公開課-目標(biāo)管理與績(jī)效改進(jìn)

HR2014-3目標(biāo)管理理與績(jī)效改進(jìn)進(jìn)請(qǐng)列舉一一個(gè)“目目標(biāo)”（（不一定和和工作相相關(guān)）請(qǐng)列舉““績(jī)效””和你的的關(guān)系（（績(jī)效能能給你帶帶來什么么）2022/10/24目錄目標(biāo)概述述目標(biāo)管理理績(jī)效管理理績(jī)效改進(jìn)進(jìn)目標(biāo)概述述職責(zé)與目目標(biāo)的區(qū)區(qū)別職務(wù)職責(zé)目標(biāo)財(cái)務(wù)融資報(bào)表預(yù)算…財(cái)務(wù)費(fèi)用減少10%每月5日提交上月報(bào)表對(duì)超預(yù)算±5%的費(fèi)用進(jìn)行調(diào)研…采購(gòu)整理申購(gòu)單、采購(gòu)單訂貨保證準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨…在接到申購(gòu)單后1日內(nèi)整理完采購(gòu)單5天內(nèi)訂貨如期發(fā)貨率≥98%…目標(biāo)的重重要性美國(guó)哈佛佛大學(xué)曾曾對(duì)一群群智力、、學(xué)歷、、環(huán)境等等客觀條件件都差不不多的年輕人人做過一一個(gè)長(zhǎng)達(dá)達(dá)25年的跟蹤蹤調(diào)查，，調(diào)查內(nèi)內(nèi)容為規(guī)規(guī)劃對(duì)人人生的影影響，結(jié)結(jié)果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：畢業(yè)時(shí)：：60%的人目標(biāo)標(biāo)模糊；；27%的人沒有有人生目目標(biāo)；10%的人有清清晰但比比較短期期的目標(biāo)標(biāo)；3%的人有清清晰而長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目目標(biāo)。25年后的跟跟蹤調(diào)查查顯示：：60%的人目標(biāo)標(biāo)模糊，，他們能能安穩(wěn)地地生活與與工作，，但幾乎乎沒有什什么特別別的成績(jī)績(jī)。27%的人沒有有什么目目標(biāo)，他他們幾乎乎都生活活在社會(huì)會(huì)的最底底層，生生活過得得非常不不如意，，常常失失業(yè)，并并且常常常在抱怨怨他人、、抱怨社社會(huì)、抱抱怨這個(gè)個(gè)“不肯肯給他們們機(jī)會(huì)””的世界界。10%的人有清清晰的短短期目標(biāo)標(biāo)，這些些人大都都生活在在社會(huì)中中上層，，他們的的共同特特點(diǎn)是：：不斷完完成短期期目標(biāo)，，生活狀狀態(tài)步步步上升，，他們成成為了各各行業(yè)不不可或缺缺的專業(yè)業(yè)人士，，如醫(yī)生生、律師師、工程程師、高高級(jí)主管管等。3%的人有清清晰且長(zhǎng)長(zhǎng)期的目目標(biāo)，25年來他們們總是朝朝著同一一個(gè)方向向不懈努努力，25年后，他他們成為為了社會(huì)會(huì)各界的的頂尖人人士，他他們當(dāng)中中不乏創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者、、行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)袖、社社會(huì)精英英。結(jié)論若想成為為人上人人，有清清晰且長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目目標(biāo)極為為重要??！個(gè)人目標(biāo)標(biāo)金字塔塔人生目標(biāo)金字字塔年度目標(biāo)金字字塔人生目標(biāo)20年目標(biāo)10年目標(biāo)3-5年目標(biāo)下年目標(biāo)年度目標(biāo)季度目標(biāo)月度目標(biāo)每周目標(biāo)每日目標(biāo)目標(biāo)種類類量化目標(biāo)標(biāo)銷售額產(chǎn)量市占率良率項(xiàng)目與進(jìn)進(jìn)度目標(biāo)標(biāo)人事制度度及改進(jìn)進(jìn)建立ISO質(zhì)量管理理體系開展6S管理活動(dòng)動(dòng)改善目標(biāo)標(biāo)降低成本本提高單機(jī)機(jī)產(chǎn)能減少庫(kù)存存提高設(shè)備備開機(jī)率率集體目標(biāo)標(biāo)員工滿意意度提案改善善數(shù)量團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè)目標(biāo)設(shè)定定的來源源公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃顧客意見見主管目標(biāo)標(biāo)員工意見見崗位說明明書市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手游戲道具：紙紙團(tuán)、塑塑料筐規(guī)則：3個(gè)人參加加，每人人5個(gè)重量、、大小一一樣的紙紙團(tuán)，分分別站在在距離塑塑料筐不不同的位位置向筐筐內(nèi)投擲擲，最后后談一下下自己對(duì)對(duì)命中結(jié)結(jié)果的感感想。