某醫(yī)藥集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目建議書課件

某醫(yī)藥（集團(tuán)）**公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目建議書

深圳市***企業(yè)管理咨詢有限公司2003年07月1某醫(yī)藥（集團(tuán)）**公司1內(nèi)容提要一、項(xiàng)目背景二、調(diào)研分析三、解決方案四、項(xiàng)目規(guī)劃五、莊重承諾六、項(xiàng)目保障七、成功理由八、項(xiàng)目預(yù)算2內(nèi)容提要一、項(xiàng)目背景2某醫(yī)藥（集團(tuán)）**公司（簡稱**公司）原系全資國有企業(yè)，于1952年成立，擁有50年的藥品、醫(yī)療器械、化學(xué)試劑、玻璃儀器商品的批發(fā)經(jīng)銷經(jīng)驗(yàn)。主要經(jīng)營醫(yī)藥藥品及醫(yī)療器械的銷售及其它相關(guān)輔業(yè)，下轄十二個(gè)子公司，員工八百多人，其中5個(gè)主業(yè)醫(yī)藥銷售子公司。公司一直注重商品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的管理，在國內(nèi)率先通過了國家藥品監(jiān)督管理局的GSP認(rèn)證和ISO9002國際質(zhì)量體系認(rèn)證。憑借優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)良和服務(wù)，公司贏得了廣大客戶的信任。經(jīng)過幾代人工智能奮斗，已成為國內(nèi)知名的大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。隨著國家“國退民進(jìn)”經(jīng)濟(jì)體制改革浪潮的推進(jìn)，為提升企業(yè)的核心競爭力，**公司決定將主業(yè)和輔業(yè)分開管理，并將下轄的藥品公司、粵興醫(yī)藥、東方新特、**新特、南方醫(yī)藥五大子公司進(jìn)行資源整合，組建一個(gè)新的大型醫(yī)藥商業(yè)公司，并對藥品批發(fā)專業(yè)公司全面采用現(xiàn)代化的管理方法，完全脫離原來的國有體制，現(xiàn)有員工重新競聘上崗，進(jìn)行大刀闊斧的改革。為保證改制后企業(yè)快速進(jìn)入發(fā)展軌道，提升資本增值速度，全面規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營與管理，尤其是企業(yè)的人力資源管理方面，**公司希望注入先進(jìn)的、現(xiàn)代化的人力資源管理方法，徹底改變國有企業(yè)的激勵(lì)和分配機(jī)制，從而拉動(dòng)企業(yè)發(fā)展，成為行業(yè)的領(lǐng)袖。一、項(xiàng)目背景3某醫(yī)藥（集團(tuán)）**公司（簡稱**公司）原系全資國有企業(yè)，于1二、調(diào)研分析7月29、30日，深圳市***企業(yè)管理咨詢有限公司應(yīng)某醫(yī)藥**公司的委托，由總裁覃友茂博士親自率領(lǐng)兩名顧問對**公司進(jìn)行了為期兩天的調(diào)研訪談，主要對**公司目前的人力資源管理狀況進(jìn)行了解、分析和診斷，找出原來人力資源管理體系中存在的問題，為藥品批發(fā)專業(yè)公司成立后人力資源管理的改進(jìn)，以及新的人力資源管理體系的搭建提出設(shè)想和具體方法，同時(shí)為藥品批發(fā)專業(yè)公司的組建提供相關(guān)信息。