績(jī)效考核與薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新

43/43績(jī)效考核的力量

——?jiǎng)?chuàng)新力一、講講考核方式這東西

常規(guī)的考核一般由人力資源部出臺(tái)一個(gè)考核制度，用條條框框畫出幾套表格套上所謂的考核指標(biāo)（或定性或定量）。好了，公司內(nèi)的所有部門人員對(duì)號(hào)入座考核吧，勿論是月度、季度、年度，這一考核制度、考核表格全能適用。

假如部門對(duì)這套制度表格有埋怨覺(jué)著標(biāo)準(zhǔn)不符合實(shí)際情況，行，我們能夠組成一個(gè)考核小組，由總經(jīng)理掛帥、副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理主管，體現(xiàn)考核的公正嚴(yán)肅性，企管部、財(cái)務(wù)部、辦公室、銷售部等抽調(diào)組員，人力資源部考核主管統(tǒng)籌溝通協(xié)調(diào)，使考核標(biāo)準(zhǔn)貼合部門運(yùn)作需求，成了，考核小組正式上臺(tái)唱戲，納眾家之所長(zhǎng)總能夠解決考核標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題吧？

事實(shí)上不然，考核小組的成員假如來(lái)自最明白業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)豐富的治理層，往往繁忙的工作阻礙他們真正參與考核小組的職責(zé)工作。而考核小組如抽調(diào)一些沒(méi)事干、也干不了事的人去基層進(jìn)行考核，出現(xiàn)的結(jié)果是考核小組成一草臺(tái)班子，頂多看以下指標(biāo)完成沒(méi)有，再聽(tīng)聽(tīng)群眾的意見(jiàn)，以自己主觀推斷完成考核。一段時(shí)刻后，只剩下考核主管有心無(wú)力的奔跑在考核小組成員和各部門負(fù)責(zé)人、職員之間。

換種考核方法吧。

試試360度考核。有專門多企業(yè)現(xiàn)在逐漸的模仿做360度考核，項(xiàng)目包括部門評(píng)分、下屬評(píng)分、其他部門評(píng)分，甚至客戶打分，夠全面的考核了。但是目前我們的企業(yè)大部分處于成長(zhǎng)期，也許今年年初剛定的架構(gòu)及人員，運(yùn)作三到四個(gè)月后架構(gòu)和人員又遭遇調(diào)整，人員走馬燈一樣更換，這種情況下360度考核全然行不通。

再看看平衡記分卡。Rockwater和FMC公司在平衡記分卡的實(shí)踐中，提出了一個(gè)重要觀點(diǎn)：績(jī)效評(píng)估指標(biāo)必須與公司戰(zhàn)略一致。那個(gè)道理大概淺顯明白，然而許多企業(yè)并不能做到。大多數(shù)企業(yè)都會(huì)致力于現(xiàn)有流程的優(yōu)化，如強(qiáng)化責(zé)任、降低成本、縮短時(shí)刻等；然而往往忽視那些戰(zhàn)略性的流程：那些必須表現(xiàn)優(yōu)異才能導(dǎo)致戰(zhàn)略成功的流程，特不使一些創(chuàng)新性的流程。

因此，平衡記分卡必須表達(dá)公司戰(zhàn)略，作為公司的"戰(zhàn)略地圖"，是公司戰(zhàn)略的表述、澄清和溝通工具。好了，假如你的老總經(jīng)營(yíng)企業(yè)是順應(yīng)感受，全然不明白他今天的戰(zhàn)略進(jìn)展方向，你也不象我一樣拽著平衡記分卡出來(lái)粉飾門面。

扯遠(yuǎn)了，講到底，績(jī)效考核的結(jié)果，是用來(lái)和發(fā)薪酬、獎(jiǎng)金（提成）、人員晉升/降級(jí)、人員培養(yǎng)等人力資源開(kāi)發(fā)掛鉤的?；诠P者踏入人力資源工作幾年的認(rèn)識(shí)，從任職公司所使用過(guò)的考核方法來(lái)探討，希望激發(fā)你對(duì)績(jī)效考核的創(chuàng)新力，最終形成績(jī)效考核變革的強(qiáng)大推動(dòng)力量。

二、任職層面可使用的考核方式

一個(gè)小規(guī)模公司最差不多的架構(gòu)設(shè)置如下：

在那個(gè)架構(gòu)中，有部門經(jīng)理以上高層人員、有市場(chǎng)一線人員，有行政后勤人員，從績(jī)效考核任職的層面我們能夠來(lái)分析使用何種考核方式會(huì)更佳：

高層人員：指部門經(jīng)理或總經(jīng)理層任職人員。

部門經(jīng)理以上高層人員薪金豐厚，薪金以年薪、年終分紅、月薪等形式發(fā)放。高薪代表著更高責(zé)任義務(wù)的目標(biāo)，考核意味著拿高薪做經(jīng)理理所應(yīng)當(dāng)。

1、考核運(yùn)用的方式

絕對(duì)考核法：絕對(duì)考核法適用于年薪制，我所在任職公司年初老總會(huì)與所聘總經(jīng)理簽定《目標(biāo)責(zé)任狀》，約定當(dāng)年運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，依照目標(biāo)達(dá)成，總經(jīng)理領(lǐng)取自己的酬勞，而總經(jīng)理與老總簽定目標(biāo)責(zé)任狀后，亦會(huì)將目標(biāo)分解，與各部門經(jīng)理簽定《分解目標(biāo)責(zé)任狀》。

考核就按照責(zé)任狀中時(shí)期性的目標(biāo)達(dá)成來(lái)付薪。

2、考核產(chǎn)生的結(jié)果

絕對(duì)考核法中目標(biāo)責(zé)任狀的方式，對(duì)老總和經(jīng)理級(jí)人員來(lái)講差不多上較實(shí)在，目標(biāo)可見(jiàn)、可預(yù)、可防，老總和總經(jīng)理簽代表著他認(rèn)可此目標(biāo)，至于公司賺不賺鈔票，和總經(jīng)理沒(méi)關(guān)系，你只要達(dá)成那個(gè)目標(biāo)，我就付給你多青年薪。

對(duì)部門經(jīng)理來(lái)講，部門的標(biāo)準(zhǔn)是總經(jīng)理給你設(shè)定的目標(biāo)，考核時(shí)也可不能把你和不人比，不人是否完成目標(biāo)都不阻礙你的薪酬，你只需要和自己簽定的責(zé)任狀比。

