怎樣降低員工離職率

探索真正原原因如如何降低低員工離離職率一般說(shuō)來(lái)，一一個(gè)公司司員工的的離職率率越高，該該公司的的管理成成本和重重置成本本就越高高，所以以必須控控制離職職率。但但現(xiàn)在的的一些公公司往往往是企業(yè)業(yè)要留的的人他偏偏走，不不想留的的人卻偏偏要留。除除正常的的員工流流動(dòng)外，控控制員工工離職率率是每一一個(gè)企業(yè)業(yè)人力資資源經(jīng)理理的重要要職責(zé)。降降低員工工流動(dòng)率率靠傳統(tǒng)統(tǒng)的“管、堵堵、壓、拖拖”等辦法法已不靈靈了。那那么怎樣樣有效地地控制員員工離職職率呢我我們首先先從員工工的離職職原因分分析：就就心理而而言有從從眾心理理、求近近心理、求求奇心理理等幾十十種；就就方式而而言有先先離職再再求職、先先求職再再離職、求求職離職職同步三三種；就就起因而而言有壓壓力、人人際關(guān)系系、成就就感、發(fā)發(fā)展欲等等……作為為一個(gè)人人力資源源工作者者就必須須從員工工身上透透露出的的各種信信息中條條分縷析析，做好好降低離離職率的的工作。如如通過(guò)員員工滿意意度調(diào)查查，對(duì)員員工的“不滿意意”進(jìn)行主主客觀分分析，盡盡量地為為員工服服務(wù)好。如如員工普普遍覺得得上班路路途遠(yuǎn)，就就得從班班車等方方面考慮慮，而不不是一味味地要求求員工“克服克克服”；又如如發(fā)現(xiàn)員員工間有有矛盾，人人際關(guān)系系緊張，就就不能“各打五五十大板板”或作為為性格不不合草率率解決，否否則這些些矛盾就就像定時(shí)時(shí)炸彈，一一旦爆炸炸，損害害的最終終是公司司?？傊瑢?duì)員員工要像像呵護(hù)自自己的皮皮膚一樣樣，這不不是遷就就而是服服務(wù)藝術(shù)術(shù)。雖然然員工的的離職原原因很多多，但作作為一個(gè)個(gè)企業(yè)，應(yīng)應(yīng)盡量做做到如下下幾點(diǎn)：：一一、企業(yè)業(yè)的價(jià)值值觀與員員工盡量量保持一一致。對(duì)對(duì)相同的的問(wèn)題有有不一樣樣的看法法是正常常的，員員工的權(quán)權(quán)力欲、參參與欲沒(méi)沒(méi)有錯(cuò)，關(guān)關(guān)鍵是引引導(dǎo)。二、為為員工創(chuàng)創(chuàng)造良好好的工作作環(huán)境。員員工把一一天生命命的三分分之一交交給了公公司，想想得到的的當(dāng)然不不僅是溫溫飽問(wèn)題題。應(yīng)根根據(jù)不同同員工的的需求層層次進(jìn)行行不同的的滿足。如如前些年年，一些些企業(yè)在在年終時(shí)時(shí)發(fā)年貨貨一律是是大米、食食油等，結(jié)結(jié)果員工工不但不不領(lǐng)情，反反而說(shuō)很很多風(fēng)涼涼話。而而現(xiàn)在一一些單位位對(duì)員工工的福利利是“菜單”式的，由由員工選選擇反而而廣受歡歡迎。三、為為員工做做好生涯涯規(guī)劃。