本次調(diào)研的主要內(nèi)容有以下三點(diǎn)：1、目前公司的人力資源管理體系狀況；2、員工對企業(yè)改制的反應(yīng)及心態(tài)；3、目前員工尤其是中層管理人員的能力狀況。本次調(diào)研的主要方式有：人員訪談及資料查閱。4二、調(diào)研分析7月29、30日，深圳市***企業(yè)管理咨詢有限公二、調(diào)研分析本次訪談人員名單為：序號(hào)姓名部門職務(wù)訪談人序號(hào)姓名部門職務(wù)訪談人1陳長清總經(jīng)辦副總經(jīng)理覃友茂2黃穗南總經(jīng)辦副總經(jīng)理覃友茂3陳健華人力資源總監(jiān)覃友茂4許素霞財(cái)會(huì)總監(jiān)覃友茂5李元輝藥品公司主任覃友茂6馮泳儀藥品公司主任覃友茂7樊智勇藥品公司員工覃友茂8孫毅東方新特員工覃友茂9甘露人力資源員工覃友茂10劉國強(qiáng)黨辦主任覃友茂11陳杰榮南方醫(yī)藥副經(jīng)理覃友茂12李曉燕質(zhì)量管理經(jīng)理覃友茂13周志昌總經(jīng)辦經(jīng)理劉新珍14黎麗燕財(cái)會(huì)主任劉新珍15黃承棹東方新特主任劉新珍16吳玨靜藥品公司員工劉新珍17莫妙華財(cái)會(huì)員工劉新珍18陳偉娜營運(yùn)規(guī)劃員工劉新珍19李倩如總辦員工劉新珍20李華東方新特經(jīng)理?xiàng)罾?1陳有和電腦管理經(jīng)理?xiàng)罾?2林敏藥品公司副經(jīng)理?xiàng)罾?3郭小瑩藥品公司主任楊蕾24楊永明電腦管理主任楊蕾25羅毅營運(yùn)規(guī)劃主任楊蕾26伍麗華電腦管理員工楊蕾27余厚軍工會(huì)副主席楊蕾28張衛(wèi)群質(zhì)量管理主任楊蕾29曾子建藥品公司經(jīng)理助理?xiàng)罾?0段琢**新特主任楊蕾5二、調(diào)研分析本次訪談人員名單為：序號(hào)姓名部門職務(wù)訪談人序號(hào)姓二、調(diào)研分析通過調(diào)研我們了解到：**公司在業(yè)務(wù)上已經(jīng)建立了覆蓋面廣、實(shí)力雄厚的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，在行業(yè)內(nèi)已具有一定的知名度；在銷售方面已具有相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢，贏得了廣大客戶的認(rèn)可與信任在管理方面，**公司在國有體制的基礎(chǔ)上，作過許多探索和改進(jìn)，如流程、機(jī)制等各方面作過許多嘗試和努力，也已取得一定效果。但作為一家老牌國有企業(yè)，其一些根深蒂固的東西必須經(jīng)過體制改革才能得以徹底改變，這也是這次變革的原因。在人力資源管理方面，**公司已在薪酬、考核、招聘、培訓(xùn)方面作了大量的努力，作了大量的工作，但受國有體制的影響，**公司的人力資源管理現(xiàn)狀距現(xiàn)代化的人力資源管理還存在較大差距，人力資源管理理念還未得以貫輸和運(yùn)用，整體的管理基礎(chǔ)還很薄弱，具體體現(xiàn)在以下方面：6二、調(diào)研分析通過調(diào)研我們了解到：6二、調(diào)研分析序號(hào)問題表現(xiàn)產(chǎn)生原因1人力資源管理體系不健全人力資源部以前只負(fù)責(zé)檔案管理、工資核算等一些人事工作人力資源管理的系統(tǒng)機(jī)制沒有建立起來人力資源管理的專業(yè)人員缺乏，專業(yè)能力不足受國有體制的影響；公司注重業(yè)務(wù)的發(fā)展，相對忽視人力資源管理2基礎(chǔ)管理薄弱前不久組織過部門職責(zé)分析，但還沒有進(jìn)行過系統(tǒng)的職位分析，職位的職責(zé)、權(quán)限、任職要求等不明確職責(zé)不明確，職位的工作安排隨意性較強(qiáng)職位的相對價(jià