企業(yè)內部分析方法大全

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企業(yè)資源競爭價值分析

不同的公司擁有的資源是不一樣的，這就會使得不同的公司擁有的資源強勢和資源弱勢不同。公司之間資源的差異可以很好的解釋為什么有的公司能夠在競爭中獲得更大的利潤，取得更大的成功。如果一家公司所擁有的資源不但充足而且恰到好處，特別是，如果公司所擁有的強勢、資產(chǎn)、能力和成就有著產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的潛力的話，那么，公司在競爭取得成功的把握性就越大。

對于一個具體公司來說，它的資源--不管它是一項特異能力，資產(chǎn)（有形、人力、組織、無形），成就，還是一項競爭能力--如果要成為持久的競爭優(yōu)勢的話，必須通過以下四項競爭價值的測試：

1，這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。難于復制的資源往往限制競爭，從而使資源所帶來的利潤具有持久性。資源可能會因為下列一些原因而變得難于復制：資源本身的獨特性（不動產(chǎn)的地理位置非常好，受到專利保護），他們的建立需要時日，而且難以加速建立起來（一個品牌名，對技術精湛的掌握）；他們需要大量的建造資金。

2，這項資源能否持續(xù)多久？一項資源持續(xù)的時間很長，它的價值就越大。有些資源很快就會喪失其競爭價值，那是因為技術或行業(yè)的環(huán)境在快速的發(fā)生變化。

3，這項資源能否真正在競爭中有上乘的價值？所有的公司都必須防止盲目地相信他們的核心競爭能力或特異能力會比競爭對手更有力量。

4，這項資源是否可以被競爭對手的其他資源/能力所抵消呢，即本公司資源的可替代性如何？一般來說，不可替代的資源對顧客來說有更大的價值，因而也就更有競爭的優(yōu)勢。

有許多公司并不擁有具有競爭價值的資源，能夠順利通過上述四項測試的具有上乘競爭價值的資源就更少了。絕大多數(shù)公司是擁有一個組合的強勢/資產(chǎn)/勝任能力/卓越能力--其中一到兩種很有價值，有一些比較好，其他的從滿意到平庸不等。只有少數(shù)公司，通常是行業(yè)的領導者或者行業(yè)未來的領導者，才擁有很大的競爭價值的上乘資源。

比較分析

比較分析是一種有價值的戰(zhàn)略分析方法，其目的是為了進一步了解組織戰(zhàn)略能力。比較分析有兩種不同的比較基礎：歷史比較和行業(yè)比較。通過行業(yè)間最佳業(yè)務的比較可以進一步了解組織，在分析最佳業(yè)務時還會用到價值鏈理論。一個企業(yè)成本效益的高低、滿足顧客需求的程度和財務指標的優(yōu)劣，只能通過與其他企業(yè)，尤其是主要競爭對手的比較才能確定。

1，歷史分析

歷史分析是將組織的資源狀況與以前各年相比，從而找到重大的變化。通常會用到如銷售額/資本比率和銷售額/雇員比率等財務比率，以及不同活動所需的與資源比例有關的各種重要的變量。這種方法可以揭示出一些不太明顯的變化趨勢，它促使公司重新評估其主要推動力，并且估計將來應該將公司的主要推動力放在什么地方。另外，企業(yè)還可以通過歷史分析來考察組織的資源狀況，與前幾年相比有了哪些重大的變化。歷史分析雖然不能直接反映企業(yè)的相對資源狀和能力，但有益于企業(yè)正確認識本身所發(fā)生的變化及對未來可能的影響。

2，行業(yè)比較

行業(yè)分析是對整個行業(yè)經(jīng)營狀況的分析。行業(yè)比較會大大地改進歷史分析效果，它幫助公司展望其資源狀況和經(jīng)營狀況。在分析和評估戰(zhàn)略能力時，行業(yè)分析比較關心的是公司在整個行業(yè)中的相對地位。行業(yè)分析中，用于分析幾項重要資源的有關使用指標有：存貨周轉率、原材料產(chǎn)出等。

由于行業(yè)分析有其不足之處，比如公司可能會忽視一些事實：比如整個行業(yè)的經(jīng)營很糟，不能與那些資源狀況更好的國家進行競爭，或者不能與一些利用其它方法滿足顧客需要的其它行業(yè)競爭。在這種情況下進行行業(yè)比較，就能比較明智地估計：與其它國家或行業(yè)的組織相比，自己公司的資源狀況如何。

但是，為組織建立價值鏈并且維護特定的價值鏈是很重要的。例如，直接比較兩個競爭公司（即對成本結構進行分析）的資源使用狀況時，將人工成本以總成本的百分比表示時，就可以發(fā)現(xiàn)非常不同的情況。但是，以此得出的結論卻取決于當時的環(huán)境：如果這些公司大部分以價格為基礎競爭領先地位，那么，人工成本的差別很重要；相反，若某公司對職員的額外使用是公司區(qū)別于其競爭者的一項特殊服務，此時人工成本的增加就不甚重要。

3，最佳業(yè)務分析

行業(yè)分析的不足使許多組織創(chuàng)建和發(fā)展了多種行業(yè)內比較的方法。這些方法不去建立“規(guī)范”，而是去對最佳業(yè)務進行研究，并且建立與最佳業(yè)務有關的衡量業(yè)務狀況的標準。這種方法的一些特殊的例子如下：

競爭者概況詳細記錄并分析競爭者的經(jīng)營狀況。

衡量標準所謂衡量標準是指：在執(zhí)行關鍵價值活動時建立的、所應滿足的關鍵業(yè)績指標，以便確立鞏固的競爭地位。

基礎預算審查基礎預算審查是一個與上述過程相似的過程，這種方法在許多公共事業(yè)組織里所使用。主要提出以下4個問題：

1）為什么要提供這種服務？

2）為什么要用那種特殊方法提供服務？

3）在其它地方的最佳業(yè)務的例子是什么？

4）根據(jù)這些比較應該怎樣重新組織這種服務？

另外，在做資源和能力評估時，應該建立一個能度量企業(yè)業(yè)績的比較標準，具體可分為以下幾個步驟：

（１）明確需要進一步改善的業(yè)務活動或職能。

（２）明確哪家公司在上述業(yè)務活動或職能上是世界上領先的公司。

（３）與上述領先的公司保持接觸，通過參觀和調查了解它為什么會做得那么好。

（４）通過學習，重新確定目標，并重新設計價值活動過程，同時改變人們對每項職能或活動的預期。

價值鏈構造

企業(yè)在進行價值鏈分析之后，應該根據(jù)價值鏈的一般模型構造具有企業(yè)自己特色的價值臉，以增強自己的競爭實力。

企業(yè)在構造價值鏈時，需要根據(jù)利用價值鏈分析的目的以及自己生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟性，將每一項活動進一步分解。分解后的每一項子活動要有自己的經(jīng)濟內容，即或者具有高度差別化的潛力，或者在成本中有重要的百分比。企業(yè)應該將可以充分說明企業(yè)競爭力的優(yōu)勢或劣勢的子活動單獨列出來，以供分析使用。哪些不重要的子活動可以歸納在一起進行分析?；顒拥捻樞驊摪凑展に嚵鞒踢M行，但也可以根據(jù)需要進行安排。但是無論是按照怎樣的順序，企業(yè)的管理人員都應該從價值鏈中得到直觀的判斷。

企業(yè)管理者必須認識到價值鏈不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，各項活動之間存在著一定的聯(lián)系。這些聯(lián)系體現(xiàn)在某一價值活動進行的方式與成本之間的關系，或者與另一活動的關系。例如，機加工的企業(yè)可以購買高質量的已經(jīng)剪切好的鋼板，以簡化聲長流程并減少廢料。由此可以看出，企業(yè)的競爭優(yōu)勢既可以來自企業(yè)單獨活動本身，也常來自各活動之間的聯(lián)系。

下面首先談一談形成價值鏈活動的基本原因，它們可以作為企業(yè)構筑價值鏈時的依據(jù)。價值活動間的聯(lián)系很多，最常見的是價值鏈中主體活動與支持活動間的各種聯(lián)系。形成這些聯(lián)系的基本原因有：

1)同一功能可以用不同的方式去實現(xiàn)。例如，為了保證產(chǎn)品合格，企業(yè)可以采購高質量的原材料或零部件，或者明確規(guī)定生產(chǎn)工藝流程中的最小公差，或者對產(chǎn)品進行全面檢驗。2)通過間接活動保證直接活動的成本或效益。例如通過優(yōu)化時間安排（間接活動），企業(yè)可以減少銷售人員的出差時間或交貨車輛運輸時間（直接活動）

3)以不同的方式去實現(xiàn)質量保證功能。例如，企業(yè)可以通過進貨檢查，部分或全部代替成品檢查。

在認識了價值活動聯(lián)系形成的基本原因之后，企業(yè)就應該認識并選擇內在聯(lián)系形成競爭優(yōu)勢的方式。一般來說，企業(yè)價值活動間的內在聯(lián)系形成的競爭優(yōu)勢有兩種形式：最優(yōu)化與協(xié)調。企業(yè)為了實現(xiàn)其總體目標，往往在各價值活動間的聯(lián)系上進行最優(yōu)化的決策，以獲得競爭優(yōu)勢。例如，企業(yè)在考慮產(chǎn)品設計與服務成本時，為了獲得查變化優(yōu)勢，可能會選擇成本高昂的產(chǎn)品設計、嚴格的材料規(guī)格或嚴密的工藝檢查，以減少服務成本。

在協(xié)調方面，企業(yè)通過協(xié)調各活動之間的聯(lián)系，來增加產(chǎn)品的差別化或降低成本。例如，企業(yè)要按時發(fā)貨，則需要協(xié)調企業(yè)內部的生產(chǎn)加工，成品儲運和售后服務之間的聯(lián)系。

