負(fù)責(zé)責(zé)人參加加的項(xiàng)目目評估會會，負(fù)責(zé)責(zé)組織外外聘專家家參會。。負(fù)責(zé)起草草投資項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)流程及及必要標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)范本本，負(fù)責(zé)責(zé)組織其其相關(guān)培培訓(xùn)。第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的原則與與目標(biāo)模模式建立項(xiàng)目目經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)制，，監(jiān)督項(xiàng)項(xiàng)目推進(jìn)進(jìn)的進(jìn)程程、方向向、費(fèi)用用。輔導(dǎo)導(dǎo)協(xié)助下下屬業(yè)務(wù)務(wù)單元完完善《投投資計(jì)劃劃書》并并最終在在下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元元提交的的《投資資計(jì)劃書書》上簽簽署意見見。參與下屬屬業(yè)務(wù)單單元與關(guān)關(guān)聯(lián)方的的談判。。并購整整合項(xiàng)目目更應(yīng)全全程參與與、監(jiān)控控實(shí)施過過程。運(yùn)營監(jiān)督督功能：：對下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元元經(jīng)營狀狀態(tài)定期進(jìn)行分析析匯總，，提交月月（季））報(bào)告，，報(bào)告必必須有數(shù)數(shù)據(jù)支撐撐言簡意意賅。經(jīng)總經(jīng)理理批準(zhǔn)，，將對下下屬業(yè)務(wù)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)營狀態(tài)態(tài)的問題題部分，，以《改改進(jìn)建議議書》的的形式下下發(fā)給業(yè)業(yè)務(wù)單元元。配合財(cái)務(wù)務(wù)部、人人力資源源部監(jiān)督督下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元元的預(yù)算算執(zhí)行情情況和下下屬業(yè)務(wù)務(wù)單元總總經(jīng)理考考核指標(biāo)標(biāo)的完成成情況。。其他功能能：配合財(cái)務(wù)務(wù)部參與與下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元元每年財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算的確定定，并提提出獨(dú)立立的（預(yù)預(yù)算指標(biāo)標(biāo)）意見見。配合人力力資源部部，參與與下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元元每年績績效考核核指標(biāo)的的確定，，并提出出獨(dú)立的的（考核核指標(biāo)））意見。。第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的原則與與目標(biāo)模模式負(fù)責(zé)本部部的日常常運(yùn)營管管理，起起草相關(guān)關(guān)工作制制度，建建立健全全檔案。。負(fù)責(zé)本部部所有崗崗位職責(zé)責(zé)的確認(rèn)認(rèn)，配合合人力資資源，財(cái)財(cái)務(wù)部確確定職數(shù)數(shù)。配合人力力資源部部，參與與集團(tuán)公公司的業(yè)業(yè)務(wù)培訓(xùn)訓(xùn)工作，，提出培培訓(xùn)題目目。配合財(cái)務(wù)務(wù)部，提提出本部部門財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算意意見；配配合人力力資源部部，提出出本部門門績效考考核意見見。其他：國際商務(wù)務(wù)或事務(wù)務(wù)合作洽洽談；第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的原則與與目標(biāo)模模式財(cái)務(wù)審計(jì)計(jì)部財(cái)務(wù)管理理功能：：總部日常常財(cái)務(wù)管管理；集團(tuán)公司司總體資資金管理理、總體體匯總核核算工作作、監(jiān)控控與協(xié)調(diào)調(diào)集團(tuán)公公司的現(xiàn)現(xiàn)金流量量；集團(tuán)公司司總體財(cái)財(cái)務(wù)管理理政策、、制度制制定、檢檢查；依據(jù)公司司發(fā)展規(guī)規(guī)劃制定定各項(xiàng)財(cái)財(cái)務(wù)方針針，以及及各項(xiàng)財(cái)財(cái)會制度度；負(fù)責(zé)責(zé)制定財(cái)財(cái)務(wù)管理理與會計(jì)計(jì)的工作作規(guī)章、、制度，，并監(jiān)督督、檢查查實(shí)施；；負(fù)責(zé)集團(tuán)團(tuán)公司的的全面預(yù)預(yù)算與預(yù)預(yù)算調(diào)整整；依運(yùn)營狀狀況和發(fā)發(fā)展趨勢勢，及時(shí)時(shí)、正確確地向決決策管理理層提供供財(cái)務(wù)分分析資料料、報(bào)表表和數(shù)據(jù)據(jù);集團(tuán)團(tuán)公司的的合成預(yù)預(yù)算控制制。