問(wèn)問(wèn)一個(gè)員員工5年年以后干干什么，恐恐怕連總總經(jīng)理都都不知道道，那要要員工盲盲目地在在公司工工作怎會(huì)會(huì)有信心心四、企企業(yè)要時(shí)時(shí)時(shí)反省省。員工工的離職職或多或或少地與與公司有有關(guān)系，但但有多少少企業(yè)會(huì)會(huì)反省并并采取相相應(yīng)措施施呢恰恰恰相反，大大多數(shù)企企業(yè)往往往把矛盾盾轉(zhuǎn)向員員工，要要求更多多、管理理更嚴(yán)，結(jié)結(jié)果形成成惡性循循環(huán)。如如上海有有一家科科研機(jī)構(gòu)構(gòu)，引進(jìn)進(jìn)了十幾幾個(gè)研究究生，并并與每人人簽訂了了合同，其其中有一一條規(guī)定定，服務(wù)務(wù)期是55年，員員工每提提早一年年解除合合同要賠賠償2萬(wàn)萬(wàn)元。在在試用期期第4個(gè)個(gè)月時(shí)，企企業(yè)提出出要重簽簽合同，將將賠償金金額從原原來(lái)的22萬(wàn)提高高為4萬(wàn)萬(wàn)元。被被引進(jìn)的的研究生生們意見見極大。企企業(yè)怎么么想不到到根據(jù)工工作年限限為引進(jìn)進(jìn)的人才才設(shè)置一一個(gè)“計(jì)劃劃”乃至“10年年計(jì)劃”，以各各種“收獲”滿足引引進(jìn)人才才的期望望值，并并以此來(lái)來(lái)引導(dǎo)人人才安心心工作呢呢五、強(qiáng)強(qiáng)化挽留留程序。作作為一個(gè)個(gè)員工，他他比較關(guān)關(guān)心的是是公司對(duì)對(duì)他的重重視程度度。一些些員工的的離職是是因?yàn)橐灰粫r(shí)沖動(dòng)動(dòng)等原因因造成的的，企業(yè)業(yè)如果對(duì)對(duì)他們很很重視，多多做挽留留工作，是是可以降降低員工工離職率率的。六、不不能一味味地留才才、更要要育才。員員工覺得得在企業(yè)業(yè)工作值值得，考考慮的不不僅僅是是錢，還還有自己己的發(fā)展展前途、價(jià)價(jià)值感等等，因此此企業(yè)要要讓員工工感到有有學(xué)不完完的內(nèi)容容、干不不完的活活、總有有有奔頭頭的職位位在等著著他。七、企企業(yè)要看看得遠(yuǎn)一一些。一一些單位位有工作作時(shí)招人人，沒(méi)活活干時(shí)炒炒人。怎怎么要求求員工同同甘共苦苦員工自自然也要要講究“實(shí)惠”，效益益好了在在企業(yè)里里干，效效益不好好了就跳跳槽。作作為企業(yè)業(yè)，應(yīng)審審時(shí)度勢(shì)勢(shì)，越是是在困難難時(shí)期越越要把員員工當(dāng)成成復(fù)興的的最大財(cái)財(cái)富。即即使要裁裁員，也也要把困困難講清清楚，一一旦形勢(shì)勢(shì)好轉(zhuǎn)依依然把他他們招回回來(lái)探索真正原原因如如何降低低員工離離職率2008--11--179:448【大

