我國物業(yè)管理企業(yè)績效管理分析

33/33我國物業(yè)治理企業(yè)績效治理分析[內(nèi)容摘要]物業(yè)治理行業(yè)在我國是一個新興的、充滿競爭的朝陽行業(yè)，服務(wù)是物業(yè)治理行業(yè)的本質(zhì)特征?？冃е卫硎俏飿I(yè)治理企業(yè)實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段，是企業(yè)治理的重要內(nèi)容，也是提升物業(yè)治理行業(yè)整體服務(wù)水平的有力保障。我國的績效治理思想還比較落后，本文從職員績效治理的角度動身，擬從行業(yè)績效治理特點、要求及現(xiàn)狀入手，分析目前行業(yè)績效治理過程中存在的問題，進而提出優(yōu)化行業(yè)績效治理的幾點建議。[關(guān)鍵詞]物業(yè)治理績效績效考核績效治理績效治理流程一、前言物業(yè)治理在我國是一個新興行業(yè)，而從物業(yè)治理行業(yè)本身來講，又是一個極其復雜的綜合性行業(yè)。中國物業(yè)治理通過二十多年風雨歷程，已成為都市治理的重要組成部分，在人們生活中扮演著越來越重要的角色。物業(yè)治理企業(yè)在不停地進展中，積存了豐富的物業(yè)治理知識和經(jīng)驗。物業(yè)治理已脫離了看看門、掃掃地、修修屋的傳統(tǒng)的房屋治理模式，成為一項涉及設(shè)備治理、房屋修繕、保安、清潔、綠化等多方面內(nèi)容，涵括房地產(chǎn)、法律、建筑、工程、治理、服務(wù)等多種學科的具有獨特運作規(guī)范的科學體系。隨著物業(yè)治理逐步走向社會化、專業(yè)化、市場化，業(yè)主對物業(yè)治理的要求也愈來愈高。物業(yè)治理企業(yè)如何樣進一步提高治理服務(wù)質(zhì)量來滿足業(yè)主日益增長的服務(wù)需求？如何才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地呢？物業(yè)治理企業(yè)立足于市場、立足于業(yè)主的全然就在加強服務(wù)和細化治理。以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場空隙而獵取暴利和快速成長的方法，在今天差不多專門難行得通。現(xiàn)在的企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，我國物業(yè)治理企業(yè)要想提升自己的核心競爭力，在激烈的市場競爭中求得生存與進展，就必須向外國的先進企業(yè)學習，向內(nèi)部治理要效益，提高組織績效，通過績效治理提升自身的核心競爭力?？冃е卫硎侵竿ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標分解，業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常治理活動中，以激勵職員業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標的一種治理活動。入世后物業(yè)企業(yè)面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，如何把握“重要戰(zhàn)略機遇期”，贏得主動，搶先進展，必須在提高企業(yè)核心競爭力上下功夫，而建設(shè)先進的績效治理體系則是其中的重要環(huán)節(jié)。物業(yè)治理企業(yè)如何適應(yīng)中國的國情，在我國的專門社會、經(jīng)濟環(huán)境下建立完善的績效治理體系，有效地進展組織績效和職員績效，是一個迫切需要解決的課題。本文從職員績效治理的角度動身，擬從行業(yè)績效治理特點、要求及現(xiàn)狀入手，分析目前行業(yè)績效治理過程中存在的問題，進而提出優(yōu)化行業(yè)績效治理的幾點建議。二、物業(yè)治理行業(yè)績效治理的特點及要求（一）物業(yè)治理行業(yè)特性物業(yè)治理行業(yè)在我國是一個新興的、充滿競爭的朝陽行業(yè)，服務(wù)是物業(yè)治理行業(yè)的本質(zhì)特征。建設(shè)行業(yè)的勞模徐虎認為物業(yè)公司不出實物產(chǎn)品,其產(chǎn)品確實是服務(wù),服務(wù)的好壞決定著物業(yè)公司能否生存和進展。物業(yè)治理公司市場化、物業(yè)治理服務(wù)商品化、物業(yè)治理市場規(guī)范化是21世紀物業(yè)治理行業(yè)的進展趨勢。物業(yè)治理作為一種現(xiàn)代社會必不可少的服務(wù)業(yè)，其進展的歷史尚不長。但分析其本身，有幾個突出的特點。其一，物業(yè)治理從房地產(chǎn)的再生產(chǎn)循環(huán)的過程中看，既要參與生產(chǎn)、建設(shè)時期，又要參與消費、使用時期；從物業(yè)治理所聯(lián)系的當事人來看，既包括開發(fā)商、業(yè)主、使用人，又包括有關(guān)政府部門、具體的專業(yè)服務(wù)企業(yè)，因而具有一般企業(yè)所不具備的復雜性。其二，物業(yè)治理企業(yè)所提供的服務(wù)是供給于特定的消費者業(yè)主、物業(yè)使用人和承租人，這種服務(wù)對象的獨特限定范圍使其區(qū)不于一般企業(yè)其產(chǎn)品面關(guān)于一般社會大眾的情況。其三，物業(yè)治理提供的服務(wù)是多樣的，其中既包括有形的治理、修繕、服務(wù)，也包括無形的環(huán)境、氣氛、形象；其中既有能夠“誰出鈔票、誰受益”的能夠私人消費的一般服務(wù)；也包括那些只能由全體業(yè)主和使用者集體消費、享用的具有某種“準公共物品”性質(zhì)的獨特服務(wù)。