及時(shí)、準(zhǔn)準(zhǔn)確與完完整地反反映各類類業(yè)務(wù)的的經(jīng)營狀狀態(tài)與財(cái)財(cái)務(wù)狀態(tài)態(tài)；負(fù)責(zé)會計(jì)計(jì)檔案的的組織管管理工作作，定期期組織檢檢查會計(jì)計(jì)資料的的保管、、歸檔情情況，做做到安全全完整;;及時(shí)、、準(zhǔn)確傳傳達(dá)上級級指示；；集團(tuán)總部部的融資資；集團(tuán)公司司資產(chǎn)變變動及擔(dān)擔(dān)保抵押押等事務(wù)務(wù)的監(jiān)控控及實(shí)施施參與；；第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的目標(biāo)模模式處理好資資本運(yùn)營營中相應(yīng)應(yīng)的財(cái)務(wù)務(wù)工作;;建立并完完善財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算管管理體系系和成本本控制體體系，包包括帳務(wù)務(wù)體系與與財(cái)會隊(duì)隊(duì)伍監(jiān)管管體系，，在此基基礎(chǔ)上協(xié)協(xié)同企業(yè)業(yè)管理制制定對業(yè)業(yè)務(wù)部門門的財(cái)務(wù)務(wù)調(diào)控基基準(zhǔn)與業(yè)業(yè)績評價(jià)價(jià)基準(zhǔn)，，在激勵(lì)勵(lì)業(yè)務(wù)部部門的同同時(shí)，確確保財(cái)務(wù)務(wù)狀況的的良好;;對下屬子子公司財(cái)財(cái)務(wù)管理理的指導(dǎo)導(dǎo)和支持持，日常常稅務(wù)咨咨詢。審計(jì)功能能：監(jiān)督檢查查貫徹執(zhí)執(zhí)行國家家法律、、法規(guī)、、政策、、辦法及及財(cái)經(jīng)紀(jì)紀(jì)律情況況，依法法對事業(yè)業(yè)部、子子、分公公司等部部門及其其要職要要員的所所有經(jīng)濟(jì)濟(jì)活動、、經(jīng)濟(jì)效效益及任任期經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任進(jìn)進(jìn)行審計(jì)計(jì)檢查、、監(jiān)督、、評價(jià)，，維護(hù)財(cái)財(cái)經(jīng)法紀(jì)紀(jì)，并負(fù)負(fù)責(zé)向上上級報(bào)告告工作;;負(fù)責(zé)公司司內(nèi)部各各審計(jì)制制度、規(guī)規(guī)范、辦辦法及標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的起起草制定定;負(fù)責(zé)按照照公司審審計(jì)工作作計(jì)劃按按排，對對審計(jì)范范圍內(nèi)的的單位開開展財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算、、資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營、經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益、內(nèi)控控制度、、基本建建設(shè)、專專項(xiàng)工程程、任期期經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任以及及專項(xiàng)審審計(jì)和審審計(jì)調(diào)查查等審計(jì)計(jì)監(jiān)督項(xiàng)項(xiàng)目;負(fù)責(zé)對公公司財(cái)產(chǎn)產(chǎn)的安全全與完整整、資產(chǎn)產(chǎn)的保值值與增值值、各項(xiàng)項(xiàng)收入與與支出、、資金安安排與使使用、債債權(quán)債務(wù)務(wù)與上繳繳款項(xiàng)以以及借款款、擔(dān)保保進(jìn)行審審計(jì)監(jiān)督督。