塑料筐SMART原則具體的(Specific)指目標(biāo)一定要是具體的，不能籠統(tǒng)；可度量(Measurable)指任何一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有可以用來衡量完成情況的標(biāo)準(zhǔn)；可實(shí)現(xiàn)(Attainable)指目標(biāo)一定是在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；相關(guān)性(Relevant)指目標(biāo)的設(shè)定必須與職責(zé)緊密相關(guān)。有時(shí)限(Time-based)任何一個(gè)目標(biāo)的設(shè)定都是應(yīng)該考慮時(shí)間限定。設(shè)定目標(biāo)標(biāo)的步驟驟上級(jí)目標(biāo)標(biāo)與方針針，應(yīng)明示部屬部屬可質(zhì)質(zhì)疑目標(biāo)標(biāo)，彼此此充分討論部屬設(shè)定本身的目目標(biāo)上級(jí)與部部屬討論所設(shè)定目目標(biāo)目標(biāo)修訂及整理將目標(biāo)加加以書面化協(xié)助部屬設(shè)定定目標(biāo)的步驟驟主管將目標(biāo)、、方針告知部屬部屬提出自己己的草案目標(biāo)標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃主管審閱草案目標(biāo)主管與部屬單獨(dú)溝通，提出修正意意見與部屬溝溝通協(xié)調(diào)主管與部屬進(jìn)進(jìn)行公開討論論，橫向協(xié)調(diào)，必要時(shí)調(diào)整整工作分配〔職責(zé)范圍、工工作內(nèi)容〕修改后定稿，，建立目標(biāo)體系系圖總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)科長(zhǎng)目標(biāo)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)〕目標(biāo)體系圖總目標(biāo)→階段段性目標(biāo)→部部門目標(biāo)→個(gè)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)管理目標(biāo)管理定義MBO(ManagementbyObjective)是以目標(biāo)為導(dǎo)導(dǎo)向，以人為為中心，以成成果為標(biāo)準(zhǔn)，，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)績(jī)的現(xiàn)代管理理方法。換言之每個(gè)人根據(jù)公公司的總目標(biāo)標(biāo)和崗位職責(zé)責(zé)建立起特定定的工作目標(biāo)標(biāo)，并自行負(fù)負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、、控制、考核核的管理方法。。18目標(biāo)管理與““P-D-C-A”循環(huán)階段步驟主要方法P分析現(xiàn)狀，找出問題排列圖、直方圖、控制圖分析各種影響因素或原因因果圖找出主要影響因素排列圖、相關(guān)圖針對(duì)主要原因，制定措施計(jì)劃5W1HD執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃C檢查計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果排列圖、直方圖、控制圖A總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)制定或修改SOP及有關(guān)規(guī)章制度把未解決或新出現(xiàn)問題轉(zhuǎn)入下個(gè)PDCA循環(huán)排列圖折線：累計(jì)計(jì)百分比左縱軸：因素素產(chǎn)生的頻數(shù)數(shù)右縱軸：因素素產(chǎn)生的頻率率橫軸：因素（（大→?。┮蚬麍D圖表解釋魚頭：?jiǎn)栴}（（后果）魚刺：可能的的原因5H1WWhy為什么制定該措施What達(dá)到什么目標(biāo)

Where在何處執(zhí)行

Who由誰負(fù)責(zé)完成

When什么時(shí)間完成

