某集團總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設計課件

機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制天漢控股集團總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設計

機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構(gòu)不得目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計設計考慮因素、原則及目標薪資策略薪資組合模式二、高管層長期激勵方案設計長期激勵方式介紹及比較天漢高管長期激勵方案設計2目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計2天漢集團薪資結(jié)構(gòu)設計的必要性和迫切性通過對天漢集團的初步審慎調(diào)查，華彩認為天漢集團必須盡快建立起與績效評估配套的帶有激勵性質(zhì)的薪酬體系，有四大原因：其一：公司當前嚴峻的人力資源形勢決定了公司必須采取措施吸引和保留目前主營業(yè)務的高級經(jīng)理人才其二：根據(jù)中短期發(fā)展戰(zhàn)略，公司要進入新興業(yè)務，必須建立起以業(yè)績至上的文化從業(yè)人員的市場流動性越強，對激勵機制的要求越高；良好的企業(yè)文化越來越成為企業(yè)成功地吸引人才的關鍵要素之一公平合理的激勵機制能培育公司的富有競爭、業(yè)績至上的文化其三：隨著中國股市的日益規(guī)范化，高層管理人員薪酬激勵機制是投資者考察公司未來價值創(chuàng)造的重要窗口，投資者主要關心：高層管理是否能通過股東的角度去考察公司，作出正確的戰(zhàn)略、經(jīng)營和財務決策高層管理的薪酬是否與股東的價值創(chuàng)造等利益息息相關高層是否關注于真正的業(yè)績重點其四：目前的競爭是人才的競爭，特別是技術創(chuàng)新者和高級職業(yè)經(jīng)理人的競爭，長期激勵制度將是吸引、留用、激發(fā)價值的重要條件。3天漢集團薪資結(jié)構(gòu)設計的必要性和迫切性通過對天漢集團的初步審慎目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計設計考慮因素、原則及目標薪資策略薪資組合模式二、高管層長期激勵方案設計長期激勵方式介紹及比較天漢高管長期激勵方案設計4目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計4薪資結(jié)構(gòu)的設計應該考慮天漢的業(yè)務發(fā)展、經(jīng)營理念和組織的績效目標要求，以及市場薪酬情況的影響影響薪資結(jié)構(gòu)設計的方面天漢集團的業(yè)務戰(zhàn)略對組織機構(gòu)的建設提出了新的要求，引進新的薪酬激勵體系和變化的業(yè)務戰(zhàn)略相匹配，是組織機構(gòu)建設成功的關鍵要素在未來發(fā)展階段，薪酬政策要確保適度的總體人力成本，與持續(xù)降低經(jīng)營成本的策略相一致建立以業(yè)績?yōu)閷虻氖杖敕峙錂C制，加大變動收入的激勵力度，充分調(diào)動員工積極性基于未來業(yè)務成功的驅(qū)動因素要求，建立完善的績效目標體系和相應的激勵機制市場的薪酬行情影響公司對薪酬水平的定位，尤其是對高級經(jīng)營管理人才的薪酬水平定位天漢集團的業(yè)務發(fā)展企業(yè)的薪酬管理理念組織的績效目標市場的薪酬情況薪酬激勵體系的設計理念、內(nèi)容構(gòu)成和運作機制要與國際慣例接軌建立業(yè)績考核體系，將薪酬激勵和績效目標的達成相聯(lián)系，強化員工對企業(yè)的責任感天漢集團借鑒其他公司在薪酬激勵體系和激勵機制方面的成功經(jīng)驗，建立起自己的薪酬激勵體系5薪資結(jié)構(gòu)的設計應該考慮天漢的業(yè)務發(fā)展、經(jīng)營理念和組織的績效目薪資結(jié)構(gòu)設計需要遵循系統(tǒng)性、合法性、公平性、激勵性和競爭性等主要原則薪資結(jié)構(gòu)設計的主要原則合法性競爭性建立符合法律和國家政策的薪酬激勵體系，引進可操作的長期激勵辦法薪酬激勵體系的運作規(guī)范化、制度化，杜絕收入分配中的非透明激勵成分和灰色收入成分激勵性加大變動收入的比重，明確業(yè)績目標和獎勵辦法，強化激勵力度建立長期激勵機制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身利益和公司的長遠發(fā)展聯(lián)系起來公平性固定收入的確定依據(jù)是擔任崗位的重要性、所需技能和專業(yè)經(jīng)驗，并參考市場價格收入的分配以企業(yè)經(jīng)營績效和個人崗位工作業(yè)績?yōu)閷?，與員工對企業(yè)的貢獻掛鉤參照其他公司對高層管理崗位的總體薪酬激勵水平，做到既能有效吸引高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才，又不過于突出系統(tǒng)性建立系統(tǒng)的薪資體系，使不同崗位的價值得以體現(xiàn) -與崗位責任掛鉤，使得員工的業(yè)績有參照系，可以形成內(nèi)部良性競爭機制143256薪資結(jié)構(gòu)設計需要遵循系統(tǒng)性、合法性、公平性、激勵性和競爭性等此次進行天漢總部薪資結(jié)構(gòu)設計的主要目標之一強化競爭機制：引導和創(chuàng)造內(nèi)部競爭氣氛，通過內(nèi)部競爭形成提升外部競爭力的強大動力完善激勵功能：通過差別激勵，讓最優(yōu)秀的員工得到最優(yōu)厚的報酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價值的潛能落實淘汰措施：通過業(yè)績與薪資的掛鉤，淘汰不合格的員工，優(yōu)化員工的整體素質(zhì)，提升公司整體的競爭優(yōu)勢激勵淘汰競爭競爭競爭——建立獎優(yōu)罰劣的薪酬體系7此次進行天漢總部薪資結(jié)構(gòu)設計的主要目標之一強化競爭機制：引導此次進行天漢總部薪資結(jié)構(gòu)設計的主要目標之二——

實現(xiàn)公司人力資源管理的良性循環(huán)給優(yōu)秀的人才以脫穎而出的機會，吸引人才、留住人才價值最大化：員工滿意、客戶滿意、公司業(yè)績提升、公司價值提升、員工價值提升薪酬優(yōu)成本降業(yè)務增人員精新人嚴格把關淘汰不合格人員?實行總量控制，管住人頭總數(shù)，降低成本?優(yōu)秀員工每年都可以得到加薪機會員工素養(yǎng)提升隊伍士氣提高業(yè)績持續(xù)增長8此次進行天漢總部薪資結(jié)構(gòu)設計的主要目標之二——實現(xiàn)公司人力目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計設計考慮因素、原則及目標薪資策略薪資組合模式二、高管層長期激勵方案設計長期激勵方式介紹及比較天漢高管長期激勵方案設計9目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計9企業(yè)在設計新的薪酬激勵體系時需要控制總體人力成本的增長總體人力成本構(gòu)成示意圖總?cè)肆Τ杀灸甓泉剟顚ｍ棯剟罟べY考慮勞動生產(chǎn)率水平和國內(nèi)同行業(yè)人均人力成本等因素，確定總體人力成本水平控制總體人力成本從縮減人員規(guī)模和調(diào)整人力成本金額、構(gòu)成兩方面著手在不突破總體人力成本控制的條件下調(diào)整工資、福利、年度獎勵和長期激勵計劃的比例，控制固定收入的增長，加大變動收入比重，實現(xiàn)整體激勵力度最大化總體人力成本控制的原則金額福利10企業(yè)在設計新的薪酬激勵體系時需要控制總體人力成本的增長總體人薪酬比較__薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)城市系數(shù)城市系數(shù)城市系數(shù)城市系數(shù)深圳1.14成都0.63沈陽0.53南昌0.44北京0.97天津0.63大連0.51鄭州0.44廣州0.95南京0.62合肥0.50蘭州0.43寧波0.86昆明0.62哈爾濱0.50太原0.40廈門0.83長沙0.57南寧0.49銀川0.37海口0.79重慶0.57烏魯木齊0.48西寧0.33杭州0.77貴陽0.55濟南0.48呼和浩特0.29青島0.71長春0.53西安0.48福州0.67武漢0.53石家莊0.44

