金蝶EAS集團(tuán)管控解決方案VIP

金蝶EAS集團(tuán)管控解決方案第一頁，共156頁。

綜合集團(tuán)的發(fā)展與管控難點綜合集團(tuán)集團(tuán)管控模式與管控重點金蝶EAS綜合集團(tuán)解決方案規(guī)范的基礎(chǔ)資料集中的會計核算及時的管理報告高效的資金管理全面的預(yù)算管理移動的決策分析創(chuàng)新的共享服務(wù)

金蝶EAS綜合集團(tuán)客戶案例招商局集團(tuán)港中旅集團(tuán)目錄第二頁，共156頁。企業(yè)集團(tuán)環(huán)境變化全球化競爭專業(yè)化、協(xié)同發(fā)展兼并和收購,多種管理模式并存新技術(shù):4G與電子商務(wù)當(dāng)今的時代是一個變革的時代！第三頁，共156頁。

綜合集團(tuán)發(fā)展的背景經(jīng)濟(jì)背景：全球化：全球經(jīng)濟(jì)一體化,參與全球經(jīng)濟(jì)分工的企業(yè)增多歸核化：核心技術(shù)聚焦于少數(shù)寡頭企業(yè)，專業(yè)化成為企業(yè)的必然選擇，專業(yè)分工細(xì)化集團(tuán)化：行業(yè)生命周期縮短，成熟的行業(yè)具有較高的集中度，集團(tuán)企業(yè)需要分散投資風(fēng)險獲得規(guī)模效益

單一行業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)如：石油電信降低交易成本共享關(guān)鍵資源分散投資風(fēng)險

縱向一體化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)如：鋼鐵汽車橫向一體化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)如：家電信息非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)如：投資控股公司獲得規(guī)模效益降低交易成本共享關(guān)鍵資源分散投資風(fēng)險第四頁，共156頁。集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險無處不在影響程度近乎沒有輕微中等重大災(zāi)難幾乎肯定極可能可能低極低BACGIDJKHEF可能性說明:A–競爭風(fēng)險B–財務(wù)風(fēng)險C–人力資源風(fēng)險D–開發(fā)風(fēng)險E–過度自信風(fēng)險F–系統(tǒng)故障風(fēng)險G–主要客戶風(fēng)險H–欺詐風(fēng)險I–政治風(fēng)險J–薪酬獎勵風(fēng)險K–科技風(fēng)險順馳集團(tuán)孫宏斌

高成本擴(kuò)張，管理制度欠缺，過度使用財務(wù)杠桿，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂。

中航油（新加坡）陳久霖

從事油品期權(quán)交易導(dǎo)致巨額虧損，并涉嫌發(fā)布虛假消息和內(nèi)部交易。

中信泰富榮智健

期權(quán)風(fēng)險與收益不匹配，風(fēng)險監(jiān)管和治理機(jī)制存在問題，內(nèi)部信息溝通不暢，獨立董事制度失去作用。

由此可見，資金風(fēng)險和預(yù)算風(fēng)險是企業(yè)經(jīng)營中最突出的財務(wù)風(fēng)險，是“高頻率、高強(qiáng)度”風(fēng)險，應(yīng)引起管理層的高度重視！

資料來自：第五頁，共156頁。集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)集團(tuán)管控的重要性從母子公司的利益價值趨勢來看，二者所關(guān)心的重點完全不同。集團(tuán)總部關(guān)心的重要因素---長期利益子公司資產(chǎn)的保值增值；子公司未來潛在收益；子公司與母公司的戰(zhàn)略協(xié)同；優(yōu)勢互補(bǔ)效益、資源整合效益；子公司關(guān)心的重要因素---短期利益企業(yè)自身的經(jīng)營收益；產(chǎn)品的市場競爭地位；自身核心競爭力形成；企業(yè)利益相關(guān)者的滿意度等；由此可見，母子公司其實是存在一定的離心力，越是經(jīng)濟(jì)下行越需要加強(qiáng)集團(tuán)管控，尤其是對集團(tuán)財務(wù)的管控。第六頁，共156頁。集團(tuán)管理內(nèi)容變遷靈活度標(biāo)準(zhǔn)化關(guān)注財務(wù)關(guān)注人財務(wù)資本人力資本運營效率價值大價值小戰(zhàn)略目標(biāo)第七頁，共156頁。企業(yè)集團(tuán)管控的發(fā)展趨勢行政管理經(jīng)營管理財務(wù)報表管理財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理事后報告管理預(yù)算控制事前管理粗放式管理精細(xì)化的過程管理依靠制度管控依靠IT手段實現(xiàn)管控轉(zhuǎn)變第八頁，共156頁。集團(tuán)管控的目的是為了集團(tuán)更好的協(xié)同集團(tuán)管控是一門系統(tǒng)的管理科學(xué)，其精髓是讓企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)對齊。這種管理是以確保集團(tuán)戰(zhàn)略一致性和協(xié)同性，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢為目的的。其核心的價值是資本放大倍數(shù)，消減內(nèi)耗和混亂。集團(tuán)戰(zhàn)略管理集團(tuán)人力資源管理集團(tuán)運營管理集團(tuán)采購管理集團(tuán)行政管理集團(tuán)財務(wù)管理集團(tuán)…管理集團(tuán)…管理集團(tuán)…管理集團(tuán)…管理集團(tuán)…管理集團(tuán)…管理從單一企業(yè)的專項業(yè)務(wù)管理到以管控為目的的系統(tǒng)管理管理——強(qiáng)調(diào)專業(yè)性管控——強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性第九頁，共156頁。

綜合集團(tuán)的發(fā)展與管控難點綜合集團(tuán)集團(tuán)管控模式與管控重點金蝶EAS綜合集團(tuán)解決方案規(guī)范的基礎(chǔ)資料集中的會計核算及時的管理報告高效的資金管理全面的預(yù)算管理移動的決策分析創(chuàng)新的共享服務(wù)

金蝶EAS綜合集團(tuán)客戶案例招商局集團(tuán)港中旅集團(tuán)目錄第十頁，共156頁。集團(tuán)管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)

什么是集團(tuán)管控系統(tǒng)目標(biāo)計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制系統(tǒng)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計部門設(shè)置崗位設(shè)置第十一頁，共156頁。公司治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)管控的重要內(nèi)容功能定位機(jī)構(gòu)設(shè)置工作規(guī)則約束激勵董事會高級管理層職能部門及下屬控股子公司高級管理崗位設(shè)置、職責(zé)分工；對董事會的匯報、溝通機(jī)制；經(jīng)營決策機(jī)制；……部門設(shè)置；流程配合；資源配置；……戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略支持及執(zhí)行層經(jīng)營執(zhí)行層公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。權(quán)力制衡功能、激勵和約束功能協(xié)調(diào)功能。第十二頁，共156頁。集團(tuán)企業(yè)管控系統(tǒng)模型集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式功能定位權(quán)責(zé)劃分組織架構(gòu)管控流程管控制度

公司治理措施

公司管理措施績效管理信息系統(tǒng)企業(yè)性質(zhì)、文化建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理習(xí)慣……集團(tuán)環(huán)境保障手段管控措施管控載體管控模式戰(zhàn)略引導(dǎo)確定公司戰(zhàn)略愿景，業(yè)務(wù)發(fā)展定位與運營模式等，比較對集團(tuán)管控的要求和影響。根據(jù)管控要求和環(huán)境因素，選擇管控模式，定位集團(tuán)公司各級功能，并相應(yīng)劃分權(quán)責(zé)。通過組織架構(gòu)優(yōu)化，管控流程調(diào)整以及流程制度修訂，落實管控設(shè)計。設(shè)計公司治理和公司管理措施，并落實在管理載體上。建設(shè)管控的保障體系。分析影響集團(tuán)公司管控工作的權(quán)變因素。第十三頁，共156頁。業(yè)務(wù)單元自行決定報總部備案報總部審批總部制定與推行總部權(quán)限低高業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計劃和預(yù)算的制定，并在年初/計劃制定完成后報總部總部在年初/計劃提出時審批相應(yīng)的計劃和預(yù)算在計劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作超出計劃和預(yù)算的部分，需報總部審批業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施同時對于相應(yīng)的計劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報批工作總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行總部對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督業(yè)務(wù)單元權(quán)限高低根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則第十四頁，共156頁。通常集團(tuán)對下屬公司的定位存在以下六種職能總部職能定位資本運作投資管理中心運營管理中心財務(wù)管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心

投資項目的決策投資管理流程優(yōu)化項目投資決策與策劃項目策劃方案監(jiān)控項目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項目業(yè)務(wù)核心流程的優(yōu)化管理資金使用管理各項債權(quán)融資活動監(jiān)控各子公司主要財務(wù)指標(biāo)預(yù)算管理制定發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施

對下屬公司核心人才進(jìn)行考核、激勵、任免等方面的管理對核心品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導(dǎo)下屬進(jìn)行人才規(guī)劃管控定位需要針對不同的管控模式選擇不同的集團(tuán)總部職能定位第十五頁，共156頁。集團(tuán)企業(yè)常見的三種管控模式核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型運營控制型管理模式功能和人員配置集分權(quán)+總部組織機(jī)構(gòu)的管理分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理管控模式三分法首先由邁克爾.古爾德等在《戰(zhàn)略與風(fēng)格》一書中系統(tǒng)地提出了母子公司在管理方面的三種基本風(fēng)格：戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型和財務(wù)控制型。目的是為了說明母公司風(fēng)格與公司戰(zhàn)略的成功之間的關(guān)系。第十六頁，共156頁。財務(wù)控制型特點以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化經(jīng)營目標(biāo)母子公司關(guān)系管理手段核心功能是資產(chǎn)管理，財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過股權(quán)參與，影響被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的?？偛咳藛T精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，從事兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓。母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)應(yīng)用企業(yè)第十七頁，共156頁。戰(zhàn)略控制型特點以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立?？偛烤唧w業(yè)務(wù)管理部門職能較弱。追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展。經(jīng)營目標(biāo)母子公司關(guān)系管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過子公司董事會控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動。應(yīng)用企業(yè)第十八頁，共156頁。運營控制型特點通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長經(jīng)營目標(biāo)母子公司關(guān)系管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門控股子公司的營銷、供應(yīng)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期應(yīng)用企業(yè)第十九頁，共156頁。許多集團(tuán)公司采用混合管控模式，也不是一成不變的財務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型財務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型＋＋一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式集團(tuán)的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門子公司對集團(tuán)公司的戰(zhàn)略中的定位不同總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個子公司的管控導(dǎo)向會發(fā)生變化當(dāng)一個一個業(yè)務(wù)整體走向衰弱時，會轉(zhuǎn)向財務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向……集團(tuán)公司管理總部應(yīng)建立全面的管控能力第二十頁，共156頁。集團(tuán)企業(yè)發(fā)展階段集團(tuán)規(guī)模多元化程度管控模式組建期較小專業(yè)運營管控成長期擴(kuò)張多元擴(kuò)張戰(zhàn)略管控成熟期較大有限多元財務(wù)或戰(zhàn)略管控衰退期收縮出售業(yè)務(wù)財務(wù)管控不同的發(fā)展階段與管控模式的關(guān)系成本中心投資中心利潤中心第二十一頁，共156頁。財務(wù)管控是綜合集團(tuán)管控的重中之重戰(zhàn)略形成階段戰(zhàn)略實施階段戰(zhàn)略優(yōu)化階段業(yè)績評價階段資源分配階段收集外部信息參與戰(zhàn)略評價控制風(fēng)險組織財務(wù)資源設(shè)立預(yù)算指標(biāo)分解戰(zhàn)略收集財務(wù)數(shù)據(jù)評價價值創(chuàng)造考核業(yè)績利潤分配比例薪酬分配原則資源再分配預(yù)測外部環(huán)境分析戰(zhàn)略執(zhí)行優(yōu)化考核指標(biāo)集團(tuán)管控支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略的每一個階段都離不開財務(wù)管控的支撐