在最優(yōu)化與協(xié)調的過程中，企業(yè)需要大量的信息去認識形式多樣的聯(lián)系。因二，企業(yè)有必要利用信息技術，建立自己的信息系統(tǒng)，創(chuàng)造與發(fā)展新的聯(lián)系，增強舊有的聯(lián)系。

與此同時，企業(yè)管理者應該認識到，價值活動的聯(lián)系不僅僅存在于價值鏈內部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。其中，最典型的使縱向的聯(lián)系，即企業(yè)價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的聯(lián)系。后者往往對企業(yè)活動的成本效益產(chǎn)生影響，反之亦然。例如，企業(yè)的采購和原材料供應活動如果與供應商的訂單處理系統(tǒng)相互作用的話，同時，供應商的應用工程技術人員與企業(yè)的技術開發(fā)和生產(chǎn)人員也協(xié)同工作的話，供應商的產(chǎn)品特點以及其他方面就會明顯的影響企業(yè)的成本和差異化。

企業(yè)價值鏈與供應商價值鏈之間的各種聯(lián)系為增強企業(yè)競爭優(yōu)勢提供了機會。通過影響供應商價值鏈的結構，或者通過改善企業(yè)與供應商價值鏈之間的關系，企業(yè)和供應上常常會雙方受益。在企業(yè)和其供應商之間分配由于協(xié)調或優(yōu)化各種聯(lián)系所帶來的各種收益，取決于供應商的討價還價能力，并反映為供應商的利潤。

銷售渠道的各種聯(lián)系與供應商的聯(lián)系類似。銷售渠道具有企業(yè)產(chǎn)品價值流通的價值鏈。銷售渠道對企業(yè)價格的抬價經(jīng)常在最終銷售價格中占有很大的比重。此外，銷售活動進行的各種促銷活動可以替代或補充企業(yè)的活動，從而降低企業(yè)的成本或提高企業(yè)的差別化。銷售渠道也存在著與企業(yè)分配由于協(xié)議調和優(yōu)化各種聯(lián)系所帶來的收益的問題。

企業(yè)經(jīng)營力分析

由企業(yè)素質確定的企業(yè)經(jīng)營成果的大小，實際上也就是企業(yè)經(jīng)營力的大小。這就是說，企業(yè)素質的強弱，是通過企業(yè)的經(jīng)營力集中表現(xiàn)出來的。企業(yè)經(jīng)營力就是企業(yè)對包括內部條件及其發(fā)展?jié)摿υ趦鹊慕?jīng)營戰(zhàn)略與計劃的決策能力，以及企業(yè)上下各種生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理能力的總和。

企業(yè)經(jīng)營力是一個系統(tǒng)的概念。它包括本身的內外部條件及其發(fā)展在內的經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃的決策能力，以及企業(yè)各種活動的組織管理能力的總和。因此，僅用某一類單方面的指標就不能全面評價經(jīng)營力水平，因而，必須建立一個能夠綜合評價企業(yè)經(jīng)營力的指標體系。經(jīng)營力評價的目的在于：具體分析經(jīng)營力所創(chuàng)造的經(jīng)濟效益的有效程度，為不同經(jīng)營力的比較、論證和尋求蓋上提高的途徑提供依據(jù)。

經(jīng)營力指標體系包括如下十類：

1)反映企業(yè)綜合效益或收益力的指標。

2)企業(yè)產(chǎn)品市場力水平或市場地位的指標。

3)企業(yè)生產(chǎn)力和技術水平的指標。

4)企業(yè)可比成本升降率。

5)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和計劃的完成率。

6)企業(yè)經(jīng)營管理水平升降率。

7)企業(yè)的價格水平。

8)人員能力。

9)質量控制能力。

10)企業(yè)信譽。

企業(yè)經(jīng)營力的指標體系具體如下表所示：

經(jīng)營力考核指標體系

項目具體指標

收益力總資金利用率、銷售額利潤率、損益分析點比率、總資金周轉率、流動資金周轉率。

市場地位市場占有率、產(chǎn)品暢銷率、資源訂貨率、資金銷售率

生產(chǎn)力和技術人均凈產(chǎn)值、純勞動凈產(chǎn)值、固定資產(chǎn)產(chǎn)值率、新產(chǎn)品率、產(chǎn)品壽命周期。水平

價格水平同行業(yè)價格水平、價格升降率、價格策略適應程度。

人員能力員工年齡、知識結構、技術水平、經(jīng)營者素質。

戰(zhàn)略目標和計劃完成率、計劃完成率逐年比較情況。

計劃完成率

產(chǎn)品成本水平可比產(chǎn)品的成本水平、同類產(chǎn)品成本水平。

經(jīng)營水平提高率萬元銷售額增長率、總資金利潤增長率、凈資產(chǎn)率增長額。

質量控制力質量保證體系完善程度、質量管理組織狀況、質量問題投訴率。

企業(yè)信譽產(chǎn)品信譽、財務信用、消費者反應。

企業(yè)經(jīng)營條件分析

企業(yè)的經(jīng)營條件分析可以從以下三個方面進行：

1，企業(yè)建立地點和企業(yè)經(jīng)營任務所要求的自然條件與社會經(jīng)濟條件之間的適合程度。

企業(yè)建立的地點，既是企業(yè)經(jīng)營的最基本的條件，也是企業(yè)經(jīng)營的最基本的方針之一。這主要涉及企業(yè)建立地的自然條件和社會經(jīng)濟條件。企業(yè)建立地的自然環(huán)境主要由下列因素構成：

1)地理條件：地形、地質、水文、風向等是否合適。

2)廠區(qū)是否有干擾型企業(yè)？例如食品廠附近是否有化工廠、農藥廠等等？

3)企業(yè)對自然和社會環(huán)境的影響如何？是否可能觸及環(huán)保法令的呢個國家法規(guī)？

企業(yè)建立地的社會經(jīng)濟條件主要有以下內容構成：

1)公廠占地面積是否適應企業(yè)發(fā)展需要，有無擴建產(chǎn)房和其他設施的條件？

2)企業(yè)是否接近原料產(chǎn)地？材料供應是否便利？

3)銷售流通條件如何？

4)交通運輸條件如何？如距離航空港、鐵路、公路、水運等交通線遠近如何？

5)能源條件如何？例如，有色金屬的冶煉、煉鋼、軋鋼、重型機械等消耗能量大的企業(yè)，接近電站、電網(wǎng)的遠近程度如何？

6)水源條件如何？如紙漿廠、造紙廠、發(fā)電廠等用水量大的企業(yè)，水源的便利條件如何？

7)信息條件如何？是否接近信息源、獲得各種信息的便利程度如何？

2，企業(yè)的資金能力，設備能力，技術力量、組織機構、經(jīng)營者及員工隊伍、經(jīng)營管理基礎

等經(jīng)營能力同企業(yè)經(jīng)營任務的相適應性如何？

3，相對于企業(yè)內外部的其他條件，企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略、計劃及經(jīng)營活動的優(yōu)劣程度。這

就需要對目前企業(yè)所實施的戰(zhàn)略進行內部分析，確定其所以來得及處于出發(fā)點，發(fā)現(xiàn)實施中

出現(xiàn)的問題，并進一步分析其經(jīng)營的合理性。

企業(yè)內部管理分析

企業(yè)內部管理分析

內部管理如果按照職能來分，有計劃、組織、人事、激勵和控制五個領域。企業(yè)管理的五項職能和戰(zhàn)略管理的關系可用下表來表示

管理職能與管理戰(zhàn)略分析

職能特征在戰(zhàn)程中的那

最重要

計劃包括所有為將來做好準備的管理活動，主要戰(zhàn)略制定

任務包括預測，確定總之，目標和方案等。

組織包括所有建立任務和職權關系的管理活動，

主要內容包括組織設計，工作設計，指揮和協(xié)調等戰(zhàn)略制定和實施

人事主要包括人員安排和人力資源管理活動，主要

包括工資、福利、人員的招聘、錄用、培訓、考核與戰(zhàn)略實施

獎懲等。

激勵包括影響員工的所有活動，主要是指導、引導，戰(zhàn)略實施

需求的滿足、晉升提拔等。

控制包括所有旨在保證實際結果和計劃相一致的管理

活動，主要工作又建立標準，檢查績效、制定措施，戰(zhàn)略實施

糾正行動等。

內部審計問卷是國外管理折合企業(yè)管理診斷專家經(jīng)常采用的對企業(yè)內部條件進行分析的一種有效工具。下面就十分企業(yè)管理審計問其中問題肯定或否定的回答，表明了企業(yè)在這方面的長處和短處。這些回答在戰(zhàn)略上的意義，是依行業(yè)和企業(yè)的不同而不同的。這并未包羅一切，也不是不可以改變的，企業(yè)戰(zhàn)略管理者可以根據(jù)企業(yè)的特點加以調整。