How如何完成目標(biāo)管理的過過程設(shè)定目標(biāo)SMART原則分解目標(biāo)剝洋蔥法多樹杈法實(shí)施目標(biāo)制定目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)別做好行動(dòng)的計(jì)計(jì)劃制定好時(shí)間表表跟蹤目標(biāo)完成成進(jìn)展評(píng)估和反饋取得的主要成成績(jī)存在的不足調(diào)整與改進(jìn)的的方法剝洋蔥法像剝洋蔥一樣樣，將大目標(biāo)標(biāo)分解成小目目標(biāo)，再將小小目標(biāo)分解成成更小的目標(biāo)標(biāo)，一直分解解下去，直到到知道現(xiàn)在該該做些什么。。大目標(biāo)→小目標(biāo)→更小的目標(biāo)→即時(shí)目標(biāo)?？偰繕?biāo)→5-10年長(zhǎng)期目標(biāo)→2-3年的中期目標(biāo)標(biāo)→6月至1年的短期目標(biāo)標(biāo)→月目標(biāo)→周目標(biāo)→日目標(biāo)。多杈樹法樹干代表總目目標(biāo)，樹枝代代表小目標(biāo)，，樹葉代表即即時(shí)目標(biāo)?？?jī)效管理目標(biāo)管理與績(jī)績(jī)效管理目標(biāo)管理績(jī)效管理基礎(chǔ)手段績(jī)效管理定義是一種對(duì)組織織/公司的資源進(jìn)進(jìn)行規(guī)劃、組組織、使用，，以達(dá)到某個(gè)個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)現(xiàn)客戶期望的的過程。戰(zhàn)略決定組織織，組織決定定人事?！狿eterF.Drucker主管認(rèn)為這件事沒有意意義，人們對(duì)對(duì)此敷衍了事事，走走過場(chǎng)場(chǎng)；主管擔(dān)心與員工發(fā)生沖沖突，怕得罪罪人；員工害怕受批評(píng)或懲罰罰；員工害怕自身的弱點(diǎn)暴暴露出來；所有好事都與與他聯(lián)系起來來，晉升、獎(jiǎng)金、出國(guó)國(guó)培訓(xùn)，成為激發(fā)矛盾的導(dǎo)導(dǎo)火索；績(jī)效管理：出了什么問題題?員工的困惑不平為什么不提升我消極做的好壞無所謂抱怨我做的蠻好，老責(zé)備我干什么茫然不知道為什么做、做到什么程度、怎樣做心有余權(quán)力/決策/資源是什么經(jīng)理的困惑累手上工作很多，許多事情卻仍需親力親為煩員工工作無頭緒，不能按照計(jì)劃進(jìn)行惱員工為何不明白我的一片苦心怒員工提供的信息太少，以致問題發(fā)現(xiàn)太晚而無法彌補(bǔ)績(jī)效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)處職責(zé)部門宗旨職責(zé)責(zé)公司年度目標(biāo)標(biāo)處季度目標(biāo)部門年度目標(biāo)標(biāo)部門季度目標(biāo)標(biāo)崗位目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程程系統(tǒng)流程要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，，必須做哪些些事，這些事事情怎么做？？這些事情由誰誰來做，他們們是怎樣組織織起來的？做這些事情的的階段性的與與分解的目標(biāo)標(biāo)是什么？為什么要對(duì)績(jī)績(jī)效進(jìn)行管理理績(jī)效管理不是是迫使員工更好好工作的棍棒棒只在績(jī)效低下下時(shí)使用一年一次填表表格績(jī)效管理應(yīng)該該是員工管理與發(fā)發(fā)展的基本工工具分解公司營(yíng)運(yùn)運(yùn)目標(biāo)的工具具指導(dǎo)、評(píng)估、、回報(bào)員工的的機(jī)會(huì)將員工行為引引向組織目標(biāo)標(biāo)32發(fā)展導(dǎo)向的績(jī)績(jī)效管理——目標(biāo)管理績(jī)效管理循環(huán)考核——績(jī)效評(píng)估績(jī)效面談績(jī)效審定結(jié)果使用——通過溝通改進(jìn)進(jìn)工作薪酬、獎(jiǎng)金職務(wù)調(diào)整培訓(xùn)、教育……實(shí)施——任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo)崗位職責(zé)組織目標(biāo)計(jì)劃——任務(wù)確認(rèn)權(quán)重確認(rèn)指標(biāo)&標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)發(fā)展導(dǎo)向的績(jī)績(jī)效管理——360度評(píng)估被考核者上級(jí)同事下屬客戶優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)導(dǎo)向明明確、了解業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容缺點(diǎn)：考核者個(gè)人人主觀影響明明顯優(yōu)點(diǎn)：一起工作時(shí)時(shí)間長(zhǎng)、了解解多、有利于于增強(qiáng)內(nèi)部工工作協(xié)調(diào)缺點(diǎn)：有時(shí)候會(huì)故故意貶低被考考核者優(yōu)點(diǎn)：來自組織外外部的信息、、全面公正缺點(diǎn)：往往不容易易獲得客戶的的支持優(yōu)點(diǎn)：利于高層管管理者對(duì)其管管理風(fēng)格進(jìn)行行診斷缺點(diǎn)：擔(dān)心保密性性、保留真實(shí)實(shí)意見優(yōu)點(diǎn)：降低自自我防衛(wèi)意識(shí)識(shí)、充分了解解自己的不足足、提高自我我管理意識(shí)缺點(diǎn)：對(duì)自己己的評(píng)價(jià)往往往高于其他人人、容易受挫挫34經