揚(yáng)柴業(yè)務(wù)調(diào)研分析報(bào)告定

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)揚(yáng)柴業(yè)務(wù)調(diào)研分析報(bào)告根據(jù)集團(tuán)公司《揚(yáng)柴板塊物流業(yè)務(wù)開發(fā)及運(yùn)營模式實(shí)施計(jì)劃》的安排，“揚(yáng)州板塊調(diào)研小組”一行6人，以“人機(jī)料法環(huán)測”為本次調(diào)研方向，通過現(xiàn)場實(shí)地了解、調(diào)研、咨詢、召開碰頭會(huì)等形式對本次調(diào)研資料進(jìn)行匯總和歸納，了解、記錄揚(yáng)柴物流現(xiàn)行運(yùn)作模式，運(yùn)作流程等環(huán)節(jié)，下面著重從以下五個(gè)方面對本次調(diào)研工作進(jìn)行匯報(bào)：第一篇：揚(yáng)柴業(yè)務(wù)基本情況介紹一、倉儲(chǔ)情況介紹：1、倉庫組成框架：揚(yáng)柴倉儲(chǔ)物流面積共計(jì)7900㎡，主要分為四個(gè)倉庫：分別為零部件（VMI）庫約5000㎡，線邊庫約1200㎡，成品庫約1300㎡，VM庫約400㎡（單獨(dú)存儲(chǔ)管理）。2、倉庫規(guī)劃：在現(xiàn)有倉庫基礎(chǔ)上，新建5000㎡，預(yù)計(jì)今年6月底交付使用，將原成品庫移至新庫，占用面積約2000㎡，原成品庫剩余面積擴(kuò)充為VMI庫和線邊庫。（詳見《一號廠物流改造規(guī)劃方案》。二、基本生產(chǎn)情況介紹：1、生產(chǎn)線：揚(yáng)柴總裝生產(chǎn)線有兩條，分別為485發(fā)動(dòng)機(jī)總成生產(chǎn)線（生產(chǎn)量280/臺-300/臺），4102發(fā)動(dòng)機(jī)總成生產(chǎn)線（生產(chǎn)量420/臺-450/臺）。2、生產(chǎn)機(jī)型：主要生產(chǎn)485-495系列、4100-4102系列、4105-4108系列、4110四個(gè)系列200多個(gè)變型品種的柴油機(jī)。3、生產(chǎn)量：每天最高生產(chǎn)量約600臺，下線時(shí)間約1分種/臺，生產(chǎn)節(jié)奏非?？?。其月最高生產(chǎn)量達(dá)到18500臺，遠(yuǎn)高于重濰柴10000臺、道依茨4400臺的生產(chǎn)量。4、生產(chǎn)線工位：總裝有172個(gè)工位，后裝有27個(gè)工位。三、人員配置情況介紹：1、人員層次及學(xué)歷構(gòu)成：2、組織架構(gòu)：整個(gè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，庫組太多導(dǎo)致人員分散管理。3、人員素質(zhì)：整個(gè)團(tuán)隊(duì)年齡偏大，平均在42歲左右，員工素質(zhì)低、學(xué)歷低、人員流失頻繁；人員管理意識和5S習(xí)慣不能滿足當(dāng)前精益生產(chǎn)的需求，缺乏了解和掌握現(xiàn)代物流的專業(yè)人才，不能為后續(xù)精益物流提供人才儲(chǔ)備。4、熟練程度：人員整體業(yè)務(wù)熟練程度比較高，能適應(yīng)每天約600臺的生產(chǎn)節(jié)奏，工作強(qiáng)度大；計(jì)件績效工作制促使員工自主工作意識特別強(qiáng)，他們憑借多年的工作經(jīng)驗(yàn)合理分配工作時(shí)間，特別是庫工、拆分工、配送工，對零部件的屬性、機(jī)型配置、裝配流程、工位、生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)、時(shí)間需求了如指掌，缺乏制度、流程方面的約束。四、設(shè)備配置情況介紹：五、薪資體系：1、承包工資總額：揚(yáng)柴物流根據(jù)每月生產(chǎn)量采用承包工資總額方式在物流內(nèi)部進(jìn)行分級分配。2、一級體系：質(zhì)量工資為450元，以13912臺為界，上下采用不同價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)+額外補(bǔ)貼。3、分級分配：按照不同崗位采用不同級別分配，標(biāo)準(zhǔn)采用0.12-0.29元/臺四個(gè)級別。