企業(yè)內部管理分析問卷

：

企業(yè)是否有成熟清楚宗旨和目標？

企業(yè)在其主要經(jīng)營領域是否有明確的競爭戰(zhàn)略？

企業(yè)是否鑒查和預測外部環(huán)境各因素的各種變化？

企業(yè)的預算過程是否有效？

企業(yè)的決策是否采取了戰(zhàn)略管理的辦法？

企業(yè)是否制定了應變計劃？

企業(yè)的宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、是否一致并為成員所了解？

企業(yè)是否按其戰(zhàn)略分配資源？

企業(yè)是否有明確的組織結構？

這個組織結構是否與戰(zhàn)略相協(xié)調？

企業(yè)組織結構中的管理跨度是否合適？

企業(yè)組織活動中類似的活動是否被恰當?shù)陌才旁谝黄穑?/p>

職能部門是否放在組織結構合適的位置？

企業(yè)組織結構是否體現(xiàn)了統(tǒng)一命令的原則？

企業(yè)管理者是否進行了恰當?shù)姆謾啵?/p>

企業(yè)是否是用了崗位說明書？

企業(yè)個目標的責、權關系是否明確？

企業(yè)職工是否團結一致、齊心協(xié)力、士氣高漲？

職工是否感到工作的意義，有滿足感和挑戰(zhàn)性？

企業(yè)是否采用了職工參與管理的形式？

企業(yè)是否鼓勵創(chuàng)造性的活動？

企業(yè)管理者是否知道企業(yè)內非正式團體的存在？

非正式團體的行為是否有利于企業(yè)管理？

職工的出勤率是否高？

企業(yè)內是否有良好的雙向溝通系統(tǒng)？

企業(yè)管理者是否是一個好的領導？

企業(yè)是否有一個好的獎懲制度？

企業(yè)和職工是否能適應變化？

企業(yè)職工是否能在企業(yè)中滿足個人需要？

企業(yè)各部門的政策是否合理和支持企業(yè)的目標？

企業(yè)是否有專職的人事經(jīng)理和人力資源部門？

企業(yè)是否在認真的經(jīng)過招聘、面談、考核和選擇之后聘用員工？企業(yè)給職工的福利是否合理？

企業(yè)是否為職工提供培訓和學習的機會？

企業(yè)是否有有效的績效評價體系？

企業(yè)是否有良好的工資激勵制度？

企業(yè)是否有良好的辦事程序？

企業(yè)是否有良好的紀律規(guī)定？

企業(yè)是否為職工提供了他們事業(yè)發(fā)展的規(guī)劃？

企業(yè)人事經(jīng)理與直線部門負責人是否相互尊重和信任？

職工的勞動條件是否清潔和安全？

企業(yè)是否提供了平等的就業(yè)機會？

企業(yè)的晉升制度是否公平？

企業(yè)是否為招工解決思想和社會問題提供咨詢和服務？

企業(yè)是否有有效的財務控制制度？

企業(yè)是否有有效的銷售控制制度？

企業(yè)是否有有效的庫存控制？

企業(yè)是否有有效的生產(chǎn)控制？

企業(yè)是否有有效的管理控制制度？

企業(yè)是否有有效的質量控制系統(tǒng)？

企業(yè)是否有計算機輔助控制系統(tǒng)？

企業(yè)各部門是否有勞動生產(chǎn)率標準？

企業(yè)是否在控制過程中經(jīng)常監(jiān)視有利和不利的偏差？

企業(yè)是否并迅速采取糾正偏差的行動？

企業(yè)的獎懲制度是否能支持企業(yè)的控制系統(tǒng)？

企業(yè)的控制系統(tǒng)是否準確和全面？

文化雖然不是一項管理職能，但它在企業(yè)管理中的作用越來越重要。它是企業(yè)成員共同分享盒帶代相傳的信念、期望、價值觀念的集響和規(guī)范著企業(yè)成員的行為以及各項管理職能發(fā)揮作用的方式和原則。

是分析企業(yè)文化過程中應該回答的幾個問題：

企業(yè)管理者是否了解企業(yè)文化？

企業(yè)文化是否在企業(yè)總之中有明確反應？

企業(yè)管理者是否有有效的方法宣傳企業(yè)的文化？

企業(yè)文化是否與企業(yè)目標一致？

企業(yè)文化是否反映企業(yè)職工的利益？

企業(yè)內部要素確認

企業(yè)內部條件是由若干要素構成的，如果把企業(yè)看作一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)，其內部條件可由三

大要素組成，一是需要投入資源要素，二是需要將這些要素合理組織、使用的管理要素，三

是資源要素與管理要素相互結合而產(chǎn)生的能力要素。這三大要素又由若干因素組成：資源要

素包括人財物力資源，技術資源，市場資源，環(huán)境資源等；管理要素包括計劃、組織、控制、

人事、激勵和企業(yè)文化等；能力要素包括供應能力、生產(chǎn)能力、營銷能力、科研開發(fā)能力等。

下表是企業(yè)內部要素的詳細構成：

企業(yè)內部條件要素

資源要素管理要素能力要素

◆人力資源◆計劃◆供應能力

企業(yè)總人數(shù)決策系統(tǒng)供應組織與人員

人員結構信息渠道資金來與利率

◆財務資源計劃程序的科學性與供應者的關系

資產(chǎn)總值宗旨與目標資金利潤率

資產(chǎn)負債率◆組織◆生產(chǎn)能力

流動、固定比率組織結構生產(chǎn)規(guī)模

◆物力資源組織協(xié)調生產(chǎn)的靈活性

廠房集權與分權工藝和流程

設備◆控制勞動生產(chǎn)率

基礎設施控制標準庫存、成本、質量

◆技術資源控制制度◆營銷能力

專利、訣竅、情報◆人事與激勵市場定位的準確性

科研、技術裝備人事程序和政策營銷組合的有效性

◆市場資源考核晉升獎懲制度營銷組織與人員

銷售渠道職工士氣參與程度銷售費用

用戶關系◆企業(yè)文化市場占有率

商譽、商標企業(yè)價值觀◆科研開發(fā)能力

◆環(huán)境資源經(jīng)營哲學組織與人員

公用設施企業(yè)精神開發(fā)經(jīng)費與設施

地理位置與氣候職業(yè)道德企業(yè)風貌已有開發(fā)成果

企業(yè)戰(zhàn)略管理中的資源要素分析，從本質上說，是要在競爭市場上為企業(yè)尋求一個能夠充分利用自身資源的合適的位置。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須建立在全面認識企業(yè)資源條件的基礎上。

為了充分的利用企業(yè)的資源，使其經(jīng)營活動更加有效，合理，管理要素作為一種手段是不可缺少的。它通過計劃和組織將資源和活動有機的結合起來；通過控制監(jiān)視資源的使用情況，通過人事與激勵充分發(fā)揮人的主觀能動性；企業(yè)文化使全體職工達成共識，樹立企業(yè)精神，形成一個團結協(xié)調的整體。

能力要素雖然不是基礎性的條件要素，但卻是企業(yè)不可的缺少的功能性要素，也可以說是比兩個基礎性要素更高層次的要素。企業(yè)對外部環(huán)境的應變性，競爭性均是這些能力要素的綜合體現(xiàn)。企業(yè)是靠這些要素求生存，求發(fā)展的，企業(yè)內部條件要素的分析最終落腳點就是能力的分析。但這種分析必須考慮到基礎性要素與功能性要素之間的關系。

企業(yè)能力分析

企業(yè)能力分析主要包括如下一些內容:

1.企業(yè)資源能力分析：供應能力的強弱將影響企業(yè)的發(fā)展方向、速度、甚至企業(yè)的生存。戰(zhàn)略其企業(yè)獲取資源的能力，直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施。企業(yè)資源供應能力包括從外部獲取資源的能力和從內部積蓄資源的能力。

企業(yè)從外部獲取資源的能力取決于以下一些要素：（1）企業(yè)所處的地理位置；（2）企業(yè)與資源供應者（包括金融、科研和情報機構）的七月和信譽關系；（3）資源供應者與企業(yè)討價還價的能力；（4）資源供應者前向一體化趨勢；（5）企業(yè)供應部門人員素質和效率；

企業(yè)內部積蓄資源的能力涉及刁業(yè)整體能力和績效，但內部資源的配置和利用則是最基本最主要的。企業(yè)內部資源的蓄積包括有形資源和無形資源，他們形成企業(yè)的經(jīng)營結構，企業(yè)經(jīng)營結構必須保證在競爭市場上形成戰(zhàn)略優(yōu)勢。

分析企業(yè)內部資源的蓄積能力可以從以下幾個方面入手：（1）投入產(chǎn)出比率分析（包括各經(jīng)營領域）（2）凈現(xiàn)金流量分析；（3）規(guī)模增長分析；（4）企業(yè)后向一體化的能力和必要性；（5）商標、專利、商譽分析；（6）職工的忠誠感分析。

2.生產(chǎn)能力分析：生產(chǎn)是企業(yè)進行資源轉換的中心環(huán)節(jié)，它必須在數(shù)量、質量、成本和時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產(chǎn)能力。有學者認為競爭能力的構成要素包括以下幾個方面：（1）加工工藝和流程。加工工藝和流程的決策主要涉及及決定整個生產(chǎn)系統(tǒng)的設計。這種決策的具體內容包括：工藝技術的選擇，工廠的設計，生產(chǎn)工藝流程的分析，工廠的選擇，生產(chǎn)能力和工藝的綜合配套、鄭產(chǎn)控制和運輸?shù)陌才拧＃?）生產(chǎn)能力。生產(chǎn)能力的決策主要涉及決定企業(yè)的最佳生產(chǎn)能力。這種決策包括產(chǎn)量預測、生產(chǎn)設施和設備的計劃、生產(chǎn)日程的安排。（3）庫存。庫存決策是要確定原材料、在制品和產(chǎn)成品的合理水平。具體的內容包括訂貨的品種、時間、數(shù)量以及原材料的存放。（4）勞動力。勞動力的決策主要設計工作的設計、績效測定、工作的豐富化、工作標準和激勵方法等內容。（5）質量。質量決策是要確保企業(yè)生產(chǎn)和提供高質量的產(chǎn)品和服務。具體內容包括質量的控制、樣品、質量監(jiān)測、質量保證和成本控制。以上五個方面的優(yōu)劣勢可以決定企業(yè)的成敗，因此企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設計和管理必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應。另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略管理者在著手制定新的企業(yè)戰(zhàn)略的時候，要對現(xiàn)在的生產(chǎn)部門和生產(chǎn)管理進行認真的分析。下面提供一個生產(chǎn)管理方面的問卷，這些問題可以幫助大多數(shù)高層管理者了解生產(chǎn)部門和生產(chǎn)管理方面的長處和短處。

