高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與激勵(lì)

高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與激勵(lì)第一頁，共107頁。課程目標(biāo)讓我們一切努力建立高績效與高效率團(tuán)隊(duì)的原則學(xué)會(huì)有效運(yùn)行高績效團(tuán)隊(duì)的方法和技巧掌握激勵(lì)員工充分發(fā)揮他們內(nèi)心潛力的方法怎樣從傳統(tǒng)管理者成為教練型領(lǐng)導(dǎo)者第二頁，共107頁。目錄第一單元：高績效團(tuán)隊(duì)認(rèn)知第二單元：高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)第三單元：高績效團(tuán)隊(duì)激勵(lì)第四單元：教練式下屬激勵(lì)第三頁，共107頁。一、個(gè)人成長與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系人生“三成”第四頁，共107頁。二十一世紀(jì)成功的秘訣擁有頂尖的團(tuán)隊(duì)！第五頁，共107頁。二、團(tuán)隊(duì)的定義一個(gè)團(tuán)隊(duì)由少量的人組織，這些人具有虧

補(bǔ)的技能，對(duì)一個(gè)共同目的、績效目標(biāo)及方法做出承諾并彼此負(fù)責(zé)。”第六頁，共107頁。工作群體團(tuán)隊(duì)工作管理者執(zhí)行者領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)成員群體與團(tuán)隊(duì)不同第七頁，共107頁。三、團(tuán)隊(duì)的基本構(gòu)成要素團(tuán)隊(duì)的迷思?缺乏明確的目標(biāo)、政策、標(biāo)準(zhǔn)、秩序和導(dǎo)向；?

個(gè)人潛力不能轉(zhuǎn)化為組織成績；?工作動(dòng)力明顯不足，成員對(duì)組織的作用不認(rèn)同；?成員普遍對(duì)組織不抱希望，對(duì)上級(jí)缺乏信任；?個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)不一致；?來自外部的挑戰(zhàn)被低估和忽視；?組織缺少英雄或榜樣。這樣的團(tuán)隊(duì)其實(shí)并丌是真正意義上的團(tuán)隊(duì)，充其量只是一個(gè)沒價(jià)值的低績效的偽團(tuán)隊(duì)。第八頁，共107頁。特征一：明確的目標(biāo)? 團(tuán)隊(duì)成員能夠描述，并且獻(xiàn)身于這個(gè)目標(biāo)；? 目標(biāo)十分明確，具有挑戰(zhàn)性；? 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略非常明確；? 面對(duì)目標(biāo)，個(gè)人角色十分明確，或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)已分解成個(gè)人目標(biāo)。四、高績效團(tuán)隊(duì)的七大特征第九頁，共107頁。特征二：充分授權(quán)充分授權(quán)體現(xiàn)在兩個(gè)方面：1、團(tuán)隊(duì)在組織中地位提升，自我決定權(quán)也在提高，支配權(quán)很大。2、團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)感覺到擁有了某些方面的支配權(quán)。授權(quán)給員工的時(shí)候，同時(shí)需要注意：1、將合理的規(guī)則、程序和限制同時(shí)交給他。2、成員有渠道獲得必要的技能和資源，能知道該怎樣在指定的范圍內(nèi)做事。3、在政策和做法上能夠支持團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。4、成員互相尊重，并且愿意幫助別人第十頁，共107頁。特征三：關(guān)系融洽和溝通順暢? 成員肯公開而且誠實(shí)表達(dá)自己的想法，哪怕是負(fù)面的想法。? 成員會(huì)表示溫情、了解與接受別人，相互間的關(guān)系融洽。?成員會(huì)積極主動(dòng)地聆聽別人的意見。? 不同的意見和觀點(diǎn)會(huì)受到重視。第十一頁，共107頁。特征四：賦有彈性? 團(tuán)隊(duì)成員能夠自我調(diào)節(jié)，滿足變化的需求，表現(xiàn)出一種彈性和靈活性。? 團(tuán)隊(duì)成員需要執(zhí)行不同的決策和功能，當(dāng)某一個(gè)角色不在的時(shí)候有人主動(dòng)去補(bǔ)位，分擔(dān)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任和發(fā)展的責(zé)任第十二頁，共107頁。特征五：最佳的生產(chǎn)力? 團(tuán)隊(duì)有很好的生產(chǎn)力，產(chǎn)出很高，產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)也已經(jīng)達(dá)到了卓越，團(tuán)隊(duì)決策的效果也會(huì)很好。?這樣的團(tuán)隊(duì)做任何一件事情或處理任何危機(jī)都有科學(xué)的程序。第十三頁，共107頁。特征六：肯定與欣賞? 個(gè)人作出貢獻(xiàn)時(shí)，會(huì)得到領(lǐng)導(dǎo)者和其他成員的認(rèn)可和贊美，團(tuán)隊(duì)成員為此會(huì)感覺到很驕傲；? 團(tuán)隊(duì)的成就涉及所有成員的認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)的成員覺得自己受到一種尊重，團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)受到了組織的重視和認(rèn)可。?從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)都受到一種認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)的士氣就會(huì)提升。第十四頁，共107頁。? 每個(gè)人都樂于作為團(tuán)隊(duì)中的一員，都很有信心，而且士氣高昂。? 如果團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于自己的工作都引以為榮，而且很滿足時(shí)，團(tuán)隊(duì)的向心力就會(huì)很強(qiáng)，士氣高昂。特征七：士氣高漲第十五頁，共107頁。目錄第一單元：高績效團(tuán)隊(duì)認(rèn)知第二單元：高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)第三單元：高績效團(tuán)隊(duì)激勵(lì)第四單元：教練式下屬激勵(lì)第十六頁，共107頁。一、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的四大誤區(qū)誤區(qū)一：團(tuán)隊(duì)利益高亍一切誤區(qū)二：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不能有競(jìng)爭(zhēng)誤區(qū)三：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部皆兄弟誤區(qū)四：犧牲“小我”換“大我”第十七頁，共107頁。誤區(qū)一：團(tuán)隊(duì)利益高于一切?極易滋生小團(tuán)體主義。?過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益容易導(dǎo)致個(gè)體的應(yīng)得利益被忽視和踐踏。第十八頁，共107頁。誤區(qū)二：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不能有競(jìng)爭(zhēng)?在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。?在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有利于團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步優(yōu)化。第十九頁，共107頁。誤區(qū)三：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部皆兄弟?