我們將全國重點城市的薪酬水平與上海市做出比較。 以上海的薪酬水平為1，得到全國城市薪酬指數(shù)：11薪酬比較__薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)城市系數(shù)城市系數(shù)城市系數(shù)城市系數(shù)深圳對外部行業(yè)薪酬進行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設計的基礎Num.25P50P75P90P11800230028003000230003800430045003340042004700500044100460051005400551005900670071806680078008800940079000970010400108208900097001040010820910400115001260013260101395015350167501759011165001920021900235201225200291003300035340相關說明根據(jù)天漢《工資分配制度的暫行規(guī)定》中12個職位進行取樣；華彩對天漢外部調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)進行了梳選和整理，結(jié)合華彩行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫以及上海相關數(shù)據(jù)模型（含世界500強公司），通過上海、寧波兩地薪酬指數(shù)修正，得出12個樣本薪酬數(shù)據(jù)表如右12對外部行業(yè)薪酬進行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設計的基礎Num通過回歸對天漢目前的薪資曲線進行分析天漢關鍵職位薪酬處于50分位平均水平，市場競爭力不強華彩發(fā)現(xiàn)13通過回歸對天漢目前的薪資曲線進行分析天漢關鍵職位薪酬處于50結(jié)合天漢現(xiàn)狀，華彩建議天漢現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，適當增強對關鍵人才的吸引力普通職員 人才市場供應量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高定薪原則：低風險，低回報（50p左右）2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員 公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才定薪原則：中偏高風險，中偏高回報（60P左右）3.高層經(jīng)理 職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點保留和激勵的人才定薪原則：高風險，高回報（75p左右）建議薪酬定位策略14結(jié)合天漢現(xiàn)狀，華彩建議天漢現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，適當增目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計設計考慮因素、原則及目標薪資策略薪資組合模式二、高管層長期激勵方案設計長期激勵方式介紹及比較天漢高管長期激勵方案設計15目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計15目前的績效薪酬，浮動比例不科學，激勵性弱基本工資崗位工資福利績效工資天漢目前薪酬結(jié)構(gòu)浮動部分20%固定部分40%+40%主要問題績效薪酬未能完全推行，激勵性不足收入相對固化，激勵的力度和及時性均不足薪酬與個人績效表現(xiàn)掛鉤不明顯，不能促進員工主動提高個人績效浮動比例不科學浮動比例（固定部分與浮動部分的比例）所有職位均2：8，不能根據(jù)職位特色進行設定通訊費補助、午餐津貼、工齡津貼16目前的績效薪酬，浮動比例不科學，激勵性弱基本工資崗位工資福利職位風險職位價值ⅠⅡⅢⅣ職位價值該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響職位價值大的職位應采用較高的績效工資比例職位風險職位由于任職者的能力等不同而導致職位績效產(chǎn)出的可能差異職位風險大的也應采用較高的績效工資比例Ⅰ象限：職位價值和職位風險都大通常為領導系列、核心部門（較多承擔關鍵績效目標的部門）的關鍵職位等薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占較大比例Ⅱ象限：職位風險大，職位價值小通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔關鍵績效目標的部門）的關鍵職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占中間位置比例Ⅲ象限：職位風險和職位價值皆小通常為非核心部門的低層職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占最?、粝笙蓿郝毼伙L險小而職位價值大通常為核心部門的一般職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占中間位置比例浮動比例的設計需要考慮職位價值和職位風險兩個關鍵因素17職位風險職位價值ⅠⅡⅢⅣ職位價值Ⅰ象限：Ⅱ象限：Ⅲ象限：Ⅳ象固定工資比例績效工資比例圖例70%60%30%40%80%20%確定原則高層：董事局班子、總裁班子（6：4）中層：集團總部部門負責人（戰(zhàn)略投資為6：4，行政部8：2，其他部門7：3）基層：集團總部職能部門經(jīng)理及員工固定工資與績效工資比例高層：對集團及業(yè)務單元的業(yè)績實現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應該較大中層：對集團及子公司業(yè)績目標的實現(xiàn)起到重要作用，績效工資比例應次之?；鶎樱阂话銓β毮懿块T的部分指標負責，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例高層中層基層根據(jù)職位貢獻和業(yè)務特點，明確職位績效工資比例18固定工資比例績效工資比例圖例70%60%30%40%80%2根據(jù)天漢的實際情況，我們將重新優(yōu)化天漢集團的薪資組合模式未來的薪酬體系構(gòu)成薪酬構(gòu)成掛鉤依據(jù)長期激勵企業(yè)長期經(jīng)營績效年終獎金取決于企業(yè)年度經(jīng)營績效績效工資取決于一年中階段性的崗位業(yè)績基本工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專業(yè)經(jīng)驗、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況福利由企業(yè)根據(jù)實際情況自主發(fā)放適用群體高管人員除實行年薪制以外的其他員工全體員工全體員工績效工資長期激勵年終獎金基本工資和福利個人業(yè)績部門業(yè)績公司總體業(yè)績固定收入變動收入個人業(yè)績19根據(jù)天漢的實際情況，我們將重新優(yōu)化天漢集團的薪資組合模式未來根據(jù)天漢的實際，華彩設計了三種基本的薪酬模式薪酬模式薪酬結(jié)構(gòu)適用崗位備注年薪制+長期激勵基本年薪＋績效年薪+長期激勵回報董事局主席、監(jiān)事會主席、董事局秘書、總裁、副總裁部門總負責人基本年薪按月發(fā)放績效年薪根據(jù)績效考核情況計發(fā)，建議每半年發(fā)放一次長期激勵回報見后文等級工資制基本工資＋績效工資+獎金總部中層管理人員及其他人員績效工資與績效考核掛鉤，按月發(fā)放協(xié)議工資制基本工資＋績效工資公司當前發(fā)展急需的中高層管理人員、高級技術人員具有豐富經(jīng)驗的外聘專家、顧問協(xié)議工資由集團高層與其商議決定協(xié)議期滿后，根據(jù)崗位需要可轉(zhuǎn)入年薪制和等級工資制20根據(jù)天漢的實際，華彩設計了三種基本的薪酬模式薪酬模式薪酬結(jié)構(gòu)天漢高層管理人員薪酬模式：年薪制充分調(diào)動高管工作積極性體現(xiàn)管理要素價值建立對等激勵約束機制引導經(jīng)營者以公司長期利益為奮斗目標說明：工作業(yè)績需要一年時間才能衡量的高層管理崗位，采取年薪制管理的方法；實行年薪制的員工其年薪每年調(diào)整一次21天漢高層管理人員薪酬模式：年薪制充分調(diào)動高管工作積極性體現(xiàn)管年薪劃分為基本年薪、績效年薪兩部分，年薪與部門經(jīng)營目標緊密掛鉤，高級管理人員標準年薪的確定以年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)為基本前提基本年薪績效年薪基本年薪是年薪制員工的基本收入，按月發(fā)放占標準年薪的60%－80%績效年薪是指根據(jù)績效考核情況來計發(fā)的標準年薪的浮動部分績效年薪占標準年薪的20%－40%績效年薪根據(jù)績效目標達成情況確定標準年薪22年薪劃分為基本年薪、績效年薪兩部分，年薪與部門經(jīng)營目標緊密掛等級工資制崗位標準工資劃分為基本工資、績效工資兩部分

基本工資按月發(fā)放占標準工資的80%

績效工資與績效考核結(jié)果掛鉤，根據(jù)績效考核情況計發(fā)績效工資占標準工資的20%基本工資績效工資標準工資23等級工資制崗位標準工資劃分為基本工資、績效工資兩部分基本為打開公司當前的人才供應瓶頸，改變目前人員配置中人才短缺的現(xiàn)狀，對公司急需的特殊人才可實行協(xié)議工資制適用對象協(xié)議工資的確定協(xié)議工資的結(jié)構(gòu)特殊政策(備選)集團發(fā)展急需的各類中高級人才，包括：中高層管理人員、高級技術人員由招聘小組與急需人才進行直接溝通，通過協(xié)商談判確定協(xié)議工資總額、工資結(jié)構(gòu)和薪酬支付模式，并通過合同加以明確；建議合同期以一年為限基本工資＋績效工資對急需人才，可以通過協(xié)商提供以下特殊待遇，以提高公司的吸引力：協(xié)助解決員工的子女教育問題和家屬工作問題；為員工提供住房或臨時宿舍；為員工提供交通工具24為打開公司當前的人才供應瓶頸，改變目前人員配置中人才短缺的現(xiàn)建立總裁獎勵基金，總裁獎勵基金按照工資總額的一定比例提取，以加大對關鍵崗位員工和優(yōu)秀員工激勵的力度發(fā)放形式具體規(guī)定詳見人力資源部出臺的《天漢集團總部薪酬管理制度》

獎勵分類集團效益獎：根據(jù)公司當年的目標完成情況和效益實現(xiàn)情況，由董事局確定一定的提取比例，均衡發(fā)放；部門激勵獎：根據(jù)各部門對公司的貢獻大小以及目標達成情況，由總裁確定各部門的獎金額度，發(fā)放給部門，部門內(nèi)分配由部門自行決定；總裁特別貢獻獎：主要對集團公司有突出貢獻的員工，由總裁確定，發(fā)放給個人；