并對對公司經(jīng)經(jīng)營活動動的合法法性和效效益性進(jìn)進(jìn)行審計(jì)計(jì)監(jiān)督與與檢查;;第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的目標(biāo)模模式負(fù)責(zé)對公公司財(cái)務(wù)務(wù)會計(jì)決決算和重重要會計(jì)計(jì)事項(xiàng)的的真實(shí)性性、準(zhǔn)確確性、合合法性、、合規(guī)性性進(jìn)行審審計(jì)并簽簽署意見見;負(fù)責(zé)對公公司生產(chǎn)產(chǎn)、基建建、經(jīng)營營、財(cái)務(wù)務(wù)等計(jì)劃劃和基本本建設(shè)、、專項(xiàng)工工程概預(yù)預(yù)算等制制定和執(zhí)執(zhí)行情況況進(jìn)行審審計(jì)監(jiān)督督;對公司簽簽定的經(jīng)經(jīng)濟(jì)合同同、契約約、協(xié)議議進(jìn)行審審計(jì)監(jiān)監(jiān)督；參參與工程程施工及及設(shè)備招招投標(biāo);;負(fù)責(zé)對公公司各單單位的內(nèi)內(nèi)部審計(jì)計(jì)工作，，對公司司管理部部門、事事業(yè)部、、子公司司或控股股公司及及其他直直接參與與管理的的單位實(shí)實(shí)施審計(jì)計(jì)監(jiān)督;;負(fù)責(zé)收集集、整理理、匯編編、交流流審計(jì)信信息資料料，建立立健全審審計(jì)檔案案，并按按規(guī)定妥妥善保管管和使用用。負(fù)責(zé)公司司存量資資產(chǎn)的運(yùn)運(yùn)營和增增量投資資的操作作，通通過采用用合法、、正確確的資本本運(yùn)營操操作手段段和資本本運(yùn)營渠渠道完成成公司的的融資、、投資和和資產(chǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)務(wù)；對子公司司重大投投資項(xiàng)目目的進(jìn)行行可行性性評估；；對子公公司重大大投資項(xiàng)項(xiàng)目的跟跟蹤監(jiān)控控；對公公司對外外資本運(yùn)運(yùn)營項(xiàng)目目進(jìn)行研研究與策策劃。協(xié)協(xié)助子公公司對外外資本運(yùn)運(yùn)營項(xiàng)目目的策劃劃與組織織；為高層決決策指揮揮機(jī)構(gòu)提提供投資資項(xiàng)目的的決策依依據(jù)。

第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的目標(biāo)模模式人力資源源部：研究和初初步擬制制公司總總體人力力資源規(guī)規(guī)劃、人人力資源源的基本本方針、、政策和和制度，，并報(bào)公公司人力力資源委委員會審審議；建立公共共人力資資源平臺臺，協(xié)調(diào)調(diào)和組織織各事業(yè)業(yè)部集中中招聘、、集中培培訓(xùn)，持持續(xù)不斷斷地向各各業(yè)務(wù)部部門舉薦薦優(yōu)秀人人才，根根據(jù)工作作實(shí)際狀狀況，合合理調(diào)配配公司員員工，幫幫助改善善人才結(jié)結(jié)構(gòu)以適適應(yīng)事業(yè)業(yè)發(fā)展的的需要；；監(jiān)督各子子公司及及事業(yè)部部用人的的合理性性與管理理上的合合法性，，處理公公司員工工的申訴訴；追蹤蹤與評估估業(yè)務(wù)單單元要職職要員的的行為舉舉措及實(shí)實(shí)際貢獻(xiàn)獻(xiàn)；建立立人才、、人事檔檔案；研究制定定有效的的績效考考評辦法法，指導(dǎo)導(dǎo)子公司司及各部部門建立立內(nèi)部的的價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造、價(jià)價(jià)值評價(jià)價(jià)與價(jià)值值分配機(jī)機(jī)制；制定勞資資管理制制度并監(jiān)監(jiān)督執(zhí)行行，實(shí)施施社會保保障措施施；負(fù)責(zé)責(zé)組織設(shè)設(shè)計(jì)公司司的薪酬酬體系。。在不同層層級系統(tǒng)統(tǒng)地開展展有計(jì)劃劃性、針針對性、、實(shí)效性性、前瞻瞻性的理理念、精精神、行行為規(guī)范范及知識識技能等等多方面面的提升升培訓(xùn)；；負(fù)責(zé)職能能部門的的績效考考評的綜綜合評估估、結(jié)果執(zhí)行行與表彰彰活動；；第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的目標(biāo)模模式市場管理理部：負(fù)責(zé)編制制集團(tuán)公公司中長長期市場場發(fā)展規(guī)規(guī)劃和年年度工作作計(jì)劃，，提出集集團(tuán)的市市場發(fā)展展思路和和建議；；負(fù)責(zé)研究究策劃電電子政務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)市市場開發(fā)發(fā)、銷售售策略、、價(jià)格政政策、用用戶服務(wù)務(wù)等市場場機(jī)制，，組織、、協(xié)調(diào)與與管理各各代表處處（節(jié)點(diǎn)點(diǎn)）進(jìn)行行市場開開發(fā)；負(fù)責(zé)集團(tuán)團(tuán)電子政政務(wù)產(chǎn)品品的市場場宣傳、、策劃，，并對相相應(yīng)的廣廣告活動動提出計(jì)計(jì)劃及建建議；負(fù)責(zé)建立立和完善善市場分分析機(jī)制制，完成成各類綜綜合統(tǒng)計(jì)計(jì)報(bào)表和和統(tǒng)計(jì)分分析報(bào)告告，組織織市場調(diào)調(diào)研，提提出相應(yīng)應(yīng)的對策策和建議議；負(fù)責(zé)建立立和運(yùn)營營“客戶戶服務(wù)中中心”，，建立““主動服服務(wù)體系系”,廣廣泛收集集需求信信息和建建議；負(fù)責(zé)建立立各代表表處的管管理體制制，建立立管理制制度；負(fù)責(zé)制定定市場培培訓(xùn)的規(guī)規(guī)劃、計(jì)計(jì)劃，編編制教案案，建立立教育培培訓(xùn)基地地；完成集團(tuán)團(tuán)公司交交辦的其其它事項(xiàng)項(xiàng)。