第二篇：揚(yáng)柴內(nèi)部管理調(diào)研分析一、物流理念：從建廠規(guī)劃起，揚(yáng)柴未把物流單獨(dú)作為一個(gè)獨(dú)立體進(jìn)行設(shè)計(jì)與管理，物流與生產(chǎn)管理交織、密不可分，參與生產(chǎn)全過程，為零部件的入庫、在庫、出庫、分揀、轉(zhuǎn)運(yùn)、預(yù)裝、上線、調(diào)試、產(chǎn)成品、加注機(jī)油等整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)提供倉儲(chǔ)物流服務(wù)，物流管理難度大。公司管理層重視生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，忽視物流管理在生產(chǎn)中的重要性和作用，揚(yáng)柴管理層已意識到物流管理、精益生產(chǎn)的重要性，認(rèn)識到物流對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的影響，需要揚(yáng)柴公司迅速轉(zhuǎn)變管理模式和運(yùn)作方式。物流管理處于粗放型管理理念和計(jì)劃要求，即倉庫保管和物料搬運(yùn)階段，但鑒于多年形成的物流機(jī)制和管理模式短期內(nèi)不易打破，難以改變現(xiàn)狀。二、內(nèi)部管理：1、管理理念：管理理念和意識停留在傳統(tǒng)水平上，實(shí)行的是粗放型管理模式，運(yùn)作方式、操作方法、管理模式和通行規(guī)則不能滿足揚(yáng)柴現(xiàn)行業(yè)務(wù)要求；適應(yīng)、操作、指揮、協(xié)調(diào)、執(zhí)行與管理職能缺失，這是管理跟不上精益生產(chǎn)節(jié)奏和步驟的原因之一。2、管理思路：物流管理者整體運(yùn)作思路清晰、明了，有思路、有想法、有規(guī)劃、有實(shí)施。詳件《2014年物流改革重點(diǎn)工作》3、總體調(diào)度：現(xiàn)場缺乏人員、設(shè)備整體統(tǒng)一調(diào)度。現(xiàn)場指揮功能、現(xiàn)場管理職能缺失，班組長充當(dāng)“救火員”，這是工作現(xiàn)場出現(xiàn)混亂無序的原因之一。4、職責(zé)不清：崗位間的職責(zé)不清晰，分工不明確，使工作現(xiàn)場處于無序、混亂狀態(tài)，責(zé)任界定不清。5、考核機(jī)制：獎(jiǎng)懲制度不明確，人性化管理缺失，被考核人在不知情、不了解具體原因的情況下直接被拍照、考核，員工沒有申訴權(quán)利，影響員工工作情緒。6、交接手續(xù)：所有人員、所有崗位之間的交接環(huán)節(jié)不到位，或直接無交接手續(xù)；各環(huán)節(jié)間的節(jié)點(diǎn)和控制點(diǎn)無人監(jiān)督和控制。如VMI與線邊無交接、主機(jī)下線存在質(zhì)量扯皮現(xiàn)象、庫外存放主機(jī)生銹考核物流等問題。7、班組管理看板：及時(shí)展示班組在安全、質(zhì)量、交付、效率、人員等方面的業(yè)績進(jìn)展和問題，起到暴露問題、解決問題、目視化管理的作用。8、巡檢職能：通過三級巡檢，實(shí)現(xiàn)逐層發(fā)現(xiàn)問題，檢查出各生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)方面的漏洞，促使各班組不斷改善問題，確保整個(gè)生產(chǎn)體系安全、可靠、穩(wěn)定的運(yùn)行。三、客戶服務(wù)：1、服務(wù)意識：供應(yīng)商的整體服務(wù)意識淡薄，客戶處于“弱勢”。2、關(guān)注程度：攜帶器具將貨物送達(dá)倉庫，辦理換單、質(zhì)檢、卸貨，無人對其關(guān)注。3、結(jié)算方式：供應(yīng)商結(jié)算采用上線結(jié)算和現(xiàn)金購；系統(tǒng)出庫即默認(rèn)上線使用，對于上線沒有及時(shí)使用的貨物無法界定、無人掌控。第三篇：揚(yáng)柴業(yè)務(wù)運(yùn)作情況介紹一、基本硬件介紹：1、區(qū)域規(guī)劃：倉庫區(qū)域規(guī)劃相對不合理，VMI庫與線邊庫、清洗線、生產(chǎn)準(zhǔn)備、后整理一并管理，大件、毛坯、活塞、缸套靠近生產(chǎn)線就近存放；多倉、多處存放，不利于人員、設(shè)備及各項(xiàng)資源的合理調(diào)度，給日常管理帶來難度。