中

小】【我要糾錯(cuò)】員工離離職率偏偏高，公公司應(yīng)該該盡快找找出問(wèn)題題的癥結(jié)結(jié)：是招招聘流程程出了問(wèn)問(wèn)題，以以致沒(méi)有有找對(duì)員員工？還還是主管管的管理理風(fēng)格造造成員工工不滿？？在“健康問(wèn)問(wèn)題、家家庭因素素”等常見見的離職職原因背背后，探探索真正正的原因因。農(nóng)歷新新年后，正正是員工工流動(dòng)的的高峰。當(dāng)當(dāng)一名員員工遞出出辭呈后后，公司司需要付付出的代代價(jià)究竟竟有多大大？除了重新招招募、訓(xùn)訓(xùn)練員工工熟悉公公司作業(yè)業(yè)等成本本，如果果再計(jì)算算無(wú)形的的損失（例例如，員員工來(lái)來(lái)來(lái)去去，破破壞了公公司的士士氣及形形象），一一名員工工離職，公公司需要要付出的的代價(jià)，可可能遠(yuǎn)比比公司想想象大得得多。要減少少這種流流失人才才和錢財(cái)財(cái)?shù)氖虑榍榘l(fā)生，公公司應(yīng)該該定有降降低員工工離職率率的策略略。美國(guó)國(guó)三位專專研人力力資源議議題的教教授指出出，公司司在制定定相關(guān)策策略時(shí)，可可以依循循以下四四大步驟驟：第一步步了解解離職原原因收集四四種資料料了解原原因是解解決問(wèn)題題的第一一步。當(dāng)當(dāng)公司的的員工離離職率偏偏高時(shí)，公公司首先先要做的的是，系系統(tǒng)性收收集相關(guān)關(guān)資料，了了解公司司留不住住員工的的主因?yàn)闉楹巍９究梢砸允占Y資料的方方式，包包括員工工離職訪訪談、對(duì)對(duì)離職或或現(xiàn)有員員工進(jìn)行行問(wèn)卷調(diào)調(diào)查等。公公司一般般需要收收集的資資料有四四種：一一、離職職的是哪哪一種員員工，以以及他們們離職的的原因；；二、公公司與員員工去留留相關(guān)的的政策；；三、業(yè)業(yè)界員工工的平均均離職情情況；四四、留在在公司的的員工，他他們待在在公司的的原因。重視了了解現(xiàn)有有員工許多公公司將收收集資料料的重心心放在離離職員工工上，希希望能夠夠改進(jìn)缺缺點(diǎn)。事事實(shí)上，了了解員工工選擇待待在公司司的原因因，能夠夠發(fā)揮公公司現(xiàn)有有優(yōu)點(diǎn)，對(duì)對(duì)公司一一樣有幫幫助。因因此，不不要忽略略了向現(xiàn)現(xiàn)有員工工收集資資料。離職訪訪談效效果甚微微調(diào)查顯顯示，888％的的公司依依賴員工工離職訪訪談，以以了解員員工離職職的原因因。但是是不少研研究卻指指出，員員工離職職訪談的的效果不不佳，因因?yàn)榧词故构居杏姓\(chéng)意想想要用心心了解，離離職員工工通常會(huì)會(huì)避免說(shuō)說(shuō)出離職職的真正正原因。員員工已經(jīng)經(jīng)要離開開公司，談?wù)務(wù)搶?duì)公公司的不不滿之處處，對(duì)他他們而言言是弊多多于利。許多人會(huì)隨便找個(gè)理由（例如，家庭或健康的因素），只求離職過(guò)程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。要避免免這種情情況，公公司可以以委托企企管顧問(wèn)問(wèn)公司，在在員工離離職一段段時(shí)間后后，再對(duì)對(duì)他們進(jìn)進(jìn)行追蹤蹤調(diào)查。這這種方式式收集的的資料之之所以比比較正確確，是因因?yàn)殡x職職員工比比較可能能把離職職原因誠(chéng)誠(chéng)實(shí)告訴訴中立的的第三者者。補(bǔ)充外外部同業(yè)業(yè)資料除了內(nèi)內(nèi)部的資資料，公公司也應(yīng)應(yīng)該從外外界收集集額外的的補(bǔ)充資資料。