紀(jì)律是勝利的保證只有做到令行禁止，團(tuán)隊(duì)才會(huì)戰(zhàn)無不勝。?嚴(yán)明的紀(jì)律不僅是維護(hù)團(tuán)隊(duì)整體利益的需要，在保護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的根本利益方面也有著積極的意義第二十頁，共107頁。誤區(qū)四：犧牲“小我”換“大我”?

團(tuán)隊(duì)精神的核心在于協(xié)同合作，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合力，注重整體優(yōu)勢(shì)，遠(yuǎn)離個(gè)人英雄主義。?團(tuán)隊(duì)精神的實(shí)質(zhì)不是要團(tuán)隊(duì)成員犧牲自我去完成一項(xiàng)工作，而是要充分利用和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)所有成員的個(gè)體優(yōu)勢(shì)去做好這項(xiàng)工作。第二十一頁，共107頁。團(tuán)隊(duì)績效工作群體潛在的團(tuán)隊(duì)真正的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出色的團(tuán)隊(duì)偽團(tuán)隊(duì)工作表現(xiàn)二、高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的規(guī)律第二十二頁，共107頁。三、高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)五個(gè)階段企業(yè)邏輯層次模型第二十三頁，共107頁。第一步：挖掘愿景愿景與使命的價(jià)值? 使命的確立是戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)? 使命的討論增強(qiáng)了組織的凝聚力? 使企業(yè)形成一種內(nèi)生的力量四、高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)九大步驟第二十四頁，共107頁。沃爾瑪

我們的使命是讓所有的普通人能象富人一樣購買任何東西。微 軟我們的愿景驅(qū)動(dòng)著我們所從事的任何事情：任何一臺(tái)電腦都使用高性能的軟件作為驅(qū)動(dòng)工具。第二十五頁，共107頁。一些企業(yè)的愿景使命與價(jià)值觀?

聯(lián)想集團(tuán)的愿景是：未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。?聯(lián)想電腦公司使命：為客戶利益而努力創(chuàng)新。?聯(lián)想公司價(jià)值觀——成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信正直?