（二）績效、績效考核與績效治理績效是一個多維建構(gòu)，觀看和測量的角度不同，其結(jié)果也會不同。目前對績效的界定要緊有三種觀點：一種觀點認為績效是結(jié)果；另一種觀點認為績效是行為；還有一種觀點不再認為績效是對歷史的反應(yīng)，而是強調(diào)職員潛能與績效的關(guān)系，關(guān)注職員素養(yǎng)，關(guān)注以后進展。在實際應(yīng)用中，關(guān)于績效概念的理解，可分為以下幾種：其一確實是“完成工作任務(wù)”；其二確實是“工作結(jié)果”或產(chǎn)出；其三確實是“行為”；其四是“結(jié)果”與“過程（行為）”的統(tǒng)一體；其五是績效等于做了什幺加能做什幺?？冃Э己耸侵缚荚u主體對比工作目標或績效標準，采納科學的考評方法，評定職員的工作任務(wù)完成情況，職員的工作職責履行程度和職員的進展情況，同時將評定結(jié)果反饋給職員的過程。由于績效具有明顯的多樣性、多維性與動態(tài)性，這就決定了績效考核目的的豐富化。績效治理是一個完整的治理過程，它側(cè)重于信息溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通與承諾，它伴隨著治理活動的全過程；而績效考核則是治理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重于推斷和評估，強調(diào)事后的評價，而且僅在特定的時期內(nèi)出現(xiàn)。（三）物業(yè)治理行業(yè)績效治理的特點及要求在市場經(jīng)濟條件下,物業(yè)治理企業(yè)之間的競爭日趨激烈,事實上質(zhì)確實是服務(wù)質(zhì)量的競爭。物業(yè)治理行業(yè)是勞動密集型企業(yè)，吸納了大量的勞動力資源，勞動力資源數(shù)量多，但素養(yǎng)卻亟待提高?？冃е卫硎且豁椑碚撔?、技術(shù)性及實踐性專門強的工作。物業(yè)治理企業(yè)推行績效治理體系，應(yīng)對“企業(yè)人”的人性有比較深入的理解、掌握較為熟練的工作分析技術(shù)、素養(yǎng)測評技術(shù)和績效考核技術(shù)、績效改進技術(shù)、充分理解企業(yè)的經(jīng)營進展戰(zhàn)略等，如此才能有效地完成績效治理的工作流程：打算、實施、考核、反饋、改進、應(yīng)用等方面的工作。與科學、規(guī)范、系統(tǒng)的績效治理要求相比，目前行業(yè)大部分企業(yè)的績效治理還處在“希望嘗試卻不知所措”的專門境況。物業(yè)治理行業(yè)對績效治理的要求表現(xiàn)在以下幾個方面：1．明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略。正確和清晰的思路就像航燈一樣，能讓職員朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰(zhàn)略能讓職員特不清晰地感受企業(yè)宏大的進展方向和目標，能最大限度地調(diào)動和鼓舞職員的斗志和士氣，也能讓職員有一致努力的方向和歸屬感。2．進取性強又可衡量的目標。大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標，一套是必須要達到的差不多目標（生命線目標），一套是要通過努力才能達到的挑戰(zhàn)性目標（期望目標）。目標制定得太高和太低都沒什幺意義：目標太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。目標的制定要符合SMART原則。3．與目標相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)。為有效達到組織的目標，需要建立一個與目標相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的阻礙也不同。比如，集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)就專門難滿足多元化和跨區(qū)域化進展的戰(zhàn)略目標，而分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此當企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定后，應(yīng)建立一個與戰(zhàn)略和目標協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。4．透明而有效的績效溝通和績效評價?？冃贤ㄊ强冃е卫淼闹匾h(huán)節(jié)，績效溝通的要緊目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關(guān)系；分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，關(guān)心被考核者善用強項與弱點；明晰被考核者職業(yè)進展及培訓的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者現(xiàn)時期的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下時期的目標，作為日后工作表現(xiàn)的標準。