3、考核的時(shí)效性

目標(biāo)責(zé)任狀一般以一年期，各企業(yè)可依照自身設(shè)定的財(cái)政年期限設(shè)定具體時(shí)刻。

行政后勤：指財(cái)務(wù)、行政、人事等治理、后勤保障人員。

行政后勤人員沒(méi)有獎(jiǎng)金來(lái)源，部分公司會(huì)在差不多工資之外增置一個(gè)考核工資或年終獎(jiǎng)，考核工資設(shè)立的緣故不外是為幸免勞資糾紛及加班費(fèi)用，減少公司損失，從工資總額中分離出來(lái)組成，而年終獎(jiǎng)完全依托當(dāng)年企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，往往所得比之市場(chǎng)一線人員要少得多，也是任職人員一年到頭的安慰金。

這類工資如何考？考什么？

從考核工資來(lái)看，都以月度發(fā)放為主，年終獎(jiǎng)以年度發(fā)放為主，從考核運(yùn)用看月度以定

量考核，年度以定性考核較佳。

1、考核運(yùn)用的方式

由于每年的進(jìn)展要求不同，一是對(duì)《崗位講明書》有重審修改，工作內(nèi)容有變化，二是年度工作打算出臺(tái)，這時(shí)當(dāng)年最佳考核方法可采納績(jī)效合約：每月初部門經(jīng)理與下屬簽定績(jī)效合約，依照年度工作打算的運(yùn)行，制定當(dāng)月下屬的量化工作目標(biāo)，按照目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果發(fā)放考核工資。

年度考核除年終獎(jiǎng)金的發(fā)放外，還涉及到次年人員任用、晉升等人力進(jìn)展規(guī)劃。

前面我們提到績(jī)效合約是定量的考核，通過(guò)每月的考核，年度可用定性的考核方法，對(duì)比任職人員崗位講明書，選取關(guān)鍵的工作描述，通過(guò)對(duì)工作描述涉及的個(gè)人能力要求如創(chuàng)新能力、開(kāi)拓能力、執(zhí)行能力、溝通能力等制定考核標(biāo)準(zhǔn)。

2、考核產(chǎn)生的結(jié)果

好的結(jié)果：績(jī)效合約通過(guò)雙方溝通，上司關(guān)心下屬找到短板，下次考核中作為考核標(biāo)準(zhǔn)，循環(huán)前進(jìn)。

年度定性考核：在每月上司與下屬的溝通中，下屬比較容易明白自己的短處，定性考核可通過(guò)績(jī)效合約的基礎(chǔ)更準(zhǔn)確評(píng)判。

3、考核的操作要求

可能有人會(huì)講，治理后勤部門人員眾多，每個(gè)人都對(duì)比崗位講明書設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，真叫人頭疼。而且也會(huì)產(chǎn)生壞的結(jié)果：領(lǐng)導(dǎo)如何想，就如何打分，職員忿忿不平也沒(méi)方法，誰(shuí)要他是領(lǐng)導(dǎo)。

在操作此考核方法的關(guān)鍵點(diǎn)上是上司制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)充分與下屬溝通，通過(guò)溝通，一讓下屬感知自己的重要性、二是考核標(biāo)準(zhǔn)可不能成為下屬不可能完成的任務(wù)、三是每月都留下考核記錄，為下屬做職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)更有針對(duì)性。

市場(chǎng)一線人員：指一線接觸客戶的人員，包括銷售人員、策劃人員、售后人員等等

要問(wèn)企業(yè)里除了當(dāng)經(jīng)理的誰(shuí)的腰包最厚，一般所指確信是市場(chǎng)一線人員，要問(wèn)誰(shuí)的腰包最薄，也會(huì)指向市場(chǎng)一線人員，對(duì)市場(chǎng)一線人員來(lái)講業(yè)績(jī)確實(shí)是他們荷包漲縮的風(fēng)向標(biāo)，而引導(dǎo)風(fēng)向標(biāo)行動(dòng)的是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)一線人員的獎(jiǎng)金（提成）考核。

1、考核運(yùn)用方式的選擇

對(duì)市場(chǎng)一線人員，我們不能帶著短視的眼光看其產(chǎn)生的業(yè)績(jī)，應(yīng)關(guān)注其長(zhǎng)線的進(jìn)展，要明白單純以銷量考核市場(chǎng)一線人員，會(huì)使他們采納各種威逼利銹的方法，把產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)，銷售大好的背后是市場(chǎng)占有率和購(gòu)買率的徘徊。

KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）在我實(shí)踐當(dāng)中較好解決市場(chǎng)一線人員急功近利的績(jī)效心態(tài)，KPI考核指標(biāo)可從進(jìn)展的客戶指標(biāo)、經(jīng)銷商銷售率、鋪貨率、客戶投訴率、壞帳率等方面進(jìn)行考核，指標(biāo)設(shè)計(jì)目的鼓舞一線人員重視客戶市場(chǎng)。

2、考核產(chǎn)生的結(jié)果

市場(chǎng)一線人員KPI考核結(jié)果與薪酬結(jié)合，獎(jiǎng)金/提成按照季度發(fā)放。目的是通過(guò)一季度的產(chǎn)品銷售及客戶的反映了解產(chǎn)品真實(shí)的銷售狀況。

3、考核的操作關(guān)鍵點(diǎn)

著眼于銷售指標(biāo)后的基礎(chǔ)，考核責(zé)任人除直屬主管外，可從市場(chǎng)稽核、審計(jì)、財(cái)務(wù)取得相關(guān)KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，通過(guò)連續(xù)三個(gè)月市場(chǎng)變化的情況，給予一線人員正確的評(píng)估。

三、人力資源部你要做什么

考核的執(zhí)行部門是人力資源部？考核標(biāo)準(zhǔn)的制定是人力資源部？誰(shuí)又對(duì)人力資源部制定的考核標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行過(guò)程做考核？

審視績(jī)效考核的組織機(jī)構(gòu)和考核流程，一般中小型企業(yè)人力資源部模仿大企業(yè)都設(shè)一名專職績(jī)效考核的主管或?qū)T。但現(xiàn)實(shí)操作中由專人負(fù)責(zé)考核體系實(shí)施、維護(hù)和改良，執(zhí)行難度較大，而且不利于平衡出現(xiàn)的矛盾和分歧，同樣即便由人力資源部以單部的形式承攬，出現(xiàn)的弊端如上所述，只只是阻礙力增強(qiáng)而已。

作好績(jī)效考核，人力資源部要做的工作是：

1、團(tuán)結(jié)協(xié)作部門，作好績(jī)效考核溝通獨(dú)木難成林，假如人力資源部在績(jī)效考核上唯我獨(dú)尊，死的最難看的想必是人力資源部同僚。