柯達(dá)的愿景： 只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)?

IBM公司使命——無論是一小步，還是一大步，都要帶動(dòng)人類的進(jìn)步?IBM公司價(jià)值觀——成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)第二十六頁，共107頁。一些企業(yè)的愿景使命與價(jià)值觀?

迪斯尼公司愿景：成為全球的超級(jí)娛樂公司 ；迪斯尼公司使命：使人們過得快活?迪斯尼公司價(jià)值觀——極為注重一致性和細(xì)節(jié)刻畫；通過創(chuàng)造性、夢(mèng)幻和大膽的想象不斷取得進(jìn)步；嚴(yán)格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象?波音公司愿景：——在民用飛機(jī)領(lǐng)域中成為舉足輕重的角色，把世界帶入噴氣式時(shí)代?波音公司價(jià)值觀—— 領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)；應(yīng)付重大挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品安全與品質(zhì)；正直與合乎倫理的業(yè)務(wù)；“吃飯、呼吸、睡覺都念念不忘航空事業(yè)”。第二十七頁，共107頁。蘋果電腦公司愿景——讓每人擁有一臺(tái)計(jì)算機(jī)蘋果電腦公司使命——藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對(duì)互聯(lián)網(wǎng)之信任和信心。蘋果電腦公司核心價(jià)值觀——提供大眾強(qiáng)大的計(jì)算能華為公司愿景——豐富人們的溝通和生活華為公司使命——聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。一些企業(yè)的愿景使命與價(jià)值觀第二十八頁，共107頁。一些企業(yè)的愿景使命與價(jià)值觀?

萬科愿景——成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者?

萬科(宗旨) 使命——建筑無限生活?

萬科價(jià)值觀——?jiǎng)?chuàng)造健康豐盛的人生?

1.客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴?

2.人才是萬科的資本?

3.“陽光照亮的體制”?

4. 持續(xù)的增長和領(lǐng)跑?荷蘭銀行使命——透過長期的往來關(guān)系，為選定的客層提供投資理財(cái)方面的金融服務(wù)，進(jìn)而使荷蘭銀行成為股東最樂意投資的標(biāo)的及員工最佳的生涯發(fā)展場(chǎng)所。?荷蘭銀行的價(jià)值觀與經(jīng)營理念——誠信、尊重、團(tuán)隊(duì)與專業(yè)，扮演了貫徹使命與實(shí)現(xiàn)愿景的重要角色。第二十九頁，共107頁。挖掘愿景方法：1、用體驗(yàn)挖掘愿景2、“想要什么”和“不想要什么”3、紙上愿景VS心中愿景4、行為顯露愿景5、激情是愿景的“溫度計(jì)”第三十頁，共107頁。建立愿景時(shí)容易出現(xiàn)的誤區(qū)：1、只是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人一廂情愿2、領(lǐng)導(dǎo)者用權(quán)威方式來命令團(tuán)隊(duì)成員遵守愿景3、成為一種時(shí)髦的口號(hào)第三十一頁，共107頁。第二步：設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定的三種出發(fā)點(diǎn)：目標(biāo)三種類型：第三十二頁，共107頁。SpecificMeasurableAgree UponRealtiesTimebound具體的可衡量的可接受相關(guān)聯(lián)有時(shí)限的SMART目標(biāo)設(shè)定原則設(shè)定目標(biāo)注意三個(gè)方面：第三十三頁，共107頁。第三步：制定策略?計(jì)劃就是未來我們要做什么？?達(dá)到什么目標(biāo)？?

怎么做？?

誰來做？?