基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效治理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位治理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位職員之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標準和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和推斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給職員的一種工作制度。5．迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用。目前，行業(yè)大多數(shù)企業(yè)進行企業(yè)治理的要緊目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應(yīng)用包括與戰(zhàn)略性的人力資源的選、用、育、留等其它治理環(huán)節(jié)相銜接。6．各崗位有清晰的崗位講明書和崗位工作流程。要想有效的績效治理，必須首先有清晰的工作描述信息。要完成對職員績效結(jié)果的評價，必須設(shè)立評價的基礎(chǔ)，而這一基礎(chǔ)確實是關(guān)于工作崗位的工作分析與職位描述。三、物業(yè)治理行業(yè)績效治理現(xiàn)狀分析（一）行業(yè)績效治理整體水平處于摸索時期績效治理一直是企業(yè)人力資源治理的重點和難點，績效治理的成敗直接決定了企業(yè)的業(yè)績。依照中人網(wǎng)公布的“2004中國企業(yè)績效考核/治理現(xiàn)狀”調(diào)查報告顯示，中國企業(yè)績效治理體系的建設(shè)尚處于初級時期。而作為新興行業(yè)的物業(yè)治理行業(yè)中大部分企業(yè)對績效治理的認識不夠，績效治理體系尚未完善，對績效治理的中意度不高。行業(yè)績效治理整體水平還處于摸索時期。（二）當前行業(yè)績效治理存在的問題企業(yè)經(jīng)營的目的確實是要提高績效，隨著規(guī)模的增大、治理理念的提升和競爭壓力的加大，物業(yè)治理企業(yè)越來越重視績效治理。同時在績效治理的工作中投入了較大的精力，但在實踐中仍然存在一些問題。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：1．績效治理體系設(shè)計不合理。企業(yè)在設(shè)計績效治理體系的時候，高層領(lǐng)導盡管專門重視，然而由于本身對績效治理體系并不是專門了解，因此并不能真正從績效治理體系的角度來考慮如何實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。人力資源部盡管了解績效治理體系的設(shè)計，然而并不一定能站在高層領(lǐng)導的角度來考慮應(yīng)該如何設(shè)計績效治理體系。另一方面在績效治理體系設(shè)計的時候，業(yè)務(wù)部門的參與并不是專門多；此外由于人力資源部門對績效治理體系的建設(shè)尚處于摸索時期，最后導致人力資源部設(shè)計出來的績效治理體系既“不能滿足公司戰(zhàn)略進展的需要”，“各個環(huán)節(jié)配合不行”，又和“業(yè)務(wù)部門的實際情況”相差甚遠。業(yè)務(wù)部門的主管人員對一線的業(yè)務(wù)最為熟悉，然而在設(shè)計績效治理體系時往往被人力資源部門“拒之門外”。正是因為上面的這些緣故，才導致企業(yè)的績效治理體系出現(xiàn)“未能與戰(zhàn)略結(jié)合起來”、“績效治理的各個環(huán)節(jié)配合不行”，“業(yè)務(wù)部門不重視”、“體系本身不合理”的情況。2．對績效治理的認識誤區(qū)（1）誤區(qū)之一：認為績效治理是人力資源部的情況。由于沒有意識到績效治理是一個系統(tǒng)，沒有認識到績效目標的實現(xiàn)是企業(yè)目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)，每一個治理者的績效目標的實現(xiàn)是由他的職員的績效目標的實現(xiàn)來支持的。績效治理是每一個治理者日常工作中最重要、最差不多的組成部分。他們把績效治理簡單的看成是填一些表格，因此把績效治理看成僅僅是人力資源部的情況。在建立績效治理的過程中，由于績效治理與戰(zhàn)略性的人力資源治理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有緊密的關(guān)系，專門多企業(yè)直覺地將績效治理作為人力資源治理的一個部分，交由人力資源治理部門負責。這從理論上講沒什幺錯誤，但這種作法在實踐中會造成專門多問題，使績效治理流于形式，還可能會在部門之間、職員之間產(chǎn)生專門多矛盾。產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的治理者將績效治理等同于績效考核。從嚴格意義上講，企業(yè)的人力資源治理部門，和其它職能部門一樣，是為業(yè)務(wù)部門提高運營效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源治理政策的治理者。顯然，績效治理的功能超出了人力資源治理部門的職能范圍，其真正的責任人，應(yīng)當是企業(yè)的總經(jīng)理及各級治理人員。人力資源治理部門在績效治理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。