如何進行物流績效管理學習

怎樣進行物流績效管理世界級的公司已經(jīng)走開了那種只限制於物流部門內(nèi)部，經(jīng)過對簡單功能性指標進行解析來權衡物流績效方法，他們老是站在公司整體及供給鏈的角度，制定和部署物流戰(zhàn)略，經(jīng)過公司對渠道結盟的業(yè)績來權衡和控制物流績效，督查物流資源的配置情況。一、績效管理的定義績效管理，顧名思義是解決讓無形資産有效的創(chuàng)辦價值的問題，它針對的是知識、技術和人的管理?？冃Ч芾砑仁枪镜湫偷娜肆Y源管理問題，又是公司戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)的一個特別重要的有機組成部分。績效管理重申的是對過程的監(jiān)控，經(jīng)過對行動過程中各項指標的察看與評估，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。它不是基於目標的管理(Management-by-Objective,MBO)，而是基於事實的管理(Management-by-Fact,MBF)。因此績效管理的出現(xiàn)，使得公司戰(zhàn)略已不再是公司決議層少許幾個人的任務，成爲從CEO到每一位職工所有人的事。二、績效管理理念框架當前被寬泛應用的績效管理框架主假如重點業(yè)績指標法(KeyPerformanceIndicator,KPI)平衡計分法(BalanceScorecard,BSC)在我國國內(nèi)，特別在我國的物流、物流有關公司運用不多。KPI的精華，是指出公司業(yè)績指標的設置必然與公司的戰(zhàn)略掛鈎，其“重點”兩字的含義即是指在某一階段一個公司戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。比方處於超常增添狀態(tài)的公司，業(yè)務快速增添帶來公司的組織構造快速膨脹、員工隊伍全力擴大、管理及技術短缺，流程及規(guī)范不健全成爲限制公司有效應對高增添的主要問題。解決這些問題便成爲該階段對公司擁有戰(zhàn)略意義的關鍵所在，績效管理系統(tǒng)則相應地必然針對這些問題的解決設計管理指標。依據(jù)赫茲伯格的“激勵.保健”理論，我們能夠把現(xiàn)有的KPI指數(shù)分爲協(xié)調(diào)、管控與激勵兩類。協(xié)調(diào)與管控部分指的高層管理采用何種管理舉措與部門直接互動(包括流程的慎重度、時間的分派、管理重點等)，一般包括“人力資源計劃/流程”、“財務管控與計劃/流程”、“運營管控與計劃/流程”，能夠直接用考評結果權衡；而“獎賞”、“機會”、“價值觀與信念”屬於激勵部分，指的是高層管理爲激發(fā)整體管理團隊所采用的明確激勵舉措，一般不好考評。依據(jù)我國物流公司的機構設置、物流組織定位，及外國物流公司的最正確實踐，物流績效的管理最好是建立在以物流能力爲核心，以供給鏈成本和最后客戶滿意度的敏捷性解析爲基礎，公司於物流部門的績效核查。詳細的權衡系統(tǒng)能夠由三部分組成：供給鏈物流能力核查、公司物流績效核查以及物流部門績效核查。三、供給鏈物流能力核查供給鏈一致努力一致與協(xié)調(diào)供給鏈作業(yè)及最后客戶的滿意，要求物流角色專一，利益分享，重申物流渠道的貫穿。捖捖資訊技術資訊技術是應用硬體、軟體與網(wǎng)路以便於物流資訊的改良，重申可變性、整合性.資訊分享資訊分享在功能部分與供給鏈夥伴間互換物流戰(zhàn)略與戰(zhàn)術資料的夢想，重申物流、財務資訊分享的形式與比率。捖聯(lián)系聯(lián)系是關於互換和應用資訊的能力。捖捖標準化標準化是關於不斷找尋物流實踐在組織之間共同應用的能力，要求與行業(yè)標準符合。捖捖簡化減少物流過程和關系的復雜性。捖捖紀律獲取高水平易標準化與簡單化，追求共同的作業(yè)目標與程式。四、公司物流績效核查1、物流成本核查物流部門獨立成爲利潤中心之後，物流成本核查更爲直接地與産品事業(yè)部或銷售部門掛鈎，核查産品事業(yè)部或銷售部門所發(fā)生的物流成本，公司物流績效的最直接的權衡指標即是物流成本率。物流成本率。物流成本率=年物成本總數(shù)/年銷售額。這的物流成本是達成特定物流活動所發(fā)生的真切成本。在公司統(tǒng)計的物流成本是運輸成本和配送中心的運營成本，由於沒有標準的統(tǒng)計和成本區(qū)分，好多隱性的物流成本被劃入生産成本和銷售成本?？