什么時(shí)候完成？?需要哪些信息和資源？第三十四頁，共107頁。為什么要做計(jì)劃？因?yàn)橛?jì)劃可以給出方向，減小變化的沖擊，使浪費(fèi)減至最小，并通過設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。計(jì)劃的目的第三十五頁，共107頁?！爸鲃?dòng)”與“被動(dòng)”的過程對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的問題進(jìn)行管理實(shí)際上只是對(duì)事物做出反應(yīng)，而不是主動(dòng)采取行動(dòng)。是在讓外部事件決定何時(shí)采取何種決策。計(jì)劃導(dǎo)向型管理，是一個(gè)主動(dòng)的過程！計(jì)劃主要三個(gè)特點(diǎn)制定策略三個(gè)過程第三十六頁，共107頁。第五步：貫徹執(zhí)行一個(gè)一流的創(chuàng)意，三流的執(zhí)行，我寧可喜歡一個(gè)一流的執(zhí)行，三流的創(chuàng)意———— 馬于第四步：資源整合第三十七頁，共107頁。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不力的現(xiàn)象與原因? 1? 2? 3? 4第三十八頁，共107頁。管理風(fēng)格認(rèn)知第六步：有效授權(quán)第三十九頁，共107頁。高能力低意愿管理模型低能力高意愿授權(quán)教練指令合作第四十頁，共107頁。第七步：團(tuán)隊(duì)建設(shè)? 人在團(tuán)隊(duì)中的干擾來自不同看法和心態(tài)? 有很多額外產(chǎn)出? 實(shí)現(xiàn)共贏的方法第四十一頁，共107頁。第八步：積極溝通有效溝通的三個(gè)指標(biāo)：第九步：創(chuàng)新思維第四十二頁，共107頁。目錄第一單元：高績效團(tuán)隊(duì)認(rèn)知第二單元：高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)第三單元：高績效團(tuán)隊(duì)激勵(lì)第四單元：教練式下屬激勵(lì)第四十三頁，共107頁。高品質(zhì)承諾與學(xué)習(xí)全面品質(zhì)管理（TQM）70 年代80-90年代90年代末期創(chuàng)造新知識(shí)激勵(lì)與激發(fā)教 練（Coaching）管理趨勢(shì)標(biāo)準(zhǔn)化命令與控制目標(biāo)管理（MBO）第四十四頁，共107頁。你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。——弗朗西斯（C.

Francis）第四十五頁，共107頁。所有行為都受激勵(lì)而產(chǎn)生受到高度激勵(lì)的人會(huì)努力工作以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如果加上足夠工作能力及對(duì)工作的充分認(rèn)識(shí)，就會(huì)有出色業(yè)績。第四十六頁，共107頁。一、什么是激勵(lì)? 激勵(lì)是鼓舞、指引和維持個(gè)體努力行為的驅(qū)動(dòng)力。?激勵(lì)是指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)給團(tuán)隊(duì)，從而確保團(tuán)隊(duì)達(dá)到既定的目標(biāo)。第四十七頁，共107頁。激勵(lì)體系遵循的循環(huán)?員工努力＝績效評(píng)估?

績效評(píng)估＝獎(jiǎng) 勵(lì)?

獎(jiǎng) 勵(lì)＝員工需求二、激勵(lì)原理第四十八頁，共107頁。自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)尊重情感安全生理需求層次理論三、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)原理第四十九頁，共107頁。M=V×EM——激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V——效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大小，戒者說是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變動(dòng)范圍在-100%戒+100%乊間。E——期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。期望理論第五十頁，共107頁。OP

Oa 或

OP

OHIP Ia IP IHOP——對(duì)自己報(bào)酬的感覺Oa——對(duì)別人所獲報(bào)酬的感覺IP——對(duì)自己所作投入的感覺Ia——對(duì)別人所作投入的感覺OH——對(duì)自己過去報(bào)酬的感覺IH——對(duì)自己過去投入的感覺公平理論第五十一頁，共107頁。當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。原則

要針對(duì)強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。

小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時(shí)給予強(qiáng)化。

及時(shí)反饋。強(qiáng)化理論第五十二頁，共107頁。平衡理論平衡理論的前提是：在社會(huì)環(huán)境中生活著的人，是同他自身以外的各種事件、人、觀念、文化等因素緊密相聯(lián)的。因此，他是一個(gè)社會(huì)的人，無論他是否意識(shí)到這一點(diǎn)。所以，他的體驗(yàn)是快樂還是不快樂，是喜悅還是不幸，都取決于他與其自身之外的各種因素的關(guān)系的狀態(tài)。第五十三頁，共107頁。雙因素理論引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：1、是保健因素2、是激勵(lì)因素只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來滿意感。第五十四頁，共107頁。四、激勵(lì)原則第五十五頁，共107頁。五、領(lǐng)導(dǎo)者常用的激勵(lì)方法恐懼激勵(lì)法誘因激勵(lì)法人性激勵(lì)法加薪獎(jiǎng)金紅利特別津貼獎(jiǎng)勵(lì)性福利分紅入股第五十六頁，共107頁。六、激勵(lì)三步曲第五十七頁，共107頁。員工需要激勵(lì)時(shí)的信號(hào)? 癥狀1——需要付出額外努力的時(shí)候表現(xiàn)出不合作? 癥狀2