項目獎：主要針對公司重點項目，進行立項，并確認項目目標獎勵，根據(jù)項目的完成質(zhì)量，最終確定項目獎，在年底發(fā)放。

獎金目的為更好的激勵公司員工，完善公司的薪酬體系，促進企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，公司在年底設立四項特別獎勵

25建立總裁獎勵基金，總裁獎勵基金按照工資總額的一定比例提取，以員工薪酬的結(jié)構(gòu)

高管收入＝基本年薪＋績效年薪＋固定福利+長期激勵

等級工資制員工收入＝基本工資＋績效工資＋固定福利＋總裁獎勵基金基本年薪按月發(fā)放，績效年薪每半年發(fā)放一次長期激勵回報見后文12基本工資和績效工資當月發(fā)放，優(yōu)秀員工可享受獎金基金獎勵根據(jù)實際業(yè)績情況發(fā)放26員工薪酬的結(jié)構(gòu)高管收入＝基本年薪＋績效年薪＋固定福利+員工工資的計算高層管理等級工資制員工月度工資＝基本年薪/12半年績效年薪＝績效年薪×40%×KPI系數(shù)年終績效年薪＝績效年薪×60%×KPI系數(shù)月度工資＝基本工資＋績效工資×KPI系數(shù)1227員工工資的計算高層管理等級工資制員工月度工資＝基本年薪/12對天漢集團部門總經(jīng)理以上人員及子公司高層，采用年薪制適用范圍年薪制適用于天漢集團部門總經(jīng)理級（含）以上員工年薪構(gòu)成年薪=基本年薪+績效年薪

1）總經(jīng)理以上層級基本年薪與績效年薪兩部分的比例為：戰(zhàn)略投資部為6：4，行政部8：2，其他部門7：32）總經(jīng)理基本年薪與績效年薪兩部分的比例為7:3；3）年薪總額根據(jù)市場情況與天漢集團本身的實際業(yè)績，由董事局研究確定；4）基本年薪按月度平均發(fā)放，績效年薪主要根據(jù)述職情況、半年度、年度考核結(jié)果等進行確定。具體考核標準、考核程序、考核辦法等參考《天漢集團總部薪酬管理制度》注：企業(yè)的相關福利不在上述界定的年薪范圍之內(nèi)

28對天漢集團部門總經(jīng)理以上人員及子公司高層，采用年薪制適用范圍對天漢集團中層及以下員工，華彩建議采用寬帶式的職能等級工資制

促進職位間的橫向流動強調(diào)能力的發(fā)展，而非職位的晉升支持企業(yè)文化的改變促進組織扁平化簡化或降低管理的要求鼓勵團隊合作降低傳統(tǒng)職位間的明顯界線寬帶式薪資結(jié)構(gòu)優(yōu)點29對天漢集團中層及以下員工，華彩建議采用寬帶式的職能等級工資制對天漢集團中層及以下員工，華彩建議采用等級工資制（續(xù)）適用范圍等級工資制適用于天漢集團中層及以下員工收入構(gòu)成收入=基本工資+績效工資（季度獎+年終獎）1）基本工資與績效工資構(gòu)成比例為8：2；2）基本工資根據(jù)崗位評估、市場勞動力水平及天漢集團的薪酬策略綜合確定，按月度平均發(fā)放；3）績效工資包括季度獎與年終獎，通過員工績效考核量表與部門季度考核計分卡綜合評議體現(xiàn)；4）企業(yè)的相關福利不在上述界定的收入范圍之內(nèi)。30對天漢集團中層及以下員工，華彩建議采用等級工資制（續(xù)）適用范最終確定天漢集團的薪資水平注：需特別注意的是，實行協(xié)議工資制的員工，其薪資水平不在上述界定的寬幅范圍之內(nèi)31最終確定天漢集團的薪資水平注：需特別注意的是，實行協(xié)議工資制某集團中層及以下的所有崗位根據(jù)其相對價值劃分為7級63等職級職等中位數(shù)（紅色）級差幅度固定比例浮動比例七級基建工程部長、決咨室顧問、黨委辦書記、證券部部長、公關部部長、融資部部長、招投標部長、人力資源部部長、集團辦公室主任、研發(fā)部部長、管理推進部部長、戰(zhàn)略發(fā)展部部長、財務部部長63125000.0040%80%60%40%62118000.0060%40%61110000.0060%40%60100000.0060%40%5997000.0060%40%5890000.0060%40%5783000.0060%40%5676000.0060%40%5570000.0060%40%六級高級融資專員、織造產(chǎn)品研發(fā)中心主任、錦綸產(chǎn)品研發(fā)中心主任、常務副校長、研發(fā)副部長、管理推進副部長、基建工程部副部長、資訊部部長、資金部部長、財務部部長助理、人力資源部部長助理、公關部副部長、總裁辦主任、審計監(jiān)察委員5489000.0040%80%70%30%5384000.0070%30%5279000.0070%30%5175000.0070%30%5070000.0070%30%4965000.0070%30%4860000.0070%30%4755000.0070%30%4650000.0070%30%示例32某集團中層及以下的所有崗位根據(jù)其相對價值劃分為7級63等職級目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計設計考慮因素、原則及目標薪資策略薪資組合模式二、高管層長期激勵方案設計長期激勵方式介紹及比較天漢高管長期激勵方案設計33目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計33長期激勵是市場經(jīng)濟下企業(yè)為實現(xiàn)其整體利益的現(xiàn)實選擇,長期激勵機制能夠優(yōu)化資源配置、提高競爭實力，從而提升公司業(yè)績調(diào)動經(jīng)營者積極性減少經(jīng)營者短期行為決策民主化降低監(jiān)督成本增強外部戰(zhàn)略投資者對公司的信心吸引高素質(zhì)人才注重提高公司未來價值經(jīng)營者和股東結(jié)成利益共同體有利于人才優(yōu)勝劣汰建立制衡機制，減少“內(nèi)部人控制”建立核心技能擴充內(nèi)部資源，汲取外部資源優(yōu)化資源配置提高競爭實力提升業(yè)績與吸引力股權激勵34長期激勵是市場經(jīng)濟下企業(yè)為實現(xiàn)其整體利益的現(xiàn)實選擇,長期激勵讓經(jīng)理人個人收益成為公司長期利潤的增函數(shù)企業(yè)價值最大化成為股東和經(jīng)理人員的共同目標長期激勵計劃提供期權激勵經(jīng)理人員努力工作，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化企業(yè)股價上升經(jīng)理人員行使期權獲得收益股票期權定義：是指上市公司授予激勵對象在未來一定期限內(nèi)以預先確定的價格和條件購買本公司一定數(shù)量股票的權利。，即在簽訂合同時給予經(jīng)理人在未來某一特定日期以簽訂合同時的價格購買一定數(shù)量公司股權的選擇權。在行權以前，股票期權持有人沒有任何的現(xiàn)金收益；行權以后，個人收益為行權價與行權日市場價之間的差價。當行權價一定時，行權人的收益是與每股價格呈正比。于是經(jīng)理人的個人利益就與企業(yè)未來發(fā)展建立起一種正相關的關系。經(jīng)理股票期權本質(zhì)上就是讓經(jīng)理人員擁有一定的剩余索取權并相應承擔風險。35讓經(jīng)理人個人收益成為公司長期利潤的增函數(shù)企業(yè)價值最大化成為目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計設計考慮因素、原則及目標薪資策略薪資組合模式二、高管層長期激勵方案設計長期激勵方式介紹及比較天漢高管長期激勵方案設計36目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計36從企業(yè)的長期激勵來看，主要有三種類型

利潤分享計劃是國外大企業(yè)運用最廣泛的一種獎金支付方法。企業(yè)通常會在其稅后利潤中提取一小部分放在獎勵基金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進行分配。利潤分享計劃通常一年實施一次。

在實際運用中，利潤分享計劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計劃中體現(xiàn)，使全體員工都關注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。

股票類

期權類

股票期權是指在一定時間內(nèi)，以約定價格購買一定數(shù)量公司股份的權利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃。股票期權的激勵作用來自于這樣的假定，即企業(yè)的股票價格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級管理人員在相當程度上可以影響這些因素。