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的績(jī)績(jī)效管理——KPI企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對(duì)組織織內(nèi)部流程的的輸入端、輸輸出端的關(guān)鍵鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)設(shè)置、取樣、、計(jì)算、分析析，衡量流程程績(jī)效的一種種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是是把企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)分解解為可操作的的工作目標(biāo)的的工具，是企企業(yè)績(jī)效管理理的基礎(chǔ)。職位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1.接線員需求信息準(zhǔn)確性2.送水員車輛效率、送水及時(shí)性、客戶滿意度、回款3.業(yè)務(wù)員新客戶開發(fā)KPI設(shè)計(jì)的三種思思路標(biāo)桿基準(zhǔn)法（（Benchmarking)是企業(yè)將自身身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那那些在行業(yè)中中領(lǐng)先的、最最有名望的企企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與與比較。A公司B公司

本公司標(biāo)桿差異123456了解關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略找出運(yùn)營(yíng)瓶頸確定基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域選擇業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)作為標(biāo)準(zhǔn)收集資料和數(shù)據(jù)以構(gòu)建標(biāo)桿框架對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比分析找出差距KPI設(shè)計(jì)的三種思思路內(nèi)部導(dǎo)向法-關(guān)鍵成功因素素法（KSF）企業(yè)戰(zhàn)略確定價(jià)值樹分析確定關(guān)鍵因素關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析KPI確定KPI設(shè)計(jì)的三種思思路財(cái)務(wù)層面為使股東滿意意，我們應(yīng)該該達(dá)成什么財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)客戶層面為達(dá)財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)，要給客戶戶提供什么服服務(wù)內(nèi)部流程層面為達(dá)客戶與股股東滿意，我我們應(yīng)該優(yōu)化化哪些內(nèi)部流流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面為達(dá)目標(biāo)，組組織和員工應(yīng)應(yīng)當(dāng)如何學(xué)習(xí)習(xí)與創(chuàng)新綜合平衡記分分卡（BSC）經(jīng)營(yíng)果園為例例財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部創(chuàng)新公司級(jí)投資收益率客戶滿意度流程產(chǎn)品、服務(wù)、管理職能部門成本管理效率明確客戶主要需求成本下降？%產(chǎn)品安全性業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值客戶流失率是否滿足需要開發(fā)新產(chǎn)品員工個(gè)人收益率客戶開發(fā)率完成一筆業(yè)務(wù)的時(shí)間對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的建議為什么要對(duì)績(jī)績(jī)效進(jìn)行管理理通過規(guī)范化的的工作目標(biāo)設(shè)設(shè)定、溝通、、績(jī)效審查與與反饋工作，改進(jìn)和和提高管理人人員的管理能能力和成效，，促進(jìn)被考核者工作作方法和績(jī)效效的提升，最最終實(shí)現(xiàn)組織織整體工作方法和工工作績(jī)效的提提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系系應(yīng)當(dāng)起到溝溝通公司戰(zhàn)略略、指引奮斗斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)實(shí)現(xiàn)的作用成為管理者的的有效管理手段段有效激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)勵(lì)（工資調(diào)整整、獎(jiǎng)金分配配）、人員調(diào)調(diào)整（人員晉升、、降職調(diào)職））的依據(jù)和日日常精神激勵(lì)勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。