——不愿自動(dòng)做額外的工作? 癥狀3

——遲到、早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋? 癥狀4——

午餐時(shí)間拖長，盡量逃避工作? 癥狀5——不能按時(shí)完成工作? 癥狀6——

不能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)? 癥狀7

——常抱怨雞毛蒜皮的瑣事? 癥狀8

——工作出問題時(shí)盡埋怨別人? 癥狀9——拒絕服從指示第五十八頁，共107頁。目錄第一單元：高績效團(tuán)隊(duì)認(rèn)知第二單元：高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)第三單元：高績效團(tuán)隊(duì)激勵(lì)第四單元：教練式下屬激勵(lì)第五十九頁，共107頁。1、下屬擔(dān)心犯錯(cuò)而丌敢承擔(dān)責(zé)任2、下屬覺得是為領(lǐng)導(dǎo)做事，而丌是為自己做事3、領(lǐng)導(dǎo)者包攬?zhí)嘞聦贋楹稳狈ω?zé)任感？第六十頁，共107頁。無代馬走，使盡其力。無代鳥飛，使弊其翼?！豆茏?心術(shù)篇》第六十一頁，共107頁。

使下屬對(duì)自己工作盡責(zé),讓管理者不在煩亂

是管理者未來的重要技能,同時(shí)也是世界500強(qiáng)的先進(jìn)管理理念

只有充分激發(fā)下屬意愿，提升下屬能力，才能有效授權(quán)為何要成為管理教練？第六十二頁，共107頁。企業(yè)教練先驅(qū):添.高威第六十三頁，共107頁。管理教練通過有效對(duì)話，引發(fā)員工的智慧，激發(fā)員工醒覺性與盡責(zé)感，從而快速提升員

工績效的管理技術(shù)。第六十四頁，共107頁?，F(xiàn)代企業(yè)管理的演變與他人關(guān)系焦點(diǎn)成果管理者監(jiān)督與控制自身讓自己獲得成果領(lǐng)導(dǎo)者信任與合作自身讓團(tuán)隊(duì)獲得成果教練支持與協(xié)助他人讓他人獲得成果第六十五頁，共107頁。? 指揮? 命令? 控制? 引發(fā)? 支持? 協(xié)助管理方式傳統(tǒng)管理者與管理教練區(qū)別第六十六頁，共107頁。? 顧問提供答案? 教練有效對(duì)話引發(fā)思考自找答案管理身份傳統(tǒng)管理者與管理教練區(qū)別(續(xù))第六十七頁，共107頁。? P（計(jì)劃）? D（執(zhí)行）? C（檢查）? A（調(diào)整）? 以成果為導(dǎo)向的價(jià)值管理模式管理流程傳統(tǒng)管理者與管理教練區(qū)別(續(xù))第六十八頁，共107頁。傳統(tǒng)管理者vs管理教練比較管理者教練分別給取焦點(diǎn)答問題問問題方式尋找探索作用提供答案引發(fā)對(duì)方發(fā)現(xiàn)答案職責(zé)監(jiān)控/監(jiān)管引發(fā)/支持第六十九頁，共107頁。管理教練核心價(jià)值

最大化發(fā)揮團(tuán)隊(duì)效能

充分挖掘下屬內(nèi)在潛能

快速提升下屬能力

成果導(dǎo)向快速實(shí)現(xiàn)績效第七十頁，共107頁。表現(xiàn) = 潛能- 干擾摘自添美·高威《工作的內(nèi)在決竅》Inner Game of Work第七十一頁，共107頁。管理教練的信念