這一類長期激勵方式包括股票期權、股票增值權等。利潤分享類穩(wěn)定核心團隊

它給予員工特定價格購買公司股票的權利。公司有可能為員工提供貸款，允許員工分期返還。為鼓勵員工購買公司股票，公司也許會提供購買股票的折扣，或給予相應的股票紅利等獎勵措施。37從企業(yè)的長期激勵來看，主要有三種類型利潤分享計劃是國崗位股（崗位分紅權）無需購買：崗位股不需要購買，崗位股可以是公司通過聘任時簽訂的合同授予員工，也可根據(jù)員工的表現(xiàn)作為獎勵給與員工只有在崗員工擁有：人在特定崗位時可以擁有，離開該崗位時自動失去僅有分紅權：擁有崗位股的管理人員僅享有股票的分紅權，并不享有股票的決策權、所有權，因此不能轉(zhuǎn)讓、變現(xiàn)股票，也不能利用崗位股發(fā)揮股東的參與經(jīng)營決策的作用崗位股（崗位分紅權）：公司對于特定管理崗位上的員工，授予一定數(shù)量的股份，使得該管理人員在這一崗位上任職期間可以享受到該股份的分紅權，又稱為崗位分紅權38崗位股（崗位分紅權）無需購買：崗位股不需要購買，崗位股可以是崗位股（崗位分紅權）案例分析

以某公司開發(fā)部經(jīng)理A為例：2000年1月，公司與A簽訂合同，聘用其擔任開發(fā)部經(jīng)理一職，并授予其崗位股5000股2000年9月，由于A所主持開發(fā)的項目獲得了國家專利，公司出于獎勵的目的，又授予A2000股崗位股2001年3月，公司發(fā)放股利，每股現(xiàn)金分紅0.3元，A共獲得紅利7000×0.3＝2100元2001年6月，A因故離開公司，由B接任開發(fā)部經(jīng)理一職，則A原先持有的7000股崗位股自動失效，由公司收回，另行安排39崗位股（崗位分紅權）案例分析 以某公司開發(fā)部經(jīng)理A為例：2股票升值權（SAR）僅有升值權：股票升值權給予經(jīng)營者的并不是股票的所有權，也不是獲得相應的分紅權，只是經(jīng)營者通過股票升值獲利的權利無股票實際轉(zhuǎn)移：股票升值權在行權時并不涉及股票的轉(zhuǎn)移，只涉及現(xiàn)金的轉(zhuǎn)移適用于股票來源有限的企業(yè)：不涉及具體的股票，在企業(yè)不能回購股票、用于激勵員工的股票來源有限時，是一個很好的解決方案股票升值權（StockAppreciationRights）簡稱SAR：是公司給予經(jīng)營者的一種權利，持有股票期權的經(jīng)營者可在規(guī)定時期內(nèi)對規(guī)定數(shù)量的股票行權，行權后可獲取行權時的股票市場價格與事先確定的行權價格之間的差價所帶來的收益40股票升值權（SAR）股票升值權（StockApprecia

以某公司財務總監(jiān)為例：2000年1月，由于工作業(yè)績突出，公司決定授予財務總監(jiān)5000股股票升值權，等待期為1年，行權有效期為2005年1月以前，授予時二級市場上股票價格為10元2002年1月，等待期結(jié)束，財務總監(jiān)可以按自己的意愿行使股票升值權2002年6月，二級市場上股票價格漲為21元，財務總監(jiān)決定行使股票升值權，公司支付給財務總監(jiān)5000×（21-10）＝55000元財務總監(jiān)共獲利55000元股票升值權案例分析41 以某公司財務總監(jiān)為例：2000年1月，由于工作業(yè)績突出，公限制性股票擁有股票所有權：限制性股票所有者擁有股票所有權，但是獲取過程以及出售過程必須是受到限制獲取限制：限制性股票是由公司增予激勵對象，但是有前提的條件，如業(yè)績達到一定指標，服務期超過一定年限等，并且可能分期按條件達成情況增予出售限制:限制性股票持有者一般在獲贈后不能立即出售該股票，而是需要在限定期之后出售，或者根據(jù)業(yè)績情況具體由公司設定解鎖期的出售額度股票回購：當持股人離開企業(yè)時，企業(yè)有唯一回購權限制性股票：公司按照預先確定的條件授予激勵對象一定數(shù)量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業(yè)績目標符合股權激勵計劃規(guī)定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。42限制性股票擁有股票所有權：限制性股票所有者擁有股票所有權，但限制性股票案例分析

仍然以剛才的某公司財務總監(jiān)為例：2000年1月，由于工作業(yè)績突出，公司決定授予財務總監(jiān)5000股限制性股票，等待期為1年2002年1月，等待期結(jié)束，財務總監(jiān)可以按自己的意愿出售股票2002年3月，公司分紅，每股分配現(xiàn)金紅利0.35元，則財務總監(jiān)相應的獲得紅利5000×0.35＝1750元2002年6月，二級市場上股票價格漲為21元，財務總監(jiān)決定出售股票，即獲利5000×21＝105000元財務總監(jiān)共獲利105000＋1750=106750元43限制性股票案例分析 仍然以剛才的某公司財務總監(jiān)為例：200管理者股票期權（ESO）權利而非義務：在期權有效期內(nèi)，期權擁有者可以自行決定是否行使權利獲得股票，公司不得干涉他的自由一種未來獲益的概念：期權的價值并不立即體現(xiàn)，而是要求經(jīng)營者通過若干年努力，使企業(yè)得到發(fā)展，推動公司股價上升、利潤增長后才能得到實現(xiàn)擁有實體股票的所有權：管理者對于期權行使后所獲得的股票擁有所有權，可以按規(guī)定轉(zhuǎn)讓，但對于期權本身則不得轉(zhuǎn)讓有行使限制：期權并不能立刻行使，而是要經(jīng)過一段時期（即等待期）之后才可以行使可以分批執(zhí)行：根據(jù)具體規(guī)定的不同，期權可以會分批進入行權期管理者股票期權ExecutiveStockOption（簡稱ESO）：公司股東（或董事會）給予經(jīng)營者的一種權利，持有股票期權的經(jīng)營者可在規(guī)定時期內(nèi)行權，以事先確定的行權價格購買本公司的股票。44管理者股票期權（ESO）管理者股票期權ExecutiveS管理者股票期權操作細節(jié)等待期： 受益人獲得股票期權，但還不能行使期權的時期，一般為1-3年之間行權期： 在等待期結(jié)束以后，受益人可以執(zhí)行期權的時期，一般是5-10年之間行權方法： 采用現(xiàn)金購買（個人可長期持有）和非現(xiàn)金獲?。ǔ鍪酆罂鄢┬袡鄡r格： 不得低于贈予日的公平市場價格，或根據(jù)相關法規(guī)制定行權時際（出售時）： 股票期權到期，或認為股價最高，或急需現(xiàn)金，或?qū)⒁x職時有關概念和規(guī)定納稅： 行權期不交個人所得稅，出售時根據(jù)相關的規(guī)定交納個人所得稅ESO的管理： 由董事會成立專門委員會管理，獨立決策，執(zhí)行股票期權的實現(xiàn)和交易結(jié)算所需股票來源： 原股東出讓部分股份，或增發(fā)新股預留，或到二級市場回購等外部環(huán)境： 資本市場是有效和完善的；中介機構(gòu)比較公正；有一套股票期權的法規(guī)、監(jiān)管、披露、稅務、會計制度；比較健全的內(nèi)部治理機制外部條件45管理者股票期權操作細節(jié)等待期：有關概念和規(guī)定納稅：外部條件管理者股票期權案例分析