（2）誤區(qū)之二：績效考核等同于績效治理。績效考核是人力資源治理中越來越被人們熟悉的一個概念，許多企業(yè)的治理人員認為年末填寫的那幾張考核表確實是績效治理。事實上，那只是績效考核，績效考核絕不等于績效治理。績效治理是人力資源治理體系中的核心內(nèi)容，而績效考核只是績效治理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃Э己藘H是對職職員作結(jié)果的考核，是績效治理的一個部分而不是全部?？冃е卫硎瞧髽I(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是戰(zhàn)略治理的一個重要構(gòu)成要素，其深層的目標，是基于企業(yè)的進展戰(zhàn)略，通過職員與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確職員的工作任務(wù)及績效目標，并確定對職職員作結(jié)果的衡量方法，在過程中阻礙職員的行為，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標，并使職員得到進展。完整的績效治理是包括績效打算、績效輔導、績效考核、績效診斷、績效溝通、績效改進和績效應(yīng)用的系統(tǒng)治理活動。在那個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更要強調(diào)通過打算、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結(jié)果的過程?？冃е卫硭婕暗牟粌H僅是職員個人績效的問題，還包括對組織績效的打算、考核、分析與改進。目前行業(yè)大多數(shù)企業(yè)缺乏完整的績效治理體系，還停留在績效考核時期。（3）誤區(qū)之三：績效治理不需要溝通與反饋機制。他們把績效評價當作“機密”，人事考評也不公開，如此就加重了職員對考評的不安心理和對考評者的不信任感，進而阻礙考評對職員指導教育的作用。在許多企業(yè)中職員對績效治理制度缺少了解，許多職員反映不明白公司的考核是如何樣進行的；考核指標是如何提出來的；考核結(jié)果是什幺；考核結(jié)果究竟有什幺用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什幺緣故造成的，應(yīng)該如何改進等就更無從得知了。因此，要做好績效治理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓職員充分了解企業(yè)的績效治理制度。3．績效治理操作過程中存在誤區(qū)（1）績效治理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)?，F(xiàn)實中許多企業(yè)在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的特不行，而公司整體的績效卻完成的不行。究其緣故，最要緊的依舊績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是依照各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。如此，績效治理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導所有職員趨向組織的目標。績效治理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分降落實到每位職員身上，促使每位職員都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任才是關(guān)鍵。（2）績效指標設(shè)置不科學。治理者往往對績效治理制度有一種不專門現(xiàn)實的期望，希望通過指標體系的設(shè)計，將所有的工作過程和任務(wù)進行量化，以此減少治理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。績效治理的指標體系專門難實現(xiàn)全部的定量化。例如關(guān)于物業(yè)治理企業(yè)中的保安員、保潔員等一線服務(wù)人員，其工作績效的產(chǎn)出確實是邊生產(chǎn)、邊流通、邊消費的商品化服務(wù)，服務(wù)業(yè)主的態(tài)度至關(guān)重要，定性的評價可能比定量的考核更重要。關(guān)于市場拓展人員和顧問項目經(jīng)理，盡管能夠直接用中標率和標的額去量化其業(yè)績，然而考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標，對市場拓展人員開發(fā)新客戶的能力，顧問項目經(jīng)理與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評價也專門重要。選擇和確定什幺樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中，專門多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。