例例如，員員工離職職原因的的相關(guān)研研究、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)留住住員工的的實(shí)際做做法等，比比較公司司與其他他公司的的情形，以以更清楚楚掌握公公司的狀狀況，幫幫助公司司更能打打中問(wèn)題題核心。第二步步解讀讀資料界界定問(wèn)題題有了足足夠且正正確的資資料后，公公司需要要整理解解讀這些些資料，界界定公司司目前面面臨的問(wèn)問(wèn)題。例例如，公公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，某個(gè)個(gè)部門的的員工離離職率特特別高，可可能原因因是，該該部門的的主管給給予員工工的自主主性及彈彈性不足足，造成成員工對(duì)對(duì)工作不不滿。又又例如，公公司的招招聘程序序不佳，無(wú)無(wú)法有效效篩選不不適合公公司，或或喜歡更更換工作作的求職職者，以以致員工工待在公公司的時(shí)時(shí)間無(wú)法法長(zhǎng)久。員工離離職率并并非越低低越好許多公公司誤以以為，員員工的離離職率越越低越好好。事實(shí)實(shí)上，只只有當(dāng)工工作表現(xiàn)現(xiàn)好的員員工留下下來(lái)時(shí)，對(duì)對(duì)公司而而言才是是好的?？?jī)績(jī)效不好好的員工工離職，對(duì)對(duì)公司而而言反而而是正面面的。公公司在分分析員工工離職問(wèn)問(wèn)題時(shí)，應(yīng)應(yīng)該將員員工依工工作表現(xiàn)現(xiàn)分類，重重要的不不是數(shù)字字，而是是對(duì)公司司造成的的影響。部分離離職無(wú)無(wú)法回避避公司也也必須了了解，有有些員工工離職是是無(wú)法避避免的，并并非公司司的問(wèn)題題。例如如，員工工因?yàn)閭€(gè)個(gè)人因素素，無(wú)法法再繼續(xù)續(xù)工作。有有些員工工離職甚甚至對(duì)公公司是好好的，例例如公司司可以帶帶進(jìn)新血血。公司司必須看看出數(shù)字字代表的的真正意意義，決決定公司司能夠接接受的員員工離職職率。第三步步針對(duì)對(duì)問(wèn)題找找出辦法法找出問(wèn)問(wèn)題后，公公司接著著要針對(duì)對(duì)各個(gè)問(wèn)問(wèn)題，找找出解決決的方法法。好心可可能辦壞壞事《訓(xùn)練練與發(fā)展展》（TT＋D）雜雜志日前前便報(bào)道道了一個(gè)個(gè)具體的的例子。瑞瑞典的金金融集團(tuán)團(tuán)，是全全球第十十大保險(xiǎn)險(xiǎn)公司，公公司對(duì)于于員工的的訓(xùn)練發(fā)發(fā)展非常常重視，包包括公司司內(nèi)設(shè)有有企業(yè)大大學(xué)、補(bǔ)補(bǔ)助員工工再進(jìn)修修的學(xué)費(fèi)費(fèi)等。這這些做法法應(yīng)該會(huì)會(huì)成為公公司留住住人才的的一大優(yōu)優(yōu)勢(shì)，但但是意外外地，卻卻成了員員工離職職的幫兇兇。許多多離職員員工表示示，為了了達(dá)到公公司要求求他們不不斷自我我充實(shí)的的目標(biāo)，他他們必須須犧牲私私人生活活，持續(xù)續(xù)邊工作作邊進(jìn)修修，壓力力讓他們們大感吃吃不消，長(zhǎng)長(zhǎng)久下來(lái)來(lái)只好選選擇離開開。公司的的美意獲獲得了相相反的效效果，后后來(lái)，公公司針對(duì)對(duì)平衡員員工的工工作、進(jìn)進(jìn)修和私私生活，設(shè)設(shè)定一項(xiàng)項(xiàng)新的員員工福利利。公司司為各員員工設(shè)立立一個(gè)儲(chǔ)儲(chǔ)蓄賬戶戶，員工工可以撥撥取部分分薪資存存入賬戶戶中，當(dāng)當(dāng)員工存存錢進(jìn)賬賬戶時(shí)，公司也會(huì)存進(jìn)相同的金額。如果員員工感到到壓力過(guò)過(guò)大，或或者有其其他需要要時(shí)，他他們可以以請(qǐng)假一一段時(shí)間間，但是是仍然支支領(lǐng)全薪薪。