以某公司銷售總監(jiān)為例：2000年7月，由于業(yè)績表現(xiàn)突出，公司董事會決定授予該銷售總監(jiān)管理者股票期權3000股，根據(jù)公司的凈資產(chǎn)值及近期的二級市場價格，確定每股價格為15元，股票行權的有效期為5年，即，若2005年7月仍未行權，則管理者股票期權作廢這3000股股票期權在2000年7月起的3年內(nèi)平均分為3批逐步授予，每次授予其中的1/3，即1000股（即每批的等待期分別為1年、2年、3年）2001年7月，第一批1000股股票期權的等待期結(jié)束，銷售總監(jiān)可以在2005年7月之前自由行使該期權同理，2002年7月和2003年7月，第二、第三批股票期權分別到期，銷售總監(jiān)可以在行權期內(nèi)自由行使這些期權2004年3月，股票的市場價格為22元，銷售總監(jiān)認為時機成熟，決定將所有期權行權，并將獲得的股票在二級市場出售至此，銷售總監(jiān)共獲利3000×（22－10）＝36000元46管理者股票期權案例分析 以某公司銷售總監(jiān)為例：2000年7上述幾種長期激勵方式比較崗位股（崗位分紅權）股票升值權限制性股票管理者股票期權（ESO）對象崗位限制關鍵崗位中層人員功勛員工高層人員行權期是否有等待期無無無有是否可以延長至離開公司不可以不可以不可以可以行權方式獲取條件贈予贈予贈予購買實現(xiàn)收益方式分紅權行權轉(zhuǎn)讓、出售轉(zhuǎn)讓、出售特點總結(jié)作為績效獎勵方式之一，使得特定關鍵崗位的員工可以分享企業(yè)利潤。行權不涉及股票轉(zhuǎn)移，使中層管理人員可以分享企業(yè)利潤，適用于激勵員工股票來源有限的企業(yè)存在實體股票的轉(zhuǎn)移，將經(jīng)營者與股東長期綁定，經(jīng)營者經(jīng)長期努力促使公司價值升級，才能獲得更大收益形成開放式股權結(jié)構(gòu)。經(jīng)理人需要購買期權，期權價值不能立即體現(xiàn)，經(jīng)理人承擔一定風險，使他們更多關注公司的長期發(fā)展。47上述幾種長期激勵方式比較崗位股（崗位分紅權）股票升值權限制性目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計設計考慮因素、原則及目標薪資策略薪資組合模式二、高管層長期激勵方案設計長期激勵方式介紹及比較天漢高管長期激勵方案設計48目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計48天漢集團可以采用的激勵方式天漢集團雖然成立兩年多，但是前期有一批忠誠的員工為天漢目前的輝煌奠定了基礎天漢集團化后涉足新行業(yè)，需要一批在相關行業(yè)相當有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人、技術專家加盟，并和天漢共同成長天漢集團尚未上市，股票不能流通，因此，采用虛擬方式進行模擬，以股權為激勵方式天漢集團的業(yè)務發(fā)展核心是保持關鍵業(yè)務人員的穩(wěn)定性，并設計合理的薪酬體系來吸引物流專業(yè)人才加盟天漢集團現(xiàn)狀限制性股權虛擬股票期權建議方案行之有效的經(jīng)營者持股設計方案往往并不是孤立的使用單一模式，而是將多種激勵方式結(jié)合起來，形成多方位的激勵約束機制49天漢集團可以采用的激勵方式天漢集團現(xiàn)狀限制性股權虛擬股票期權針對長期激勵方案設計把握的原則堅持激勵與約束相結(jié)合，風險與收益相對稱，強化對公司管理層的激勵力度堅持股東利益、公司利益和管理層利益相一致，有利于促進公司資本保值增值，有利于公司的可持續(xù)發(fā)展堅持依法規(guī)范，公開透明，遵循相關法律法規(guī)和公司章程規(guī)定堅持從實際出發(fā)，審慎起步，循序漸進，不斷完善50針對長期激勵方案設計把握的原則堅持激勵與約束相結(jié)合，風險與收天漢集團高層限制性股權方案的設計基礎假設A先生是天漢集團副總裁，在時間T公司以方案實行時P元/股價格授予他M股股權。這樣在禁賣期之后，A先生就可以將所持股權以當時P1價格轉(zhuǎn)讓則：則A先生由此獲得的收益R=M*（P1-P），P1越大，A先生獲得的收益越大51天漢集團高層限制性股權方案的設計基礎假設A先生是天漢集團副總天漢集團高層虛擬股票期權方案設計基礎假設B先生是天漢集團部門總經(jīng)理，在時間T公司授予他N年后以時間T當天公司股票價格（假設每股P）購買本公司M股普通股股票的權利。這樣在時間T+N，A先生就可以每股P的價格購買M股本公司股票。假設此時公司的股票價格為P（T+N）則：b、如果P（T+N）<P，則B先生就放棄期權，期權收益為0，長期補償收益非正，同時承擔聲譽損失。a、如果P（T+N）>P，且B先生此N年內(nèi)沒有辭職，則B先生就會行使期權，假如全部行使，則B先生由此獲得的收益R=M*（P（T+N）-P）52天漢集團高層虛擬股票期權方案設計基礎假設B先生是天漢集團部門激勵對象選擇1限制性股權

2007年6月30日（含）之前入職，目前仍在職的部門總經(jīng)理級（含）以上且工作年限達到N年的員工，不足N年的等到達到N年時授予2虛擬股票期權2007年6月30日之后入職的部門總經(jīng)理級以上員工53激勵對象選擇1限制性股權2007年6月30日（含）之前入股權來源及獲取方式利潤基金大股東代墊大股東贈予股票期權需要由期股享有人分期付款庫存股54股權來源及獲取方式利潤基金大股東代墊大股東贈予股票期權需要由虛擬股票期權授予條件實施股權激勵計劃應當以績效考核指標完成情況為條件，建立健全績效考核體系和考核辦法?？冃Э己四繕藨晒蓶|大會確定凈利潤增長率

凈資產(chǎn)收益率

其他考核指標

55虛擬股票期權授予條件實施股權激勵計劃應當以績效考核指標完成情歷史貢獻崗位貢獻個人能力個人業(yè)績限制性股票授予數(shù)量及價格的確定崗位職責崗位風險個人業(yè)績個人能力崗位貢獻虛擬股票期權歷史貢獻崗位貢獻個人能力個人業(yè)績甲60564580乙45676060甲獲得股票數(shù)=（甲分數(shù)和/享受限制性股權群體分數(shù)總和）×限制性股權數(shù)崗位風險崗位職責崗位貢獻……丙60564580丁45676060丙獲得期權數(shù)=（甲分數(shù)和/享受期權群體分數(shù)總和）×虛擬期權發(fā)行數(shù)公司全部有效的股權激勵計劃所涉及的標的股票總數(shù)累計不超過公司股本總額的10%。非上市公司，首次實施股權激勵通常定價為1元/股。56歷史貢獻崗位貢獻個人能力個人業(yè)績限制性授予數(shù)量及價格的確定受讓約定限制性股權禁售期不得低于2年。禁售期滿，根據(jù)股權激勵計劃和業(yè)績目標完成情況確定激勵對象可解鎖(轉(zhuǎn)讓、出售)的股票數(shù)量。解鎖期不得低于3年，在解鎖期內(nèi)原則上采取勻速解鎖辦法。1虛擬股票期權虛擬股票期權的有效期自股東大會通過之日起計算，5年有效期。股權激勵計劃有效期滿，公司不得依據(jù)此計劃再授予任何股權。2在虛擬股票期權有效期內(nèi)，應采取分次實施的方式，每期股權授予方案的間隔期應在一個完整的會計年度以上。公司任何一名激勵對象通過全部有效的股權激勵計劃獲授的本公司股權，累計不得超過公司股本總額的1%，經(jīng)股東大會特別決議批準的除外。

在虛擬股票期權有效期內(nèi)，每期授予的股票期權，均應設置行權限制期和行權有效期，并按設定的時間表分批行權：(1)行權限制期為股權自授予日(授權日)至股權生效日(可行權日)止的期限。行權限制期原則上不得少于2年，在限制期內(nèi)不可以行權。(2)行權有效期為股權生效日至股權失效日止的期限，由公司根據(jù)實際確定，但不得低于3年。在行權有效期內(nèi)原則上采取勻速分批行權辦法。超過行權有效期的，其權利自動失效，并不可追溯行使。57受讓約定限制性股權禁售期不得低于2年。禁售期滿，根據(jù)股權激虛擬股票期權權利變更及喪失1雇傭關系終止在經(jīng)理人結(jié)束與公司的雇傭關系以及公司控制權發(fā)生變化時，虛擬股票期權可能提前失效，股票期權計劃中一般對此有特殊規(guī)定。2退休如果經(jīng)理人是因為退休而離職，董事會有權給予經(jīng)理人這樣的權利：他持有的所有股票期權的授予時間表和有效期限不變，享受與離職前一樣的權利。3喪失行為能力如果經(jīng)理人在事故中永久性地完全喪失行為能力，因而中止了與公司的雇傭關系，則在持有的股票期權正常過期以前，該經(jīng)理人或其配偶可以自由選擇時間對可行權部分行權。4死亡如果經(jīng)理人在任期內(nèi)死亡，股票期權可以作為遺產(chǎn)轉(zhuǎn)至繼承人手中。58虛擬股票期權權利變更及喪失1雇傭關系終止在經(jīng)理人結(jié)束與公當授予公司發(fā)生下列情況時，尚未行使的期權應作相應調(diào)整并購當公司被并購時，股票期權計劃中的授予時間表可能會自動加速，使所有的股票期權都可以立即行權，或者也可能由母公司接管股票期權計劃或?qū)⒐善逼跈嘤媱澽D(zhuǎn)為基本等值的現(xiàn)金激勵計劃?？刂茩嘧兓敼就獾哪橙嘶蚰硻C構(gòu)通過持有公司股份，擁有公司30％以上的投票權；或在任何一個36月期中，董事會的成員人數(shù)不足一半時公司的控制權被認為發(fā)生變化，在這種情況下，股票期權計劃的自動加速授予時間表，使所有的股票期權都可以立即行權。資本變動如果公司的資本結(jié)構(gòu)在期權仍可行使時出現(xiàn)變動，就尚未行使的期權、行使價、和期權行使方法而言，期權計劃涉及的股份數(shù)目或面額均需作出相應調(diào)整，這個調(diào)整需遵循公平合理的原則。并確保獲受人在全面行使期權時所應付的總行使價不得高于修訂前的價格。送紅股、轉(zhuǎn)增股、配股或增發(fā)新股公司清盤