企業(yè)財務(wù)信息化做為企業(yè)信息化的基礎(chǔ)和重要組成部分，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，貫穿企業(yè)經(jīng)營管理各個方面和環(huán)節(jié)，需要對企業(yè)的管理、制度、流程等進(jìn)行梳理和優(yōu)化，涉及范圍廣……---國資委《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)財務(wù)信息化工作的通知》財務(wù)管控的核心配置資源、控制風(fēng)險、分析與考核第二十二頁，共156頁。

綜合集團(tuán)的發(fā)展與管控難點綜合集團(tuán)集團(tuán)管控模式與管控重點

金蝶EAS綜合集團(tuán)解決方案規(guī)范的基礎(chǔ)資料集中的會計核算及時的管理報告高效的資金管理全面的預(yù)算管理移動的決策分析創(chuàng)新的共享服務(wù)

金蝶EAS綜合集團(tuán)客戶案例招商局集團(tuán)港中旅集團(tuán)目錄第二十三頁，共156頁。管理流程預(yù)算審批資金審批報表審批費用審批集團(tuán)總部下屬企業(yè)財務(wù)核算監(jiān)控預(yù)警條件預(yù)警預(yù)算超標(biāo)到期預(yù)警財務(wù)政策折舊政策會計期間核算幣別合并政策外幣折算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)客商資料賬號物料輔助資料科目體系組織架構(gòu)系統(tǒng)設(shè)置系統(tǒng)聯(lián)用初始狀態(tài)系統(tǒng)參數(shù)管理流程預(yù)算審批資金審批報表審批費用審批財務(wù)核算監(jiān)控預(yù)警條件預(yù)警預(yù)算超標(biāo)到期預(yù)警財務(wù)政策折舊政策會計期間核算幣別合并政策外幣折算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)客商資料賬號物料輔助資料科目體系組織架構(gòu)系統(tǒng)設(shè)置系統(tǒng)聯(lián)用初始狀態(tài)系統(tǒng)參數(shù)分配引用權(quán)限管理用戶管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)流程管理消息平臺基礎(chǔ)管理與工具系統(tǒng)設(shè)置第三方接口預(yù)警平臺二次開發(fā)規(guī)范的基礎(chǔ)資料管理是集團(tuán)管控的關(guān)鍵第二十四頁，共156頁。不同管控模式下基礎(chǔ)資料的靈活應(yīng)用報表格式披露口徑核算政策核算流程作業(yè)規(guī)范科目結(jié)構(gòu)明細(xì)科目業(yè)務(wù)財務(wù)映射核算細(xì)則科目定義作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型核算帳期內(nèi)容方法流程EAS基礎(chǔ)支持實現(xiàn)總帳、明細(xì)賬、憑證、單據(jù)的聯(lián)查追溯集中的支付管理統(tǒng)一資金管理規(guī)范集中的銀行管理通過科目分配為集團(tuán)范圍提供科目的統(tǒng)一管理通過科目參數(shù)設(shè)置適用不同業(yè)務(wù)板塊的靈活應(yīng)用集中式的分類賬核算規(guī)則引擎和定義手段集中式的關(guān)聯(lián)交易、銀行帳號等業(yè)務(wù)政策和規(guī)則定義報表格式披露口徑核算政策科目結(jié)構(gòu)明細(xì)科目業(yè)務(wù)財務(wù)映射核算細(xì)則科目定義第二十五頁，共156頁。

建立一套管而不死，放而有續(xù)的多元化集團(tuán)財務(wù)管理體系

科目體系客商資料物料輔助資料制造板塊房地產(chǎn)板塊零售板塊……基礎(chǔ)資料管理策略集團(tuán)維護(hù)，全局共享全局維護(hù)，全局共享創(chuàng)建者維護(hù)，全局共享集團(tuán)維護(hù)，分配共享編碼名稱集團(tuán)統(tǒng)一，分配后其他屬性分別維護(hù)基本信息集團(tuán)統(tǒng)一，分配后相關(guān)信息分別維護(hù)絕對隔離，創(chuàng)建者私有EAS基礎(chǔ)資料管理平臺業(yè)務(wù)板塊管理策略業(yè)務(wù)狀況集團(tuán)管理內(nèi)容分子公司管理內(nèi)容集團(tuán)集中統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)相關(guān)度高，基礎(chǔ)資料共用性強(qiáng)基礎(chǔ)屬性：如統(tǒng)一的編碼，名稱，控制等各分子公司的實際業(yè)務(wù)屬性分子公司自行管理跨行業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)板塊無關(guān)，基礎(chǔ)資料基本不共用必須統(tǒng)一的資料：如一級科目等具有行業(yè)特性的明細(xì)基礎(chǔ)資料第二十六頁，共156頁。集團(tuán)不同層級的基礎(chǔ)資料管理體現(xiàn)不同的管控力度房地產(chǎn)公司項目公司集團(tuán)物業(yè)公司F科目表控制一級科目控制二級科目科目表科目表控制三級科目5600工資5600.01直接工資5600.02間接工資5600.01.01直接人工工資5600.01.02福利5600.02間接工資允許下級公司增加明細(xì)科目允許下級公司增加明細(xì)科目不允許下級公司增加明細(xì)科目不能增加下級明細(xì)科目科目分配對科目的控制可以實現(xiàn)在不同組織層次，每個明細(xì)科目的控制分配策略科目分配第二十七頁，共156頁。

庫存組織A銷售組織B采購組織D財務(wù)組織C銷售記賬委托核算HR組織H行政組織EHR委托行政委托采購庫存委托銷售庫存委托為各種業(yè)務(wù)設(shè)置了不同類型的組織架構(gòu)，便于從不同的角度進(jìn)行匯總、統(tǒng)計，制定策略支持基于組織架構(gòu)的靈活的匯報關(guān)系管理，適應(yīng)企業(yè)的各種復(fù)雜匯報關(guān)系

通過多組織屬性可以滿足集團(tuán)復(fù)雜組織架構(gòu)的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系

第二十八頁，共156頁。事前預(yù)警，實時提醒機(jī)制保障集團(tuán)企業(yè)高效管理業(yè)務(wù)信息可提前預(yù)警并實時提醒EAS系統(tǒng)消息提醒郵件提醒EAS預(yù)警平臺：可根據(jù)不同業(yè)務(wù)設(shè)置預(yù)警條目，并自由選擇提醒方式請注意費用預(yù)算控制或調(diào)整預(yù)算！手機(jī)短信

提醒第二十九頁，共156頁。提供從登錄到業(yè)務(wù)應(yīng)用全方位的信息系統(tǒng)安全方案用戶登錄認(rèn)證安全方案：智能鑰匙、動態(tài)密碼、指紋登錄……功能權(quán)限管轄范圍角色密碼策略數(shù)據(jù)權(quán)限用戶業(yè)務(wù)應(yīng)用安全方案：數(shù)字印章、二次身份認(rèn)證、系統(tǒng)授權(quán)機(jī)制……系統(tǒng)安全第三十頁，共156頁。

綜合集團(tuán)的發(fā)展與管控難點綜合集團(tuán)集團(tuán)管控模式與管控重點

金蝶EAS綜合集團(tuán)解決方案規(guī)范的基礎(chǔ)資料集中的會計核算及時的管理報告高效的資金管理全面的預(yù)算管理移動的決策分析創(chuàng)新的共享服務(wù)

金蝶EAS綜合集團(tuán)客戶案例招商局集團(tuán)港中旅集團(tuán)目錄第三十一頁，共156頁。集中統(tǒng)一的會計核算體系全集團(tuán)統(tǒng)一會計政策貫徹執(zhí)行，實現(xiàn)底層數(shù)據(jù)直接采集；集團(tuán)數(shù)據(jù)共享，透明，唯一；環(huán)球集團(tuán)集團(tuán)統(tǒng)一科目集團(tuán)本部環(huán)球中國環(huán)球香港…..集團(tuán)統(tǒng)一二級科目集團(tuán)統(tǒng)一二級科目公司2公司N…XXX3級以下個性化明細(xì)科目集團(tuán)統(tǒng)一2級科目各不同業(yè)態(tài)3級以下個性化明細(xì)科目行業(yè)3級以下個性化明細(xì)科目公司1XXX集團(tuán)統(tǒng)一2科目++集團(tuán)統(tǒng)一一套帳公司自己一套帳第三十二頁，共156頁。集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易的自動處理集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)及時處理，確保賬務(wù)清晰，為合并報表抵銷數(shù)據(jù)做準(zhǔn)備聯(lián)查通知單明細(xì)第三十三頁，共156頁。資產(chǎn)的購置折舊報廢處理資產(chǎn)的稅務(wù)會計處理資產(chǎn)報表資產(chǎn)購置、融資性租賃資產(chǎn)抵押、評估、價值估計與總賬、收付、庫存系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享資產(chǎn)的盤存、出租與跟蹤資產(chǎn)的日常賬務(wù)EAS資產(chǎn)管理集團(tuán)資產(chǎn)管理政策統(tǒng)一，統(tǒng)計口徑統(tǒng)一；實物資產(chǎn)賬與財務(wù)資產(chǎn)賬實現(xiàn)統(tǒng)一；集團(tuán)內(nèi)部調(diào)撥，租賃與買賣資產(chǎn)的協(xié)同管理；能實時查看資產(chǎn)在全集團(tuán)的分布和使用狀況；資產(chǎn)從申購到報廢的全生命周期管理；實現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一資產(chǎn)管理集團(tuán)資產(chǎn)全生命周期管理12資產(chǎn)建立與價值管理123資產(chǎn)賬務(wù)處理資產(chǎn)日常維護(hù)123第三十四頁，共156頁。