第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的目標(biāo)模模式行政管理理部：將主要負(fù)負(fù)責(zé)總裁裁辦公室室與行政政后勤管管理職能能協(xié)助公司司領(lǐng)導(dǎo)掌掌握下屬屬各單位位的工作作情況，，保證上上情下達(dá)達(dá)與下情情上報(bào);;收集匯匯總各種種信息資資料，幫幫助公司司領(lǐng)導(dǎo)決決策;負(fù)責(zé)向公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)提供可可參考的的資料和和建議，，會同有有關(guān)部門門編制公公司行政政工作計(jì)計(jì)劃和工工作總結(jié)結(jié);負(fù)責(zé)責(zé)公司部部分文件件、報(bào)告告的起草草；協(xié)調(diào)各部部門工作作，對公公司日常常辦公秩秩序、行行政文書書等全過過進(jìn)行管管理;制定公司司的各項(xiàng)項(xiàng)行政管管理制度度,并負(fù)負(fù)責(zé)修訂訂、執(zhí)行行、監(jiān)督督及催查查辦;承擔(dān)公司司規(guī)章制制度、管管理規(guī)程程、重要要工作指指令的發(fā)發(fā)布；組織安排排好公司司重要會會議、活活動，并并做好服服務(wù)；負(fù)責(zé)公司司及下屬屬經(jīng)營單單位的有有關(guān)報(bào)批批事項(xiàng)，，并對各各報(bào)批事事項(xiàng)進(jìn)行行接收、、轉(zhuǎn)呈、、歸檔等等管理；；負(fù)責(zé)公公司印鑒鑒的使用用和管理理工作；；負(fù)責(zé)公司司文書檔檔案、機(jī)機(jī)要文件件檔案、、聲像資資料檔案案的管理理；負(fù)責(zé)企業(yè)業(yè)文化建建設(shè)和文文化研究究，負(fù)責(zé)責(zé)公司的的對外宣宣傳報(bào)道道和媒體體接待；；第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的原則與與目標(biāo)模模式管理公司司各職能能部門辦辦公設(shè)施施的日常常保養(yǎng)與與維修；；負(fù)責(zé)公司司辦公用用品、生生活用品品等低值值易耗品品以及辦辦公設(shè)備備的采購購、保管管、發(fā)放放等管理理工作；；負(fù)責(zé)公司司辦公室室設(shè)備及及家具的的管理，，負(fù)責(zé)公公司報(bào)刊刊雜志的的收發(fā)及及征訂工工作；負(fù)負(fù)責(zé)公司司郵局、、鞋店項(xiàng)項(xiàng)目及宿宿舍物品品管理;;負(fù)責(zé)公司司車輛管管理及服服務(wù);建建立以防防火、防防盜、防防災(zāi)害事事故為主主要內(nèi)容容的安全全保衛(wèi)責(zé)責(zé)任制，，做到組組織落實(shí)實(shí)、制度度落實(shí)和和責(zé)任落落實(shí)。負(fù)責(zé)公司司對外接接待事務(wù)務(wù);負(fù)責(zé)公司司法務(wù)工工作。對對公司的的重大經(jīng)經(jīng)營決策策的制定定提出法法律意見見；審核核公司內(nèi)內(nèi)部重要要的規(guī)章章制度；；參與起起草、審審核公司司的合同同、協(xié)議議，參與與重大項(xiàng)項(xiàng)目的談?wù)勁?；?fù)負(fù)責(zé)公司司對上級級主管部部門聯(lián)系系，公司司有關(guān)法法律咨詢詢和聯(lián)系系工作;;（此部部分工作作可交予予負(fù)責(zé)法法律事務(wù)務(wù)的總裁裁助理））第二部分分網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組織織設(shè)計(jì)的的原則與與目標(biāo)模模式子公司與與國際采采購部的的定位與與職責(zé)：：子公司與與國際采采購部設(shè)設(shè)定為集集團(tuán)的利利潤中心心，國際際采購部部可以事事業(yè)部的的形式運(yùn)運(yùn)作。為為實(shí)現(xiàn)公公司長遠(yuǎn)遠(yuǎn)戰(zhàn)略及及現(xiàn)實(shí)業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)，子公公司與事事業(yè)部需需決定本本業(yè)務(wù)單單元產(chǎn)業(yè)業(yè)