所采納的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質(zhì)量指標、財務(wù)指標、設(shè)備技術(shù)指標及客戶服務(wù)指標等等，不同專業(yè)職能的治理線獨立治理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效打算相結(jié)合等方面卻考慮不周；而且作為績效治理，應(yīng)該要緊抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，針對不同的職員建立個性化的考核指標，將職員的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加治理的難度和降低職員的中意度，阻礙對職員行為的引導作用。（3）績效考核的主觀性。健全的人事考評制度確實是旨在通過對職員過去一段時刻內(nèi)工作的評價，推斷其潛在進展能力，并作為對職員獎懲的依據(jù)。但在在實踐中，評估的正確性往往受人為因素阻礙而產(chǎn)生偏差，常見的有：a）暈輪偏差：即以偏概全，“部分印象阻礙全體”；b）類己效應(yīng)：對跟自己的某一方面（種族、籍貫、性不、學歷、專業(yè)、母校、志趣、業(yè)余愛好等）相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；c）趨中效應(yīng)：硬套“兩頭小，中間大”的一般性規(guī)律，不從事實動身；或由于沒認真考察下級的表現(xiàn)而不愿給出“最優(yōu)”與“最劣”的極端評語，干脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”；d）近因效應(yīng)：不久前發(fā)生的、時刻較近的事件印象較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特征，較久遠的事則不記得了或忽略了。績效治理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必阻礙績效考核的信度與效度。企業(yè)在設(shè)計、實施人力資源績效治理時出現(xiàn)了各種問題所致，具體能夠?qū)⒅T多阻礙績效考核效果的緣故歸納如下：a）不明白為什幺要考核；b）考核缺乏標準；c）考核方式單一；d）職員對績效考核體系缺乏理解；e）考核過程形式化；f）考核結(jié)果無反饋；g）考核資源的白費；h）錯誤地利用考核結(jié)果；i）考核方法選擇不當；j）考核者心理、行為上的錯誤。4.人力資源部門地位尷尬、內(nèi)功修煉不夠。在許多企業(yè)里人力資源治理照舊停留在人事治理的層面，人力資源經(jīng)理仍忙于一些具體性的事物處理，接著充當高級辦事員的角色，其權(quán)限和工作積極性受到了諸多的限制，使得他們威信不足，講服力不夠，在組織實施績效治理時力度跟不上，在推銷績效概念和績效治理體系的實施上遇到了專門大的障礙，處于尷尬的地位。同時，許多人力資源經(jīng)理對績效治理還缺乏系統(tǒng)的認識，對績效治理的整個流程缺乏全面了解，關(guān)于事實上施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些關(guān)于人力資源的差不多概念、技能和方法。5.績效治理流于形式，各級治理者對績效治理有抵觸情緒。由于不能系統(tǒng)的看待績效治理，不能將績效融與治理的過程中，只是為治理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏講服力?？冃е卫淼倪^程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是認為必要的時候才組織一些填表和考核業(yè)績的工作，造成績效治理流于形式，各級治理者對其有抵觸情緒?？冃е卫聿皇菫榱伺泻椭肛熉殕T，而是為了關(guān)心他們有效的解決問題。分析中能夠看出，行業(yè)績效治理所處時期和所存在問題，不僅是要實現(xiàn)績效考核模式的轉(zhuǎn)變，更重要的是實現(xiàn)從單一的績效考核向系統(tǒng)的績效治理提升，建立起完善的、科學的績效治理體系。針對行業(yè)績效治理存在的問題，下面本文對績效治理的實施過程進行論述，進一步探討有效的績效治理的各個環(huán)節(jié)及其注意事項。四、完善物業(yè)治理行業(yè)績效治理的建議績效治理關(guān)于企業(yè)的持續(xù)進展具有重要意義，績效治理的系統(tǒng)已成為戰(zhàn)略治理操縱系統(tǒng)中不可缺少的治理工具和手段。在現(xiàn)實中，企業(yè)都在努力提高組織的過程績效，如提高質(zhì)量、降低成本、優(yōu)化流程等，然而卻沒有確認真正具有核心競爭力的因素是什幺，也沒有把當前的努力和績效衡量方法與戰(zhàn)略相銜接。一個企業(yè)要想獲得成功，不僅僅要保證過程績效的可靠性，而且要為組織戰(zhàn)略上的成功設(shè)計它的績效治理系統(tǒng)——建立一個旨在提高企業(yè)核心競爭力的績效治理系統(tǒng)。而物業(yè)治理企業(yè)的核心競爭力事實上確實是“人”，確實是治理、技術(shù)、服務(wù)等各類專業(yè)人才。因此，績效治理是物業(yè)治理企業(yè)實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段，是企業(yè)治理的重要內(nèi)容，也是提升物業(yè)治理行業(yè)整體服務(wù)水平的有力保障。下面就如何完善物業(yè)治理行業(yè)績效治理提出以下幾點建議。