生產(chǎn)審計問卷表

生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過程

1)生產(chǎn)設施和設備的安排是否合理？

2)企業(yè)是否應該進行某種程度的前向和后向一體化？

3)企業(yè)購貨和發(fā)貨定額成本是否過高？

4)企業(yè)的生產(chǎn)加工技術是否使用恰當？

5)整個生產(chǎn)工藝流程的設計是否有效和高效率？

生產(chǎn)能力

1)對生產(chǎn)和服務的需求是否有一定的規(guī)律和有效的預測？

2)生產(chǎn)是否達到了合理的經(jīng)濟規(guī)模？

3)工廠、庫房和銷售點的位置是否合理？

4)工廠、庫符和銷售網(wǎng)點的數(shù)量是否合適？

5)工廠、庫房和銷售網(wǎng)點的規(guī)模是否合適？

6)企業(yè)是否有全面的計劃生產(chǎn)成本？是否合理？

7)是否有處理臨時訂貨的應急計劃？

8)企業(yè)是否有有效的生產(chǎn)控制體系？

庫存

1)企業(yè)是否經(jīng)常檢查其庫存量和庫存成本？

2)企業(yè)管理者是否了解訂貨、收貨、發(fā)貨的成本是多少？

3)企業(yè)是否決得了原材料、在制品和產(chǎn)成品的合理庫存水平？

4)企業(yè)管理者是否了解銷售與庫存之間的關系？

5)企業(yè)管理者是否知道什么是合理的生產(chǎn)批量？

6)企業(yè)是否有有效的庫存控制體系？

勞動力

1)企業(yè)是否對所有崗位進行了時間和工作研究？

2)生產(chǎn)崗位是否有高效率？

3)生產(chǎn)管理人員是否稱職和具有高的積極性？

4)企業(yè)的生產(chǎn)標準是否清楚、合理和有效？

5)企業(yè)是否制定了合理有效的生產(chǎn)政策？

6)職工的缺勤率和離職率是否低于可以接受的水平？

7)生產(chǎn)工人的士氣如何？

質量

1)企業(yè)是否具有有效的質量控制體系？

2)下列方面的質量控制成本是否計算和評價過？

控制

1)預防性質量控制成本

2)檢驗性質量控制成本

3)處理性質量控制成本

3，營銷能力分析。從戰(zhàn)略角度進行的營銷能力分析，主要包括三方面的內容：一是市場定位的能力，二是營銷組合的有效性，三是管理能力。市場定位的能力直接表現(xiàn)為企業(yè)是產(chǎn)定位的準確性。它又取決于企業(yè)在以下四個方面的能力：（1）市場調查和研究的能力；（2）把握市場細分標準的能力；（3）評價和確定目標市場的能力；（4）占據(jù)和保持市場位置的能力。企業(yè)戰(zhàn)略管理折合市場營銷人員可以根據(jù)構成這些能力的因素及自身的經(jīng)驗來評價在這些方面的長處和短處。

評價市場營銷組合的有效性主要把握兩個方面：一是營銷組合是否與目標市場中的孤苦需求一致，二是是否與目標市場產(chǎn)品能壽命周期一致？

在營銷能力的分析方面，著名營銷學家科特勒設計了一個旨在幫組高層管理者進行分析的問卷，具體內容如下：

市場營銷分析問卷

市場營銷系統(tǒng)：

1)企業(yè)市場營銷系統(tǒng)是否提供了有關顧客、潛在顧客、經(jīng)銷商、競爭者、供應商、一般消費者的全面、準確、及時的信息？

2)企業(yè)的決策者是否要求進行市場調查研究以及他們是否運用了市場調查研究的成果？

3)企業(yè)是否使用了市場和銷售預測的最佳方法？

4)市場營銷計劃是否受到重視和有效？

5)企業(yè)銷售目標是否建立在合適的基礎上？

6)企業(yè)是否有合適的控制程序以保證各年度銷售計劃的實現(xiàn)？

7)企業(yè)管理者是否定期分析各個產(chǎn)品、市場、地區(qū)的銷售和銷售利潤？

8)企業(yè)管理者是否定期檢查了銷售成本？

9)企業(yè)是否有組織的激發(fā)、收集和選擇有關新產(chǎn)品的建議？

10)企業(yè)在投資開發(fā)新產(chǎn)品之前是否進行了恰當?shù)母拍钛芯亢徒?jīng)濟分析？

11)企業(yè)在推出新產(chǎn)品之前是否進行了適當?shù)漠a(chǎn)品和市場測試法？

市場營銷的生產(chǎn)率

1)企業(yè)不同產(chǎn)品、市場、地區(qū)和銷售渠道的利潤率？

2)企業(yè)是否應該進入、擴大、收縮、或撤出某一經(jīng)營領域以及短期和長期的效果是什么？

3)由哪些營銷活動的成本過高？是否可以采取降低成本的措施？

市場營銷職能

1)產(chǎn)品線的目標是什么？這些目標是否合適？目前的產(chǎn)品線是否符合這些目標？

2)產(chǎn)品線的深度是否因擴大或收縮？產(chǎn)品線的寬度是否擴大或收縮？

3)企業(yè)的產(chǎn)品組合是否合理？是否需要調整？

4)企業(yè)營銷部門是否了解顧客對自己和競爭對手產(chǎn)品的認識和態(tài)度？

5)企業(yè)的產(chǎn)品策略是否應該改進？

6)營銷部門是否了解企業(yè)的定價目標、政策和策略？價格在多大程度上是由成本、需求和競爭決定的？

7)企業(yè)管理者是否了解其產(chǎn)品需求價格彈性、經(jīng)驗曲線效應和競爭者的價格、價格政策？

8)企業(yè)在多大程度上與銷售商、供應者、政府的要求相一致？

9)企業(yè)銷售渠道的目標和策略是什么？

10)企業(yè)銷售渠道及其各環(huán)節(jié)的有效性如何？是否應當改變銷售渠道？

11)企業(yè)廣告的目標是什么？廣告費用是否恰當？廣告預算是如何確定的？

12)廣告的形式和內容是否恰當？顧客和公眾對企業(yè)廣告有什么看法？

13)企業(yè)廣告的媒介選擇是否恰當？

14)企業(yè)內部廣告人員是否稱職？

15)企業(yè)的促銷預算是否合適？是否充分和有效的利用了各種促銷手段？

16)新聞報道的預算是否合適？有關部門的人員是否稱職和富有創(chuàng)造性？

17)銷售人員的目標、定額、責任和獎懲制度是否明確和合理？

18)銷售隊伍在數(shù)量和質量上是否與企業(yè)的有效戰(zhàn)略相適應？

19)銷售人員是否表現(xiàn)出較高的士氣和能力？

4，科研與開發(fā)能力分析。

科研與開發(fā)能力是企業(yè)的一項十分重要的能力，企業(yè)科研與開發(fā)能力分析主要包括以下幾個方面：

1)企業(yè)科研成果與開發(fā)成果分析。企業(yè)已有的科研與開發(fā)成果是其能力的具體體現(xiàn)。如技術改造、新技術、新產(chǎn)品、專利以及商品化的程度的程度，給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益等。

2)科研與開發(fā)組合分析。企業(yè)的科研與開發(fā)在科學技術水平方面有四個層次：即科學發(fā)現(xiàn)、

新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品的改進、設備工藝的技術改造。一個企業(yè)的科研與開發(fā)水平處于哪個層次或哪個層次的組合，決定著企業(yè)在在科研、開發(fā)方面的長處和短處、也決定著企業(yè)開發(fā)的方向。一個好的科研或開發(fā)部門，應該能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求和實力決定選擇哪一個或哪幾個層次的有效組合。

3)科研與開發(fā)能力分析。企業(yè)科技隊伍的現(xiàn)狀和變化趨勢從根本上決定著企業(yè)的科研開發(fā)能力和水平。分析科研隊伍的現(xiàn)狀和趨勢就是要了解他們是否有能力根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要開發(fā)和研制新產(chǎn)品，是否有能力改進生產(chǎn)設備的生產(chǎn)工藝。如果沒有這樣的人員，是否能在短期內找到這樣的人才。否則企業(yè)就要考慮和高等院?；蚩蒲袉挝缓献?，以解決技術開發(fā)和技術改造的問題。

4)科研經(jīng)費分析。企業(yè)的科研設施、科研人才和科研活動要有足夠的科研經(jīng)費予以支持，因而應根據(jù)企業(yè)的財務實力做出預算。決定科研預算各經(jīng)費的方法一般有三種：按照總銷售收入的百分比；根據(jù)競爭對手的狀況來制定；根據(jù)實際需要來確定。