41企業(yè)文化建設(shè)設(shè)績(jī)效管理在企企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的的定位激勵(lì)體系建設(shè)績(jī)效管理體系建設(shè)培訓(xùn)發(fā)展體系建設(shè)各級(jí)干部戰(zhàn)略規(guī)劃與目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)戰(zhàn)略略目標(biāo)層層計(jì)劃優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置制度規(guī)范

體系業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)流程檢查推進(jìn)組織目標(biāo)分解解績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工工一起確定績(jī)效目標(biāo)，行行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：新績(jī)效效期間開始績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員員工的績(jī)效。。時(shí)間：績(jī)效間間隔期間績(jī)效實(shí)施與管管理：活動(dòng)：觀察、、記錄和總結(jié)結(jié)績(jī)效，反饋、探探討、指導(dǎo)。。時(shí)間：整個(gè)績(jī)績(jī)效期間績(jī)效反饋面談?wù)劊夯顒?dòng)：主管就就評(píng)估的結(jié)果與員工討論論。時(shí)間：績(jī)效期期間結(jié)束時(shí)績(jī)效管理循環(huán)環(huán)評(píng)估結(jié)果適用用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃劃、人事變動(dòng)動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)獎(jiǎng)金發(fā)放、培培訓(xùn)績(jī)效管理工作作流程圖持續(xù)的績(jī)效溝溝通計(jì)劃是否周全全、考慮是否否全面？員工是否完全全按計(jì)劃開展展工作？決定了：激勵(lì)人員是否否可以高枕無無憂的等待結(jié)結(jié)果.績(jī)效考核的注注意事項(xiàng)：寬松/嚴(yán)苛偏偏誤原因：考核者者的性格因素素對(duì)策：徹底與與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做做對(duì)照趨中偏誤原因：考核者者怕得罪人對(duì)策：強(qiáng)制分分配、改正態(tài)態(tài)度暈輪效應(yīng)原因：以員工表現(xiàn)中中某一向度就就形成”整體體正向或負(fù)向向態(tài)度對(duì)策：日常工作期間間要密切地與與部屬接觸、、觀察并做記記錄感情原因：考核核者與被考核核者是同學(xué)、、同鄉(xiāng)、朋友友對(duì)策：制定具具體的評(píng)價(jià)項(xiàng)項(xiàng)目，盡量量量化面談目的對(duì)被評(píng)估者的的表現(xiàn)達(dá)成雙雙方一致的看看法使員工認(rèn)識(shí)到到自己的成就就和優(yōu)點(diǎn)指出員工有待待改進(jìn)的方面面制定績(jī)效改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃協(xié)商下一績(jī)效效管理周期的的目標(biāo)與績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)面談注意事項(xiàng)項(xiàng)準(zhǔn)備好談話內(nèi)內(nèi)容、不宜選選擇接近下班班的時(shí)間選擇封閉安靜靜的環(huán)境消除緊張氣氛氛以聆聽為主對(duì)員工的建議議支持但不承承諾2022/10/24游戲-與管理有何何關(guān)系？目的:引發(fā)管理中中的有關(guān)概概念時(shí)間:20分鐘道具：照相機(jī)、鞋拔子、透明尺子、地圖、風(fēng)油精規(guī)則：現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)人員分組組，每組抽抽一個(gè)道具具，討論2分鐘，講述述此道具與與管理的關(guān)關(guān)系?？?jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)定義是指確認(rèn)工作作績(jī)效的不不足和差距距，查明產(chǎn)產(chǎn)生的原因因，制定并并實(shí)施有針針對(duì)性的改改進(jìn)計(jì)劃和和策略，不不斷提高競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的過程?？?jī)效改進(jìn)的的基本步驟驟首先，分析