在員員工請(qǐng)假假的這段段時(shí)間，公公司會(huì)從從他的儲(chǔ)儲(chǔ)蓄賬戶戶中提錢錢，外包包或聘請(qǐng)請(qǐng)臨時(shí)員員工暫代代該員工工的職務(wù)務(wù)。如此此一來(lái)，減減少了員員工的離離職問(wèn)題題。研究顯顯示，男男性及女女性員工工的離職職率相差差不多，但但是離職職的原因因卻大不不相同。例例如，女女性員工工比男性性員工更更常因?yàn)闉榧彝ヒ蛞蛩亍⑸w機(jī)會(huì)會(huì)不佳、辦辦公室性性騷擾等等因素離離職。此此外，研研究顯示示，工作作表現(xiàn)不不好的員員工最可可能離職職。工作作表現(xiàn)平平平的員員工則最最不可能能離職，表表現(xiàn)不好好的員工工之所以以想要更更換工作作，主因因之一是是他們的的工作績(jī)績(jī)效評(píng)估估不佳，獲獲得的加加薪幅度度較同事事小，而而且升遷遷發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)也較較少。第四步步制定定公司策策略最后，公公司需要要制定相相關(guān)的策策略。首首先要決決定策略略目標(biāo)，例例如五年年內(nèi)，公公司行銷銷部門的的整體離離職率減減少4％％。策略略目標(biāo)可可以是針針對(duì)全公公司或者者某個(gè)部部門。所所謂的成成功策略略，是為為公司留留下公司司想留下下的員工工。其次要要決定實(shí)實(shí)際做法法。員工工決定去去或留，通通常有一一個(gè)以上上的原因因，而影影響員工工離職或或留職的的主因，不不一定是是同一個(gè)個(gè)原因。例例如，一一名員工工因?yàn)槠淦渌舅镜母咝叫酵诮?，因因此考慮慮離職，但但是后來(lái)來(lái)該員工工決定留留職，不不是因?yàn)闉楣咎崽岣吡怂男劫Y資，而是是因?yàn)樗芟矚g歡公司的的同事。留人要要比“挖人”容易研究顯示，如如果現(xiàn)有有工作與與其他工工作機(jī)會(huì)會(huì)的條件件相差不不多，一一般人會(huì)會(huì)傾向于于留在原原公司，選選擇待在在熟悉的的環(huán)境，而而不是經(jīng)經(jīng)歷改變變。因此此，公司司想要留留住員工工，比其其他公司司想要挖挖走員工工，有著著較大的的優(yōu)勢(shì)。公公司要做做的是，為為工作增增值，讓讓員工在在衡量去去留的眾眾多原因因中，整整體的吸吸力能夠夠大于推推力，這這樣一來(lái)來(lái)，公司司才能成成功地留留住員工工。隨著經(jīng)濟(jì)的的發(fā)展，消消費(fèi)水平平越來(lái)越越高，但但工資水水平卻停停在原有有的起點(diǎn)點(diǎn)上，這這對(duì)于年年輕的求求職者來(lái)來(lái)說(shuō)，無(wú)無(wú)疑是很很大的壓壓力。他他們希望望自己能能在崗位位上實(shí)現(xiàn)現(xiàn)更多的的自我價(jià)價(jià)值，來(lái)來(lái)緩解這這種壓力力。于是是總不停停地尋找找更適合合自己發(fā)發(fā)展的崗崗位，獲獲得個(gè)人人發(fā)展的的空間，隨隨之而來(lái)來(lái)的離職職現(xiàn)象也也越來(lái)越越嚴(yán)重，頻頻繁跳槽槽已成為為一個(gè)無(wú)無(wú)法避免免的社會(huì)會(huì)現(xiàn)象。人人才流失失，對(duì)企企業(yè)來(lái)說(shuō)說(shuō)，無(wú)疑疑是一個(gè)個(gè)巨大的的損失?！敦?cái)財(cái)富》雜雜志曾報(bào)報(bào)道過(guò)許許多企業(yè)業(yè)所面臨臨的窘境境：“管理者者們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)員工離離職之后后，從找找新人到到順利入入手，光光是替換換成本就就高達(dá)離離職雇員員薪水的的1.55倍，而而如果離離開的是是管理人人員則代代價(jià)更大大。”作為企企業(yè)，應(yīng)應(yīng)該如何何最大限限度地降降低員工工的離職職成本呢呢？