綜合集團(tuán)的發(fā)展與管控難點綜合集團(tuán)集團(tuán)管控模式與管控重點

金蝶EAS綜合集團(tuán)解決方案規(guī)范的基礎(chǔ)資料集中的會計核算及時的管理報告高效的資金管理全面的預(yù)算管理移動的決策分析創(chuàng)新的共享服務(wù)

金蝶EAS綜合集團(tuán)客戶案例招商局集團(tuán)港中旅集團(tuán)目錄第三十五頁，共156頁。全面的報告體系，提供財務(wù)和管理決策支持集團(tuán)事業(yè)部客戶產(chǎn)品行業(yè)分析維度財務(wù)及管理報表法定報表資產(chǎn)負(fù)債表損益表現(xiàn)金流量表管理報表快報下屬公司報表事業(yè)部/行業(yè)報表日報資金收支平衡表銷售回籠日報庫存動態(tài)表生產(chǎn)管理報表核心指標(biāo)表生產(chǎn)情況分析表關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系財務(wù)層面

顧客層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)和成長層面第三十六頁，共156頁。趨勢洞察：法定報表管理報表定期報表實時報表被動等待主動獲取關(guān)鍵特性利潤中心報表合并：提供基于部門、事業(yè)部的報表編制與合并。管理合并：靈活構(gòu)建多個合并方案，快速出具各種管理口徑的合并報表移動化指標(biāo)分析：面向管理者移動經(jīng)營洞察集成應(yīng)用框架EAS+EASEAS+K/3EAS+ExcelEAS+異構(gòu)系統(tǒng)合并報表個別報表財務(wù)組織報表報表模板報表編制報表共享自動編報報表工作臺利潤中心報表報表編制內(nèi)部往來法定合并抵銷分錄合并報表報表接收調(diào)整分錄管理合并利潤中心合并報表中心快速匯總模擬合并分析與報告XBRL云分析模型移動指標(biāo)分析合并平臺自動合并機(jī)制取數(shù)平臺合并政策報表管理---從法定合并到管理合并第三十七頁，共156頁。EAS管理合并特性---靈活構(gòu)建各種管理視圖過去現(xiàn)在嚴(yán)格基于法人合并范圍的合并靈活構(gòu)建各種管理視圖的合并公司1財務(wù)自下而上逐級手工合并公司2財務(wù)公司3財務(wù)公司n財務(wù)公司1報表公司2報表公司3報表公司n報表子集團(tuán)A合并子集團(tuán)B合并集團(tuán)合并公司1財務(wù)一站式批量自動合并公司2財務(wù)公司3財務(wù)公司n財務(wù)行業(yè)合并報表區(qū)域合并報表行業(yè)合并方案區(qū)域合并方案SBU合并方案SBU合并報表多口徑多口徑合并方案可設(shè)置調(diào)度時間，由系統(tǒng)自動在后臺完成調(diào)整、抵銷及合并處理在一個界面，可以進(jìn)行調(diào)整分錄、抵銷分錄以及所有報表的查看與編輯，實現(xiàn)一站式合并可設(shè)定取數(shù)方案、調(diào)整方案、抵銷方案，系統(tǒng)自動抽取下屬單位財務(wù)數(shù)據(jù)、自動生成調(diào)整分錄、自動生成抵銷分錄通過計算方案，可靈活選擇任意組織參與合并計算第三十八頁，共156頁。EAS管理合并特性---利潤中心報表合并財務(wù)組織報表合并利潤中心報表合并精細(xì)化第三十九頁，共156頁。管理報告從被動收集向主動獲取轉(zhuǎn)變集團(tuán)公司A公司報表

報表編制報表計算報表審核報表

報表編制報表計算報表審核B公司報表

報表編制報表計算報表審核..公司報表

報表匯總調(diào)整抵消報表合并自動批量編報總部可以隨時自動抓取數(shù)據(jù)，編制各事業(yè)部個別報表，實現(xiàn)由被動報送到自動抓取，完成合并報表批量的自動編報。定義報表編制方案和編制周期，系統(tǒng)后臺自動完成多家公司報表編制。第四十頁，共156頁。多口徑的報表模擬合并方案對于同一個合并組織結(jié)構(gòu)，由于會計政策或管理要求的不同，報表數(shù)據(jù)來源不同，報表調(diào)整抵銷方案時不同，需要定義多個合并方案，以生成不同口徑的合并結(jié)果。（稅務(wù)調(diào)整、股權(quán)調(diào)整）1、設(shè)置不同的取數(shù)方案2、設(shè)置不同的調(diào)整抵銷方案3、生成不同口徑的模擬合并結(jié)果第四十一頁，共156頁。

綜合集團(tuán)的發(fā)展與管控難點綜合集團(tuán)集團(tuán)管控模式與管控重點

金蝶EAS綜合集團(tuán)解決方案規(guī)范的基礎(chǔ)資料集中的會計核算及時的管理報告高效的資金管理全面的預(yù)算管理移動的決策分析創(chuàng)新的共享服務(wù)

金蝶EAS綜合集團(tuán)客戶案例招商局集團(tuán)港中旅集團(tuán)目錄第四十二頁，共156頁。資金管理---集團(tuán)企業(yè)多法人資金管理的核心需求資金頭寸資金流水資金結(jié)構(gòu)現(xiàn)金池內(nèi)部存貸內(nèi)部計息預(yù)算、結(jié)算、核算三合一記賬、對賬、結(jié)賬三統(tǒng)一開銷戶審批管得住調(diào)得動看得清第四十三頁，共156頁。資金管理---選擇最合適的資金管理模式集團(tuán)企業(yè)資金管理模式按賬戶管理模式劃分按組織模式劃分資金監(jiān)控統(tǒng)收統(tǒng)支收支兩條線現(xiàn)金池財務(wù)部監(jiān)管資金部主管結(jié)算中心內(nèi)部銀行財務(wù)公司實際工作中，各種資金集中管理模式是可以混合使用的。集團(tuán)資金集中管理是大勢所趨，許多大型集團(tuán)企業(yè)也都正在實踐！第四十四頁，共156頁。資金管理

資金開放平臺銀企互聯(lián)CA安全認(rèn)證第三方支付電子匯票資金結(jié)算出納管理票據(jù)管理流動性管理資金預(yù)算資金結(jié)算現(xiàn)金池資金監(jiān)控流動性預(yù)測投融資內(nèi)部存/貸銀行存/貸利息管理投資管理結(jié)構(gòu)分析趨勢分析綜合分析票據(jù)池賬戶管理云管理移動資金洞察

趨勢洞察：關(guān)鍵特性看得清：實時洞察企業(yè)資金存量與流量的變化，摸清家底，科學(xué)決策。管得?。宏P(guān)鍵崗位相分離，建立清晰的業(yè)務(wù)臺賬，賬實聯(lián)動，嚴(yán)格受計劃管控。調(diào)得動：依據(jù)市場化原則調(diào)配內(nèi)部資源，合理定價，保護(hù)出資企業(yè)利益?，F(xiàn)金管理票據(jù)管理資金分散集中結(jié)算票據(jù)分散集中管理票據(jù)池現(xiàn)金池資金管理---從關(guān)注結(jié)算效率到關(guān)注資金流動性第四十五頁，共156頁。資金監(jiān)控A單位銀行賬戶B單位銀行賬戶

C單位銀行賬戶客商客商客商集團(tuán)統(tǒng)一的銀企平臺流動分析存量分析結(jié)構(gòu)分析……投融資決策關(guān)鍵特性---資金監(jiān)控(看得清)實時洞察企業(yè)可用資金可逐級下查明細(xì)項目和大額支出第四十六頁，共156頁。關(guān)鍵特性---資金預(yù)算(管得住)資金預(yù)算專項維度分析月度資金預(yù)算出納管理資金結(jié)算執(zhí)行監(jiān)控資金預(yù)算管控體系目標(biāo)管理年度資金預(yù)算現(xiàn)金池管理票據(jù)管理或有事項收/付款單結(jié)算單/調(diào)撥單上劃單/下?lián)軉伍_票/開證申請開函申請統(tǒng)計監(jiān)控考核分析資金預(yù)算項目執(zhí)行情況分析資金預(yù)算缺口平衡分析反饋反饋分解資金預(yù)算現(xiàn)金流的管理除了基于資金存量的頭寸管理之外，還要考慮未來一定經(jīng)營期間內(nèi)可能的收支對現(xiàn)金流的影響。所以，資金預(yù)算是現(xiàn)金流管理的主要工具。預(yù)置了編制資金預(yù)算表可能用到的多個維度，可直接與基礎(chǔ)資料動態(tài)同步第四十七頁，共156頁。關(guān)鍵特性---現(xiàn)金池(調(diào)得動)成員單位1母公司成員單位2歸集歸集下?lián)墁F(xiàn)金池收款融資付款

投資商業(yè)伙伴經(jīng)濟(jì)活動金融機(jī)構(gòu)金融活動下?lián)墁F(xiàn)金池現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)中，各子賬戶將保持最少的資金余額，充分提高集團(tuán)內(nèi)部的資金利用率；現(xiàn)金池的管理往往集中到少數(shù)幾家核心銀行，避免資金分散?？舍槍Σ煌猛镜馁~戶靈活定義上劃/下?lián)芤?guī)則，并可啟用后臺事務(wù)自動調(diào)度實時了解各家銀行資金池內(nèi)賬戶頭寸變動情況，統(tǒng)籌調(diào)配，提高資金使用效率第四十八頁，共156頁。關(guān)鍵特性---票據(jù)池(調(diào)得動)應(yīng)收票據(jù)票據(jù)信息登記票據(jù)信息查詢?nèi)氤赝泄苋氤刭|(zhì)押入池對內(nèi)背書票據(jù)質(zhì)押池內(nèi)流轉(zhuǎn)質(zhì)押解除對外背書出托管池出池查詢統(tǒng)計票據(jù)信息統(tǒng)計票據(jù)日記賬票據(jù)余額表票據(jù)交易查詢票據(jù)對賬應(yīng)付票據(jù)票據(jù)簽發(fā)票據(jù)保證金票據(jù)兌付商票保貼應(yīng)付票據(jù)貼現(xiàn)應(yīng)付管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)出納管理資金結(jié)算應(yīng)收管理總賬信貸管理賬戶管理客商管理預(yù)算管理保證金管理現(xiàn)金池授信管理流動性分析集團(tuán)票據(jù)池資金管理票據(jù)托收出質(zhì)押池票據(jù)貼現(xiàn)外部接口…信息管理收款登記貼現(xiàn)登記開票申請第四十九頁，共156頁。