（一）加強對績效治理重要意義的認識并進行績效治理導入的培訓企業(yè)首先必須加強對“高層治理人員”、“人力資源部”、“業(yè)務(wù)部門”、“一線職員”各層次的績效治理方面的培訓，讓大伙兒都認識到績效治理的重要意義，掌握績效治理的差不多思想與技能；高層治理人員必須轉(zhuǎn)變對“績效治理”的看法，應(yīng)該認識到績效治理在公司戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重要作用，多與人力資源部、業(yè)務(wù)部門溝通，讓績效治理與戰(zhàn)略結(jié)合成為可能；人力資源部在設(shè)計績效治理體系的時候，必須讓“高層治理者”、“業(yè)務(wù)部門的中層治理者”，甚至“一線職員”都參與進來，如此才能保證設(shè)計出來的績效治理體系符合企業(yè)的業(yè)務(wù)進展需要，同時要考慮各個環(huán)節(jié)之間的配合，以構(gòu)成一個有機的整體；業(yè)務(wù)部門的中層治理者也有必要改變觀念，要認識到“績效治理”是企業(yè)為業(yè)務(wù)部門設(shè)計出來關(guān)心業(yè)務(wù)部門提升業(yè)績的治理利器，而不是人力資源部“拿來對業(yè)務(wù)部門進行治理”的工具，業(yè)務(wù)部門的治理人員應(yīng)該主動去推動績效治理的實施，以提升部門業(yè)績。增進職員和主管人員對績效治理的了解和理解，消除各種誤解和抵觸情緒。職員和主管人員關(guān)于績效治理往往都會有一定的認識上的偏差，假如不消除這些偏差，將會給績效治理的實施帶來專門大隱患。當實施了績效治理之后再做糾正，會帶來專門大消極阻礙。掌握績效治理的操作技能，保證績效治理的有效性?？冃е卫碛性S多操作技能，例如如何設(shè)定績效指標和標準、如何評分、如何進行績效溝通等，假如實施績效治理的人不能掌握這些技能，就專門難保證他們正確地運用績效治理那個治理工具，績效治理的目的就無法達到。這些技能當中，有些是需要主管人員掌握的，有些是主管人員和職員都應(yīng)該掌握的。（二）建立有效封閉的績效治理系統(tǒng)封閉的環(huán)，是治理可靠性的組織保障系統(tǒng)。例如PDCA戴明環(huán)是封閉的循環(huán)，作為目前物業(yè)治理行業(yè)積極導入的ISO9001體系認證也是個封閉的環(huán)。事實上，ISO9001體系連同當前最流行的六西格碼治理體系也都能夠視作是績效治理體系中的績效改進工具。從績效治理的流程上看，績效治理本質(zhì)上也是個封閉的循環(huán)。1．明確績效治理處于的進展時期通常，能夠?qū)⒖冃е卫眢w系的進展分為三個時期，依次是以操縱為導向的、以進展為導向的和以經(jīng)營為導向的。當更高時期、也即更成熟的時期出現(xiàn)后，前一時期并未被取代，也確實是講，目前這三種導向的績效治理都普遍存在于大大小小的物業(yè)治理企業(yè)之中。表1對這三種導向的績效治理進行了區(qū)分。表1三種導向的戰(zhàn)略比較區(qū)分點操縱導向進展導向經(jīng)營導向關(guān)注核心職員職員組織要緊目的薪酬晉升績效改進戰(zhàn)略溝通溝通信息少多多實施者人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理企業(yè)中高層經(jīng)理的共同參與組織阻礙程度中高極高操縱導向的績效治理事實上確實是將績效考核等同于績效治理，將考核結(jié)果僅僅當作發(fā)放工資、晉升調(diào)職的一個依據(jù)，與職員和組織的績效改進和戰(zhàn)略實現(xiàn)是相脫節(jié)的。而進展導向和經(jīng)營導向的績效治理就直接與職員、企業(yè)的目標、戰(zhàn)略實現(xiàn)相關(guān)聯(lián)，是真正意義上的績效治理，其流程的設(shè)計差不多上差不多上相同的，只只是后者借助了KPI、平衡計分卡等方法來突出重點、分解戰(zhàn)略。2．設(shè)計績效治理流程（三時期六環(huán)節(jié)）績效治理的一般流程能夠用圖1表示。圖1績效治理流程績效治理的過程通常被視做是一個循環(huán)，那個循環(huán)分為六步：績效打算、績效輔導、績效考核、績效溝通、績效改進以及績效結(jié)果的應(yīng)用。（1）績效打算績效治理的第一個環(huán)節(jié)是績效打算，它是績效治理過程的起點。企業(yè)的戰(zhàn)略要落地，必須先將戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)或目標，落實到各個崗位上；然后再對各個崗位進行相應(yīng)的職位分析、工作分析、任職資格條件分析。這些步驟完成之后，主管人員就該和職員一起依照本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清晰在績效打算周期內(nèi)6W2H原則（即做什幺、為什幺做、誰來做、何時做、在哪做、為誰做、做什幺、如何做、做到什幺程度），以及SMART原則（具體的、可測量的、可達到的、相關(guān)的、有時刻限制的）。在那個時期，治理者和職員的共同投入與參與是進行績效治理的基礎(chǔ)，假如是治理者單方面的布置任務(wù)、職員單純同意要求，就變成了傳統(tǒng)的治理活動，失去了協(xié)作性的意義。績效治理就名不符實了。通?？冃Т蛩悴畈欢嗌献鲆荒昶诘?，在年中也能夠修訂。關(guān)鍵職位的績效打算應(yīng)簽訂績效合約。（2）績效輔導制定了績效打算之后，被評估者就開始按照打算開展工作。在工作的過程中，治理者要對被評估者的工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)覺的問題及時予以解決，并隨時依照實際情況對績效打算進行調(diào)整?？冃Т蛩悴⒉皇窃谥贫酥缶鸵怀刹蛔儯S著工作的開展會不斷調(diào)整。