茖W的物流成本應當是以物流活動爲基礎的，所有與達成物流功能有關的成本都應當包括在以活動爲基礎的成本分類中。1、庫存周轉率庫存周轉率=年銷售量/平均庫存水平庫存周轉率數(shù)值越高則反應産品銷售情況越好，庫存占壓資本越少。以食品公司爲例，依據(jù)檢查獲取的國內(nèi)食品公司2002年銷量資料和庫存資料，目前公司的庫存周轉率在50左右，獲取了較高的周轉水平。在未來的組織中庫存周轉率主要核查的物件應當是産品事業(yè)部。2、顧客服務水平顧客服務水平主假如針對産品事業(yè)部或銷售部門的核查指標。訂貨的知足率訂貨的知足率=現(xiàn)有庫存能夠知足訂單的次數(shù)/顧客訂貨總次數(shù)即對於顧客訂單中所要的貨物，現(xiàn)有的庫存能夠執(zhí)行訂單的比率。各配送中心的存貨應當達到95%的知足率。而在經(jīng)過調(diào)貨來補充配送中心庫存的情況下，達到這個比率較難，美智公司的檢查結論反應，華東地域存貨的平均可得性只達到80%，而這已經(jīng)是在各個地域中運行的較好的，西部地域平均可得性甚至不到50%。訂單與交貨的一致性訂單與交貨的一致性不論在生産性的公司仍是服務性公司中都被認爲是最重要的因素。主要的作業(yè)指標是無誤交貨率。無誤交貨率=當月正確依據(jù)料客訂單發(fā)貨次數(shù)/當月內(nèi)發(fā)貨總次數(shù)。在實質(zhì)操作中，我們應當保證能夠正確的依據(jù)客戶的訂單來交貨。在調(diào)研中我們也認識到顧客最關心的也是這一點，因此沒有依據(jù)料客的訂單發(fā)貨給企業(yè)的服務形象造成的損害是最大的。因此在發(fā)貨前必然依據(jù)顧客的訂單頻頻審察所發(fā)貨物能否符合顧客的要求。從這個角度上說，公司在配送中心建立訂單管理員這個職位特別有必要，有專人從源泉來追蹤和保證訂單的傳輸和正確，降低訂單的犯錯概率將極大的提高公司的服務水平。交貨的實時率交貨的實時率=當月汽車準時送到車數(shù)/當月汽車送貨車數(shù)。好多産品當前的交貨時間能夠達到短途第二天交貨。解決方案是經(jīng)過建立地域配送中心進行針對重點城市和地域的有能力接整車的一級批發(fā)商和二級批發(fā)商進行直運，在大區(qū)內(nèi)其他省份建立二次分撥中心來支援縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)地域睜開的深度分銷策略，進行更小批量的配送。貨物的損壞率貨物損壞率=當月?lián)p壞商品價值/當月發(fā)送商品總價值這個指標用來權衡在向顧客配送過程中貨物的損壞率，一般最高限額是5%，損壞情況好多是在貨物的裝卸過程中發(fā)生的。在出貨頂峰期，由於沒有足夠的裝卸力量而致使發(fā)貨速度慢和較高的損壞率，建議的解決方式是在銷售旺季的出貨頂峰期，配送中心租用叉車來降低損壞率、提高裝卸速度。投訴次數(shù)承運商幫助公司將貨物送到給客戶，因此承運商在和顧客進行貨物交接的過程代表著公司的服務形象，在這一過程中供給盡可能多的服務將提高顧客對公司的忠誠度，但配送中心反應顧客投訴最多的仍是承運商在和顧客交接過程中服務沒有到位。針對客戶的投訴我們的建議是公司應當細化和承運商的服務協(xié)議，在協(xié)議中明確提出幫助卸貨、到貨前通知顧客、以及代收退貨等基本服務以及今後可能的代收貨款。五、物流部門績效核查捓馌爲一個利潤中心，物流部門的績效核查主假如在必然的物流花銷率下的物流銷售利潤和客戶服務水平的核查。捖捖1、物流部門利潤核查物流毛利潤。物流毛利潤=年物流服務收入總數(shù)/年物流服務支出總數(shù)。物流花銷率。物流花銷率=年物流花銷總數(shù)/年銷售額。物流部門利潤=(物流毛利潤管理花銷)×物流花銷率權重×修正系數(shù)誠然物流部門是一個利潤中心，其利潤貢獻的最直接權衡指標是銷售利潤，但爲了達到降低物流成本的目的，物流銷售利潤必然是必然物流花銷率下的利潤，超出規(guī)定物流花銷率，部門利潤需要打折扣(這的物流花銷只包括運輸花銷、倉儲花銷、管理花銷，不包括存貨成本等)。假如實質(zhì)物流花銷率比標準花銷率超出好多，超出權重上限，則部門利潤爲零，甚至爲負數(shù)。物流花銷率標準的制定采用目標希望法，爲達到花銷率逐年降低的目標，可依據(jù)昨年的物流花銷率爲今年度物流花銷率，同時除去能源、勞動力的價錢上漲或下跌，及交通法例等變化的影響。物流功能增添率。物流功能增添率=物流花銷年比上一年增添率/銷售額比上一年增添率。