綜合集團(tuán)的發(fā)展與管控難點綜合集團(tuán)集團(tuán)管控模式與管控重點

金蝶EAS綜合集團(tuán)解決方案規(guī)范的基礎(chǔ)資料集中的會計核算及時的管理報告高效的資金管理全面的預(yù)算管理移動的決策分析創(chuàng)新的共享服務(wù)

金蝶EAS綜合集團(tuán)客戶案例招商局集團(tuán)港中旅集團(tuán)目錄第五十頁，共156頁。預(yù)算管理的本質(zhì)--完美銜接戰(zhàn)略與執(zhí)行戰(zhàn)略管理長期規(guī)劃實時全方位報表風(fēng)險控制指標(biāo)評估滾動預(yù)測獲利及成本管理分析與優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃年度預(yù)算戰(zhàn)略制定及優(yōu)化分析與優(yōu)化運營與監(jiān)控全面行業(yè)務(wù)計劃第五十一頁，共156頁。預(yù)算控制平臺預(yù)算編制平臺專項預(yù)算資金預(yù)算資金預(yù)算控制資金預(yù)算模型多維建模費用預(yù)算費用預(yù)算編制行業(yè)預(yù)算房地產(chǎn)行業(yè)預(yù)算汽車4S行業(yè)預(yù)算項目預(yù)算費用預(yù)算模型基礎(chǔ)資料維度管理預(yù)算建模計算規(guī)則滾動規(guī)則預(yù)算分析預(yù)算執(zhí)行分析資金預(yù)算編制資金預(yù)算調(diào)整總量控制彈性控制歸口控制當(dāng)期控制累計控制模板分配編制過程管理預(yù)算調(diào)整數(shù)據(jù)權(quán)限工作流預(yù)算差異分析預(yù)算趨勢分析費用預(yù)算調(diào)整費用控制策略業(yè)務(wù)關(guān)系趨勢洞察關(guān)鍵特性1：多維化(靈活方便)內(nèi)置多維引擎，大幅減少預(yù)算編制模板數(shù)量實時聯(lián)動更新，提升預(yù)算編制和調(diào)整效率關(guān)鍵特性2：一體化(準(zhǔn)確高效)預(yù)算編制來源于業(yè)務(wù)計劃，如銷售預(yù)算來源于銷售系統(tǒng)的銷售計劃等業(yè)務(wù)執(zhí)行受預(yù)算控制，支持事先、事中、事后控制，預(yù)置多種預(yù)算控制策略打通預(yù)算系統(tǒng)和合并報表系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)決算一體化關(guān)鍵特性3：模型化(快速見效)預(yù)置業(yè)務(wù)模型，如費用預(yù)算模板、資金預(yù)算模板財務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)部門專用業(yè)務(wù)部門使用……勾稽關(guān)系預(yù)算管理---從財務(wù)預(yù)算到業(yè)務(wù)預(yù)算第五十二頁，共156頁。EAS預(yù)算管理系統(tǒng)特性—多維化期間280一季度二季度三季度四季度組織北京鄭州上海杭州華北區(qū)華東區(qū)集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊咨詢業(yè)務(wù)工程設(shè)計施工業(yè)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)銷售額項目A項目B項目C項目............通過維度業(yè)務(wù)關(guān)系定義維度組合，奠定多維預(yù)算業(yè)務(wù)基礎(chǔ),保證多維度的數(shù)據(jù)分析。第五十三頁，共156頁。EAS預(yù)算管理系統(tǒng)特性—多維化預(yù)算表編制或查看時，支持維度布局調(diào)整，基于維度的自動匯總計算，可極大減少模板數(shù)量。第五十四頁，共156頁。EAS預(yù)算管理系統(tǒng)特性—一體化EAS基礎(chǔ)業(yè)務(wù)組織會計科目費用類型自定義核算項目報表項目客戶供應(yīng)商物料資金流量項目項目EAS業(yè)務(wù)系統(tǒng)費用管理出納管理應(yīng)付管理采購管理結(jié)算管理現(xiàn)金池管理總賬業(yè)務(wù)單據(jù)EAS預(yù)算控制平臺執(zhí)行分析費用報銷單差旅報銷單借款單付款單收款單付款申請單采購申請單采購合同采購訂單結(jié)算單下?lián)苌暾垎蜗聯(lián)軉慰刂撇呗钥刂品绞浇M織匹配業(yè)務(wù)項目映射期間設(shè)置組織委托設(shè)置適用條件設(shè)置本期控制累計控制總量控制歸口控制彈性控制執(zhí)行跟蹤分析執(zhí)行差異分析預(yù)算調(diào)整分析滾動預(yù)算分析自定義分析EAS業(yè)務(wù)模塊與預(yù)算系統(tǒng)集成一體化應(yīng)用靈活可配置的控制設(shè)置實現(xiàn)事中實時控制業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算一體化第五十五頁，共156頁。EAS預(yù)算管理系統(tǒng)特性—一體化業(yè)務(wù)模塊與預(yù)算集成一體應(yīng)用，業(yè)務(wù)單據(jù)可實時了解預(yù)算余額，并可查詢預(yù)算扣減情況及可用預(yù)算余額。第五十六頁，共156頁。EAS預(yù)算管理系統(tǒng)特性—一體化預(yù)算集成業(yè)務(wù)計劃，可直接從業(yè)務(wù)計劃獲取數(shù)據(jù)生成預(yù)算。第五十七頁，共156頁。EAS預(yù)算管理系統(tǒng)特性—一體化合并報表系統(tǒng)-報表項目預(yù)算系統(tǒng)-預(yù)算維度“報表項目”直接以“報表項目”/“核算項目”作為預(yù)算維度，打通預(yù)算與合并系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)共享通路。合并系統(tǒng)取預(yù)算數(shù)據(jù)設(shè)置預(yù)算系統(tǒng)取合并數(shù)據(jù)設(shè)置支持預(yù)算系統(tǒng)和合并系統(tǒng)的雙向數(shù)據(jù)獲取，實現(xiàn)預(yù)實一體化的融合管理報告。第五十八頁，共156頁。EAS預(yù)算管理系統(tǒng)特性—模型化（費用/資金預(yù)算）預(yù)算管理基礎(chǔ)平臺費用管理費用報銷差旅報銷采購費用報銷借款總賬會計憑證費用預(yù)算費用維度管理費用預(yù)算模板費用預(yù)算編制預(yù)算控制設(shè)置費用預(yù)算調(diào)整滾動預(yù)算編制費用預(yù)算分析資金管理出納管理資金結(jié)算現(xiàn)金池管理資金預(yù)算資金預(yù)算維度資金預(yù)算模板資金預(yù)算編制資金預(yù)算控制資金預(yù)算調(diào)整資金預(yù)算分析費用共享/費控解決方案資金管控解決方案費用預(yù)算系統(tǒng)與費用管理等業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成實現(xiàn)費用嚴(yán)謹(jǐn)控制資金預(yù)算與資金管理相關(guān)系統(tǒng)形成資金收付管控方案預(yù)置業(yè)務(wù)預(yù)算維度，預(yù)置控制設(shè)置，方便快速實施，快速見效；可脫離預(yù)算基礎(chǔ)平臺獨立應(yīng)用，減少整體擁有成本。第五十九頁，共156頁。EAS預(yù)算管理特性—模型化（費用預(yù)算）預(yù)置費用預(yù)算維度信息，費用維度集成業(yè)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)資料，費用預(yù)算獨立模塊化。支持費用預(yù)算的滾動編制與分析，使費用預(yù)算管理更科學(xué)合理，提升費用管控水平。第六十頁，共156頁。EAS預(yù)算管理特性—模型化（資金預(yù)算）第六十一頁，共156頁。EAS預(yù)算管理特性—模型化（資金預(yù)算）預(yù)置資金流量項目維度為資金預(yù)算的核心維度支持多種預(yù)算期間粒度，可明細(xì)到年周、月周預(yù)置常用資金單據(jù)控制策略，使控制設(shè)置簡單方便。第六十二頁，共156頁。

綜合集團(tuán)的發(fā)展與管控難點綜合集團(tuán)集團(tuán)管控模式與管控重點

金蝶EAS綜合集團(tuán)解決方案規(guī)范的基礎(chǔ)資料集中的會計核算及時的管理報告高效的資金管理全面的預(yù)算管理移動的決策分析創(chuàng)新的共享服務(wù)

金蝶EAS綜合集團(tuán)客戶案例招商局集團(tuán)港中旅集團(tuán)目錄第六十三頁，共156頁?？蛻艋庸芾砜靾蠼?jīng)營指標(biāo)財務(wù)管理者云洞察總裁開講資金洞察第六十四頁，共156頁。流程審批客戶管理銷售回款供應(yīng)鏈管理者云服務(wù)銷售日報銷售發(fā)貨第六十五頁，共156頁。

綜合集團(tuán)的發(fā)展與管控難點綜合集團(tuán)集團(tuán)管控模式與管控重點

金蝶EAS綜合集團(tuán)解決方案規(guī)范的基礎(chǔ)資料集中的會計核算及時的管理報告高效的資金管理全面的預(yù)算管理移動的決策分析創(chuàng)新的共享服務(wù)