在整個績效期間內(nèi)，都需要治理者不斷地對職員進行指導和反饋即進行持續(xù)的績效溝通。這種溝通是一個雙方追蹤進展情況、找到阻礙績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。作為激勵手段的績效治理也應(yīng)遵循人性化的特征。不管職員等級的高低，相互之間誰大誰小，差不多上平等的，是一種服務(wù)和支持。基于這種認識，主管人員要從心的溝通開始，關(guān)懷尊重職員，與職員建立平等、親切的感情，在實現(xiàn)目標的過程中為職員清除各方面的障礙。雙方共同探討職員在組織中的進展路徑和以后的目標。持續(xù)的績效溝通能保證主管人員和職員共同努力，及時處理出現(xiàn)的問題，修訂工作職責，上下級在平等的交往中相互獲得信息，增進了解，聯(lián)絡(luò)感情，從而保證職員的工作能正常地開展，使績效輔導的過程順利進行。（3）績效考核工作績效考核能夠依照具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準，考察職員實際完成的績效情況的過程?？己似陂_始時簽訂的績效合同或協(xié)議一般都規(guī)定了績效目標和績效測量標準?？冃Ш贤话惆ǎ汗ぷ髂康牡拿枋?、職員認可的工作目標及其衡量標準等。績效合同是進行績效考核的依據(jù)?？冃Э己税üぷ鹘Y(jié)果考核和工作行為評估兩個方面。其中，工作結(jié)果考核是對考核期內(nèi)職職員作目標實現(xiàn)程度的測量和評價，一般由職員的直接上級按照績效合同中的標準，對職員的每一個工作目標完成情況進行等級評定。而工作行為考核則是針對職員在績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的具體行為態(tài)度來進行評估。同時，在績效輔導過程中，所收集到的能夠講明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，能夠作為推斷被評估者是否達到關(guān)鍵績效指標要求的證據(jù)。（4）績效溝通績效治理的過程并不是為績效考核打出一個分數(shù)就結(jié)束了，主管人員還需要與職員進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使職員了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；同時，職員也能夠提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導。（5）績效改進和導入績效改進是績效治理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績效考核的目的是通過對職員的工作業(yè)績進行評估，將評估結(jié)果作為確定職員薪酬、獎懲、晉升或降級的標準。而現(xiàn)代績效治理的目的不限如此，職員能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進和進展才是其全然目的。因此，績效改進工作的成功與否，是績效治理過程是否發(fā)揮效用的關(guān)鍵。績效導入確實是指依照績效考核的結(jié)果分析來對職員進行量身定制的培訓。發(fā)覺職員缺乏的技能和知識后，企業(yè)應(yīng)該有針對性地安排一些培訓項目，及時彌補職員能力的短板，如此帶來的結(jié)果是既滿足了完成工作任務(wù)的需要。又能夠使職員享受免費的學習機會，對企業(yè)對職員都有是有利的。（6）績效結(jié)果應(yīng)用當績效考核完成以后，評估結(jié)果并不是能夠束之高閣、置之不理的，而是要與相應(yīng)的其它治理環(huán)節(jié)相銜接。要緊有以下幾個治理接口。a）招聘和選擇：依照績效考核結(jié)果的分析，能夠確認采納何種評價指標和標準作為招聘和選擇職員時使用，以便提高績效的預(yù)測效度，提高招聘的質(zhì)量并降低招聘成本。b）薪酬及獎金的分配：企業(yè)除了差不多工資外，一般都有業(yè)績工資。業(yè)績工資是直接與職員個人業(yè)績相掛鉤的。這種工資形式在業(yè)界專門流行，它被形容為“個人獎勵與業(yè)績相關(guān)的系統(tǒng)，建立在使用各種投入或產(chǎn)出指標來對個體進行某種形式的評估或評價”。一般來講，績效評價越高，所得工資越多。這事實上是對職員追求高業(yè)績的一種鼓舞與確信。c）職務(wù)調(diào)整：通過多次績效考核后，職員的業(yè)績始終不見有所改善。假如確定是職員本身能力不足，不能勝任工作，則治理者將考慮為其調(diào)整工作崗位；假如是職員本身態(tài)度不端正的問題，通過多次提醒與警告都無濟于事，則治理者會考慮將其解雇。這種職務(wù)調(diào)整在專門大程度上是以績效考核結(jié)果為依據(jù)的。d）通過溝通改進工作：績效考核結(jié)果反饋給職員后，有利于他們認識自己的工作成效，發(fā)覺自己工作過程中的短板所在?？冃贤ńo職員帶來的這種信息會使可能一直蒙在鼓里的職員真正認識到自己的缺點和優(yōu)勢，從而積極主動的改進工作。e）培訓與再教育：關(guān)于難以靠自學或規(guī)范自身行為態(tài)度就能改進績效的職員來講，可能確實在知識、技能或能力方面出現(xiàn)了“瓶頸”，因此企業(yè)必須及時認識到這種需求，組織職員參加培訓或同意再教育。而這也越來越成為吸引優(yōu)秀職員加盟企業(yè)的一項企業(yè)為職員提供的福利。