雇員激勵(lì)新模型課件

EmployeeMotivation

APowerfulNewModel&AppliancesByGroup2SHI,

Hengbin

GAO,

YitongCHEN,SiyuCHEN,ZhengxunLI,Chengxun

LI,

Siyu

ZHENG,

JianyuOutlineEmployeeMotivationAcquireRewardSystemBondCorporateCultureCompre

-hendJobDesignDefendPMRAProcesses

DirectManager:Discretion&CaskEffectHowtogetpeopletodotheirbestwork?Ancienttheoriescamefromdirectobservation.

Aristotle,AdamSmith,SigmundFreud,andAbrahamMaslowNewcross-disciplinaryresearchlearnedmoreabouthumanbrain.

“Driven:HowHumanNatureShapesOurChoices.”Theyarethedrivestoacquire,bond,comprehendanddefend.---byPaulR.Lawrence&NitinNohria,2002TheFourDrivesTheoryonOrganizationsTipsonFulfillingtheFourDrivesResearchTakethefirmrankinginthe50thpercentileonemployeemotivation,improveonedriveandallfourdrives.FindingsAfterimprovingonanyonedrive,thefirmranksinthe56percentile;Afterimprovingonallfourdrives,itranksinthe88percentile.Thewholeismorethanthesumofitsparts.TheDrivetoAcquireDef.:Human

beingsarealldriventoacquirescarcegoodsthatbolsteroursenseofwellbeing.Weexperiencedelightwhenthisdriveisfulfilled,discontentmentwhenitisthwarted.Notonlyforphysicalgoods,butalsoforexperiences:

Physical:food,clothing,housing,money…

Experience:travel,entertainment,promotion…Characteristic:relativeandinsatiableLever:RewardSystemDiscriminatesbetweengoodandpoorperformersTiesrewardstoperformanceOfferschancestobestpeopleforadvancementTheDrivetoBondDef.:Manyanimalsbondwiththeirparents,kinshipgroup,ortribeOnlyhumansextendthatconnectiontolargercollectivessuchasorganizations,associations,andnationsWhenmet,bond