金蝶EAS綜合集團(tuán)客戶案例招商局集團(tuán)港中旅集團(tuán)目錄第六十六頁，共156頁。共享服務(wù)集團(tuán)集中管控標(biāo)準(zhǔn)化管理分子公司獨立運作，雖屬同一集團(tuán)，但集團(tuán)管理相對松散。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控的發(fā)展趨勢松散管理公司公司公司集團(tuán)總部統(tǒng)一制定管理標(biāo)準(zhǔn)，但各公司依然分離，各自運作。公司公司公司公司管理人員公司公司追求集團(tuán)和與分公司經(jīng)營的高度統(tǒng)一，總部對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理。共享服務(wù)中心公司公司提供集團(tuán)專業(yè)化服務(wù)，打造專業(yè)化的強(qiáng)勢總部，追求卓越服務(wù)品質(zhì)。外部客戶第六十七頁，共156頁。財務(wù)共享服務(wù)中心理念的形成決策支持業(yè)績考核數(shù)據(jù)收集和輸入（與業(yè)務(wù)單元的日常操作系統(tǒng)連接）標(biāo)準(zhǔn)的法定報告和管理報告交易處理業(yè)務(wù)單元財務(wù)高價值的活動由財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)決策支持業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的法定報告和管理報告交易處理數(shù)據(jù)收集和輸入（與業(yè)務(wù)單元的日常操作系統(tǒng)連接）“外包”給共享服務(wù)中心第六十八頁，共156頁。國際先進(jìn)財務(wù)管理正向戰(zhàn)略決策支持、核算共享服務(wù)與業(yè)務(wù)支持的方向協(xié)同發(fā)展，并形成財務(wù)管理專業(yè)化、財務(wù)核算集中化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的格局與趨勢。戰(zhàn)略財務(wù)牽頭計劃和業(yè)績管理自己管理和資本運作為高層就公司戰(zhàn)略及實施提供高價值戰(zhàn)略決策支持業(yè)務(wù)財務(wù)財務(wù)活動向業(yè)務(wù)部門延伸提供財務(wù)分析和預(yù)算管理經(jīng)營決策支持服務(wù)

共享財務(wù)集中化標(biāo)準(zhǔn)化端對端的流程管理低成本高效率的為全公司提供財務(wù)服務(wù)管理指導(dǎo)管理指導(dǎo)溝通反饋服務(wù)支持溝通反饋服務(wù)支持為財務(wù)人員提供發(fā)展機(jī)會合理化利用資源確保財務(wù)部門和財務(wù)人員的高績效，鼓勵公司內(nèi)部虛擬財務(wù)組織形成利用先進(jìn)的技術(shù)信息支持財務(wù)服務(wù)的效率和有效性財務(wù)管理創(chuàng)造組織發(fā)展的有利環(huán)境財務(wù)共享服務(wù)引領(lǐng)集團(tuán)企業(yè)向價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)變第六十九頁，共156頁?；诠δ艿慕M織模型SSC負(fù)責(zé)人收付核算部資金結(jié)算部核算報表部支持維護(hù)部基于流程的組織模型SSC負(fù)責(zé)人采購付款部銷售收款部核算報表部支持維護(hù)部基于板塊/區(qū)域的組織模型SSC負(fù)責(zé)人A區(qū)域共享中心B區(qū)域共享中心A板塊共享中心B板塊共享中心優(yōu)勢：

規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少重復(fù)任務(wù)、規(guī)范職能劣勢：

跨部門溝通增多、加大了對端對端流程改善的難度優(yōu)勢：

流程最優(yōu)解決問題快速，規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)范流程劣勢：在不同流程中存在重復(fù)技能（如結(jié)算支付）優(yōu)勢：

與業(yè)務(wù)單元關(guān)系更加緊密，各個團(tuán)隊之間可互為競爭劣勢：

各團(tuán)隊技能存在重復(fù)，共享資源能力有限，部分規(guī)模經(jīng)濟(jì)受損EAS財務(wù)共享中心---典型組織模式第七十頁，共156頁。碎片化的員工自助服務(wù)個人費用工作臺1、任務(wù)驅(qū)動的工作方式2、靈活的任務(wù)分配規(guī)則3、集成影像的快速審核費用任務(wù)池1、跨組織批量的高效處理2、互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶體驗付款單處理1、儀表盤風(fēng)格，清晰掌握記賬動態(tài)2、跨組織多系統(tǒng)的記賬處理記賬中心結(jié)賬中心多系統(tǒng)多組織的結(jié)賬中心為結(jié)賬過程提供更為流暢的操作體驗EAS財務(wù)共享中心---功能界面第七十一頁，共156頁。1、基礎(chǔ)核算共享（效率）業(yè)務(wù)特點：按組織分工多組織批量處理一套人馬多塊牌子產(chǎn)品模塊：出納/資產(chǎn)/總賬/報表共享典型客戶：今天酒店模式一2、費用/應(yīng)付共享（支出風(fēng)險管控）業(yè)務(wù)特點：任務(wù)池：流程驅(qū)動按照業(yè)務(wù)類型分工費用和應(yīng)付管控集中產(chǎn)品模塊：費用/應(yīng)付/出納共享/共享任務(wù)管理典型客戶：大通證券模式二3、全面共享（支撐財務(wù)轉(zhuǎn)型）業(yè)務(wù)特點：獨立運營基于服務(wù)水平協(xié)議伴隨管理會計產(chǎn)品模塊：費用/應(yīng)收/應(yīng)付/出納/資產(chǎn)/總賬/報表共享/共享任務(wù)管理典型客戶：萬科、金蝶模式三EAS財務(wù)共享中心---財務(wù)共享信息化的三種模式第七十二頁，共156頁。今天酒店：基礎(chǔ)核算共享從80人到13人1、核算標(biāo)準(zhǔn)化2、管理模式可復(fù)制從40家擴(kuò)到100家門店統(tǒng)一賬戶，支付集中3、資金集中管控第七十三頁，共156頁。EAS大通證券：費用共享EAS核算/報表共享EAS費用報銷單EAS任務(wù)推送任務(wù)處理新意系統(tǒng)交易收入業(yè)務(wù)憑證服務(wù)統(tǒng)計共享平臺外幣取款核算費用申請單差旅申請單差旅報銷單借款單還款單EAS銀企共享出納共享出納共享工資社保核算費用報銷單資產(chǎn)核算損益核算集團(tuán)劃拔收款應(yīng)付賬款費用報銷單稅費扣款待攤核算預(yù)提核算報表編制服務(wù)考核影像管理應(yīng)付業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)費用業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)特點：流程驅(qū)動按業(yè)務(wù)類型分工費用和應(yīng)付管控集中產(chǎn)品模塊：費用共享出納共享共享任務(wù)總賬共享報表共享第七十四頁，共156頁。EAS資金中心EAS核算共享EAS萬科：全面財務(wù)共享方案費用報銷單EASPDC工程合同合同付款單合同付款單任務(wù)推送任務(wù)處理個人費用管理/營銷費用明源銷售合同收入結(jié)轉(zhuǎn)單服務(wù)統(tǒng)計服務(wù)考核EAS收入EAS任務(wù)推送任務(wù)處理服務(wù)統(tǒng)計服務(wù)考核EAS共享平臺EAS共享平臺出納共享銀企共享資產(chǎn)共享報表共享地產(chǎn)版塊物業(yè)版塊總賬共享合同費用申請單費用報銷單個人費用費用申請單合同付款單管理/營銷費用合同成本業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)NC房介通美萍….EAS憑證集成平臺采購工程合同合同付款單服務(wù)采購⑧①②③④⑦⑤⑥第七十五頁，共156頁。

綜合集團(tuán)的發(fā)展與管控難點綜合集團(tuán)集團(tuán)管控模式與管控重點金蝶EAS綜合集團(tuán)解決方案規(guī)范的基礎(chǔ)資料集中的會計核算及時的管理報告高效的資金管理全面的預(yù)算管理移動的決策分析創(chuàng)新的共享服務(wù)