2、工位器具：（1）鐵托盤：揚(yáng)柴物流自備500個(gè)左右（1200cm*1100cm)用于日常內(nèi)部周轉(zhuǎn)使用。（2）木托盤、倉儲(chǔ)籠、周轉(zhuǎn)工具、塑料盒等均由供應(yīng)商根據(jù)所供貨物形態(tài)自行設(shè)計(jì)，作為日常存儲(chǔ)及投料使用。（3）投料器具不標(biāo)準(zhǔn)、不統(tǒng)一，為防止貨物磕碰傷、生銹，經(jīng)部門申請，集團(tuán)公司審批230萬元資金用于工位器具改進(jìn)。（4）生產(chǎn)線空置器具返回不及時(shí)，未實(shí)現(xiàn)定置管理。（5）供應(yīng)商反映器具管理不到位，生產(chǎn)占用、損壞較多。（6）包裝改進(jìn)推行力度不強(qiáng)，裝卸、搬運(yùn)等環(huán)節(jié)形成的二次磕碰，無法保證生產(chǎn)質(zhì)量。3、現(xiàn)場情況：（1）整體狀況：臟、亂、差，貨物擺放無續(xù)，對庫內(nèi)零星貨物合并、整理、整頓不到位；特別是分揀區(qū)，僅滿足于當(dāng)天發(fā)貨、投料工作的完成，沒有養(yǎng)成及時(shí)歸位、整理的習(xí)慣。（2）5S管理：員工沒有現(xiàn)場整理、整頓、歸位的意識，5S執(zhí)行力度欠缺。（3）目視管理：目視管理不健全。為實(shí)現(xiàn)“先進(jìn)先出、按批次出庫”的管理模式，倉庫推行色標(biāo)管理，12個(gè)月份分別用不同顏色標(biāo)識。通過目視即可知道來貨月份，保證發(fā)貨不出錯(cuò)。（4）定置管理：僅個(gè)別高位叉車實(shí)現(xiàn)定置管理；（5）容器管理：線邊空容器返回不及時(shí)；返空容器亂擺亂放，無序，占據(jù)物流通道。二、基本軟件介紹：1、ERP系統(tǒng)：揚(yáng)柴物流使用ERP系統(tǒng)運(yùn)作現(xiàn)有倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)管理，通過BOM、BOP執(zhí)行計(jì)劃接收和計(jì)劃下達(dá)。BOM生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)入ERP系統(tǒng)中，對供應(yīng)商的份額比例進(jìn)行控制。供應(yīng)商通過ERP遠(yuǎn)程功能接收采購訂單、條碼信息、物流公告等信息，同時(shí)可實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商在線查詢訂單數(shù)量、條碼、批次號、交付日期等信息。2、WMS系統(tǒng)：是在ERP倉庫管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開發(fā)了無線數(shù)據(jù)終端RF功能，使用RF可實(shí)現(xiàn)掃描、出庫、入庫、盤點(diǎn)、查詢等倉庫操作業(yè)務(wù)，提高了業(yè)務(wù)處理的速度，集成了帳、卡、物管理職能，為提高倉庫管理水平提供有效支持手段。3、系統(tǒng)培訓(xùn)：WMS系統(tǒng)培訓(xùn)規(guī)范、細(xì)致，從WMS系統(tǒng)用戶操作手冊、培訓(xùn)計(jì)劃推進(jìn)表、實(shí)施流程、運(yùn)行規(guī)范等內(nèi)容齊全。4、系統(tǒng)編碼：ERP系統(tǒng)中物料編碼、供應(yīng)商代碼規(guī)范、統(tǒng)一，執(zhí)行到位。5、系統(tǒng)缺陷：（1）ERP系統(tǒng)執(zhí)行“先進(jìn)先出，按批次出庫”的原則，手持終端不顯示供應(yīng)商代碼，導(dǎo)致一種件號多廠家出庫，增加工作量。（2）ERP系統(tǒng)中“計(jì)劃領(lǐng)料單”界面多，無法實(shí)現(xiàn)與手持間的信息共享。（3）ERP系統(tǒng)新增件號，手持卻無法查詢，準(zhǔn)確性、時(shí)效性差。（4）生產(chǎn)計(jì)劃不能實(shí)現(xiàn)按庫工分類，接收計(jì)劃領(lǐng)料單后憑個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)各自確定發(fā)貨明細(xì)，無人關(guān)注、解決。