2、制定合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

人力資源部有必要會(huì)同各部門共同就績(jī)效考核的體系、流程進(jìn)行溝通，溝通內(nèi)容包括：

考核的權(quán)限

考核方式

考核流程

考核指標(biāo)

考核的時(shí)效

考核結(jié)果的使用

考核的改進(jìn)

3、提供考核訓(xùn)練

考核者不光意味著權(quán)力還意味著責(zé)任，人力資源部為考核者提供培訓(xùn)，使其做出比較公正、專業(yè)的推斷是績(jī)效考核體系中不可缺的一環(huán)。

培訓(xùn)內(nèi)容包括：

考核者應(yīng)持的考核心態(tài)

考核與人事政策的關(guān)系

考核時(shí)效與人員能力的關(guān)系

考核者如何主持考核面談

考核者與下屬制定考核指標(biāo)的技巧

考核改進(jìn)打算

4、把握考核尺度

考核尺度過(guò)寬，人情關(guān)系自然阻礙考核公正的推斷，考核尺度過(guò)窄，對(duì)職員形成束縛，不利職員進(jìn)展。

考核尺度在于上司對(duì)下屬的工作觀看，從而制定。我是特不贊成上司依照自己的感受和印象去確定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，怎么講長(zhǎng)期形成的工作關(guān)系使得他們彼此了解，下屬清晰上司的要求，上司了解下屬的優(yōu)缺。

假如這都做不到，人力資源部作為外部門更不想準(zhǔn)確把握，怎么講隔了一層。

5、調(diào)整合適的人事政策

績(jī)效考核與人事政策緊密聯(lián)系，合理的薪酬、對(duì)有才有德人員的提升、為績(jī)優(yōu)人員預(yù)備進(jìn)修資助等等。這些人事政策最關(guān)鍵是取得老總支持，要明白，假如老總不認(rèn)可，按著他本人的方法擢升人、獎(jiǎng)勵(lì)人，那么人力資源部做出的努力在企業(yè)內(nèi)部職員看來(lái)依舊一個(gè)屁。目標(biāo)治理與績(jī)效考核1.企業(yè)的使命推行的范圍與對(duì)象最后送請(qǐng)最高治理階層核定目標(biāo)治理MBO

ManagementByObjectives目標(biāo)治理的差不多觀念與做法某汽車制造公司整體規(guī)劃體系成本降低金額占

A案B案目標(biāo)銷貨收入的比率

銷貨收入60億50億50億

銷貨成本55億48億45.5億5%

銷貨毛利5億2億4.5億

推銷費(fèi)用3.5億3.5億3億1%

治理費(fèi)用1.5億1.5億1.5億

凈益(損)0(3億)06%總目標(biāo)總經(jīng)理本年度營(yíng)業(yè)結(jié)果無(wú)虧損單位目標(biāo)生產(chǎn)部副總經(jīng)理總廠長(zhǎng)降低制造成本5%

廠長(zhǎng)處長(zhǎng)

業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理經(jīng)理降低推銷費(fèi)用1%

行政部副總經(jīng)理經(jīng)理維持治理費(fèi)用1.5億元個(gè)不目標(biāo)生產(chǎn)部業(yè)務(wù)部依照單位目標(biāo)執(zhí)行

行政部所屬各科在設(shè)定的成本或費(fèi)用下的

產(chǎn)量、銷貨收入及服務(wù)預(yù)算目標(biāo)

直接原料34億32.5億

直接人工5.5億5.5億

制造費(fèi)用8.5億7.5億

48億45.5億①不生產(chǎn)超過(guò)必需條件以上的品質(zhì)水準(zhǔn)。1.目標(biāo)必須是特定性的，且須寫明應(yīng)完成何事及應(yīng)于何時(shí)完成，并盡可能予以數(shù)量化。3.目標(biāo)必須分割成若干小部分,

以使其考核進(jìn)度成為可能。6.目標(biāo)定義:

目標(biāo)必須用文字加以解釋以

免發(fā)生爭(zhēng)議。比如業(yè)績(jī)的目標(biāo)，

及預(yù)定數(shù)或出貨金額。1).產(chǎn)量目標(biāo)：以機(jī)器設(shè)備的全部能量來(lái)生產(chǎn)為

最終目的。4).投資目標(biāo)：以擴(kuò)充生產(chǎn)規(guī)模，增設(shè)銷售機(jī)構(gòu)，

收購(gòu)其他事業(yè)達(dá)到企業(yè)成長(zhǎng)的目

的。將上級(jí)的目標(biāo)延伸為各項(xiàng)必須采取的行動(dòng)方案，而成為自已的目標(biāo)。通常，把此等部門（部、廠、處、室等）主管的目標(biāo)稱為“單位目標(biāo)”，因其代表特定的經(jīng)管業(yè)務(wù)，且職掌涵蓋較廣之意。換言之，凡為部門的主管人員，必須配合公司總目標(biāo)的達(dá)成，決定最具有貢獻(xiàn)的少數(shù)成果項(xiàng)目。自組織的最高治理階層所訂的全公司目標(biāo)，以及各部門主管的“單位目標(biāo)”，直至基層主管的“個(gè)不目標(biāo)”，一一按照組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)串連起來(lái)，就形成息息相關(guān)的目標(biāo)體系圖?？偨?jīng)理甲、生產(chǎn)部A廠長(zhǎng)A科長(zhǎng)

降低成本或1.降低制造成本1-1降低可操縱1-1-1節(jié)約電力費(fèi)用

費(fèi)用6%(節(jié)5%(節(jié)約2.5制造費(fèi)用10.5億元

省3億元)億元)億元1-1-2采納自動(dòng)化機(jī)器

1-2降低直接原節(jié)約加工費(fèi)用0.1

料0.5億元億元乙、業(yè)務(wù)部B廠長(zhǎng)B科長(zhǎng)

2.降低銷售費(fèi)用1-3降低可操縱1-1-3改善鍋爐節(jié)約燃

1%(節(jié)約0.5制造費(fèi)用料費(fèi)用0.4億元

億元0.8億元丙、行政部C科長(zhǎng)

3.維持治理費(fèi)用1-4節(jié)約直接人

1.5億元(不超工費(fèi)用0.2

過(guò)預(yù)算)億元目標(biāo)必須與執(zhí)行人的職責(zé)有關(guān)

目標(biāo)的選擇需以重要性為考慮前提，不論該項(xiàng)目標(biāo)是否為財(cái)務(wù)性目標(biāo)或非財(cái)務(wù)性目標(biāo)、容易或不容易數(shù)量化。