isassociatedwithstrongpositiveemotionslikeloveandcaring,otherwisewithnegativeoneslikelonelinessandanomieAtwork,thedrivetobondaccountsfortheenormousboostinmotivationwhenemployeesfeelproudofbelongingtotheorganizationandfortheirlossofmoralewhentheinstitutionbetraysthemCase2-1:RBSRBSbrokethroughNatWest’ssilomentalitybybringingtogetherpeoplefromthetwofirmstoworkonwell-definedcost-savingsandrevenue-growthprojectsThenewstructureencouragedpeopletobreakoldattachmentsandformnewbondsTosetagoodexample,thenewexecutivecommitteemeetseveryMondaymorningtodiscussandresolveanyoutstandingissues-cuttingthroughthebureaucraticandpoliticalprocessesthatcanslowdecisionmakingatthetopCASE2-3:GoogleGoogle愿景是“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”。在最佳雇主評選中，正是一種對愿景的深刻理解和認(rèn)同，使Googler具有強(qiáng)烈的使命感，并在公司內(nèi)部形成一種自下而上的創(chuàng)新機(jī)制和氛圍，激勵(lì)著員工不斷挑戰(zhàn)、不斷超越。這也就不難理解Google無人駕駛汽車、Google眼鏡、Google藝術(shù)計(jì)劃等令人驚艷的產(chǎn)品和創(chuàng)意。因?yàn)椋峭ㄟ^這些產(chǎn)品和項(xiàng)目，人們才能更好地捕捉和生成信息，并讓這些信息為人們所服務(wù)，體會(huì)創(chuàng)新和科技帶來的美好生活。Google內(nèi)部的組織形態(tài)是一種非框架、非結(jié)構(gòu)、非固定的狀態(tài)，對于人的存在和權(quán)利的尊重已經(jīng)深入到公司文化的血液和骨髓。公司內(nèi)部有數(shù)不清的“項(xiàng)目經(jīng)理”，但是他們的“活”必須自己找。出現(xiàn)需要解決的難題、規(guī)劃、計(jì)劃等任務(wù)時(shí)，大多時(shí)候會(huì)組織出一個(gè)又一個(gè)工作小組，由他們分頭負(fù)擔(dān)起隨時(shí)可能冒出來的專項(xiàng)工作。這樣一種獨(dú)特的內(nèi)部文化，打破了金字塔式的等級結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)的管理內(nèi)耗，打破了員工思維和自身工作范圍的框架，打破了產(chǎn)生官僚主義和自私自利的土壤。CASE2-3:Google辦公環(huán)境親人化人員自由流動(dòng)化20%時(shí)間私有化內(nèi)部溝通扁平化CASE2-3:Google辦公環(huán)境親人化Google辦公樓隨處散落著健身設(shè)施、按摩椅、臺(tái)球桌、帳篷等有趣的東西。整個(gè)辦公空間采用了不同的色調(diào)搭配，明亮鮮活。這些都讓人感到輕松自在。此外，每名新員工都將得到100美元，用于裝飾辦公室，可以在自己的辦公室中“恣意妄為”?！玫霓k公環(huán)境就是要激發(fā)人的效能，只有讓人感到舒適，才會(huì)產(chǎn)生更好的創(chuàng)意和想法。人員自由流動(dòng)化從創(chuàng)立之初，Google就規(guī)定管理層不能限制員工在公司內(nèi)部自由流動(dòng)，員工可以自由到一個(gè)新的部門做自己喜歡的事情?！耙粋€(gè)想法有人支持就可以去做”，這種寬松的政策和環(huán)境使得Gmail、谷歌地圖等深受用戶好評的產(chǎn)品誕生成為可能。CASE2-3:Google20%時(shí)間私有化Google允許每位工程師擁有20%的自由支配時(shí)間。這也是谷歌深以為傲的地方。這是他們公認(rèn)的谷歌一個(gè)小秘訣。Google的企業(yè)文化魅力是鼓勵(lì)創(chuàng)新，即使每項(xiàng)工程都要有計(jì)劃、有組織地實(shí)施，公司還是決定留給每位工程師20%的私有時(shí)間，讓他們?nèi)プ鲎约赫J(rèn)為更重要的事情。許多好項(xiàng)目都源自這20%的時(shí)間。內(nèi)部溝通扁平化Google公司人人平等，管理職位更多是強(qiáng)調(diào)服務(wù)，工程師們受到更多尊敬。每個(gè)人距離總裁的級別可能不超過3級，人人不僅可公平享受辦公空間，更具備零距離接觸高層反饋意見的機(jī)會(huì)。每逢周五，Google的兩位創(chuàng)始人以及首席執(zhí)行官都會(huì)與員工們共進(jìn)午餐。以滿足員工提出的種種“非分”要求。一般情況，兩位創(chuàng)始人都會(huì)滿足員工們的過分要求。Case2-4:Alibaba尊重員工意愿，提供表達(dá)空間“阿里味兒”是阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個(gè)陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項(xiàng)政策規(guī)定，甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會(huì)被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點(diǎn)而不論對錯(cuò);即便是高管的觀點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”。這樣的例子隨時(shí)隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時(shí)回應(yīng)，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。阿里堅(jiān)持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個(gè)平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動(dòng)了員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。Case2-4:Alibaba實(shí)施賽馬機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新沖動(dòng)阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動(dòng)，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項(xiàng)目委員會(huì)，經(jīng)過審批之后，員工可以放手去做，集團(tuán)會(huì)為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項(xiàng)目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項(xiàng)目脫穎而出，之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊(duì)，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊(duì)。

“放任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點(diǎn)難以置信，比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時(shí)8個(gè)月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險(xiǎn)”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。

自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格在職位晉升和調(diào)整機(jī)制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請，由各個(gè)部門的資深同事來進(jìn)行考核，員工做述職報(bào)告，評委來投票決定。再比如，員工轉(zhuǎn)崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。Lever:JobDesignDesignjobsthathavedistinctandimportantrolesintheorganizationDesignjobsthataremeaningfulandfosterasenseofcontributiontotheorganizationEffectsonComprehensionMeaningfulContributionAchievabilityCoreDimensionsSkillVarietyTaskIdentityTaskSignificanceAutonomyFeedbackCase

3:Haidilao（海底撈）EmployeemanualEmployeemanualJobEnrichmentLive

Performance

of

ShuaimianBirthday

CelebrationOutcome:MicroblogConclusion“用信任式授權(quán)形成的差異化服務(wù)吸引客戶，培養(yǎng)自己土生土長的員工成為管理層并委以重任正是海底撈的特殊DNA?！薄S鐵鷹《海底撈你學(xué)不會(huì)》TheDrivetodefendDef.:Weallnaturallydefendourselves,ourpropertyandaccomplishments,ourfamilyandfriends,andourideasandbeliefsagainstexternalthreats.Fulfillingthedrivetodefendleadstofeelingsofsecurityandconfidence.Lever:

Performance-Management

and

Resource-Allocation

Processes

Increase

the

transparency

of

all

processesEmphasize

their

fairnessBuild

trust

by

being

just

and

transparent

in

granting

rewards,assignments,and

other

forms

of

recognitionCase4-1&4-2:

Haier&Geomatic0%turnoverrateofemployeeEveryemployeecanaskanyquestionstotheCEOatanytime,anywhereBelievehisemployeedoingwellThebeliefbetweenfirmandemployeecanmakeemployeefeelssafeandsecureUsemorequantitativeindicatorstoevaluateperformanceP