金蝶EAS綜合集團(tuán)客戶案例招商局集團(tuán)港中旅集團(tuán)目錄第七十六頁，共156頁。招商局集團(tuán)概況招商局集團(tuán)總部設(shè)于香港，業(yè)務(wù)主要分布于香港、內(nèi)地、東南亞等極具活力和潛力的新興市場。截至2012年底，招商局集團(tuán)擁有總資產(chǎn)3920.83億元，管理總資產(chǎn)3.59萬億元。2012年利潤總額263.15億元；招商局是中央直接管理的國有重要骨干企業(yè)，亦被列為香港四大中資企業(yè)之一，2004-2012年招商局連續(xù)九年獲國務(wù)院國資委評為A級中央企業(yè)；招商局是中國民族工商業(yè)的先驅(qū)，創(chuàng)立于1872年晚清洋務(wù)運動時期。1978年對外改革開放以來相繼創(chuàng)辦了中國第一家商業(yè)股份制銀行——招商銀行，中國第一家企業(yè)股份制保險公司——平安保險公司等，為中國改革開放事業(yè)探索提供了有益的經(jīng)驗；目前，招商局業(yè)務(wù)主要集中于交通運輸及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、經(jīng)營與服務(wù)(港口、公路、能源運輸及物流)、金融投資與管理、房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營等三大核心產(chǎn)業(yè)；第七十七頁，共156頁。招商局集團(tuán)財務(wù)信息化建設(shè)背景由“規(guī)模效益“到”質(zhì)量效益”總部管控戰(zhàn)略調(diào)整管控思路，著力提升“大質(zhì)量”，推動集團(tuán)各層面生產(chǎn)、經(jīng)營、管理全過程的精細(xì)化管理下屬企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整發(fā)展思路，著力提升“大質(zhì)量”，強(qiáng)化本企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理全過程的精細(xì)化管理總部系統(tǒng)建設(shè)要求建設(shè)支撐集團(tuán)精細(xì)化管控要求的管理系統(tǒng)招商局集團(tuán)新形勢下的信息化戰(zhàn)略建設(shè)支撐企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理全過程精細(xì)化管理的應(yīng)用系統(tǒng)下屬公司系統(tǒng)建設(shè)要求第七十八頁，共156頁。國資委對央企財務(wù)工作的要求完善財務(wù)功能，提升財務(wù)能力，加快財務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)管理一流?？傮w思路創(chuàng)造一流的財務(wù)管理績效、達(dá)到世界一流的財務(wù)管理水平、建成世界一流的財務(wù)管控體系。具體目標(biāo)深化全面預(yù)算管理，推動戰(zhàn)略規(guī)劃順利實施；加強(qiáng)成本費用控制，努力提升效益水平；強(qiáng)化重大財務(wù)事項管控，增強(qiáng)集團(tuán)管控能力；改進(jìn)財務(wù)決算管理方式，進(jìn)一步夯實財務(wù)管理基礎(chǔ)；加大責(zé)任調(diào)查與追究力度，進(jìn)一步落實經(jīng)營管理責(zé)任；強(qiáng)化債務(wù)風(fēng)險管控，遏制盲目擴(kuò)張勢頭；貫徹落實境外資產(chǎn)監(jiān)管辦法，維護(hù)境外資產(chǎn)安全；積極推進(jìn)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)，保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展；做好“小金庫”專項治理工作總結(jié)，建立防治“小金庫”長效機(jī)制；探索建立首席財務(wù)官制度，加強(qiáng)財會隊伍建設(shè)。十項重點工作第七十九頁，共156頁。招商局集團(tuán)財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)招商局集團(tuán)是一個產(chǎn)業(yè)多元化的集團(tuán)，且各產(chǎn)業(yè)的業(yè)態(tài)差異較大。招商局集團(tuán)的股權(quán)架構(gòu)、管理架構(gòu)龐大、復(fù)雜，且有大量上市公司，關(guān)聯(lián)交易與管理要受監(jiān)管約束。招商局集團(tuán)機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)跨地區(qū)、跨境，所在地區(qū)和國家法律、監(jiān)管、會計準(zhǔn)則、文字、網(wǎng)絡(luò)通訊等差異較大。信息系統(tǒng)的集中、統(tǒng)一、集成、一體化難度較大。第八十頁，共156頁。堅持均衡發(fā)展和創(chuàng)新理念，完善財務(wù)模型，保障戰(zhàn)略管控的實施；強(qiáng)化現(xiàn)金創(chuàng)造和資金管理，保障集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)展需要；提升財務(wù)價值創(chuàng)造能力；強(qiáng)化財務(wù)內(nèi)控和信息化建設(shè)，提高集團(tuán)財務(wù)管控水平。實現(xiàn)從行政型財務(wù)管理到經(jīng)營型財務(wù)管理，再到戰(zhàn)略型財務(wù)管理是財務(wù)管理發(fā)展的兩次跨越，財務(wù)管理從被動保障服務(wù)轉(zhuǎn)移到發(fā)揮職能作用、參與經(jīng)營決策，再轉(zhuǎn)型到以實施戰(zhàn)略和支持決策為導(dǎo)向的財務(wù)管理，是價值型財務(wù)管理體系建設(shè)的必由之路。深化管理會計運用，進(jìn)一步推進(jìn)精細(xì)化管理。進(jìn)一步細(xì)化財務(wù)基礎(chǔ)管理工作，為管理決策提供完整、準(zhǔn)確、及時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。新時期跨越發(fā)展招商局集團(tuán)對財務(wù)工作的具體要求第八十一頁，共156頁。招商局集團(tuán)財務(wù)信息化的建設(shè)方針堅持遵循集團(tuán)均衡發(fā)展的思想，提升財務(wù)價值創(chuàng)造能力堅持強(qiáng)化資金管理、風(fēng)險管理堅持持續(xù)改善財務(wù)基礎(chǔ)工作堅持提高財務(wù)信息化運用水平堅持財務(wù)制度的建設(shè)和執(zhí)行并重五個堅持決策支撐能力價值創(chuàng)造能力風(fēng)險管控能力統(tǒng)籌協(xié)同能力協(xié)調(diào)服務(wù)能力五大能力適應(yīng)外部經(jīng)營形勢變化的要求適應(yīng)集團(tuán)總體戰(zhàn)略變化的要求適應(yīng)集團(tuán)管控模式變化的要求三個適應(yīng)一是要走創(chuàng)新發(fā)展之路，推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級二是要走效率發(fā)展之路，創(chuàng)造“效率紅利”新10年集團(tuán)的兩大戰(zhàn)略主題繼承、創(chuàng)新、跨越第八十二頁，共156頁。與集團(tuán)整體信息化建設(shè)思想相承接的招商局財務(wù)信息化的建設(shè)指導(dǎo)思想，保持與集團(tuán)整體需求保持一致和兼容以“質(zhì)量效益”為戰(zhàn)略重點，推動信息化建設(shè)，促進(jìn)集團(tuán)精細(xì)化管理，提升核心競爭力。1、戰(zhàn)略牽引按照精細(xì)化管理的需求，梳理優(yōu)化生產(chǎn)、經(jīng)營、管理全過程的流程。2、需求為先在集團(tuán)信息化建設(shè)基本思路的框架下，制訂總部和下屬公司的信息化發(fā)展規(guī)劃3、統(tǒng)籌規(guī)劃在系統(tǒng)建設(shè)中，把握好“集中化、統(tǒng)一化、集成化、一體化”的關(guān)系4、分合適度信息化建設(shè)和運用要注重為生產(chǎn)、經(jīng)營、管理服務(wù)，實實在在促進(jìn)企業(yè)降低成本、提升產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和管理效率。5、注重效益信息化的建設(shè)、運用和提升是一個持續(xù)迭代發(fā)展的過程，既要按大方向發(fā)展，又要循序漸進(jìn)，持續(xù)優(yōu)化。6、持續(xù)改進(jìn)以集團(tuán)新十年的戰(zhàn)略主題，圍繞“創(chuàng)新與效率”，加強(qiáng)財務(wù)精細(xì)化管理，為企業(yè)決策提供系統(tǒng)支撐重點建設(shè)集中核算、合并報表、財務(wù)分析、資金債務(wù)、財務(wù)預(yù)算的信息化應(yīng)用在集團(tuán)信息化建設(shè)基本思路的框架下，制定財務(wù)信息化發(fā)展規(guī)劃根據(jù)四化的要求，制定財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的部署和集成策略從核算分析、監(jiān)督評價、決策支持等方面，增強(qiáng)與業(yè)務(wù)的融合與共享，為業(yè)務(wù)經(jīng)營提供服務(wù)與支持在繼承財務(wù)信息化建設(shè)成績和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，以財務(wù)管控為目標(biāo)，逐步實現(xiàn)精細(xì)化管理集團(tuán)信息化建設(shè)指導(dǎo)思想財務(wù)信息化建設(shè)指導(dǎo)思想第八十三頁，共156頁。集中化集成化一體化統(tǒng)一化一個系統(tǒng)、一個賬套、集中應(yīng)用在統(tǒng)一的會計核算平臺上，擴(kuò)展預(yù)算管理、成本費用管理、資金管理；以業(yè)務(wù)驅(qū)動的、聯(lián)動的財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)一體化實現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一應(yīng)用的財務(wù)系統(tǒng)與其他財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享統(tǒng)一財務(wù)會計政策、會計科目體系、報表體系；統(tǒng)一組織、員工、客戶、供應(yīng)商等主數(shù)據(jù)；與集團(tuán)主數(shù)據(jù)保持統(tǒng)一集團(tuán)信息化建設(shè)原則財務(wù)信息化建設(shè)原則由分散、分布、走向集中由“信息孤島”向相互協(xié)同、相互鏈接的方向集成由一個系統(tǒng)實現(xiàn)一個功能到一個系統(tǒng)實現(xiàn)多個功能為實現(xiàn)上述集中化、集成化和一體化，為提高開發(fā)應(yīng)用效率和效益的要求，對數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、接口、技術(shù)平臺、基礎(chǔ)設(shè)施等，應(yīng)制定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)與集團(tuán)整體信息化建設(shè)原則相承接的招商局財務(wù)信息化的建設(shè)原則，保持與集團(tuán)整體需求保持一致和兼容第八十四頁，共156頁。2002年金蝶K/3會計核算分布式應(yīng)用2004年金蝶K/3合并報表2008年金蝶K/3債務(wù)管理金蝶EAS資金管理2012年：EAS合并報表2013年：EAS財務(wù)集中招商局集團(tuán)財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)歷程信息化特點：漸進(jìn)式信息化特點：從分布式應(yīng)用向集中應(yīng)用轉(zhuǎn)型2007年金蝶K/3會計核算集中式應(yīng)用過往的10年，招商局借助財務(wù)信息化在會計核算政策、會計科目體系、會計報表等方面均實現(xiàn)了高度的統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化，為持續(xù)提升全集團(tuán)財務(wù)管理工作質(zhì)量奠定了堅實的基礎(chǔ)，為提升集團(tuán)財務(wù)管控的能力提供了有力的支撐。第八十五頁，共156頁。招商局集團(tuán)財務(wù)信息化現(xiàn)狀匯總（2012年EAS實施前）EAS財務(wù)分析系統(tǒng)EAS資金分析系統(tǒng)K/3合并報表系統(tǒng)各級公司合并報表各級公司個別報表其他系統(tǒng)數(shù)據(jù)K/3核算系統(tǒng)K/3債務(wù)系統(tǒng)接口取數(shù)系統(tǒng)上報接口導(dǎo)入手工錄入直接取數(shù)接口取數(shù)接口導(dǎo)入接口取數(shù)國資委、財政部久其報表第八十六頁，共156頁。招商局集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)與總部及下屬企業(yè)信息系統(tǒng)的關(guān)系綜合管理信息分析與決策支持系統(tǒng)招商證券招商地產(chǎn)招商物流。。。。。。招商國際集團(tuán)HR管控系統(tǒng)集團(tuán)OA管控系統(tǒng)總部職能管控域總部管理決策域下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營域１、縱向貫穿，分層使用2、橫向協(xié)同，集成一體３、交叉集成集團(tuán)產(chǎn)權(quán)管控系統(tǒng)會計核算合并報表資金債務(wù)預(yù)算管理財務(wù)分析戰(zhàn)略管控第八十七頁，共156頁。財務(wù)決策支持系統(tǒng)集團(tuán)總部一級子集團(tuán)經(jīng)營企業(yè)SAP（招商物流）經(jīng)營分析系統(tǒng)集團(tuán)OA集團(tuán)HR集團(tuán)EAS產(chǎn)權(quán)系統(tǒng)集團(tuán)EAS財務(wù)系統(tǒng)港口碼頭操作系統(tǒng)租賃（思源）供應(yīng)鏈系統(tǒng)(sap)項目管理（明源）......單船預(yù)算報表集成主數(shù)據(jù)管理（科目、組織架構(gòu)、客戶、供應(yīng)商、用戶等）集團(tuán)統(tǒng)一門戶報表集成憑證集成招商局集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)與總部及下屬企業(yè)信息系統(tǒng)的定位第八十八頁，共156頁。招商局集團(tuán)財務(wù)信息化建設(shè)目標(biāo)堅持均衡發(fā)展和創(chuàng)新理念，完善財務(wù)模型，保障戰(zhàn)略管控的實施；強(qiáng)化現(xiàn)金創(chuàng)造和資金管理，保障集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)展需要；提升財務(wù)價值創(chuàng)造能力；強(qiáng)化財務(wù)內(nèi)控和信息化建設(shè)，提高集團(tuán)財務(wù)管控水平。提升財務(wù)管控能力促進(jìn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型支撐財務(wù)分析和輔助決策完善精細(xì)化管理集團(tuán)總部在2012年基于上述需求形成了5~10年財務(wù)信息化建設(shè)思路實現(xiàn)從行政型財務(wù)管理到經(jīng)營型財務(wù)管理，再到戰(zhàn)略型財務(wù)管理是財務(wù)管理發(fā)展的兩次跨越，財務(wù)管理從被動保障服務(wù)轉(zhuǎn)移到發(fā)揮職能作用、參與經(jīng)營決策，再轉(zhuǎn)型到以實施戰(zhàn)略和支持決策為導(dǎo)向的財務(wù)管理，是價值型財務(wù)管理體系建設(shè)的必由之路深化管理會計運用，進(jìn)一步完善精細(xì)化管理。深化全面預(yù)算管理，加強(qiáng)成本費用控制，強(qiáng)化重大財務(wù)事項管控，改進(jìn)財務(wù)決算管理方式，進(jìn)一步夯實財務(wù)管理基礎(chǔ)，通過信息化手段逐步實現(xiàn)資金債務(wù)的事前規(guī)劃預(yù)算、事中監(jiān)督控制、事后總結(jié)評估進(jìn)一步細(xì)化財務(wù)基礎(chǔ)管理工作，加強(qiáng)財務(wù)統(tǒng)一管理的廣度和深度，梳理及標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)信息。從核算分析、監(jiān)督評價、決策支持等方面，提供財務(wù)全面分析能力的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)與業(yè)務(wù)的融合與共享，為業(yè)務(wù)經(jīng)營提供服務(wù)與支持第八十九頁，共156頁。招商局集團(tuán)財務(wù)管理的業(yè)務(wù)整體架構(gòu)圖預(yù)算全面化、資金集中化、核算標(biāo)準(zhǔn)化、內(nèi)控流程化建立資金集中管理體系、強(qiáng)化預(yù)算編制及執(zhí)行能力、優(yōu)化財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化體系及流程、強(qiáng)化內(nèi)部控制規(guī)范及手段管控體系建立流程管理模板設(shè)計數(shù)據(jù)收集執(zhí)行監(jiān)控財務(wù)合并報表管理合并報表內(nèi)部交易抵消智能報表和分析預(yù)算執(zhí)行分析關(guān)鍵績效指標(biāo)銀行內(nèi)部賬戶資金計劃與預(yù)測授信與頭寸管理集中結(jié)算管理銀企直聯(lián)票據(jù)管理內(nèi)控體系建立內(nèi)控流程設(shè)計內(nèi)控風(fēng)險點設(shè)計內(nèi)控過程管理內(nèi)控執(zhí)行評估執(zhí)行業(yè)務(wù)執(zhí)行中的監(jiān)控：項目核算、預(yù)收預(yù)付款控制、付款控制、預(yù)算控制、資金控制、業(yè)務(wù)溯源等總帳管理報表管理應(yīng)收管理應(yīng)付管理費用報銷資產(chǎn)管理平臺多組織架構(gòu)，統(tǒng)一科目體系，工作流、集中的財務(wù)管理架構(gòu)、財務(wù)報表系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)銀行平臺、國資委久其系統(tǒng)等的接口管理業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算報告和分析資金集中管理完善內(nèi)控體系財務(wù)業(yè)務(wù)一體化第九十頁，共156頁。招商局集團(tuán)財務(wù)信息化整體應(yīng)用藍(lán)圖風(fēng)險管理RiskManagement責(zé)任會計作業(yè)成本項目會計邊際分析價值分析財務(wù)分析應(yīng)用服務(wù)器云計算平臺風(fēng)險識別風(fēng)險評估風(fēng)險對策風(fēng)險監(jiān)控戰(zhàn)略績效管理全面預(yù)算管理架構(gòu)建模平臺管理會計方法多角色門戶（MultiRolePortal）業(yè)務(wù)集成平臺招商地產(chǎn)工業(yè)集團(tuán)蛇口工業(yè)區(qū)物流集團(tuán)伙伴門戶員工門戶管理層門戶操作系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫部署模式安全管理業(yè)務(wù)建模政策規(guī)范多組織架構(gòu)主數(shù)據(jù)管理預(yù)警平臺招商國際戰(zhàn)略績效管理集中核算總賬管理多通道訪問手機(jī)RFID掃描儀瀏覽器船務(wù)管理地產(chǎn)業(yè)務(wù)物流管理制造系統(tǒng)久其報表金稅系統(tǒng)網(wǎng)銀系統(tǒng)財務(wù)管理會計核算固定資產(chǎn)報表管理出納管理應(yīng)收管理低值易耗費用管理應(yīng)付管理財務(wù)模型動態(tài)監(jiān)控運營分析財務(wù)分析財務(wù)分析預(yù)算管理資金債務(wù)合并報表業(yè)務(wù)預(yù)算專項預(yù)算控制和分析財務(wù)預(yù)算授信額度資金分析債務(wù)風(fēng)險債務(wù)管理合并政策合并管理國資委報表自動抵消第九十一頁，共156頁。通過EAS有效推動招商局財務(wù)工作的轉(zhuǎn)型21財務(wù)轉(zhuǎn)型角色轉(zhuǎn)變-成為業(yè)務(wù)伙伴增值服務(wù)-增加管理價值信息化/流程優(yōu)化-提升財務(wù)管理效率建議及管理組織體制宏觀、重大業(yè)務(wù)決策業(yè)績評價/價值機(jī)會分析風(fēng)險預(yù)警及控制投資管理規(guī)劃/全面預(yù)算管理報表資本&資金管理稅務(wù)指引及稅務(wù)籌劃會計政策與會計信息內(nèi)部審計控制財務(wù)報表自動化IT驅(qū)動的流程標(biāo)準(zhǔn)化/優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的集中與共享財務(wù)管理優(yōu)化EAS管控支持EAS商業(yè)智能/移動商業(yè)智能EAS內(nèi)控及風(fēng)險管理EAS預(yù)算管理EAS合并及管理報表EAS資金管理EAS內(nèi)控及風(fēng)險管理EAS財務(wù)政策/規(guī)范管理EAS財務(wù)管理能力EAS工作流及移動移動審批EAS基于微博的協(xié)同EAS與業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成的會計引擎EAS財務(wù)共享管理能力金蝶EAS支撐3第九十二頁，共156頁。招商局集團(tuán)財務(wù)信息化建設(shè)平臺的選擇：