目標(biāo)應(yīng)設(shè)法加以數(shù)量化，以獲得明確的績(jī)效衡量指標(biāo)。數(shù)量化方式能夠預(yù)算達(dá)成率、實(shí)績(jī)成長(zhǎng)率、費(fèi)用節(jié)約率、服務(wù)改善率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、勞動(dòng)效率、治理進(jìn)步率及安全衛(wèi)生指標(biāo)等表示之。

目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)能顯示工作成果，而非工作過(guò)程以免發(fā)生勞而無(wú)功的情形。a）比如“加強(qiáng)文書處理”，應(yīng)將“加強(qiáng)”的結(jié)果顯示出來(lái)，即“加強(qiáng)文書處理，使逾期回文每月在2件以下”。

b）又如“提高品質(zhì)水準(zhǔn)”，應(yīng)改成“提高品質(zhì)水準(zhǔn)，使產(chǎn)品不良率由5‰降至1‰”。不相干的目標(biāo)應(yīng)分不設(shè)定，太大的目標(biāo)應(yīng)細(xì)分為較小的目標(biāo)，以便執(zhí)行及檢討。比如，不可將“降低材料成本5%”與“提高職員士氣”混合在同一目標(biāo)項(xiàng)目?jī)?nèi)。不能為了達(dá)成一項(xiàng)目標(biāo)，阻礙其他目標(biāo)的達(dá)成。換言之，各項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)具有牽制作用。比如：訂出增加營(yíng)業(yè)收入的目標(biāo)，同時(shí)訂出降低存貨及應(yīng)收賬款的目標(biāo)。另外，上、下層的目標(biāo)應(yīng)該連貫，幸免脫節(jié)，若能建立目標(biāo)體系圖，必能取得一致性。

目標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)以簡(jiǎn)單的文字或數(shù)量表達(dá)，換言之，撰寫目標(biāo)是“造句”不是“作文”；

計(jì)算目標(biāo)達(dá)成率的公式，不宜包括太多的變數(shù)，使得資料的取得及計(jì)算過(guò)程太復(fù)雜、太耗費(fèi)時(shí)刻。挑戰(zhàn)性（激勵(lì)性）

可行性（合理化）

比較性（應(yīng)參考標(biāo)準(zhǔn)值、預(yù)算值或?qū)嵖?jī)值。

進(jìn)步性①×年×月底前做成草案；

②解決△△等問(wèn)題點(diǎn)，以具體的方式納入考核制度之中；

③要為大多數(shù)人員所贊同，實(shí)施后即調(diào)查意見(jiàn)。由上而下

由下而上

“由上而下”分派目標(biāo)

“由下而上”達(dá)成目標(biāo)目標(biāo)過(guò)低=無(wú)目標(biāo)，毫無(wú)意義

目標(biāo)過(guò)高：達(dá)不到，打擊信心和積極性把目標(biāo)種類濃縮在與5項(xiàng)之內(nèi)（二八原則的運(yùn)用）

所定的目標(biāo)要與上級(jí)目標(biāo)有關(guān)

各部門的目標(biāo)相互配合，彼此平衡

有符合企業(yè)體的目標(biāo)體系

依重點(diǎn)順序，將目標(biāo)加以排列并給出權(quán)重

目標(biāo)項(xiàng)目盡量具體化，達(dá)成基準(zhǔn)盡量數(shù)量化

Ex：目標(biāo)：改善作業(yè)程序基準(zhǔn)：良品率提高7%上級(jí)目標(biāo)與方針，應(yīng)明示部屬

部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論

部屬設(shè)定本身的目標(biāo)

上級(jí)與部屬討論所訂定目標(biāo)

目標(biāo)體系之整理，將目標(biāo)書面化并確認(rèn)簽名1、目標(biāo)明顯

2、有挑戰(zhàn)性并可達(dá)成的

3、立即有回饋適當(dāng)?shù)氖跈?quán)

適當(dāng)?shù)牟倏v

適時(shí)適地交換意見(jiàn)

提高部屬的工作意愿

必要的支援與協(xié)調(diào)

目標(biāo)的追蹤，應(yīng)由其執(zhí)行人定期（每月或每季）將工作實(shí)際進(jìn)度及檢討結(jié)果，填列于目標(biāo)卡上，送直屬主管查核后發(fā)還。

目標(biāo)的修改，差不多上要在目標(biāo)執(zhí)行人因內(nèi)部或外部不可操縱因素的阻礙以致目標(biāo)窒礙難行時(shí)始得提出。

檢討與對(duì)策最高主管之支持結(jié)合職員前程輔導(dǎo)適度獎(jiǎng)勵(lì)磁機(jī)彈性運(yùn)用

職員加薪

參與態(tài)度晉升選擇試行

機(jī)會(huì)部門

定期職員職員表?yè)P(yáng)

關(guān)切能力需求獎(jiǎng)金重視部門

差異灌輸MBO重要性有挑

觀念戰(zhàn)性簡(jiǎn)化初期不要

宣示推表單期望太高

擬訂具體行決心比較性定期

實(shí)施方法數(shù)量化電腦化檢討

可達(dá)成性教育選定適當(dāng)目標(biāo)精簡(jiǎn)紙上作業(yè)不急功近利集中精力，完成幾項(xiàng)重要工作；群策群力，達(dá)致任務(wù)；自我治理，實(shí)施授權(quán)；公平的績(jī)效考核。未能充分了解目標(biāo)治理的哲學(xué)；

文書作業(yè)令人厭煩；

有關(guān)目標(biāo)設(shè)定的問(wèn)題；

組織上的障礙；

達(dá)成目標(biāo)的打算未能充分預(yù)備；

不當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。①適當(dāng)?shù)氖跈?quán)

②提高部屬的工作意愿

③給予部屬支援與協(xié)調(diào)

④適時(shí)適地的交換意見(jiàn)

⑤適當(dāng)?shù)牟倏v①確保目標(biāo)原則；②效率原則；

③責(zé)任原則；④標(biāo)準(zhǔn)原則；

⑤關(guān)鍵因素原則；⑥例外原則；

⑦行動(dòng)原則。數(shù)據(jù)收集，觀看和做文檔使得績(jī)效建立在事實(shí)上

而不是感情上

再忙也要注意績(jī)效治理，否則你會(huì)更忙基于外界情勢(shì)變化而修正目標(biāo)

由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)

遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)

達(dá)成受到阻礙時(shí)