f）人力資源規(guī)劃：為組織提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得所有人員晉升和進展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為組織的以后進展制定人力資源規(guī)劃。g）人力資源開發(fā)：依照績效評價的結(jié)果，分不制定職員在培養(yǎng)和進展方面的特定需要，以便最大限度地進展他們的優(yōu)點，使缺點最小化，實現(xiàn)：①增強培訓效果，降低培訓成本；②實現(xiàn)適才適所；③在實現(xiàn)組織目標的同時，關(guān)心職員進展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。h）正確處理內(nèi)部職員關(guān)系：坦率公平的績效評價，對職員在提薪、獎懲、晉升、降級、調(diào)動、辭退等重要人力資源治理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為不確定因素對治理的阻礙，因而能夠保持組織內(nèi)部職員的相互關(guān)系于可靠的基礎(chǔ)之上。通過上面的治理環(huán)節(jié)，就完成了一個績效周期的循環(huán)。在那個循環(huán)中所得到的績效考核結(jié)果具有多種用途。首先，績效考核的結(jié)果可用于指導職職員作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)覺職員在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的職員進展培訓打算。其次，績效考核的結(jié)果能夠比較公平地顯示出職員對公司做出的貢獻的大小，據(jù)此能夠決定對職員的獎懲和酬勞的調(diào)整。此外，通過職員的績效狀況，也能夠發(fā)覺職員對現(xiàn)有職位是否適應(yīng)，依照職員績效高于或低于績效標準的程度，決定相應(yīng)的人事變動，使職員能夠從事更適合自己的職位。（三）績效考核工具設(shè)計績效考核工具的選擇首先取決于組織治理的文化特征，然后取決于考核的目的和對象、考核的成本與前提條件和治理者的能力和態(tài)度?？冃гu價的工具專門多，從有用的角度動身，能夠把考核工具分為以下幾類：1．系統(tǒng)的考核方法。這類方法多與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化、經(jīng)營目標、核心能力培養(yǎng)等目的相關(guān)。其中要緊包括：與企業(yè)年度經(jīng)營打算相聯(lián)系的目標治理法（MBO）；以確保企業(yè)在行業(yè)上競爭優(yōu)勢的標桿超越法；以提高企業(yè)核心競爭能力的關(guān)鍵業(yè)績指標法（KPI）；以全面衡量企業(yè)經(jīng)營能力的平衡記分卡法（BSC）；基于素養(yǎng)的評價方法（包括心理測量法、領(lǐng)導行為效能法、公文處理法、潛能評價法等）。系統(tǒng)化的考核方法，強調(diào)企業(yè)是一個整體，每一個部門和崗位，都作為組織系統(tǒng)中的有機細胞而存在。2．非系統(tǒng)的考核方法。非系統(tǒng)的考核方法專門多，但不外乎直接描述式和間接描述式兩大類。直接描述式比較適合考核成型工作，即可見性強的工作，如保潔員，他的工作差不多上是以一天為一個周期；間接描述式比較適合于考核非成型工作，即可見性和事件性都不強的工作，如保安員和工程維修人員，除了有正常的工作程序以外，還有專門多突發(fā)事件需要處理。前者的優(yōu)點是客觀性強、精確度高，缺點是無法反映出潛在的工作負荷；而后者正好相反。在實際使用中，以上兩種方式常常結(jié)合應(yīng)用。具體方法如下：（1）以業(yè)績報告為基礎(chǔ)進行績效考核，包括報告法（自評）、業(yè)績評定表法（他評）；（2）以職員比較系統(tǒng)為基礎(chǔ)進行績效評估，包括簡單排序法、配對比較法、強制分布法；（3）針對職員行為及個性特征進行績效評估，包括因素評價法、行為錨定等級評定法；（4）以個人績效合約為基礎(chǔ)進行績效考核：（5）以專門事件為基礎(chǔ)進行績效評估，包括關(guān)鍵事件法、不良事故評估法；（6）360度考核法。適用于職務(wù)晉升考核和治理人員年度考核。（四）建設(shè)以績效為導向的企業(yè)文化績效也是價值觀形成的過程。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心理念，它反映了企業(yè)治理活動中的精神境地、理想追求和是非標準，為職員提供了日常行為準則。因此，培育先進的物業(yè)企業(yè)價值觀是建設(shè)先進企業(yè)文化，提高職員素養(yǎng)和提升企業(yè)核心競爭力的重點。優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動職員樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調(diào)一致；能為職員營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和治理機制，從而產(chǎn)生了一個合適的鼓舞積極制造的工作環(huán)境，進而對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用。因此，要成功實施績效治理系統(tǒng)，適應(yīng)那個急劇多變的競爭市場，最大地發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企