下面是企業(yè)進行研究與開發(fā)分析應該回答的若干問題：

1)企業(yè)是否有恰當?shù)娜瞬胚M行有效的研究與開發(fā)工作？

2)企業(yè)是否有使研究與開發(fā)工作有效所需要的設施與設備？

3)企業(yè)是否有使企業(yè)的研究與開發(fā)工作有效的信息與資源？

4)企業(yè)是否調查了改進老產(chǎn)品和開發(fā)新產(chǎn)品的利弊？

5)企業(yè)是否比較了下列兩種選擇：開發(fā)新產(chǎn)品和改進老產(chǎn)品與開發(fā)新產(chǎn)品和改進生產(chǎn)過程？

6)企業(yè)是否有專門的研究與開發(fā)部門？

7)企業(yè)是否為研究與開發(fā)提供了足夠的人力與資金？

8)企業(yè)是否利用了現(xiàn)有的各種關于新產(chǎn)品的設想？

9)在不知道成本和收益的情況下，企業(yè)是否敢于對研究與開發(fā)作長期投資？

10)企業(yè)在研究與開發(fā)方面是否有明確的戰(zhàn)略、目標和政策？

11)企業(yè)是否了解競爭對手的研究與開發(fā)戰(zhàn)略？

12)企業(yè)是否考慮和其他研究機構建立合資、合作的關系？

企業(yè)潛力挖掘

企業(yè)的資源是有限的,如何把有限的資源充分利用起來，去實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，是企業(yè)管理者要著重考慮的問題。企業(yè)潛力挖掘是實現(xiàn)企業(yè)資源合理利用的有效方法。下面就如何挖掘企業(yè)現(xiàn)有的人力、物力、財力等資源方面的潛力談一些可行的途徑。

1，挖掘人的潛力。

人是經(jīng)濟活動的主體，是生產(chǎn)活動的主體，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的好壞，人是決定性因素。要提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，必須最大限度的挖掘人的潛力。這就需要搞好勞動組織工作，是人盡其才，才盡其用，節(jié)約勞動時間，提高勞動生產(chǎn)率，尤其是要搞好三項制度的改革，即勞動用工制度的改革、工資分配制度的改革、勞動保險制度的改革。具體來說，方法如下：

（1）定崗定員，合理組織使用好勞動力。人得其位是人盡其才，才盡其用的關鍵。因此，必須首先確定各種崗位，明確崗位的職責范圍及上崗要求。定崗后，要根據(jù)各個崗位的職責范圍，工作量大小，核定每個崗位所需的人員數(shù)量。正確決定定員定額后，應按優(yōu)化組合的原則，采用自薦、推薦考評、民主選舉考評、負責人挑選組閣等方式確定上崗人員。（2）節(jié)約勞動時間。

（3）提高勞動生產(chǎn)率。

2，挖掘物的潛力

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的活動中，生產(chǎn)資料的數(shù)量、質量、以及利用程度，對企業(yè)生產(chǎn)物質產(chǎn)品和

經(jīng)濟效益影響很大，在生產(chǎn)經(jīng)營的活動中，原材料、能源和設備的供應、儲備、消耗和利用情況，都會對生產(chǎn)經(jīng)營過程及效益發(fā)生影響。搞好原材料，能源及設備的供應及儲備，節(jié)約消耗、提高勞動利用率，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益不可缺少的方面。具體途徑如下：

（1）降低原材料消耗，提高材料利用率。原材料消耗的變化與回收利用，綜合利用等因素有關。

（2）加強管理，節(jié)約能源。節(jié)約能源，首先要建立健全節(jié)能管理機構和相應的制度，要

革新生產(chǎn)工藝和設備，提高操作管理水平，特別是要建立經(jīng)常性的能源消耗分析制度，

及時解決和發(fā)現(xiàn)能耗過高的問題。

（3）提高設備利用率。設備利用包括設備數(shù)量利用，設備臺時利用、設備能力利用三個

方面。只有從這三個方面采取措施，才能提高設備利用率。

3，挖掘財力潛力

企業(yè)的財力是企業(yè)擁有的物質資產(chǎn)與金融資產(chǎn)的貨幣表現(xiàn)。在擁有足量資金的情況下，企業(yè)生存和發(fā)展的潛力，主要取決于管好、用活資金的程度。具體途徑如下：

（1）加快資金周轉，節(jié)約資金占用?？梢詮囊韵聨讉€方面采取措施來加速資金周轉：建立健全資金管理的承包責任制；建立“公司內部銀行”，實行企業(yè)內部資金券；調整固定資產(chǎn)配置，提高固定資產(chǎn)的使用效果；加速流動資金管理，減少資金占用。

（2）提高建設項目建成率，加速產(chǎn)出。項目建成率的計算公式如下：

建設項目建成率=某時期建成投產(chǎn)（交付使用）項目個數(shù)/某時期施工項目個數(shù)

通過這一指標，可以從建設項目的數(shù)量角度來研究建設成果。要提高項目建成率，應從建設的程序入手，采取如下措施：嚴格按照基建程序做事，搞好建設前期的可行性研究；搞好勘察設計工作；做好施工設備、組織好建筑和安裝工程施工；重視搞好工程投產(chǎn)準備工作。

企業(yè)素質分析

企業(yè)素質指的是企業(yè)各要素的質量及其相互結合的本質特征，它是決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所必須具備的基本要素的有機結合所產(chǎn)生的整體功能。從這個定義可以看出，企業(yè)素質是一個質的概念而不是量的概念，因此看企業(yè)不能只看其規(guī)模，而是要注重其內在質量。同時企業(yè)素質也是一個整體的概念，在分析企業(yè)素質時，不僅要分析企業(yè)各個部分的質量，更要注重各個要素有之間的內在聯(lián)系和相互整合。

企業(yè)素質從內容上看主要包括三個方面的內容，即：企業(yè)的技術素質，企業(yè)的管理素質和企業(yè)的人員素質。企業(yè)的技術素質是企業(yè)素質的基礎，它主要包括：勞動對象的素質，即原材料，半成品和產(chǎn)成品的質量及水平；勞動手段素質，即企業(yè)的設備，工具共裝及工藝水平。企業(yè)管理素質是企業(yè)素質的主導，是技術素質得以發(fā)揮的保證，它包括：企業(yè)的領導體制，組織結構，企業(yè)基礎管理水及管理方法，管理手段、管理制度的水平，經(jīng)營決策能力，企業(yè)文化及經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)的人員素質是企業(yè)素質的關鍵，它包括企業(yè)干部素質和企業(yè)職工素質。干部素質包括企業(yè)經(jīng)理人員、科技人員的政治素質，文化素質，技術素質及身體素質，以及與各種工作結構的配套狀況；職工隊伍素質包括基本生產(chǎn)工人，輔助生產(chǎn)工人，生活后勤工人的政治思想素質，文化技術素質及生體素質等。另外，人員素質還包括企業(yè)個部分人員的結構性素質，即各類人員的搭配狀況，以及各部分工作人員的積極性，主動性的高低。

上面敘述的企業(yè)素質的內容可以用下圖來表示：

從圖中可以看出，企業(yè)素質是由各個因素以某種確定的方式構成的，其中有些方式之間存在著相互包容的關系。企業(yè)素質可以通過企業(yè)能力得到反映，企業(yè)能力是企業(yè)素質的表現(xiàn)形式，企業(yè)素質主要通過四種企業(yè)能力得到體現(xiàn)：

1，企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。企業(yè)是通過自己的產(chǎn)品去參加社會競爭滿足環(huán)境的要求，因此，產(chǎn)平競爭力是企業(yè)素質的綜合反映，產(chǎn)品競爭力主要表現(xiàn)在產(chǎn)品盈利能力和產(chǎn)品適銷能力兩個方面。

2，企業(yè)管理者的能力。即企業(yè)決策能力，計劃能力，組織能力，控制能力，協(xié)調能力以及他們共同依賴的管理基礎工作的能力，這些管理能力直接決定料企業(yè)的人、財、物種的潛力和潛在優(yōu)勢的充分發(fā)揮。

3，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力。企業(yè)生產(chǎn)過程主要包括產(chǎn)品能開發(fā)過程、資源輸入過程、產(chǎn)品生產(chǎn)過程、產(chǎn)品銷售過程、售后服務與信息反饋過程等六個過程。這些過程的好壞都是由企業(yè)的技術素質、人員素質和管理素質共同決定的，使者三大因素在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的綜合表現(xiàn)。

4，企業(yè)基礎能力。它包括企業(yè)的基礎設施對生產(chǎn)的適應能力，技術設備能力，工藝能力，職工文化技術能力，職工勞動能力和職工團結協(xié)作、開拓創(chuàng)新和民主管理的能力。

企業(yè)業(yè)績分析

制定出正確的戰(zhàn)略需要全面的分析企業(yè)的經(jīng)營績效，弄清企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，做出綜合性的分析。企業(yè)的業(yè)績分析常常從其生產(chǎn)經(jīng)營的八個方面來進行。美國的通用電氣公司就是采用這種綜合分析法的。

1，收益力。收益力即企業(yè)的獲利能力，對企業(yè)的收益力分析要對企業(yè)內部各個部門的收益力進行分析。所以對收益力既要有縱向比較，又有橫向比較，既有比率比較，又要有凈利額的比較。

2，市場地位。這是要分析企業(yè)在市場的哪一部分、在哪種產(chǎn)品上、在哪種服務項目上，在哪種價值上所處的地位。小企業(yè)要注意自己的市場占有率不要低得接近于邊緣地位，否則,在經(jīng)濟狀況稍有挫折的時候，臨近邊緣的企業(yè)就很難繼續(xù)存在下去。大企業(yè)不要使自己的市場占有率超過最高的限額。這是因為：在市場上占統(tǒng)治地位的，會使企業(yè)沒有憂患意識，在企業(yè)內部會對創(chuàng)新產(chǎn)生巨大的反抗，并引起購買者不愿受壟斷性供應者擺布的反抗；還會因為本企業(yè)缺少了一個能夠與自己抗衡的競爭對手，削弱了發(fā)展動力，限制了在產(chǎn)品用途和開拓新市場方面的動力和想象力，而使自己發(fā)展緩慢。