研究資料顯示人們會(huì)工作得較

有效當(dāng)：

他們事先明白要從事什么工作

他們明白工作標(biāo)準(zhǔn)的要求是什么

他們?cè)谀硞€(gè)程度上能夠衡量自己的工作表現(xiàn)1、講明預(yù)期的績(jī)效

2、增加生產(chǎn)力

3、衡量工作績(jī)效

4、比較工作績(jī)效

5、人事打算

6、職員進(jìn)展

7、晉升決定

8、功績(jī)調(diào)薪

績(jī)效治理前應(yīng)取集信息并對(duì)職員進(jìn)行培訓(xùn)1、預(yù)測(cè)公司成長(zhǎng)及早厘定因應(yīng)措施；

2、確定組織努力目標(biāo)，提高工作效率；

3、降低生產(chǎn)成本，增加生產(chǎn)力；

4、目標(biāo)治理是打算與執(zhí)行的有效工具；

5、目標(biāo)治理使組織所扮演的角色更明確；

6、激發(fā)職員潛能，提高職員士氣；

7、促進(jìn)溝通，全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)；

8、消除各部門的本位主義；

9、鼓舞協(xié)商，集思廣義，追求良好的經(jīng)營(yíng)打算；

10、激勵(lì)職員自動(dòng)自發(fā)的精神，提高工作效率；

11、誘發(fā)職員之承諾，并誘導(dǎo)工作之執(zhí)行；

12、目標(biāo)治理使治理評(píng)估具體可行；

13、有助于經(jīng)營(yíng)者評(píng)核自己或下屬的績(jī)效；

14、目標(biāo)治理提供企業(yè)操縱之道。

2、Do（執(zhí)行）時(shí)期：

當(dāng)事人自主其做法而付諸行動(dòng)，經(jīng)常自我檢討工作進(jìn)度，依情況采取補(bǔ)救措施。上司扮演提供資源支持、授權(quán)、輔導(dǎo)、關(guān)心的角色。問(wèn)題：治理靠方法依舊靠經(jīng)驗(yàn)？

一位從未見(jiàn)過(guò)掃描儀的人，能否擔(dān)任并勝任掃描儀廠制造部經(jīng)理的職務(wù)？

正確的觀念和心態(tài)的重要性

●治理靠的是方法，而不是經(jīng)驗(yàn)

●職業(yè)經(jīng)理人只要擁有正確的觀念，就必定在治理中使用正確的方法

●一個(gè)沒(méi)有正確觀念的人，行事方法一定有問(wèn)題

結(jié)論：成功者必須具有正確的觀念

①你勤奮嗎？②你有雄心嗎？

③你持之以恒嗎？④你安排有序嗎？

⑤你有制造性嗎？⑥你注意力集中？

⑦你正直嗎？⑧你樂(lè)觀嗎？

問(wèn)題：人生的意義是什么？

1、正確的觀念

1）每一個(gè)人都要有一種使命感

人為使命而活著，并不為賺鈔票而活著

2）每一個(gè)人都必須有一個(gè)明確的價(jià)值觀

你必須明白你到底要的是什么？

作對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)的情況是大多數(shù)成功者的價(jià)值觀

2、正確的心態(tài)我們?nèi)绾螛訉?duì)待生活，生活就如何樣對(duì)待我們；

我們?nèi)绾螛訉?duì)待不人，不人就如何樣對(duì)待我們；我們?cè)谝豁?xiàng)任務(wù)剛開(kāi)始時(shí)的心態(tài)決定了最后有多大的成功，這比任何其他因素都重要；人們?cè)谌魏沃匾M織中地位越高，就越能找到最佳的心態(tài)。結(jié)論：你認(rèn)為你行，你就行心態(tài)是我們命運(yùn)的操縱塔，NMA是失敗、疾病與痛苦的源流，而PMA是成功、健康、歡樂(lè)的保證！

有了PMA并一定能事事成功

但有了NMA幾乎是事事不成功IQ（智商）EQ（情商）AQ（逆商）基礎(chǔ)重要更重要

人變得無(wú)能是因?yàn)樗腁Q低，增強(qiáng)AQ的途徑是積極去面對(duì)逆境。

Ex1.平安公司的晨歌

Ex2.在北京推銷噴霧口香糖每一個(gè)人都以特定的方式反應(yīng)逆境

假如這些反應(yīng)方式未被壓抑，那么它將貫徹你整個(gè)一生

這些反應(yīng)方式是潛意識(shí)的，因此，你并未意識(shí)到它的使用

假如你能測(cè)度以及加強(qiáng)你對(duì)逆境的反應(yīng)，那么，你將會(huì)享受到了不起的活力。健康、行為、恢復(fù)力、改善、動(dòng)機(jī)、學(xué)習(xí)以及富裕和成功

選擇正確的處世態(tài)度

問(wèn)題：不論你采取哪一種處世態(tài)度，最后結(jié)果都會(huì)歸結(jié)到Ⅰ、Ⅳ象限，這種講法對(duì)嗎？什么緣故？雷鋒的例子

貪官的下場(chǎng)

企業(yè)中攜款潛逃者的悲傷

善有善報(bào)，惡有惡報(bào)

凡是損人的事，最終必?fù)p己

問(wèn)題：“拿多少鈔票，干多少事”那個(gè)觀念對(duì)不對(duì)？什么緣故？

“只管耕耘，不問(wèn)收獲”的人將會(huì)獲得最多的收獲。

問(wèn)題：一個(gè)人的潛能有多大？

你認(rèn)為你的潛能發(fā)揮了多少？地震逃生的故事

蘇軍炮兵的故事

哮喘病人的故事

潛意識(shí)是意識(shí)冰山的水中部分

潛能的開(kāi)發(fā)一般人達(dá)不到1%據(jù)統(tǒng)計(jì)：成功人士的潛能只發(fā)揮出10～20%；

成功的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)發(fā)掘自己的潛能；

成功的治理者應(yīng)發(fā)掘部屬的潛能。用人三個(gè)檔次：

1）無(wú)法用盡他的能力

2）用盡了他的能力

3）發(fā)掘他的潛能并應(yīng)用之心理暗示能使人把面粉當(dāng)藥劑治好了病，也使人把藥水當(dāng)毒液喝送了命，這差不多上心理暗示的作用。

算命先生的啟發(fā)

某校對(duì)學(xué)生的實(shí)驗(yàn)

對(duì)小孩的教育

什么是工作分析？

工作分析是指對(duì)各種工作性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、相互關(guān)系以及任職工作人員的知識(shí)、技能、條件進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，以科學(xué)系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過(guò)程。