一、員員工離職職成本分分析

員工離離職成本本是指員員工離職職后給企企業(yè)帶來(lái)來(lái)的一系系列成本本和代價(jià)價(jià)，包括括實(shí)際成成本和無(wú)無(wú)形成本本。實(shí)際際成本包包括取得得成本、開開發(fā)成本本等，無(wú)無(wú)形成本本包括空空位成本本、對(duì)其其他員工工精神上上的影響響、成熟熟員工到到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手后對(duì)對(duì)企業(yè)的的威脅、機(jī)機(jī)會(huì)成本本等。

（一）取取得成本本

取得成成本是指指企業(yè)當(dāng)當(dāng)初為獲獲得合適適員工而而在招聘聘、信息息發(fā)布、資資料甄選選、面試試考核等等方面投投入費(fèi)用用的總和和。高層層管理者者的招募募需花費(fèi)費(fèi)更多的的時(shí)間和和精力，有有時(shí)可能能還會(huì)借借助獵頭頭公司，則則招聘的的成本會(huì)會(huì)更高，因因此，他他們的離離職也會(huì)會(huì)帶來(lái)更更多的取取得成本本。

（二）培培訓(xùn)開發(fā)發(fā)成本

培訓(xùn)開開發(fā)成本本指企業(yè)業(yè)為使員員工達(dá)到到勝任某某個(gè)職位位的技能能并取得得預(yù)期績(jī)績(jī)效所付付出的成成本。具具體包括括實(shí)際付付出的資資料教材材費(fèi)、培培訓(xùn)師授授課費(fèi)、培培訓(xùn)場(chǎng)地地占用費(fèi)費(fèi)、受訓(xùn)訓(xùn)員工在在受訓(xùn)期期間的薪薪金、受受訓(xùn)期員員工勞動(dòng)動(dòng)時(shí)間損損失與生生產(chǎn)率損損失以及及主管的的培訓(xùn)管管理成本本等費(fèi)用用。

（三）離離職前低低效成本本

員工一一旦有了了離職的的意向后后，往往往不再安安心本職職工作，對(duì)對(duì)現(xiàn)有工工作缺乏乏積極性性與主動(dòng)動(dòng)性。從從積極性性降低到到員工離離職這一一期間，

員工的低效率直接影響企業(yè)的利益，因此必然形成一種不容忽視的成本。

（四）空位成本

空位成本是指員工離職后，要重新招募新的成員，但是在原來(lái)員工離職到新的員工開始工作之間存在一定的時(shí)間段，在這期間由于崗位暫時(shí)空缺而發(fā)生的空崗損失。員工尤其那些不可替代崗位的員工的離職可能會(huì)造成某些業(yè)務(wù)的停滯，給企業(yè)帶來(lái)巨大損失，高層管理人員離職后的空位成本會(huì)更高。

（五）損失的生產(chǎn)率費(fèi)用

新雇員需要熟悉新工作、公司政策、慣例等，這個(gè)過(guò)程會(huì)帶來(lái)?yè)p失的生產(chǎn)率費(fèi)用，包括：被雇傭以前的空缺損失；相對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的老雇員來(lái)講，作為新手只貢獻(xiàn)了部分的生產(chǎn)率；新雇員在完全進(jìn)入角色前，犯錯(cuò)和失誤所帶來(lái)的損失和浪費(fèi)；合作者和主管為帶動(dòng)這個(gè)新雇員跟上組織速度所花費(fèi)的時(shí)間，這會(huì)使他們的生產(chǎn)率降低；當(dāng)離職者是企業(yè)中的關(guān)鍵性員工時(shí)，這一損失會(huì)更大。

（六）離職者對(duì)留下者造成的心理影響

離職者給留下者帶來(lái)了一系列心理反應(yīng)，比如會(huì)對(duì)留下者的工作滿意度、組織承諾等產(chǎn)生影響，從而會(huì)影響他們的離職意向。某些影響力大的員工離職事件會(huì)造成群體心理動(dòng)蕩，減弱組織的向心力、凝聚力、動(dòng)搖員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心，這方面的損失很難估計(jì)。另外，如果大規(guī)模的員工離職會(huì)對(duì)企業(yè)造成極具破壞力的沖擊，處理不好，將會(huì)形成惡性循環(huán)，從而使企業(yè)喪失了其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（七）雇員離職造成的企業(yè)知識(shí)技能損失

由于雇員離職，其在企業(yè)中積累的工作經(jīng)驗(yàn)、工作技巧以及員工熟練的工作技能也被帶走，隨之流失的可能還有一部分客戶關(guān)系。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這是一項(xiàng)難以估量的成本損失，也是容易被企業(yè)忽視的損失。

二、企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施

（一）降低招聘時(shí)的成本

招聘工作是人力資源管理經(jīng)常性的工作，一個(gè)組織要想永遠(yuǎn)留住自己所需要的人才是不現(xiàn)實(shí)的，也不是人力資源管理手段所能控制的。當(dāng)工作機(jī)會(huì)充裕時(shí)，員工流動(dòng)比例較高；當(dāng)工作機(jī)會(huì)稀缺時(shí)，員工流動(dòng)比例較低，再加上組織內(nèi)部正常的人員退休、辭退以及調(diào)動(dòng)，使得人員的補(bǔ)充成為一種經(jīng)常性的行為。招聘工作一方面直接關(guān)系到組織人力資源的形成，有效的招聘工作將在提高組織人員素質(zhì)和結(jié)構(gòu)的同時(shí)，提升組織核心競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，招聘和錄用是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。有效的招聘工作能節(jié)約組織的招聘成本、提招聘效率，并為以后的培訓(xùn)、考評(píng)、工資福利、勞動(dòng)關(guān)系等管理活動(dòng)打好基礎(chǔ)。成功招聘可以節(jié)約人力資源費(fèi)用，避免巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