三、流程程序設(shè)計(jì)：1、驗(yàn)收入庫：供應(yīng)商（訂單號、物料清單）——質(zhì)檢部（供應(yīng)商物料清單兌換入庫單、條碼）——質(zhì)檢（合格）——驗(yàn)收員掃碼入庫（先入庫再定置區(qū)位）2、在庫管理：正常庫存量是T+2天，實(shí)際：VMI庫外協(xié)件庫存量T+7天左右、大件庫存量T+3天左右。3、貨物出庫：生產(chǎn)部（生產(chǎn)計(jì)劃）——物流部（領(lǐng)料單）——根據(jù)領(lǐng)料單分揀物料——在掃碼槍上做系統(tǒng)出庫。部分通用件隨用隨取，庫工根據(jù)當(dāng)天生產(chǎn)量直接在系統(tǒng)扣減。四、質(zhì)量管理：1、質(zhì)量檢驗(yàn)控制在入庫前，零部件檢驗(yàn)合格后方可辦理驗(yàn)收入庫，2、在庫貨物全部為合格產(chǎn)品。3、VMI庫發(fā)貨、拆分上器具架、生產(chǎn)線裝配過程中出現(xiàn)的磕碰、防護(hù)不當(dāng)、損壞等，責(zé)任界定不明確，最終結(jié)果由供應(yīng)商承擔(dān)。4、通過供應(yīng)商改進(jìn)包裝，最終實(shí)現(xiàn)零部件直供生產(chǎn)線，減少拆分、裝卸等環(huán)節(jié)形成的磕碰等質(zhì)量損失。5、倉庫防塵管理不達(dá)標(biāo)。五、計(jì)劃管理：1、計(jì)劃接收：上午11:00左右生產(chǎn)部下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，對于不能按時(shí)投料出庫的貨物，庫工及時(shí)將信息通過系統(tǒng)反饋，由采購員協(xié)調(diào)供應(yīng)商補(bǔ)貨；若不能解決，生產(chǎn)部將重新調(diào)整計(jì)劃。2、計(jì)劃下達(dá)：下午3:00左右接收計(jì)劃，當(dāng)天先備通用件，第二天上午集中發(fā)貨。3、生產(chǎn)計(jì)劃不確定：每天生產(chǎn)機(jī)型約40-50種，無法實(shí)現(xiàn)批次生產(chǎn)，工作難度大且復(fù)雜。4、個(gè)性化生產(chǎn)：比較多，隨機(jī)性大，另外加上內(nèi)部管理跟不上，機(jī)型、零部件負(fù)載，員工找不到貨的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，多憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)發(fā)貨。六、賬實(shí)管理：1、通過手持盤點(diǎn)，盤點(diǎn)制度要求每月盤點(diǎn)率達(dá)到80%。2、財(cái)務(wù)部年中、年末對盤點(diǎn)情況進(jìn)行抽查，提交電子版盤點(diǎn)明細(xì)表。3、盤點(diǎn)結(jié)果基本一致。4、呆滯、積壓物資處理：庫存超過180天以上貨物提交采購部督促退庫處理。通過加收物流費(fèi)、來貨拒收、強(qiáng)行退貨等方式處理呆滯、積壓物資。七、配送管理（指線邊、拆分、排序、配送上線）：1、物料去向：總裝、精加工、技術(shù)中心（試驗(yàn)室）、配件庫、三包庫2、分時(shí)配送：為提高配送準(zhǔn)確性、及時(shí)性，配置ALC系統(tǒng)在后整理線以起動(dòng)機(jī)、發(fā)電機(jī)、風(fēng)扇三種產(chǎn)品為例，系統(tǒng)根據(jù)上線臺數(shù)，掃碼后自動(dòng)打印物流配送清單分時(shí)段（1小時(shí)）配送。案例：2014年5月14日上午09:30在后整理區(qū)觀察分揀工分裝JFB171Y整體交流式發(fā)電機(jī)，編碼，數(shù)量50個(gè)，時(shí)間至10：10分結(jié)束，共計(jì)40分鐘。效率1個(gè)/48秒。因?yàn)榭拷笳韰^(qū)裝配工位，在分裝完畢之后并沒有移動(dòng)容器。通過精益排序，準(zhǔn)時(shí)化投料，包裝、器具、流程優(yōu)化降低員工勞動(dòng)強(qiáng)度，提高工作效率，減少浪費(fèi)。3、拆分、排序、分時(shí)配送作業(yè)指導(dǎo)書缺失，現(xiàn)場混亂，現(xiàn)場調(diào)度、指揮缺失。