部門工作職責(zé)

部門工作職責(zé)

崗位工作講明書

崗位工作講明書

推行方式

①托付顧問(wèn)師全程指導(dǎo)

②托付顧問(wèn)師進(jìn)行教育訓(xùn)練、自行推行

③全部自行推行貴司在進(jìn)行目標(biāo)治理與績(jī)效考核時(shí)，是否有上下級(jí)之間的溝通與面談？溝通與面談的難點(diǎn)和困惑有哪些？績(jī)效面談

⊙回饋與確信⊙改進(jìn)與進(jìn)展

⊙溝通與鼓舞⊙公正與客觀績(jī)效面談的目的

⊙了解工作得失⊙提供溝通機(jī)會(huì)

⊙共同研討目標(biāo)⊙提供關(guān)心建議績(jī)效面談的預(yù)備

﹡幸免干擾﹡預(yù)備充分時(shí)刻

﹡選擇恰當(dāng)時(shí)刻﹡選擇適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)績(jī)效面談的技巧

﹡傾聽(tīng)﹡提問(wèn)﹡同理心

﹡雙向溝通﹡信賴﹡問(wèn)題解決導(dǎo)向

﹡優(yōu)缺點(diǎn)并重

﹡善用自我評(píng)估洞察部屬的自我防衛(wèi)

先處理彼此的情緒

給部屬來(lái)客“三明治”

九、績(jī)效評(píng)估①達(dá)成結(jié)果的評(píng)價(jià)（績(jī)效高低？成果中意否？偏差程度多少？

②達(dá)成過(guò)程的評(píng)價(jià)（達(dá)成目標(biāo)活動(dòng)是否順利進(jìn)行？是否按進(jìn)度行之？當(dāng)環(huán)境變動(dòng)時(shí)如何處理？……）依照評(píng)估向度之評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，時(shí)期進(jìn)行評(píng)量，用以決定職員績(jī)效表現(xiàn)應(yīng)得的分?jǐn)?shù)與等級(jí)1、評(píng)估過(guò)程要完全依據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)量，使個(gè)人主觀對(duì)

考核結(jié)果的阻礙減至最低。2、評(píng)估過(guò)程：一則要站在組織的立場(chǎng)，以公平、客

觀的態(tài)度將職員實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)反應(yīng)出來(lái)；

二則在評(píng)估過(guò)程中亦應(yīng)考量部屬的進(jìn)展，確實(shí)地

將職員的進(jìn)展?jié)摿︼@現(xiàn)在評(píng)估結(jié)果中。3、將績(jī)效評(píng)估當(dāng)作治理職務(wù)之一，并對(duì)自己的評(píng)估

結(jié)果負(fù)責(zé)。

調(diào)整

匯合直屬主管所評(píng)定之第一次績(jī)效評(píng)估結(jié)果與上一級(jí)與（或）上二級(jí)主管所評(píng)定之績(jī)效評(píng)估結(jié)果，并參照相關(guān)職員的績(jī)效評(píng)估成績(jī)，將職員的考核成績(jī)做一適度調(diào)整。

1、充份了解部門（中心）人員表現(xiàn)進(jìn)展現(xiàn)況

2、運(yùn)用綜合推斷力

結(jié)果的回饋與追蹤

把最后的評(píng)價(jià)結(jié)果回饋給職員本人，同時(shí)要給予指導(dǎo)關(guān)心，使能在今后日常業(yè)務(wù)上活用您的意見(jiàn)

1、以長(zhǎng)期性展望來(lái)指導(dǎo)部屬，并表現(xiàn)出為部屬

制造良好的成長(zhǎng)環(huán)境

2、以關(guān)愛(ài)與能力的提升協(xié)助來(lái)進(jìn)行回饋工作

問(wèn)題：

寬松偏誤

評(píng)估者在評(píng)量過(guò)程中犯下寬大為懷的錯(cuò)誤稱之為“寬松偏誤”。寬松的評(píng)估者所給的分?jǐn)?shù)，往往高于職員的真實(shí)能力水準(zhǔn)。

1、以具體事實(shí)為依照。

2、完全與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)比，執(zhí)行所謂的“絕對(duì)評(píng)價(jià)”。

3、評(píng)估者在進(jìn)行評(píng)量時(shí)，要不斷地留意有無(wú)陷入寬大化的隱阱之中。

嚴(yán)苛偏誤

與“寬松偏誤”相反，評(píng)估在評(píng)量過(guò)程中過(guò)于嚴(yán)厲則稱之為“嚴(yán)苛偏誤”嚴(yán)厲的評(píng)估者所給的評(píng)估成績(jī)，往往會(huì)低于職員真實(shí)的能力水準(zhǔn)。

1、以具體事實(shí)為依照。

2、完全與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)比，執(zhí)行所謂的“絕對(duì)評(píng)價(jià)”。

3、評(píng)估者在進(jìn)行評(píng)量時(shí)，要不斷地留意有無(wú)陷入嚴(yán)苛化的隱阱之中。

趨中偏誤

所謂的“超中偏誤”意指考核者不專門給予職員極端的分?jǐn)?shù)，因此，在這些評(píng)估者的眼中，每個(gè)人差不多上表現(xiàn)平平。尤其是在評(píng)估者對(duì)所欲評(píng)量的工作表現(xiàn)向度不是專門熟悉時(shí)，就更容易發(fā)生這種錯(cuò)誤。

1、日常工作期間要緊密地與部屬接觸、觀看并做記錄；

2、要完全與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)比；

3、要認(rèn)真地執(zhí)行對(duì)部屬的指導(dǎo)、培養(yǎng)工作。

月暈偏誤

“部份性的印象阻礙全體”正是“月暈偏誤者在評(píng)量決策時(shí)最佳的寫照，所謂的”月暈偏誤“是評(píng)估者僅以職員表現(xiàn)中某一向度就形成”整體正向或負(fù)向態(tài)度）擴(kuò)展到對(duì)這名職員的所有評(píng)估上，即犯“月暈錯(cuò)誤”的評(píng)估者無(wú)法區(qū)分職職員作表現(xiàn)中的各個(gè)向度。

1、設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，實(shí)施從各種角度進(jìn)行所謂“分析評(píng)定”。