1、招聘應(yīng)堅(jiān)持效率優(yōu)先原則。效率優(yōu)先首先表現(xiàn)在要確保錄用人員的質(zhì)量。根據(jù)組織人力資源規(guī)劃的用人需求以及工作分析得出的任職資格要求，運(yùn)用科學(xué)的招聘方法和程序開展招聘工作，如果暫時(shí)缺乏合適的人才，應(yīng)做到寧缺毋濫。其次，效率優(yōu)先還表現(xiàn)為力爭(zhēng)以盡可能少的費(fèi)用錄用到高素質(zhì)、適應(yīng)組織需要的人員。根據(jù)不同招聘要求，靈活選用適當(dāng)?shù)恼衅感问胶头椒?，在保證招聘質(zhì)量基礎(chǔ)上，盡可能降低招聘成本。

2、適時(shí)地實(shí)行內(nèi)部招聘。內(nèi)部招聘是指通過(guò)內(nèi)部提升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法從組織的內(nèi)部人力資源儲(chǔ)備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增的崗位上的招聘方式。內(nèi)部招聘可以節(jié)約成本。同時(shí)還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目，減少因職位空缺而造成的損失。從招聘的有效性和可信性來(lái)看，由于組織對(duì)內(nèi)部員工有較充分的了解，如對(duì)該員工過(guò)去的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的了解，對(duì)員工的性格、工作動(dòng)機(jī)、工作態(tài)度以及發(fā)展?jié)撃艿扔腥嫔钊氲目疾?。?nèi)部招聘就更有利于招聘到合適的人員，而且有利于提高人事決策的成功率。

（二）降低管理過(guò)程中的成本

有效地管理可以使員工的自身價(jià)值得到提升，使員工有歸屬感，激發(fā)員工的積極性，是留住人才的重要手段，同時(shí)也降低了人力資源管理的成本，最終可以提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

1、重視員工的培訓(xùn)。企業(yè)里的員工盡管差異很大，但大多數(shù)都渴求不斷充實(shí)完善自己，提高自己的綜合素質(zhì)，能力得以充分發(fā)揮。作為管理者，一方面應(yīng)通過(guò)各種有效地舉措，包括培訓(xùn)來(lái)滿足員工的自尊、自我實(shí)現(xiàn)的需要，一旦這種需要得到滿足，就會(huì)轉(zhuǎn)換成深刻而持久的工作驅(qū)動(dòng)力，士氣高昂干勁倍增。另一方面，員工無(wú)法順利地完成自己的工作時(shí)，就會(huì)形成心理壓力，并在各方面表現(xiàn)出來(lái)，如工作出現(xiàn)失誤，產(chǎn)品質(zhì)量粗糙，損耗增加，公然違反員工守則或得罪顧客等。這種情況繼續(xù)發(fā)展下去，解雇或辭職的事情就有可能要發(fā)生。成功的培訓(xùn)能提高員工的知識(shí)技能，轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，強(qiáng)化行為規(guī)范，既減少盡責(zé)壓力，又可調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性與積極性，這樣可以使其喜歡并留戀正在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的工作崗位，從而減少人員的流動(dòng)，也有助于降低流失率和管理成本。

2、采取正確的薪酬管理。薪酬管理是指組織在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個(gè)過(guò)程。對(duì)于高級(jí)管理人員，可以采取浮動(dòng)工資占較大比重的薪酬策略；對(duì)于普通員工，可以采取浮動(dòng)工資比重較小的薪酬策略。有效地薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工。組織支付的薪酬，是員工最主要的經(jīng)濟(jì)來(lái)源，是他們生存的基本保證。馬斯洛的需要層次理論指出，人們存在著五個(gè)層次的需求，而有效地薪酬管