如果股東提出自動清盤有效決議案，在所有適用法例條文規(guī)限下，期權獲受人可于該決議案通過日前任何時間以書面通知公司行使其全部或按該通知書上指定限額（以尚未行使的為上限），獲受人因此與該議決議案日期前一日已發(fā)行股份持有人享有同等權益，有權分享清盤時分派公司資產(chǎn)。調(diào)整前股票期權數(shù)量*（1+M）調(diào)整前股票期權行權價格/（1+M）調(diào)整前股票期權數(shù)量*（1+N）（調(diào)整前股票期權行權價格+P*N）/（1+N）需要對尚未贈予和尚未行使的股票期權在期權數(shù)量和行權價格上進行相應的調(diào)整1234559當授予公司發(fā)生下列情況時，尚未行使的期權應作相應調(diào)整并購根據(jù)職位的評分確定受讓比例受讓比例確定辦法根據(jù)評價標準對該職位進行評價求值，用所得值在單位范圍內(nèi)進行比較說明：新就職高管可設定一年適崗期，適崗期間不授予期權，適崗期結(jié)束后，若任職者滿足崗職要求（以繼續(xù)任職為標準），經(jīng)決策委員會批準，則按規(guī)定授予期權具體長期激勵參與人員由集團薪酬與考核委員會確定，受讓比例也需要人員績效達到要求后確定，計算方法參見上述辦法集團總部股權受讓比例個人受讓系數(shù)＝個人分數(shù)和/群體分數(shù)總和×100%限制性股權受讓比例30%虛擬股票期權受讓比例70%假設參與人員是集團總裁、副總裁、人力資源部總經(jīng)理個人限制性股權受讓比例＝個人受讓系數(shù)×限制性股權比例編號單位類型職位個人受讓比例1集團限制性股權總裁25%2集團限制性股權副總裁15%3集團虛擬股票期權人力資源部總經(jīng)理5%個人虛擬股票期權受讓比例＝個人受讓系數(shù)×虛擬股票期權比例示例60根據(jù)職位的評分確定受讓比例受讓比例確定辦法根據(jù)評價標準對該職集團虛擬股票期權初步測算前提條件集團受讓總股本1000萬,分為1000萬股,1元/股限制性股權受讓為300萬股，一次性受讓虛擬股票期權受讓700萬股，第一次受讓200萬股未來五年凈資產(chǎn)平均增長率為10%假設前提

2007年2008年2009年2010年2011年股本值11.11.211.3311.4641分紅0.10.150.250.350.4單位：元示例61集團虛擬股票期權初步測算前提條件集團受讓總股本1000萬,分集團實行長期激勵后高管收入測算編號單位職位總期權數(shù)個人擁有期權2009年轉(zhuǎn)讓或行權2010年轉(zhuǎn)讓或行權2011年轉(zhuǎn)讓或行權1集團總裁300萬股75萬股00萬股75萬股2集團副總裁300萬股45萬股45萬股0萬股0萬股3集團人力資源部總經(jīng)理200萬股10萬股3萬股3萬股4萬股編號單位職位總期權數(shù)分類收入2007年2008年2009年2010年2011年分類收入總收入1集團總裁75萬轉(zhuǎn)讓0000109.8075109.8075173.5575分紅7.511.2518.7526.25063.752集團副總裁45萬轉(zhuǎn)讓0054.450054.4565.7分紅4.56.7500011.253集團人力資源部總經(jīng)理10萬轉(zhuǎn)讓003.633.9935.856413.479419.1294分紅11.51.751.403.9單位：萬元示例62集團實行長期激勵后高管收入測算編號單位職位總期權數(shù)個人擁有期人力資源部總經(jīng)理的虛擬股票期權計劃試算說明

人力資源部總經(jīng)理認購了10萬股的期股，每股原始價格為1元，計劃用3年的時間轉(zhuǎn)為實股，前兩年各轉(zhuǎn)3萬股，各計3萬元,最后一年轉(zhuǎn)4萬股,計4萬元。假如：

（l）第一年，每股分紅為0.1元；該職工年終期股分紅得10×0.1＝1（萬元），期股分紅不足以支付當年應購期股3萬元，須自己再拿出2萬元現(xiàn)金補足。

至此，該職工的實股為3萬股（3萬元/1元），期股為7萬股（10萬股—3萬股）。

（2）第二年，每股分紅為0.15元；該職工年終期股分紅得9×0.15＝1.35（萬元），實股分紅為1×0.15＝0.15（萬元），期股分紅不足以支付當年應購期股3萬元，須自己再拿出1.5萬元現(xiàn)金補足。

至此，該職工的實股為6萬股（3萬股十3萬元/1元），期股為4萬股（10萬股—6萬股）。

（3）第三年，每股分紅為0.25元；該職工年終期股分紅得4×0.25＝1（萬元），實股分紅為6×0.25＝1.5（萬元），期股分紅加實股分紅還不足以購買當年應購期股4萬元，須自己再拿出現(xiàn)金1.5萬元補足。

至此，該職工的實股為10萬股（6萬股+4萬元/1元）。

至此，期股計劃執(zhí)行完畢，所有期股均轉(zhuǎn)換為實股，共計10萬股實股,人力資源部總經(jīng)理自己現(xiàn)金補償為5萬元,根據(jù)當時每股價位,其擁有的總股值為14.641萬,如果當時賣出,收入為9.641萬元。示例63人力資源部總經(jīng)理的虛擬股票期權計劃試算說明人力

機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制天漢控股集團總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設計

機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構(gòu)不得目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計設計考慮因素、原則及目標薪資策略薪資組合模式二、高管層長期激勵方案設計長期激勵方式介紹及比較天漢高管長期激勵方案設計65目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計2天漢集團薪資結(jié)構(gòu)設計的必要性和迫切性通過對天漢集團的初步審慎調(diào)查，華彩認為天漢集團必須盡快建立起與績效評估配套的帶有激勵性質(zhì)的薪酬體系，有四大原因：其一：公司當前嚴峻的人力資源形勢決定了公司必須采取措施吸引和保留目前主營業(yè)務的高級經(jīng)理人才其二：根據(jù)中短期發(fā)展戰(zhàn)略，公司要進入新興業(yè)務，必須建立起以業(yè)績至上的文化從業(yè)人員的市場流動性越強，對激勵機制的要求越高；良好的企業(yè)文化越來越成為企業(yè)成功地吸引人才的關鍵要素之一公平合理的激勵機制能培育公司的富有競爭、業(yè)績至上的文化其三：隨著中國股市的日益規(guī)范化，高層管理人員薪酬激勵機制是投資者考察公司未來價值創(chuàng)造的重要窗口，投資者主要關心：高層管理是否能通過股東的角度去考察公司，作出正確的戰(zhàn)略、經(jīng)營和財務決策高層管理的薪酬是否與股東的價值創(chuàng)造等利益息息相關高層是否關注于真正的業(yè)績重點其四：目前的競爭是人才的競爭，特別是技術創(chuàng)新者和高級職業(yè)經(jīng)理人的競爭，長期激勵制度將是吸引、留用、激發(fā)價值的重要條件。66天漢集團薪資結(jié)構(gòu)設計的必要性和迫切性通過對天漢集團的初步審慎目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計設計考慮因素、原則及目標薪資策略薪資組合模式二、高管層長期激勵方案設計長期激勵方式介紹及比較天漢高管長期激勵方案設計67目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計4薪資結(jié)構(gòu)的設計應該考慮天漢的業(yè)務發(fā)展、經(jīng)營理念和組織的績效目標要求，以及市場薪酬情況的影響影響薪資結(jié)構(gòu)設計的方面天漢集團的業(yè)務戰(zhàn)略對組織機構(gòu)的建設提出了新的要求，引進新的薪酬激勵體系和變化的業(yè)務戰(zhàn)略相匹配，是組織機構(gòu)建設成功的關鍵要素在未來發(fā)展階段，薪酬政策要確保適度的總體人力成本，與持續(xù)降低經(jīng)營成本的策略相一致建立以業(yè)績?yōu)閷虻氖杖敕峙錂C制，加大變動收入的激勵力度，充分調(diào)動員工積極性基于未來業(yè)務成功的驅(qū)動因素要求，建立完善的績效目標體系和相應的激勵機制市場的薪酬行情影響公司對薪酬水平的定位，尤其是對高級經(jīng)營管理人才的薪酬水平定位天漢集團的業(yè)務發(fā)展企業(yè)的薪酬管理理念組織的績效目標市場的薪酬情況薪酬激勵體系的設計理念、內(nèi)容構(gòu)成和運作機制要與國際慣例接軌建立業(yè)績考核體系，將薪酬激勵和績效目標的達成相聯(lián)系，強化員工對企業(yè)的責任感天漢集團借鑒其他公司在薪酬激勵體系和激勵機制方面的成功經(jīng)驗，建立起自己的薪酬激勵體系68薪資結(jié)構(gòu)的設計應該考慮天漢的業(yè)務發(fā)展、經(jīng)營理念和組織的績效目薪資結(jié)構(gòu)設計需要遵循系統(tǒng)性、合法性、公平性、激勵性和競爭性等主要原則薪資結(jié)構(gòu)設計的主要原則合法性競爭性建立符合法律和國家政策的薪酬激勵體系，引進可操作的長期激勵辦法薪酬激勵體系的運作規(guī)范化、制度化，杜絕收入分配中的非透明激勵成分和灰色收入成分激勵性加大變動收入的比重，明確業(yè)績目標和獎勵辦法，強化激勵力度建立長期激勵機制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身利益和公司的長遠發(fā)展聯(lián)系起來公平性固定收入的確定依據(jù)是擔任崗位的重要性、所需技能和專業(yè)經(jīng)驗，并參考市場價格收入的分配以企業(yè)經(jīng)營績效和個人崗位工作業(yè)績?yōu)閷颍c員工對企業(yè)的貢獻掛鉤參照其他公司對高層管理崗位的總體薪酬激勵水平，做到既能有效吸引高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才，又不過于突出系統(tǒng)性建立系統(tǒng)的薪資體系，使不同崗位的價值得以體現(xiàn) -與崗位責任掛鉤，使得員工的業(yè)績有參照系，可以形成內(nèi)部良性競爭機制1432569薪資結(jié)構(gòu)設計需要遵循系統(tǒng)性、合法性、公平性、激勵性和競爭性等此次進行天漢總部薪資結(jié)構(gòu)設計的主要目標之一強化競爭機制：引導和創(chuàng)造內(nèi)部競爭氣氛，通過內(nèi)部競爭形成提升外部競爭力的強大動力完善激勵功能：通過差別激勵，讓最優(yōu)秀的員工得到最優(yōu)厚的報酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價值的潛能落實淘汰措施：通過業(yè)績與薪資的掛鉤，淘汰不合格的員工，優(yōu)化員工的整體素質(zhì)，提升公司整體的競爭優(yōu)勢激勵淘汰競爭競爭競爭——建立獎優(yōu)罰劣的薪酬體系70此次進行天漢總部薪資結(jié)構(gòu)設計的主要目標之一強化競爭機制：引導此次進行天漢總部薪資結(jié)構(gòu)設計的主要目標之二——