2、要完全與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)比

3、日常工作期間要緊密地與部屬接觸、觀看并做記錄

4、評(píng)估者在進(jìn)行評(píng)量時(shí)，要不斷地留意有無(wú)陷入“月暈偏誤”的陷阱之中。

邏輯偏誤

所謂的“邏輯性偏誤”是指當(dāng)評(píng)估者順著評(píng)定向度逐一進(jìn)行評(píng)量到某項(xiàng)評(píng)定因素剛要評(píng)估時(shí)，突然想起前面也有類似的向度，認(rèn)為這一個(gè)向度若與該相似的向度有太大的差異就沒(méi)有道理，因此便對(duì)兩項(xiàng)評(píng)定向度做成類似的評(píng)量，在這種情況下，考核向度的解釋變成了問(wèn)題，而真剛要緊的被評(píng)估者卻被丟在一邊。1、要完全與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)比，不要用“自以為是”的頭腦來(lái)分析。

2、完全相信“事實(shí)資料”。

3、了解人的行為有時(shí)不能以道理來(lái)講明。相反地，有時(shí)作看矛盾的行動(dòng)，卻是事實(shí)。

對(duì)比偏誤

一些評(píng)估者往往會(huì)以自己的能力或行為做標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)部屬，在這種情況之下，會(huì)產(chǎn)生富于積極性的主管會(huì)認(rèn)為所有的部屬差不多上消極的；而專業(yè)知識(shí)豐富的主管會(huì)認(rèn)為部屬關(guān)于專業(yè)都沒(méi)有什么概念，但這種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)部屬而言卻不甚公平。1、了解自己與部屬是不同的個(gè)人

2、要正確地表示對(duì)每一個(gè)部屬所期待的水準(zhǔn)

3、不要過(guò)度自信，應(yīng)積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài)

近時(shí)偏誤

通常，評(píng)估的對(duì)象期間平均大概是六個(gè)月，然而拿來(lái)作為評(píng)價(jià)參考的情報(bào)大多數(shù)是接近評(píng)估時(shí)的一些訊息。假如在那個(gè)時(shí)候，部屬則有一項(xiàng)專門專門表現(xiàn)的話，主管就專門容易將那個(gè)訊息給予較重比例的評(píng)價(jià)，如此的偏誤，就稱之為“近時(shí)偏誤”

1、完全地針對(duì)被評(píng)估者全期表現(xiàn)做全盤性的評(píng)量。

2、平常若有觀看到評(píng)估者的專門表現(xiàn)，切記要以書面記錄下來(lái)。

3、進(jìn)行評(píng)估時(shí)，要重新依每個(gè)評(píng)估向度逐一檢視。適應(yīng)組織變遷的薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新

一、薪酬是企業(yè)為勞動(dòng)者提供生活保障，也是企業(yè)留住并調(diào)動(dòng)職員積極性的一種重要手段

一個(gè)有效的薪酬戰(zhàn)略，能夠在企業(yè)不增加成本的情況下提高職員對(duì)酬勞的中意度。隨著組織的變遷和治理的不斷創(chuàng)新，薪酬戰(zhàn)略也必定要與時(shí)俱進(jìn)。薪酬戰(zhàn)略是人力資源子系統(tǒng)之一，在一定程度上，薪酬戰(zhàn)略受到它與其他人力資源子系統(tǒng)如何樣匹配的阻礙。這種匹配的重要性能夠通過(guò)招聘、錄用和晉升的關(guān)系來(lái)講明，與職務(wù)提供和晉升相聯(lián)合的薪酬必定能夠受到認(rèn)可。從此角度而言，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略往往難以為其他企業(yè)所模仿。因此，一個(gè)有效的薪酬戰(zhàn)略不僅能提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且應(yīng)能提升持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相反，假如一個(gè)企業(yè)在技能層次、責(zé)任層改沒(méi)有維持應(yīng)有的薪酬差異，也就失去了對(duì)職員學(xué)習(xí)更多知識(shí)和技能的激勵(lì)作用，這將挫傷職員的積極性或?qū)е氯瞬帕魇?。在工作的中意度方面起決定作用的因素中，雇主認(rèn)為職員高質(zhì)量的工作、忠誠(chéng)和獻(xiàn)身精神專門重要，而職員則更為關(guān)注與挑戰(zhàn)性工作相對(duì)應(yīng)的酬勞，通過(guò)培訓(xùn)增強(qiáng)自身的能力和許多彈性福利。

美國(guó)斯坦福大學(xué)的教授J。Pfeffez在其著作《經(jīng)理人員獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中，較系統(tǒng)描述了提高公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的16種人力資源治理實(shí)踐，其中有5種確實(shí)是有關(guān)薪酬治理實(shí)踐，而有效的薪酬治理實(shí)踐源于與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)的薪酬戰(zhàn)略。他認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用，要緊表現(xiàn)在以下幾方面：

(1)增值功能。盡管薪酬本身不能直接帶來(lái)效益，但能夠通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及事實(shí)上踐，通過(guò)薪酬來(lái)交換勞動(dòng)者的活勞動(dòng)，勞動(dòng)力和生產(chǎn)資料的結(jié)合能制造出企業(yè)的財(cái)寶和經(jīng)濟(jì)效益。如此，薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本操縱，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益緊密相關(guān)，對(duì)企業(yè)具有增值功能。

(2)激勵(lì)功能。治理者能夠通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及事實(shí)上踐，反映和評(píng)估職員的工作績(jī)效，立即職員表現(xiàn)出來(lái)的不同工作績(jī)效，報(bào)以不同的薪酬，從而促近職職員作數(shù)量和質(zhì)量的提高，愛(ài)護(hù)和激勵(lì)職員的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

(3)配置和協(xié)調(diào)功能。企業(yè)能夠發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能，通過(guò)薪酬水平的變動(dòng)，結(jié)合其他的治理手段，合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給職員，促使職員個(gè)人行為與組織行為相融合。

(4)關(guān)心職員實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的功能。薪酬可用于獲得“實(shí)物、保障、社會(huì)關(guān)系以及尊重的需求，對(duì)這些需求的滿足，在某種程度上也能滿足自我實(shí)現(xiàn)需求”。因此，通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及事實(shí)上踐，體現(xiàn)薪酬不再僅僅是一定數(shù)目的金鈔票，它還反映職員在企業(yè)中的能力、品行和進(jìn)展前景等，從而充分發(fā)揮職員的潛能和能力，實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值。