3，生產(chǎn)率。生產(chǎn)率是投入與產(chǎn)出之比。產(chǎn)出包括產(chǎn)品或服務的數(shù)量、銷售額、企業(yè)的利潤等。投入就是人力資源、物資資源和資金資源等三大基本資源的投入。凈產(chǎn)值反映了企業(yè)創(chuàng)造的價值，因此可以把三種資源的凈產(chǎn)值率作為企業(yè)整體的生產(chǎn)率。影響企業(yè)生產(chǎn)率高低的因素是多種多樣的：如知識的應用、時間的利用、產(chǎn)品的組合、程序的組合、組織結構、企業(yè)的各種活動的平衡等外部因素。

4，產(chǎn)品領導力。產(chǎn)品領導力不是指產(chǎn)品現(xiàn)有的市場地位，而是指為了發(fā)展新產(chǎn)品與改善現(xiàn)有產(chǎn)品的品質時，公司在技術、制造及市場領域里是否具有創(chuàng)造及采用最新科學技術上的知識的能力。

5，人的能力的開發(fā)。公司的任何階層都應該具有合適的人才。對于人的能力的開發(fā)要有計劃。開發(fā)計劃的指標時，需要的時候是否能找到合適的人才，應備有人才儲備表列出有能力升遷的人員比率。

6，員工態(tài)度。公司應該把它作為在各領域內的最基本的項目，因為員工態(tài)度可以反映主管人員對員工個人的基本欲求與目標的滿足是否負起了責任。測定員工態(tài)度的方法有：員工的離職率、缺勤率、遲到、安全記錄以及有關改善工作的提案數(shù)量等。管理人員應直接與員工交談，詢問以了解其態(tài)度。

7，社會責任。企業(yè)應該對社會負責，這無需多說。檢驗企業(yè)的社會責任，可以考察如下一些內容：如對員工的工作和家眷的保障、工資、工作環(huán)境及生活水平的評價；對生產(chǎn)、銷售協(xié)作廠商的評價和調查；對工廠所在地的工資水平、謀職申請率、采用數(shù)量、向慈善機構的捐獻等情況進行計量。

8，短期目標與長期目標的平衡。只顧近期需要而不顧長期發(fā)展，企業(yè)很快就會因為環(huán)境變化而不能繼續(xù)存在下去。相反，只顧遠期，不顧近期，遠期的目標也難以實現(xiàn)。所以公司要著眼于短期目標與企業(yè)的成長發(fā)展相結合，保證長期計劃和短期目標融為一體。而且公司要檢討長期計劃與短期目標是否具體、完善和相互呼應，甚至要測算以何種成本期待取得何種成果等。

企業(yè)資源分析

企業(yè)資源分析是從全局來把握企業(yè)資源在量、質結構和分配、組合方面的情況，它形成企業(yè)的經(jīng)營結構，也是構成企業(yè)實力的物質基礎。企業(yè)資源的現(xiàn)狀和變化趨勢是制定總體戰(zhàn)略和進行經(jīng)營領域選擇得罪更本的制約條件。因為，企業(yè)能投入到經(jīng)營活動中的資源是有限的。這種有限性是雙重的，第一，外部能提供的資源是有限的，這種能力除了資金的限制外，海

域供應渠道等其他要素有關。所以，在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的資源分析，一是要對企業(yè)現(xiàn)有資源的狀況和變化趨勢進行分析，二是要對戰(zhàn)略期中應增加那些資源進行預測。下表提供了一種企業(yè)資源分析的框架和思路。表中的“未來”，既可以是戰(zhàn)略期末，也可以十一年末，兩年末，三年末，……以便能動態(tài)的進行。

企業(yè)資源分析

在進行企業(yè)資源分析的時候，需要特別強調的是企業(yè)的無形資源，如商譽，商標，人力資源等。企業(yè)有效創(chuàng)造競爭力源泉，在很大程度上取決于這些資源。另外，在進行企業(yè)資源分析的時候，除了要對各資源要素進行分析外，還應考察其配置，組合是否合理，以真實的確定差距和利用潛力。

企業(yè)自我評價表

企業(yè)內部總體條件評價表是服務于戰(zhàn)略制定的一個分析工具。利用它可以概括和評價企業(yè)在資源、管理和供應、生產(chǎn)、營銷、開發(fā)方面的長處和短處，為企業(yè)戰(zhàn)略的主攻方向以及了解企業(yè)的個經(jīng)營領域在戰(zhàn)略制定中的重要性提供了一個基礎。

使用企業(yè)內部條件評價表可以分五個步驟進行：

1，識別企業(yè)內部條件的主要因素，其途徑一般有以下幾種：（1）從企業(yè)自身的歷史發(fā)展中識別主要因素。任何企業(yè)在經(jīng)營實踐過程中總有成功和失敗的經(jīng)歷，使之積累了一定的經(jīng)驗。這些經(jīng)驗通常能使企業(yè)很敏銳的覺察哪些方面的因素是企業(yè)逞能共和失敗所在，從而作為影響企業(yè)長期發(fā)展的主要因素和依據(jù)之一。（2）從所屬行業(yè)的特征識別主要因素。企業(yè)要在行業(yè)中取得成功，就應該根據(jù)行業(yè)中的成功關鍵因素的要求，來識別企業(yè)內部預制相適應的因素，這些因素就是企業(yè)的主要因素。（3）從與競爭對手的比較中識別主要因素。企業(yè)在與競爭對手的較量的成功與失敗當中，也很容易發(fā)現(xiàn)內部條件的主要因素。（4）從企業(yè)設想中識別主要因素。企業(yè)設想描述了期望中的未來企業(yè)，它與當前的企業(yè)有一定的差距，這一差距從根本上說是表現(xiàn)在企業(yè)的內部條件上。要彌補差距，就要內外結合，找出產(chǎn)生差距的主要條件因素。由于企業(yè)設想是各種綜合要素平衡的結果，因此，通過這種途徑識別內部主要因素，還能直接檢察內部要素與外部環(huán)境的配合狀況，為企業(yè)確定其機會核威脅、優(yōu)勢和劣勢提供依據(jù)。

上面介紹的四種方法可以結合起來使用，如下表所示：

2，確定每一主要因素的權數(shù)。權數(shù)表明某一因素在企業(yè)管理中的重要程度。實際上，第一步的工作已經(jīng)為主要因素的重要性提供了一些定性的依據(jù)，這一步驟是進一步將其定量化。如果某一因素對戰(zhàn)略的影響十分重要，無論它是長處還是短處，都要給它較高的權數(shù)。所有因素權數(shù)之和等于1.0。

3，確定每一主要因素的分值。某一因素的分值是一定量的方法表明該因素的狀態(tài)。分值從-3~+3。正數(shù)表示長處，負數(shù)表示短處，分值越高，說明該因素的狀態(tài)越好。由于分值一般是采用相對比較法來確定的，便存在以什么為標準的問題。如果是企業(yè)內部各因素比較來確定分值，則是以內部某個因素為標準。即獻給這個因素一個分值，再把其他各因素的狀態(tài)與之相比較來確定每一因素的分值。如果是競爭對手之間的相互比較，則是以競爭對手的某個相關因素為標準。如果是與環(huán)境因素相對照，則是要看某一內部條件因素與環(huán)境因素的協(xié)調行為標準，但這時每一因素的得分是一加權值，因為他們同時受著多種外部因素不同程度的影響。

4，將每一因素的權數(shù)乘醫(yī)德分辨得到每個因素的權數(shù)就得到每一因素的加權數(shù)。加權數(shù)反映了每一因素的狀態(tài)對企業(yè)的影響程度，如果某一因素的加權值的絕對值越大，那么，這一因素對企業(yè)的影響就越大。

5，將每一因素的加權數(shù)相加得到整個企業(yè)的總加權數(shù)?？偧訖鄶?shù)是反映企業(yè)總體狀況的一個綜合值。如果一個企業(yè)的總加權值接近-3，那么這個企業(yè)的綜合條件實力很差，相反，如果這個企業(yè)的總加權數(shù)接近于+3，表明這個企業(yè)的綜合條件實力很好。

下面是企業(yè)內部總體條件評價表的一個實例：

從商標可以看出，質量、利潤率、市場占有率、凝聚力、資金分等是企業(yè)的長處，而計劃、組織、科研開發(fā)等是企業(yè)的短處。該企業(yè)的總加權數(shù)為1.24，表明該企業(yè)的總體條件較好。

公司價格成本分析

一個公司的成本和競爭對手比起來是否具有競爭力，是表明該公司的業(yè)務是強大還是脆弱的一個最有說服力的信號。價格--成本比較在商品化產(chǎn)品的行業(yè)中起著至關重要的作用，在這種行業(yè)中各個廠商給購買者提供的價值是完全一樣的，價格競爭通常是最主要的市場因素，從而低成本公司占據(jù)上風。即便是在這樣一些行業(yè)中：存在產(chǎn)品差別化、競爭四的中心除了產(chǎn)品價格之外還有產(chǎn)品的其他屬性，行業(yè)中的競爭廠商也必須使其產(chǎn)品的價格協(xié)調起來，并且確保任何一點成本的增加都能夠創(chuàng)造購買者重視的價值，而不是讓購買者認為產(chǎn)品的價格“離譜”。

行業(yè)中的競爭廠商在為其終端用戶提供產(chǎn)品時所承受的成本往往不盡相同。成本差異可能很小，也有可能產(chǎn)生重要的戰(zhàn)略競爭意義，成本差異可能來自于下列一些因素：

1，從供應商那里購買的原材料、零配件、能源及其他產(chǎn)品時所支付的價格是不一樣的。2，所應用的基礎技術以及工廠和設備的壽命不同。因為競爭廠商對工廠和關鍵設備的投資往往是在不同的時間進行的，所以他們的經(jīng)營設施就會有某種程度的技術效率的差異，他們的固定成本如折舊、維修、財產(chǎn)稅以及保險也會不一樣。老一點的設備效率往往較低，但是，如果這些老設備的建造成本較低，或者購買的價格要便宜的話，他們同現(xiàn)代的設備比起來可能仍然具有成本競爭優(yōu)勢。