實現(xiàn)公司人力資源管理的良性循環(huán)給優(yōu)秀的人才以脫穎而出的機會，吸引人才、留住人才價值最大化：員工滿意、客戶滿意、公司業(yè)績提升、公司價值提升、員工價值提升薪酬優(yōu)成本降業(yè)務增人員精新人嚴格把關淘汰不合格人員?實行總量控制，管住人頭總數(shù)，降低成本?優(yōu)秀員工每年都可以得到加薪機會員工素養(yǎng)提升隊伍士氣提高業(yè)績持續(xù)增長71此次進行天漢總部薪資結(jié)構(gòu)設計的主要目標之二——實現(xiàn)公司人力目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計設計考慮因素、原則及目標薪資策略薪資組合模式二、高管層長期激勵方案設計長期激勵方式介紹及比較天漢高管長期激勵方案設計72目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計9企業(yè)在設計新的薪酬激勵體系時需要控制總體人力成本的增長總體人力成本構(gòu)成示意圖總?cè)肆Τ杀灸甓泉剟顚ｍ棯剟罟べY考慮勞動生產(chǎn)率水平和國內(nèi)同行業(yè)人均人力成本等因素，確定總體人力成本水平控制總體人力成本從縮減人員規(guī)模和調(diào)整人力成本金額、構(gòu)成兩方面著手在不突破總體人力成本控制的條件下調(diào)整工資、福利、年度獎勵和長期激勵計劃的比例，控制固定收入的增長，加大變動收入比重，實現(xiàn)整體激勵力度最大化總體人力成本控制的原則金額福利73企業(yè)在設計新的薪酬激勵體系時需要控制總體人力成本的增長總體人薪酬比較__薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)城市系數(shù)城市系數(shù)城市系數(shù)城市系數(shù)深圳1.14成都0.63沈陽0.53南昌0.44北京0.97天津0.63大連0.51鄭州0.44廣州0.95南京0.62合肥0.50蘭州0.43寧波0.86昆明0.62哈爾濱0.50太原0.40廈門0.83長沙0.57南寧0.49銀川0.37?？?.79重慶0.57烏魯木齊0.48西寧0.33杭州0.77貴陽0.55濟南0.48呼和浩特0.29青島0.71長春0.53西安0.48福州0.67武漢0.53石家莊0.44