)值大小未經(jīng)過科學(xué)的評估和衡量未進(jìn)行職位分析3薪酬的內(nèi)部合理性較差員工對工資調(diào)整結(jié)果不滿意職能部門與業(yè)務(wù)部門的工資不平衡工資結(jié)構(gòu)單調(diào)，缺乏牽引力各子公司薪酬政策不統(tǒng)一，藥品公司所有員工與整體業(yè)績掛鉤；粵興有考核，工資與考核掛鉤；其他公司只有業(yè)務(wù)與業(yè)績掛鉤……工資水平差參不齊，有的子公司員工認(rèn)為工資水平中等偏上，有的則認(rèn)為偏低工資給付沒有科學(xué)依據(jù)工資調(diào)整沒有標(biāo)準(zhǔn)沒有統(tǒng)一的考核政策和考核體系，不能支持薪酬分配沒有進(jìn)行過職位評估，無法科學(xué)衡量各職位的相對貢獻(xiàn)大小7二、調(diào)研分析序號(hào)問題表現(xiàn)產(chǎn)生原因1人力資源管理體系不健全人力序號(hào)問題表現(xiàn)產(chǎn)生原因4績效考核不系統(tǒng)，不夠科學(xué)有的已推行考核，有的還未推行已有的考核主要是對銷售人員的考核，對管理人員的考核也是用的財(cái)務(wù)指標(biāo)如營業(yè)額、利潤、回款率等。職能部門員工希望考核，但沒有量化指標(biāo)。很多員工反映上級(jí)可能對自己有評價(jià)，但自己不知道評價(jià)結(jié)果以及評價(jià)的依據(jù)很多員工不知道如何做才能得到公司的認(rèn)可，不明了自己的努力方向未建立系統(tǒng)的考核體系（含方法、制度、流程、相關(guān)表格等）未制訂統(tǒng)一的考核政策未建立KRA/KPI指標(biāo)體系中層管理人員還未真正掌握考核這種管理工具5人才培養(yǎng)不力人員培養(yǎng)的針對性不強(qiáng)員工反映培訓(xùn)不少，但不實(shí)用人力資源部認(rèn)為員工參與培訓(xùn)的積極性不高培訓(xùn)體系不健全缺乏對培訓(xùn)的牽引培訓(xùn)課程的提煉不科學(xué)6招聘管理有待加強(qiáng)與規(guī)范任職要求模糊人才測評的專業(yè)性不夠，面試過程不規(guī)范招聘時(shí)受關(guān)系網(wǎng)影響較大招聘管理體系不健全專業(yè)人員缺乏無職位說明書7員工職業(yè)發(fā)展通路阻塞只有一條發(fā)展通道：行政職位員工不知道以后怎么走，干什么，目標(biāo)不明確未建立業(yè)務(wù)發(fā)展通道未建立任職資格管理體系8人力資源政策不完整、不統(tǒng)一人力資源政策不明確人力資源政策嚴(yán)重不統(tǒng)一，各做各的專業(yè)人力資源人員缺乏二、調(diào)研分析8序號(hào)問題表現(xiàn)產(chǎn)生原因4績效考核不系統(tǒng)，不夠科學(xué)有的已推行考核二、調(diào)研分析目前**公司正在進(jìn)行企業(yè)體制改革，體制的改革要通過機(jī)制的改革來落實(shí)和支撐。改制后的藥品批發(fā)專業(yè)公司是否注入活力，取決于幾個(gè)方面的機(jī)制：經(jīng)營機(jī)制、市場機(jī)制、用人機(jī)制、價(jià)值評估機(jī)制、價(jià)值分配機(jī)制等，而機(jī)制上改革又會(huì)以制度體現(xiàn)出來，而制度的執(zhí)行要建立在觀念改變的基礎(chǔ)之上，觀念改變了，企業(yè)的行為才會(huì)得到根本的改變，現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式才能真正得以實(shí)現(xiàn)。通過我們對**公司的初步了解，在人力資源管理方面的需求主要體現(xiàn)在：配合企業(yè)改制，為新組建的公司搭建一個(gè)現(xiàn)代化的、基于用人機(jī)制、評估機(jī)制和分配機(jī)制基礎(chǔ)上的人力資源管理體系?？