選擇適合自己的長期戰(zhàn)略合作伙伴項目金蝶用友SAPORACLE合作定位金蝶NO.1戰(zhàn)略客戶，集團(tuán)主席徐少春親自牽頭成立招商局專屬服務(wù)部，已有10多年合作如合作，也可能發(fā)展為重要的戰(zhàn)略客戶如合作，也可能發(fā)展為重要的戰(zhàn)略客戶如合作，也可能發(fā)展為重要的戰(zhàn)略客戶技術(shù)實力國內(nèi)第1家、全球第4家通過JavaEE5認(rèn)證；國內(nèi)第1家成為JCP正式成員的中間件公司；代表中國成為TheOpenGroup董事會成員；參與TOGAF（企業(yè)架構(gòu)）國際標(biāo)準(zhǔn)制定無自主知識產(chǎn)權(quán)中間件，技術(shù)和平臺整體實力相對較弱技術(shù)和平臺整體實力強(qiáng)于國內(nèi)公司技術(shù)和平臺整體實力強(qiáng)于國內(nèi)公司服務(wù)保障金蝶集團(tuán)主席徐少春親自牽頭成立招商局專屬服務(wù)部，近3000人的總部研發(fā)團(tuán)隊就在深圳，就近服務(wù)保障能力最強(qiáng)總部在北京，深圳地區(qū)服務(wù)保障能力弱實施服務(wù)外包給合作伙伴，服務(wù)保障視外包商而定實施服務(wù)外包給合作伙伴，服務(wù)保障視外包商而定產(chǎn)品適用性金蝶EAS經(jīng)過10多年的研發(fā)和幾千家客戶包括港中旅、南車等大量央企的應(yīng)用，產(chǎn)品成熟、穩(wěn)定、符合中國用戶習(xí)慣產(chǎn)品成熟，客戶較多，但平臺弱，大型集團(tuán)應(yīng)用少適合大型企業(yè)的ERP整體應(yīng)用，存在一定的適用性問題適合大型企業(yè)的ERP整體應(yīng)用，存在一定的適用性問題實施風(fēng)險和投入成本最了解、最理解招商局，投入成本最低，實施風(fēng)險最小不了解招商局，實施風(fēng)險大不了解招商局，投資價格高，客戶化改造成本高不了解招商局，投資價格高，客戶化改造成本高來源：《招商局集團(tuán)財務(wù)信息化選型報告》第九十三頁，共156頁。實施總體計劃

項目初期制定實施總計劃初稿，明確階段性任務(wù)時間點。業(yè)務(wù)調(diào)研完畢后制定出可執(zhí)行的、詳細(xì)的項目工作計劃。實施過程中以詳細(xì)實施計劃開展工作，以周、月為單位監(jiān)控任務(wù)執(zhí)行情況。實施任務(wù)分解為多個子項任務(wù)，各子項任務(wù)有明確的內(nèi)容、時間、負(fù)責(zé)人。招商局集團(tuán)財務(wù)項目實施回顧--項目總體實施計劃第九十四頁，共156頁。主要階段性任務(wù)

2013年4月完成各單位的實施調(diào)研工作，并匯報確認(rèn)；2013年5月完成各單位的業(yè)務(wù)藍(lán)圖方案，并匯報確認(rèn)；2013年5月完成EAS基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理工作；2013年6月完成EAS系統(tǒng)集成接口應(yīng)用；2013年7-8月進(jìn)行EAS系統(tǒng)測試與模擬演練工作；2013年9月系統(tǒng)上線前準(zhǔn)備及檢查工作；2013年10-12月封閉分批集中培訓(xùn)及系統(tǒng)初始化及上線工作；2014年1月系統(tǒng)切換獨立運行；2014年3月系統(tǒng)驗收確認(rèn)；招商局集團(tuán)財務(wù)項目實施回顧--項目關(guān)鍵里程碑第九十五頁，共156頁。對招商局5級共1130個組織機(jī)構(gòu)基于不同的屬性重新梳理第九十六頁，共156頁。管理層/分子公司高效運營資源統(tǒng)籌標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范多項目監(jiān)控設(shè)備管理物資管理成本監(jiān)控資金監(jiān)控進(jìn)度監(jiān)控經(jīng)營管理商機(jī)管理投標(biāo)管理合同管理財務(wù)管理集中核算資金管理業(yè)務(wù)預(yù)算人力資源政策制度編碼標(biāo)準(zhǔn)其他標(biāo)準(zhǔn)操作層/項目部精細(xì)管理綜合項目管理成本合同安全質(zhì)量技術(shù)招標(biāo)竣工風(fēng)險卓越管控決策層/總部