人是有改變的能力

人是會(huì)為自己作出最好的選擇

很多時(shí)候是當(dāng)事人擁有答案，教練只是幫人撥開迷霧看人之大第七十二頁，共107頁。教練與被教練者的關(guān)系教練被教練者信任平等虧動(dòng)支持第七十三頁，共107頁。催化劑指南針一面鏡子“教練”如……第七十四頁，共107頁。管理教練四大能力聆聽二、管理教練四大能力第七十五頁，共107頁。測(cè)試你的聆聽能力（1-10分）1、能夠預(yù)料別人要說什么2、常有先入為主的概念3、把不想聽直接過濾掉4、不等對(duì)方說完就考慮如何回答5、聽別人說話很難專心集中注意力6、聽別人說話覺得很無聊7、自然環(huán)境常妨礙聆聽8、不愿意接收不相關(guān)的信息9、常存有偏見聽別人說話10、常打斷別人的說話第七十六頁，共107頁。聆聽的方向?聽聆聽全部都聽有方向的聽（心聲）聆聽作用第七十七頁，共107頁。聆聽些什么？

出發(fā)點(diǎn)（動(dòng)機(jī)）

假設(shè)

情緒第七十八頁，共107頁。

批判

選擇性

主觀判斷

假裝聽聆聽的干擾第七十九頁，共107頁。聆聽時(shí)的態(tài)度

忘我

專心

求知

開放第八十頁，共107頁。3“R” 技巧Receive

接收Reflect

反映Rephrase 復(fù)述第八十一頁，共107頁。管理教練四大能力區(qū)分第八十二頁，共107頁。區(qū)分的作用

協(xié)助對(duì)方提高對(duì)自己的了解

協(xié)助對(duì)方清晰自己的位置

開拓對(duì)方的信念范圍

支持對(duì)方向積極方面調(diào)整心態(tài)第八十三頁，共107頁。事實(shí)VS 演繹事實(shí)VS真相目標(biāo)VS

渴望成果

VS 障礙意愿VS

能力區(qū)分的方向第八十四頁，共107頁。區(qū)分的形式

運(yùn)用問題

直接指出

通過比喻第八十五頁，共107頁。管理教練四大能力發(fā)問第八十六頁，共107頁。

引發(fā)當(dāng)事人深入思考

使教練更有方向更有效去聆聽

教練有效的區(qū)分

教練反饋區(qū)分的一種形式發(fā)問的作用第八十七頁，共107頁。如何有效問話1、問什么問題能引起下屬思考？2、問什么問題丌引起下屬防衛(wèi)性辯護(hù)？3、問什么問題才是有效的？有效問話三個(gè)特性第八十八頁，共107頁。發(fā)問的形式封閉式問題開放性問題是不是、是否什么愿不愿意怎樣好不好如何多用開放性，少用封閉性第八十九頁，共107頁。“為什么”改為“什么原因”

“還有嗎”改為“還有呢”

多用“如果（假如）”

要用“大概”解除防衛(wèi)法第九十頁，共107頁。資料性——搜集資料，獲取信息引導(dǎo)性——引發(fā)特定的、可能的方向挑戰(zhàn)性——拓寬信念，心態(tài)遷善宣言性——拿取下一步行動(dòng)計(jì)劃問題的功能分類第九十一頁，共107頁。發(fā)問出發(fā)點(diǎn)批判性啟發(fā)性已產(chǎn)生負(fù)面看法愿意探索新事物證明我的觀點(diǎn)是對(duì)的更多不同的觀點(diǎn)指責(zé)支持情緒容易被影響保持中立的態(tài)度引發(fā)對(duì)抗關(guān)系創(chuàng)造共贏關(guān)系第九十二頁，共107頁。

精簡(jiǎn)問題

每次問一條問題

問完后停止說話

留意對(duì)方的反應(yīng)

聆聽對(duì)方的回應(yīng)（3R）

發(fā)問有關(guān)聯(lián)性的問題發(fā)問的技巧第九十三頁，共107頁。管理教練四大能力回應(yīng)第九十四頁，共107頁。

令下屬看到自身盲點(diǎn)

反映現(xiàn)狀，讓下屬清晰自己的位置

讓下屬認(rèn)識(shí)、學(xué)習(xí)改善點(diǎn)

反饋區(qū)分的一種形式回應(yīng)的作用第九十五頁，共107頁