3，由于生產(chǎn)工廠的生產(chǎn)效率不一樣，學習及經(jīng)驗曲線效應也不一樣，人員工資效率也不一樣，生產(chǎn)率不一樣，各個競爭廠商之間的生產(chǎn)成本也會不一樣。

4，營銷成本、銷售和促銷費用、廣告費用、倉儲分銷成本以及管理費用也不一樣。

5，入廠運輸成本和出廠運裝成本不一樣。

6，前向渠道分銷成本不一樣（分銷商、批發(fā)商和零售商的成本和結構，其中，這些成本和結構勢將產(chǎn)品促生產(chǎn)地轉到最終用戶手里相關的）。

7，通貨膨脹、外匯匯率和稅率的變動（對于全球性的行業(yè)來說這是常有的事，因為在這種行業(yè)中各個競爭廠商的經(jīng)營往往在不同的國家，其所出的經(jīng)濟條件和政府稅收政策不一樣）對競爭廠商所產(chǎn)生的影響不一樣。

如果一家公司要在競爭中取得成功的話，那么，它的成本必須同其他競爭對手的成本保持協(xié)調一致。只要與最直接的競爭公司存在一定程度上的差別化，那么存在某些成本差異是正常的。另一方面，一家高成本廠商的成本超過其競爭對手的成本越多，那么，它的市場地位就越容易受到侵害

公司競爭地位分析

利用價值鏈、戰(zhàn)略成本分析和基準化超越等工具來確定一個公司的成本競爭力是很有必要的，但是并不夠。還必須從更廣泛的角度來評價公司的競爭地位和競爭強勢。必須要考察的問題有：（1）如果現(xiàn)行的戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去的話（允許做一些細微的調整），那么，公司的市場位置將會改善還是將會惡化？（2）在每一個行業(yè)成功關鍵因素以及競爭強勢和資源能力的每一個測度指標上，公司相對其關鍵競爭對手的排名如何？（3）公司目前是擁有相對競爭對手的優(yōu)勢還是劣勢？（4）在已知的行業(yè)變革驅動因素、競爭壓力和競爭對手的預期行動的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何？

下表列舉了表明公司的競爭地位式上升還是下降的指標。但是，公司的管理者所需要做的不僅僅是確定競爭改善或下降的領域。他們還必須判斷公司相對關鍵的競爭對手來說擁有競爭優(yōu)勢還使競爭劣勢，公司的市場地位和業(yè)績水平在現(xiàn)行的戰(zhàn)略下世會改善還是會惡化。

公司競爭地位強勢和弱勢的信號

公司的管理者對公司競爭強勢的評價可以從這一步開始：運用基準化超越技術將公司同行業(yè)的競爭廠商進行比較，比較的項目不僅僅是成本，還有如下一些重要指標--產(chǎn)品質量，客戶服務，顧客滿意度，財務強勢，技術技能產(chǎn)品周期時間（新產(chǎn)品從設計設想到市場化的速度有多快），是否擁有對競爭有重要意義的資源和能力。對各項活動的成本進行標桿定位和確定最佳的慣例還不夠，一家公司應該在公司業(yè)務所在戰(zhàn)略上和競爭上有著重要意義的層面同

競爭對手進行標桿學習。

確定一個公司的競爭地位有多強大的一個最有效的途徑使用數(shù)量的方法來評估公司在每一個行業(yè)成功因素和每一個重要競爭能力和前在競爭優(yōu)勢指標上是比緊密的競爭對手強還是弱。評價競爭強勢的大部分信息來自于這以前的各個分析步驟。行業(yè)和競爭分析揭示了行業(yè)中各個公司關鍵的成功因素和區(qū)別行業(yè)成功者的重要決定變量。競爭對手分析和基準化超越的數(shù)據(jù)實際上提供了判斷關鍵競爭廠商強勢和能力的信息。

第一步是列出一系列行業(yè)的關鍵成功因素和競爭優(yōu)勢和劣勢最有力的決定變量（6-18個變量通常就足夠了）。第二步就是給每一個強勢指標對公司極其關鍵競爭對手進行評分。評分賦值最好從1到10，不過，如果所需信息很少，從而采用數(shù)據(jù)評判會帶來錯誤和步準確性，那么，就可以采用強（+）、弱（-）和相等（=）的評分等級。第三步是加總各個變量的評分，得出每一個競爭對手的競爭強勢的得分。第四步是做出關于公司凈競爭優(yōu)勢或劣勢的結論，同時對公司的那些最強或最弱的各個領域的強勢指標做出更具體的指示。

下面包括了兩個競爭強是評價的實例。第一個采用的是不加權賦值。在不加權賦值的情況下，每一個關鍵的成功因素和競爭強勢指標都被認為是同等重要的（這是一個很值得懷疑的假設）。任何一家在給定的指標上得分最高的公司都被認為在這個指標上有優(yōu)勢，其優(yōu)勢的規(guī)模反映在該公司在這個指標上的得分和其他公司在這個指標上的分的差值。加總一個公司在所在指標上的得分就得到了公司的總強勢的分。公司的總得分越高，它的競爭地位就越強。公司的總得分和低值得分競爭對手的得分之間的差值越大，它的凈競爭優(yōu)勢就越大。ABC公司的總的分為61分，他相對于競爭對手4（得分為32分）的競爭優(yōu)勢就比相對于競爭對手1（得分為58分）的凈競爭優(yōu)勢要大。

加權和不加權競爭強勢評估示范

A：不加權競爭強勢評估賦值：1=非常弱10=非常強

B：加權競爭強勢評估賦值：1=非常弱；10=非常強

應用加權評分體系法要好一些，因為競爭強勢的不同指標其重要性不可能完全相等。例如，在商品化產(chǎn)品的行業(yè)中，相對與競爭對手的成本低幾乎會無一例外的成為最重要的競爭強是決定變量。但是，在產(chǎn)品/服務差別話很強的行業(yè)中，競爭強是最重要的指標可能是品牌普及度、廣告力度、質量聲譽以及分銷能力。再加權評分方法體系之下，競爭強勢的每一個指標都會根據(jù)其影響競爭成功的已知重要程度賦予一定的權重。如果某項強勢變量起著決定性作用，那么其最大的權重可能高達０.75（也可能更高）；而如果有兩到三個比其他的變量更重要的話，那么最大的權重可能只有0.20。不太重要的競爭指標可能是0.05或0.10。不管權重之間的差異有多大，所有權種之和必須等于1.0。

通過確定公司在各個強勢指標上的成績（采用1-10的賦值標準）然后我們乘以該指標的權重，就可以計算出加權得。這樣，在特定指標上的得分最高的公司就擁有在那個指標上的競爭優(yōu)勢，其優(yōu)勢的規(guī)模也反映在公司的得分與其競爭對手得分的差值之上。指標所賦的權重反應了在這個指標上取得競爭優(yōu)勢的重要程度。加總所有的加權得分就可以得到公司的總加權分，比較總加權分就可以確定處于最強和最弱地位的公司以及被評價公司之間的凈競爭優(yōu)勢的規(guī)模。

上表運用加權評分體系評估了ABC公司的競爭強勢，我們可以看出加權評估和不加權的評估會得到不同的公司排序結果。在加權評估體系之下，ABC公司從第二位降低到了第三位，競爭對手1從第三位上升到了第一位，因為該公司在兩項最重要的指標上得分很高。因此，對強勢指標的重要性進行賦支隊評估的結果有著重要的影響。

競爭強勢評估能夠對公司的競爭地位做出重要的結論。這些評分結果可以逐個因素，逐項能力的揭示公司與其競爭對手的相對地位。而且，總競爭強勢的得分表明該公司相對于每一個競爭對手是處于凈競爭優(yōu)勢還是處于凈競爭劣勢?？偟梅肿罡叩墓緦γ恳粋€競爭對手都有凈競爭優(yōu)勢。

公司面臨戰(zhàn)略問題分析

企業(yè)內部分析的一項重要任務是管理者必須綜合各個方面的分析，從整體上考慮公司所面臨的形勢，準確“鎖定”他們必須聚焦其戰(zhàn)略注意力的領域。這一步必須謹慎。如果不能準確確定問題之所在，那么，公司的管理者就不可能對開始制定戰(zhàn)略有充分的準備--一個好的戰(zhàn)略必須要提供一個能夠解決所有必須解決的戰(zhàn)略問題的戰(zhàn)略。

為了準確的制定公司戰(zhàn)略行動日程上要解決的問題，公司的管理者必須認真考慮以下問題：

1.現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否能夠很好的防御五種競爭力量--特別是那些能夠激發(fā)競爭的力量？

2.是否應該調整當前的戰(zhàn)略以更好的對械中的重要的驅動因素做出反應？

3.公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否與行業(yè)未來的成功因素很好的匹配起來了？

4.公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否很好的說明了公司的資源優(yōu)勢？

5.公司所面臨的哪些市場機會值得優(yōu)先考慮？哪些應該靠后？哪些最適合公司的資源強勢和能力？

6.要糾正公司的資源劣勢和防范公司所面臨的外部威脅，公司應該采取什么措施？

7.公司容易受到一個或多個競爭對手所采取的競爭行動的傷害程度如何？什么樣的措施可以降低這種脆弱性？

8.公司是否擁有競爭優(yōu)勢？或者，公司是否應該采取行動來抵消公司的競爭劣勢？

9.公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的強項和弱項是什么？

10.是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機會，以及加強公司的競爭地位？

這些問題的答案實際上表明了公司是否可以在做出某些較小的調整之下繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略，或者，公司必須對現(xiàn)行的戰(zhàn)略做出很大的變動。