決策駕駛艙戰(zhàn)略管理KPI指標(biāo)分析報表匯總分析風(fēng)險管控預(yù)算和資金體系戰(zhàn)略人力資源BI決策分析核心業(yè)務(wù)一般業(yè)務(wù)重要業(yè)務(wù)立足于招商局集團(tuán)多層級分級管理的訴求，強(qiáng)化集團(tuán)的統(tǒng)一管控，構(gòu)建貫穿企業(yè)上下的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范通過EAS集中統(tǒng)一平臺和多組織架構(gòu)管理實現(xiàn)招商局分層逐級管控要求第九十七頁，共156頁。通過EAS統(tǒng)分結(jié)合的科目設(shè)置實現(xiàn)招商局分層逐級管控要求會計科目1122.01.01集團(tuán)子集團(tuán)（行業(yè)）準(zhǔn)則要求集團(tuán)公司規(guī)定各子集團(tuán)自行擴(kuò)展輔助核算項目集團(tuán)子集團(tuán)在集團(tuán)基礎(chǔ)上擴(kuò)展部門客戶職員供應(yīng)商產(chǎn)品項目單船成本中心線路第九十八頁，共156頁。BI應(yīng)用數(shù)據(jù)處理ETL數(shù)據(jù)倉庫OLAP報表引擎多幣別業(yè)務(wù)類型時間組織區(qū)域報表項目……模型分析運營分析組件庫分析指標(biāo)庫分析報表庫五力分析模型決策支持國資委績效考核指標(biāo)分析監(jiān)控、預(yù)測…門戶三大報表銷售分析預(yù)算分析季度報表月度報表生產(chǎn)質(zhì)量分析成本分析資金分析人力資源分析其他分析…多維度分析預(yù)算系統(tǒng)銷售系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)成本系統(tǒng)其他/手工EVA模型杜邦分析模型預(yù)警監(jiān)控指標(biāo)分析多維報表分析管理駕駛艙管理主線3戰(zhàn)略地圖平衡計分卡雷達(dá)分析模型What-IF分析…財務(wù)系統(tǒng)招商局集團(tuán)決策支持分析整體藍(lán)圖第九十九頁，共156頁。14個維度類別：年度、月度、日、組織、項目分類、項目、幣別、區(qū)域、金融機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)區(qū)域、擔(dān)保公司、被擔(dān)保公司、擔(dān)保方式、期限；19個維度層級組合：年、年/月、年/月日、集團(tuán)/事業(yè)部/門店、、項目分類、項目、外資/中資/港資、金融機(jī)構(gòu)、境內(nèi)/境外、期限、擔(dān)保公司，等；6大類經(jīng)營快報（月報）：月報快報、固定資產(chǎn)快報、行政管理類費用快報、貨幣資金快報、集團(tuán)外有息債務(wù)快報、投資收益凈額；24張快報報表、7種快報分析方法（數(shù)據(jù)/結(jié)構(gòu)/趨勢/同環(huán)比/進(jìn)度/償債年度/預(yù)算）；10大類資金分析業(yè)務(wù)、43張資金分析報表、4個分析維度（日期/組織/金融機(jī)構(gòu)/區(qū)域）、7種分析方法（數(shù)據(jù)/結(jié)構(gòu)/曲線/排名/對比/面積/柱形圖）一級公司行業(yè)分析（板塊示例）：集裝箱收入、散雜貨收入、物流收入明細(xì)、集裝箱成本、散雜貨成本費用、物流成本、港口相關(guān)業(yè)務(wù)成本、經(jīng)營租約承擔(dān)明細(xì)；通過數(shù)字看招商局集團(tuán)決策分析應(yīng)用成效第一百頁，共156頁。招商局集團(tuán)決策支持分析維度序號維度表名稱維度表代碼維度名稱范圍維度層級來源業(yè)務(wù)表代碼業(yè)務(wù)表名稱備注1年維度表D_YEAR年度通用年Day生成

2月維度表D_MONTH月度通用年/月Day生成

3日維度表D_DAY日通用年/月/日Day生成

4組織維度表D_ORG組織通用集團(tuán)/事業(yè)部/門店業(yè)務(wù)系統(tǒng)

5報表項目分類維度表D_REPORT報表項目分類財務(wù)報表項目分類業(yè)務(wù)系統(tǒng)

資產(chǎn)負(fù)債表/現(xiàn)金流量表/利潤表6報表項目維度表D_REPORT_ITEM報表項目財務(wù)報表項目業(yè)務(wù)系統(tǒng)

具體的報表項目7幣別維度表D_CURRENCY幣別通用幣別業(yè)務(wù)系統(tǒng)

8區(qū)域維度表D_AREA區(qū)域通用外資/中資/港資業(yè)務(wù)系統(tǒng)

9金融機(jī)構(gòu)維度表D_FI_ORG金融機(jī)構(gòu)通用金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)

10金融機(jī)構(gòu)區(qū)域維度表D_FI_AREA金融機(jī)構(gòu)區(qū)域通用境內(nèi)/境外業(yè)務(wù)系統(tǒng)

11擔(dān)保公司維度表D_DB_ORG擔(dān)保公司通用擔(dān)保公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)

12被擔(dān)保公司維度表D_BDB_ORG被擔(dān)保公司通用被擔(dān)保公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)

13擔(dān)保方式維度表D_DB_TYPE擔(dān)保方式通用擔(dān)保方式業(yè)務(wù)系統(tǒng)

保證/抵押/信用/質(zhì)押/其他/混合14期限維度表D_PERIOD期限通用期限業(yè)務(wù)系統(tǒng)

短期/中長期第一百零一頁，共156頁。招商局集團(tuán)決策分析示例：月度損益分析（快報）第一百零二頁，共156頁。招商局集團(tuán)決策分析示例：費用分析第一百零三頁，共156頁。招商局第二階段財務(wù)信息化EAS集中應(yīng)用成效示例第一百零四頁，共156頁。招商局第二階段財務(wù)信息化EAS集中應(yīng)用成效示例第一百零五頁，共156頁。招商局第二階段財務(wù)信息化EAS集中應(yīng)用成效示例第一百零六頁，共156頁。招商局第二階段財務(wù)信息化EAS集中應(yīng)用成效示例第一百零七頁，共156頁。管理信息維度的構(gòu)建是招商局財務(wù)信息化建設(shè)的一項重點內(nèi)容財務(wù)核算維度管理信息維度成本中心利潤中心項目公司職員客戶管理及分行業(yè)報告法定報告供應(yīng)商單船航次單箱第一百零八頁，共156頁。招商局集團(tuán)財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的精細(xì)化管控基礎(chǔ)數(shù)據(jù)類型總部子集團(tuán)經(jīng)營企業(yè)會計科目根據(jù)不同科目屬定義不同的管控級次和輔助賬在集團(tuán)統(tǒng)管的基礎(chǔ)上定義行業(yè)化擴(kuò)展應(yīng)用在子集團(tuán)統(tǒng)管的基礎(chǔ)上定義精細(xì)化擴(kuò)展應(yīng)用客戶集團(tuán)統(tǒng)管

供應(yīng)商集團(tuán)統(tǒng)管

職員集團(tuán)制定統(tǒng)一的編碼規(guī)則,各級單位根據(jù)規(guī)則維護(hù)本單位的職員信息根據(jù)集團(tuán)的編碼規(guī)則,自行維護(hù)職員信息根據(jù)集團(tuán)的編碼規(guī)則,自行維護(hù)職員信息組織架構(gòu)以產(chǎn)權(quán)系統(tǒng)編碼為準(zhǔn),集團(tuán)統(tǒng)管

部門各級單位根據(jù)自身的現(xiàn)狀和統(tǒng)一編碼規(guī)則維護(hù)本單位信息各級單位根據(jù)自身的現(xiàn)狀和統(tǒng)一編碼規(guī)則維護(hù)本單位信息各級單位根據(jù)自身的現(xiàn)狀和統(tǒng)一編碼規(guī)則維護(hù)本單位信息物料集團(tuán)制定統(tǒng)一的編碼規(guī)則根據(jù)集團(tuán)的編碼規(guī)則,子集團(tuán)維一物料管理

第一百零九頁，共156頁。招商局集團(tuán)財務(wù)核算---管理對象精細(xì)化組織單位科目級次核算維度集團(tuán)總部管理費用

一級子集團(tuán)管理費用—差旅費部門經(jīng)營單位管理費用—差旅費—住宿部門、職員、項目管理費用—差旅費—交通費部門、職員、項目管理費用—差旅費—補(bǔ)助部門、職員、項目第一百一十頁，共156頁。示例：招商局集團(tuán)漳州開發(fā)區(qū)財務(wù)精細(xì)化管理第一百一十一頁，共156頁。招商局集團(tuán)財務(wù)信息化梳理和固化業(yè)務(wù)流程333個總部核算13個工業(yè)集團(tuán)31個金融集團(tuán)15個招商輪船29個蛇口工業(yè)區(qū)15個香港海通18個漳州開發(fā)區(qū)17個招商地產(chǎn)70個招商公路19個招商國際31個招商路凱22個招商物流16個招商資本16個重慶院21個第一百一十二頁，共156頁。招商局集團(tuán)EAS合并報表實施前現(xiàn)狀分析基本報表可以通過直接從K/3核算賬套取數(shù)自動生成，簡單易用、提高了報表編報效率。但抵銷仍靠手工完成。報表自動生成集成久其數(shù)據(jù)與久其報表系統(tǒng)進(jìn)行了數(shù)據(jù)集成，減輕了部分報表編制工作量。規(guī)范了報表格式與編報要求目前除海外公司外，集團(tuán)各級實體公司的報表均由集團(tuán)統(tǒng)一制定模板下發(fā)，下屬企業(yè)根據(jù)模板上報數(shù)據(jù)，集團(tuán)可隨時查詢下屬企業(yè)編報與上報情況，集團(tuán)月度快報出具時間從原來的15號到10號到現(xiàn)在的5號，效率不斷提升。K/3合并報表系統(tǒng)中多合并方案和外幣折算功能不完善，無法滿足集團(tuán)目前大規(guī)模多維度應(yīng)用，特別是在2011年集團(tuán)審計并軌、國資委財務(wù)報告全級次上報，帶來大量數(shù)據(jù)增加的情況下，出現(xiàn)運行緩慢、卡死、部分?jǐn)?shù)據(jù)無法保存等缺陷，數(shù)據(jù)質(zhì)量低，無法滿足財務(wù)分析的要求。第一百一十三頁，共156頁。通過數(shù)據(jù)采集工具獲取編制各類報表所需的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；前期從K/3帳務(wù)系統(tǒng)自動取數(shù)（自動化），不增加下