日本經(jīng)濟(jì)的日益衰落，有人歸于日本式企業(yè)經(jīng)營(yíng)三根支柱中的兩根即終身雇傭制與年功序列制不能適應(yīng)變革的時(shí)代的要求。這就要求我們回答一個(gè)問(wèn)題：是不是終身雇傭在所有的組織都過(guò)時(shí)了呢?事實(shí)上并不是，許多公司特不是大型公司，仍然需要職員從一而終的奮斗精神。關(guān)于這類組織，基于績(jī)效酬勞以及與生產(chǎn)效率相聯(lián)系的激勵(lì)酬勞概念將可能在專門長(zhǎng)時(shí)期能滿足雇傭雙方的需要。在組織內(nèi)大概進(jìn)展的是職員的多樣性，而這更不同程度地依靠于組織內(nèi)的同盟以及建立緊密關(guān)系，為了提高組織績(jī)效，采取酬勞和福利來(lái)確保職員為公司服務(wù)，就必須進(jìn)行酬勞戰(zhàn)略創(chuàng)新。

二、薪酬戰(zhàn)略必須服從企業(yè)的整體戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，薪酬戰(zhàn)略必須隨之而變。代表性的例子是IBM公司的戰(zhàn)略與文化的變革。當(dāng)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是占有計(jì)算機(jī)主機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)，為取得專門高的邊際利潤(rùn)，公司強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的一致性，開(kāi)發(fā)良好的職務(wù)評(píng)價(jià)打算、等級(jí)化的決策程序與基于終生雇傭政策的薪酬戰(zhàn)略，這些都較好地服務(wù)于公司當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。但到了20世紀(jì)80年代后期，這一戰(zhàn)略因?yàn)槿狈`活性，不能適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化。IBM重新設(shè)計(jì)了其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)成本操縱、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、顧客至上；相應(yīng)地，IBM轉(zhuǎn)變其薪酬戰(zhàn)略，突出薪酬體系中的獎(jiǎng)金權(quán)重，以支持已變化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從而促使企業(yè)得到持續(xù)的進(jìn)展。

在建立薪酬制度之時(shí)，我們就應(yīng)該把薪酬戰(zhàn)略有效融入企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中去。方向性經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略高兩種表現(xiàn)形式分不為成長(zhǎng);戰(zhàn)略(內(nèi)部成長(zhǎng)和外部成長(zhǎng))和集中戰(zhàn)略。關(guān)于追求成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)或追求集中戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬戰(zhàn)略的匹配如表一所示。

一般情況下，成長(zhǎng)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，與此匹配的薪酬戰(zhàn)略確實(shí)是與雇員共同分享風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還使得他們能夠通過(guò)分享企業(yè)的來(lái)來(lái)成功而有機(jī)會(huì)在今后我得較高的收入，因而在短期內(nèi)實(shí)施提供水平相對(duì)較低的固定工資，然而同時(shí)實(shí)行股票期權(quán)打算，從而使得雇員們能長(zhǎng)期得到大方的回報(bào)。股票期權(quán)打算因被蘋果公司(Apple)、太陽(yáng)微系統(tǒng)公司(SunMicrosystems)以及硅谷其他一些公司所采納而被描述為一種“建筑硅谷”的酬勞方案，成長(zhǎng)型的公司也同樣被認(rèn)為能夠從官僚主義習(xí)氣的削弱中獲益，這在酬勞方面的表現(xiàn)為在薪酬的決策中進(jìn)一步分權(quán)，具有更大的靈活性，承認(rèn)個(gè)人技能。而采取集中戰(zhàn)略的公司則是極為不同的薪酬治理系統(tǒng)，因?yàn)檫@種企業(yè)的成長(zhǎng)率較低，勞動(dòng)力隊(duì)伍較為穩(wěn)定，因而關(guān)于薪酬決策中的連續(xù)性和標(biāo)準(zhǔn)化要求較高。

三、職員績(jī)效必須服從組織績(jī)效

傳統(tǒng)的績(jī)效工資再一個(gè)重要特點(diǎn)：績(jī)效加薪通常只依據(jù)個(gè)人績(jī)效。因此公司利潤(rùn)的總體水平可能阻礙績(jī)效加薪基金的規(guī)?！，F(xiàn)在，企業(yè)更多地使用績(jī)效工資的改進(jìn)形式，把績(jī)效工資用個(gè)人和組織的績(jī)效相掛鉤。

每一個(gè)成功的組織，都有公司進(jìn)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)、核心哲學(xué)和價(jià)值觀，而我國(guó)的企業(yè)缺少的也正是這些遠(yuǎn)景目標(biāo)。人力資源部應(yīng)設(shè)有運(yùn)作打算，不能把職員認(rèn)為是“鐵打的營(yíng)盤，流水的兵”，是不斷更新的財(cái)產(chǎn)，這是極端錯(cuò)誤的，事實(shí)上公司戰(zhàn)略與人的治理確實(shí)是“人盡真才，才盡其用”的戰(zhàn)略。

必須具有與公司目標(biāo)相適應(yīng)的能力。許多扁平式的組織是評(píng)估每個(gè)職員所需的技能，關(guān)于許多組織，這種統(tǒng)一的方法不能真正有效。組織也許會(huì)發(fā)覺(jué)使公司部門更富彈性的設(shè)計(jì)和采納酬勞來(lái)達(dá)到特定的目標(biāo)，也許能更有效地提高生產(chǎn)效率和整個(gè)組織績(jī)效。

關(guān)于大多數(shù)組織，公司模式從1965年到80年代中申期差不多上基于工業(yè)在經(jīng)濟(jì)中的主體地位而備受青睞。其典型特征是企業(yè)的期望值不斷增長(zhǎng)，通過(guò)依靠廣告和價(jià)格戰(zhàn)來(lái)建立和維持市場(chǎng)份額，通過(guò)保持贏利來(lái)獲得資金。

到90年代，成功的組織具有一些全然不同的特征，包括通過(guò)戰(zhàn)略使命來(lái)達(dá)到規(guī)模，通過(guò)滿足顧客需求來(lái)分享市場(chǎng)份額，強(qiáng)調(diào)資金儲(chǔ)備和高效的職員以及機(jī)構(gòu)持大股。

我們通常認(rèn)為提高績(jī)效的努力應(yīng)在組織的基層。真假設(shè)認(rèn)為倘若每一個(gè)職員的績(jī)效差不多上最好的，那么就會(huì)直接對(duì)組織產(chǎn)生阻礙，并表現(xiàn)為增加收入、降低成本和增加顧客服務(wù)。而事實(shí)上，個(gè)人績(jī)效的努力不能達(dá)到組織的目標(biāo)。我們的公司體系的設(shè)計(jì)是與工業(yè)時(shí)代相一致的，因而必定是低效率的。

四、薪酬戰(zhàn)略必須與組織的變遷相適應(yīng)

除傳統(tǒng)的組織外，其余的三個(gè)差不多類型組織結(jié)構(gòu)要緊有運(yùn)作組