一個公司的戰(zhàn)略同外部的環(huán)境和公司的資源強勢和能力匹配的越好，對現(xiàn)行戰(zhàn)略做出變動的必要性就越小。另一方面，如果現(xiàn)行的戰(zhàn)略并不十分適應，那么。公司的管理者就應該優(yōu)先制定出一個更好的戰(zhàn)略。

下表是一個公司的形勢分析表格。它綜合了企業(yè)內部分析的有關原理和分析工具，提供了一個系統(tǒng)簡潔的公司形勢分析結果報告形式。

公司形勢分析表

1，戰(zhàn)略業(yè)績指標

業(yè)績指標19-19-20-20-20-

市場份額----------

銷售增長率----------

凈利潤率----------

權益投資回報率----------

其他----------

2，內部資源強勢和競爭能力

內部弱勢和資源缺陷

外部機會

外部威脅

3，競爭強勢評價

賦值：1=非常弱；10=非常強

關鍵成功因素/競爭強勢指標權重公司A公司B公司C公司D公司E

質量/產(chǎn)品性能------------

聲譽/形象------------

制造能力------------

技術技能和訣竅------------

特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡/分銷能力------------

新產(chǎn)品革新能力------------

財務資源------------

相對成本地位------------

客戶服務能力------------

其他------------

總評分------------

4，有關競爭地位的結論

（上升/下降？競爭優(yōu)勢/劣勢？）

5，公司必須解決的戰(zhàn)略問題

公司目前戰(zhàn)略運行效果分析

企業(yè)內部分析的一個重要內容是公司目前的戰(zhàn)略運行效果分析，這對企業(yè)改進戰(zhàn)略或制定新的戰(zhàn)略有很好的借鑒參考作用。在評價公司目前戰(zhàn)略的運行效果時，公司的管理者首先必須考慮搞清楚公司目前的戰(zhàn)略是什么。其中，首先要加以詳細說明的是公司的競爭戰(zhàn)略--（1）是奮力成為一個低成本的領導者，還是強調采取各種方式和策略以使公司提供的產(chǎn)品具有差別化；（2）公司的經(jīng)營焦點是一個廣泛的客戶群，還是一個很小的市場。其次，關于公司目前戰(zhàn)略的界定工作還必須考慮公司在行業(yè)內的競爭范圍--在行業(yè)的整個生產(chǎn)-分銷鏈中公司所涉足的環(huán)節(jié)有多少（一個、幾個、還是全部），公司所覆蓋的地域市場有哪些，以及公司客戶群的規(guī)模和結構。公司戰(zhàn)略的特色還體現(xiàn)在以下各個方面的職能戰(zhàn)略之上：生產(chǎn)、財務、人力資源、信息技術、新產(chǎn)品革新，等等。另外，公司最近所采取的一些戰(zhàn)略行動（如削價、退出最新設計的款式和模型、加大廣告投入力度、進入新的地域市場或者兼并嘹一家競爭對手）可能也是公司戰(zhàn)略的嚴格重要的組成部分，其目的是穩(wěn)固已經(jīng)提高的競爭地位以及最理想的情況下穩(wěn)固公司的競爭優(yōu)勢。通過探索隱藏在每一個競爭行動和職能策略后的基本邏輯，我們往往可以明確公司目前采用的戰(zhàn)略。

雖然從定性的角度來評價公司的戰(zhàn)略有一定的優(yōu)點（如完整性、內部一致性、合理性以及適應性），但定量的方法也有其優(yōu)越性。有關公司目前戰(zhàn)略的最佳運行效果的最佳定量信息往往可以通過這種方式得到：認真研究公司的最近的戰(zhàn)略業(yè)績和財務業(yè)績，從這些數(shù)據(jù)中挖掘出公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的運行效果。這里有兩個比較好的經(jīng)驗指標可以說明一個公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否運行良好：（1）公司是否正在完成其既定的戰(zhàn)略目標和財務目標；（2）公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上。如果公司一直不能完成公司既定的業(yè)績目標，并且同競爭對手比較起來很差，那么，這就足以表明公司的戰(zhàn)略要么是制定得不好，要么實執(zhí)行得不得力，或者二者兼而有之。有時，公司的目標不夠明確，因而很難以它為基準來衡量實際的業(yè)績。我們在實際中常常通過以下一些方面來實際評價公司的戰(zhàn)略：

１，公司的市場份額在行業(yè)中的地位式上升還是下降，還是穩(wěn)定不變？

２，公司的利潤率是上升還是下降？與競爭對手的差距有多大？

３，公司的凈利潤率、投資回報率、經(jīng)濟附加價值的變化趨勢，以及這些盈利能力方面的變化趨勢在行業(yè)內的公司間的比較。

４，公司的整體財務能力和信用等級是在上升還是在下降？

５，公司的股票價格變化趨勢如何？公司戰(zhàn)略使股東價值的上升是否令人滿意（與行業(yè)中其他公司的ＭＶＡ相比較？）

６，公司銷售額的增長比率比整個市場的增長率是快還是要慢？

７，公司在顧客中的形象與聲譽？

８，對于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術、產(chǎn)品革新、產(chǎn)品質量、客戶服務等，公司是否被看作是領先者？

公司當前的業(yè)績越強大，對公司戰(zhàn)略動手術的必要性就越小。公司的財務業(yè)績和市場地位越弱，就越應該審查公司當前的戰(zhàn)略。公司的經(jīng)營業(yè)績弱往往表明公司的戰(zhàn)略不強，或公司的戰(zhàn)略執(zhí)行不強，或二者兼而有之。

核心競爭力分析

能夠非常出色的開展某項有著重要競爭意義的活動是公司所擁有的一項最有價值的資源。公

司能夠比其他活動做得更好并且有著重要競爭意義的內部活動被稱為核心競爭能力。核心競爭能力與能力的區(qū)別在于：核心能力對公司的競爭力和盈利能力起著至關重要的作用。公司的核心競爭能力可能指完成某項活動所需要的優(yōu)秀技能，可能指公司技術訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產(chǎn)生具有具有很大競爭價值的生產(chǎn)能力的一系列具體技能的組合。通常來說，核心競爭能力的產(chǎn)生是組織各個不同部分有效組合的結果，是個體資源整合的結果。一般來說，核心競爭能力存在于公司的人的身上，而不是存在于公司資產(chǎn)本身。核心競爭能力深深植根于技巧、知識和個人的能力之中。

在實踐中，各個公司所表現(xiàn)出來的核心能力是多種多樣的：生產(chǎn)高質量產(chǎn)品的技能，創(chuàng)建和操作一個能夠快速而準確的處理客戶訂單系統(tǒng)的訣竅，新產(chǎn)品的快速開發(fā)，提供很好的售后服務的能力，選擇良好的零售地點的技能，開發(fā)出受人歡迎的產(chǎn)品和革新能力，采購和產(chǎn)品展銷的技能，在重要技術上的特有知識，研究客戶需求和品位以及準確尋求市場變化趨勢的良好方法的體系，同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進行合作的技能，綜合使用多種技術創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品的能力。

簡而言之，核心能力使公司擁有某種競爭能力，從而是一種真正的公司強勢和資源。一個公司擁有的核心能力可能不止一種，但是，同時擁有好幾種核心能力的公司也是比較少見的。

獲得成本優(yōu)勢的途徑

價值鏈分析和基準化超越可以揭示很多有關公司成本競爭力的信息。戰(zhàn)略成本分析所帶來的一個基本的，有洞察里的發(fā)現(xiàn)是：一個公司的競爭力取決于公司相對其競爭對手對各自價值鏈管理的相對優(yōu)秀程度?？疾熳约汗镜膬r值鏈結構并將它同競爭對手的價值鏈結構進行比較可以表明：誰擁有多大的競爭優(yōu)勢/劣勢，是哪些成本因素導致這種情況的出現(xiàn)？這種信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著至關重要的作用。

從價值鏈分析中可以看出，競爭廠商之間的重大成本差異可能發(fā)生在以下三個主要的領域：行業(yè)價值鏈體系的供應商部分，公司自己的活動部分，行業(yè)價值鏈體系的前向渠道部分。如果一家公司缺乏競爭力是行業(yè)價值鏈體系的前向（上游）或后向（下游）部分造成的，那么，公司要重新建立成本優(yōu)勢就可能必須擴展到公司的內部經(jīng)營之外。如果一家公司的成本劣勢來源于從供應商那里購買的產(chǎn)品成本（行業(yè)價值鏈的上游部分），那么公司的管理者可以采取下列一些戰(zhàn)略行動：

1.通過談判，從供應商那里獲得更有利的價格。

2.同供應商進行緊密的合作，以幫組它降低成本。

3.進行后向整合，以獲得對購入商品產(chǎn)品的成本控制。

4.嘗試使用成本更低的替代品。

5.管理供應商價值鏈和公司自己價值鏈之間的關系。例如，公司同其他供應商進行緊密的協(xié)調與合作可以帶來及時（JIT）發(fā)貨，從而降低公司的存貨和內部后勤成本，同時還可能使其供應商降低倉儲、裝運及生產(chǎn)安排成本--這是一個有益于雙方的雙贏結果。

6.盡力在其他地方砍掉成本以補償某個地方的成本差異。

7.促使分銷商和其他前向渠道聯(lián)盟減少利潤。

8.同前向渠道聯(lián)盟/客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏得機會。

9.轉向更具有經(jīng)濟性的分銷戰(zhàn)略，包括前向整合。

10.試圖砍掉成本鏈中前面某些階段的成本以彌補這里所產(chǎn)生的成本差異。

如果一個公司的成本劣勢的源泉是在公司內部，那么，公司的管理者可以采用以下九種戰(zhàn)略方法來回恢復成本的平衡性：