我們將全國重點城市的薪酬水平與上海市做出比較。 以上海的薪酬水平為1，得到全國城市薪酬指數(shù)：74薪酬比較__薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)城市系數(shù)城市系數(shù)城市系數(shù)城市系數(shù)深圳對外部行業(yè)薪酬進行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設計的基礎Num.25P50P75P90P11800230028003000230003800430045003340042004700500044100460051005400551005900670071806680078008800940079000970010400108208900097001040010820910400115001260013260101395015350167501759011165001920021900235201225200291003300035340相關說明根據(jù)天漢《工資分配制度的暫行規(guī)定》中12個職位進行取樣；華彩對天漢外部調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)進行了梳選和整理，結(jié)合華彩行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫以及上海相關數(shù)據(jù)模型（含世界500強公司），通過上海、寧波兩地薪酬指數(shù)修正，得出12個樣本薪酬數(shù)據(jù)表如右75對外部行業(yè)薪酬進行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設計的基礎Num通過回歸對天漢目前的薪資曲線進行分析天漢關鍵職位薪酬處于50分位平均水平，市場競爭力不強華彩發(fā)現(xiàn)76通過回歸對天漢目前的薪資曲線進行分析天漢關鍵職位薪酬處于50結(jié)合天漢現(xiàn)狀，華彩建議天漢現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，適當增強對關鍵人才的吸引力普通職員 人才市場供應量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高定薪原則：低風險，低回報（50p左右）2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員 公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才定薪原則：中偏高風險，中偏高回報（60P左右）3.高層經(jīng)理 職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點保留和激勵的人才定薪原則：高風險，高回報（75p左右）建議薪酬定位策略77結(jié)合天漢現(xiàn)狀，華彩建議天漢現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，適當增目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計設計考慮因素、原則及目標薪資策略薪資組合模式二、高管層長期激勵方案設計長期激勵方式介紹及比較天漢高管長期激勵方案設計78目錄目錄總部薪資結(jié)構(gòu)設計15目前的績效薪酬，浮動比例不科學，激勵性弱基本工資崗位工資福利績效工資天漢目前薪酬結(jié)構(gòu)浮動部分20%固定部分40%+40%主要問題績效薪酬未能完全推行，激勵性不足收入相對固化，激勵的力度和及時性均不足薪酬與個人績效表現(xiàn)掛鉤不明顯，不能促進員工主動提高個人績效浮動比例不科學浮動比例（固定部分與浮動部分的比例）所有職位均2：8，不能根據(jù)職位特色進行設定通訊費補助、午餐津貼、工齡津貼79目前的績效薪酬，浮動比例不科學，激勵性弱基本工資崗位工資福利職位風險職位價值ⅠⅡⅢⅣ職位價值該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響職位價值大的職位應采用較高的績效工資比例職位風險職位由于任職者的能力等不同而導致職位績效產(chǎn)出的可能差異職位風險大的也應采用較高的績效工資比例Ⅰ象限：職位價值和職位風險都大通常為領導系列、核心部門（較多承擔關鍵績效目標的部門）的關鍵職位等薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占較大比例Ⅱ象限：職位風險大，職位價值小通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔關鍵績效目標的部門）的關鍵職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占中間位置比例Ⅲ象限：職位風險和職位價值皆小通常為非核心部門的低層職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占最?、粝笙蓿郝毼伙L險小而職位價值大通常為核心部門的一般職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占中間位置比例浮動比例的設計需要考慮職位價值和職位風險兩個關鍵因素80職位風險職位價值ⅠⅡⅢⅣ職位價值Ⅰ象限：Ⅱ象限：Ⅲ象限：Ⅳ象固定工資比例績效工資比例圖例70%60%30%40%80%20%確定原則高層：董事局班子、總裁班子（6：4）中層：集團總部部門負責人（戰(zhàn)略投資為6：4，行政部8：2，其他部門7：3）基層：集團總部職能部門經(jīng)理及員工固定工資與績效工資比例高層：對集團及業(yè)務單元的業(yè)績實現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應該較大中層：對集團及子公司業(yè)績目標的實現(xiàn)起到重要作用，績效工資比例應次之?；鶎樱阂话銓β毮懿块T的部分指標負責，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例高層中層基層根據(jù)職位貢獻和業(yè)務特點，明確職位績效工資比例81固定工資比例績效工資比例圖例70%60%30%40%80%2根據(jù)天漢的實際情況，我們將重新優(yōu)化天漢集團的薪資組合模式未來的薪酬體系構(gòu)成薪酬構(gòu)成掛鉤依據(jù)長期激勵企業(yè)長期經(jīng)營績效年終獎金取決于企業(yè)年度經(jīng)營績效績效工資取決于一年中階段性的崗位業(yè)績基本工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專業(yè)經(jīng)驗、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況福利由企業(yè)根據(jù)實際情況自主發(fā)放適用群體高管人員除實行年薪制以外的其他員工全體員工全體員工績效工資長期激勵年終獎金基本工資和福利個人業(yè)績部門業(yè)績公司總體業(yè)績固定收入變動收入個人業(yè)績82根據(jù)天漢的實際情況，我們將重新優(yōu)化天漢集團的薪資組合模式未來根據(jù)天漢的實際，華彩設計了三種基本的薪酬模式薪酬模式薪酬結(jié)構(gòu)適用崗位備注年薪制+長期激勵基本年薪＋績效年薪+長期激勵回報董事局主席、監(jiān)事會主席、董事局秘書、總裁、副總裁部門總負責人基本年薪按月發(fā)放績效年薪根據(jù)績效考核情況計發(fā)，建議每半年發(fā)放一次長期激勵回報見后文等級工資制基本工資＋績效工資+獎金總部中層管理人員及其他人員績效工資與績效考核掛鉤，按月發(fā)放協(xié)議工資制基本工資＋績效工資公司當前發(fā)展急需的中高層管理人員、高級技術人員具有豐富經(jīng)驗的外聘專家、顧問協(xié)議工資由集團高層與其商議決定協(xié)議期滿后，根據(jù)崗位需要可轉(zhuǎn)入年薪制和等級工資制83根據(jù)天漢的實際，華彩設計了三種基本的薪酬模式薪酬模式薪酬結(jié)構(gòu)天漢高層管理人員薪酬模式：年薪制充分調(diào)動高管工作積極性體現(xiàn)管理要素價值建立對等激勵約束機制引導經(jīng)營者以公司長期利益為奮斗目標說明：工作業(yè)績需要一年時間才能衡量的高層管理崗位，采取年薪制管理的方法；實行年薪制的員工其年薪每年調(diào)整一次84天漢高層管理人員薪酬模式：年薪制充分調(diào)動高管工作積極性體現(xiàn)管年薪劃分為基本年薪、績效年薪兩部分，年薪與部門經(jīng)營目標緊密掛鉤，高級管理人員標準年薪的確定以年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)為基本前提基本年薪績效年薪基本年薪是年薪制員工的基本收入，按月發(fā)放占標準年薪的60%－80%績效年薪是指根據(jù)績效考核情況來計發(fā)的標準年薪的浮動部分績效年薪占標準年薪的20%－40%績效年薪根據(jù)績效目標達成情況確定標準年薪85年薪劃分為基本年薪、績效年薪兩部分，年薪與部門經(jīng)營目標緊密掛等級工資制崗位標準工資劃分為基本工資、績效工資兩部分

基本工資按月發(fā)放占標準工資的80%

績效工資與績效考核結(jié)果掛鉤，根據(jù)績效考核情況計發(fā)績效工資占標準工資的20%基本工資績效工資標準工資86等級工資制崗位標準工資劃分為基本工資、績效工資兩部分基本為打開公司當前的人才供應瓶頸，改變目前人員配置中人才短缺的現(xiàn)狀，對公司急需的特殊人才可實行協(xié)議工資制適用對象協(xié)議工資的確定協(xié)議工資的結(jié)構(gòu)特殊政策(備選)集團發(fā)展急需的各類中高級人才，包括：中高層管理人員、高級技術人員由招聘小組與急需人才進行直接溝通，通過協(xié)商談判確定協(xié)議工資總額、工資結(jié)構(gòu)和薪酬支付模式，并通過合同加以明確；建議合同期以一年為限基本工資＋績效工資對急需人才，可以通過協(xié)商提供以下特殊待遇，以提高公司的吸引力：協(xié)助解決員工的子女教育問題和家屬工作問題；為員工提供住房或臨時宿舍；為員工提供交通工具87為打開公司當前的人才供應瓶頸，改變目前人員配置中人才短缺的現(xiàn)建立總裁獎勵基金，總裁獎勵基金按照工資總額的一定比例提取，以加大對關鍵崗位員工和優(yōu)秀員工激勵的力度發(fā)放形式具體規(guī)定詳見人力資源部出臺的《天漢集團總部薪酬管理制度》

獎勵分類集團效益獎：根據(jù)公司當年的目標完成情況和效益實現(xiàn)情況，由董事局確定一定的提取比例，均衡發(fā)放；部門激勵獎：根據(jù)各部門對公司的貢獻大小以及目標達成情況，由總裁確定各部門的獎金額度，發(fā)放給部門，部門內(nèi)分配由部門自行決定；總裁特別貢獻獎：主要對集團公司有突出貢獻的員工，由總裁確定，發(fā)放給個人；

項目獎：主要針對公司重點項目，進行立項，并確認項目目標獎勵，根據(jù)項目的完成質(zhì)量，最終確定項目獎，在年底發(fā)放。

獎金目的為更好的激勵公司員工，完善公司的薪酬體系，促進企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，公司在年底設立四項特別獎勵

88建立總裁獎勵基金，總裁獎勵基金按照工資總額的一定比例提取，以員工薪酬的結(jié)構(gòu)

高管收入＝基本年薪＋績效年薪＋固定福利+長期激勵

等級工資制員工收入＝基本工資＋績效工資＋固定福利＋總裁獎勵基金基本年薪按月發(fā)放，績效年薪每半年發(fā)放一次長期激勵回報見后文12基本工資和績效工資當月發(fā)放，優(yōu)秀員工可享受獎金基金獎勵根據(jù)實際業(yè)績情況發(fā)放89員工薪酬的結(jié)構(gòu)高管收入＝基本年薪＋績效年薪＋固定福利+員工工資的計算高層管理等級工資制員工月度工資＝基本年薪/12半年績效年薪＝績效年薪×40%×KPI系數(shù)年終績效年薪＝績效年薪×60%×KPI系數(shù)月度工資＝基本工資＋績效工資×KPI系數(shù)1290員工工資的計算高層管理等級工資制員工月度工資＝基本年薪/12對天漢集團部門總經(jīng)理以上人員及子公司高層，采用年薪制適用范圍年薪制適用于天漢集團部門總經(jīng)理級（含）以上員工年薪構(gòu)成年薪=基本年薪+績效年薪

1）總經(jīng)理以上層級基本年薪與績效年薪兩部分的比例為：戰(zhàn)略投資部為6：4，行政部8：2，其他部門7：32）總經(jīng)理基本年薪與績效年薪兩部分的比例為7:3；3）年薪總額根據(jù)市場情況與天漢集團本身的實際業(yè)績，由董事局研究確定；4）基本年薪按月度平均發(fā)放，績效年薪主要根據(jù)述職情況、半年度、年度考核結(jié)果等進行確定。具體考核標準、考核程序、考核辦法等參考《天漢集團總部薪酬管理制度》注：企業(yè)的相關福利不在上述界定的年薪范圍之內(nèi)

91對天漢集團部門總經(jīng)理以上人員及子公司高層，采用年薪制適用范圍對天漢集團中層及以下員工，華彩建議采用寬帶式的職能等級工資制

促進職位間的橫向流動強調(diào)能力的發(fā)展，而非職位的晉升支持企業(yè)文化的改變促進組織扁平化簡化或降低管理的要求鼓勵團隊合作降低傳統(tǒng)職位間的明顯界線寬帶式薪資結(jié)構(gòu)優(yōu)點92對天漢集團中層及以下員工，華彩建議采用寬帶式的職能等級工資制對天漢集團中層及以下員工，華彩建議采用等級工資制（續(xù)）適用范圍等級工資制適用于天漢集團中層及以下員工收入構(gòu)成收入=基本工資+績效工資（季度獎+年終獎）1