4、無工作指令，員工根據(jù)個(gè)人多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出工作中的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，逐步適應(yīng)快節(jié)奏生產(chǎn)，為生產(chǎn)配置物料。5、配送是當(dāng)前揚(yáng)柴物流所面臨的突出問題和主要矛盾點(diǎn)，迫切需要解決。同時(shí)，也是制約精益化生產(chǎn)和精益物流推進(jìn)的瓶頸八、過程控制：1、我們推行的賬實(shí)相符率、發(fā)貨準(zhǔn)確率、回單率、裝卸及時(shí)率等質(zhì)量指標(biāo)無法掌控，沒有原始數(shù)據(jù)。如發(fā)貨準(zhǔn)確率，發(fā)貨手持終端同步核減庫存，系統(tǒng)默認(rèn)接收。2、貨物交接：貨物出庫、系統(tǒng)出庫同步由庫工操作，貨物轉(zhuǎn)移期間無交接確認(rèn)手續(xù)，出現(xiàn)缺件雙方責(zé)任界定不清、無法追溯。九、安全管理：1、倉庫無專人管理安全，所有內(nèi)外大門一律敞開，出入自由，存在安全隱患。2、倉庫零部件存放區(qū)與拆分區(qū)、生產(chǎn)線相連，未進(jìn)行封閉管理，且無貨物交接區(qū)、無間隔帶，生產(chǎn)急用時(shí)隨時(shí)可到貨位自取，無人管理、監(jiān)控。3、倉庫監(jiān)控探頭少，貨物進(jìn)出未進(jìn)行全面監(jiān)控。4、投料進(jìn)出未分流，通道狹窄，人、車、物、垃圾混雜，開快車，安全隱患大。十、收益來源：收益主要有兩部分來源，全部由公司統(tǒng)一管理，1、自2014年始收取5‰物流費(fèi)，年均總收入在300-400萬元左右；現(xiàn)約有170家供應(yīng)商簽訂倉儲(chǔ)物流協(xié)議，僅個(gè)別廠家未簽訂?！粼聜}儲(chǔ)物流服務(wù)費(fèi)=該供應(yīng)商零部件上月出庫金額*5‰+呆滯積壓金額*5‰?！舫鰩旖痤~：依據(jù)ERP系統(tǒng)計(jì)算該物料上月領(lǐng)用出庫的金額（含稅價(jià)）?！艄?yīng)商貨物在倉庫存貨其180天以上的物資視為呆滯積壓零部件，按5‰收取呆滯積壓零部件倉儲(chǔ)服務(wù)費(fèi)。2、拆分后的包裝處理和廢舊木托盤處置。第四篇：揚(yáng)柴調(diào)研建議及物流支持問題切入點(diǎn)：1、濰柴著重推行精益化生產(chǎn)，揚(yáng)柴物流現(xiàn)有狀況實(shí)施精益化生產(chǎn)困難重重，處于不達(dá)標(biāo)狀態(tài)，特別是配送環(huán)節(jié)（指線邊、拆分、排序、配送上線），運(yùn)作及現(xiàn)場檢查考核較差，評價(jià)分值低，迫切需要解決和改變現(xiàn)狀。2、每次檢查考核排名靠后，物流每月考核不等，多則20000元，占部門工資總額的10%，導(dǎo)致管理人員與一線員工壓力大，影響工作情緒，迫切需要物流改革提升，部門已列為2014年公司改革的重點(diǎn)。3、人員結(jié)構(gòu)老齡化、管理分散、執(zhí)行力差等原因影響和制約了物流改革創(chuàng)新與提升，物流管理人員急切需求外力支持，協(xié)助解決物流管理問題，不斷提升物流質(zhì)量管理體系，為生產(chǎn)保駕護(hù)航。二、物流建議：通過6人小組一周的調(diào)研，我們的意見如下：建議1：按照公司確定的以四方物流管理模式切入。依托我公司成熟的物流管理體系及物流作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，幫助揚(yáng)柴導(dǎo)入現(xiàn)代物流管理的概念，以物流咨詢、調(diào)研診斷（表格）、流程優(yōu)化、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、溝通、組織架構(gòu)、職能分工、組織文件、方法為主，設(shè)定分階段目標(biāo)，制定中長期的物流推進(jìn)規(guī)劃。建議2：承接VMI庫。以我們現(xiàn)有三方物流多年運(yùn)作優(yōu)勢和經(jīng)驗(yàn)，尋找倉庫資源，確定時(shí)機(jī)，外移VMI庫。建議3：承接VM庫。規(guī)