傮w需求分析：體制機(jī)制制度觀念企業(yè)行為9二、調(diào)研分析目前**公司正在進(jìn)行企業(yè)體制改革，體制的改革要通通過調(diào)研，我們認(rèn)為，**公司改制過程中，在組建藥品批發(fā)專業(yè)公司過程中，將面臨以下問題：序號(hào)問題具體表現(xiàn)備注1如何整體設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)？藥品批發(fā)專業(yè)公司成立后，如何確定組織結(jié)構(gòu)，如何設(shè)立各職能部門，設(shè)置哪些職位，設(shè)置怎樣的匯報(bào)關(guān)系，設(shè)計(jì)怎樣的工作流程，以保證組織機(jī)構(gòu)精簡、高效？公司自行解決2如何合理確定部門的主要職責(zé)和權(quán)限？如何區(qū)分各部門之間的職責(zé)和權(quán)限，使各部門工作有序，并專業(yè)化？3如何合理地進(jìn)行職位定位？如何使每個(gè)職位的設(shè)置目的及職責(zé)更清晰，權(quán)限更明確，以提高工作效率？如何使職位的工作關(guān)系、入職要求、工作依據(jù)等變得清晰、明了？請外腦來解決4如何進(jìn)行合理的人員配置，如何定員定編？如何分析人員工作量是否合理，各部門人員如何配置，如何制訂人員編制？公司自行解決5如何為職位配置合適的人選？如何確定職位的用人要求，如何對現(xiàn)有人員進(jìn)行甄別，如何把合適的人才放到合適的崗位上去。請外腦來解決二、調(diào)研分析10通過調(diào)研，我們認(rèn)為，**公司改制過程中，在組建藥品批發(fā)專業(yè)公序號(hào)問題表現(xiàn)備注6改制后富余人員如何安置？定員后，出現(xiàn)冗員如何處理，如何安置富余人員，既能為企業(yè)減負(fù)，又能使人心相對穩(wěn)定？公司自行解決7如何進(jìn)行職位的等級(jí)定位？每個(gè)職位的相對貢獻(xiàn)大小如何界定，同是經(jīng)理級(jí)別，是否其貢獻(xiàn)大小就一樣？請外腦來解決8如何進(jìn)行績效考核，科學(xué)評價(jià)員工績效？如何衡量員工的績效？如何使績效與薪酬掛鉤，獎(jiǎng)勵(lì)績效優(yōu)良的員工，鞭策績效差的員工？9如何使薪酬相對公平、合理，真正具有激勵(lì)作用？什么樣的薪酬可以獎(jiǎng)勤罰懶，拉開收入的差距？如何使薪酬既可以保持對外的競爭力，又可基本保障內(nèi)部的合理性？如何建立這樣一個(gè)薪酬體系？10如何幫助員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展？如何整體提高人員素質(zhì)水平？如何打通員工的職業(yè)生涯發(fā)展通道？如何牽引員工不斷提高任職能力，如何讓員工始終具有積極向上的動(dòng)力？請外腦在將來解決11如何完善企業(yè)的培訓(xùn)管理？如何激發(fā)員工內(nèi)在的培訓(xùn)動(dòng)力？如何提煉更有針對性的培訓(xùn)課程？如何培養(yǎng)內(nèi)部講師？如何更好地組織培訓(xùn)？如何建立有效的培訓(xùn)制度/流程等？二、調(diào)研分析11序號(hào)問題表現(xiàn)備注6改制后富余人員如何安置？定員后，出現(xiàn)冗員如將要解決的人力資源管理問題有：序號(hào)問題解決方法1如何進(jìn)行企業(yè)重組？2如何合理確定部門的主要職責(zé)和權(quán)限？部門職責(zé)分析3如何合理地進(jìn)行職位定位？職位分析4如何進(jìn)行合理的人員配置，如何定員定編？工作分析5如何建立招聘管理體系？如何為職位配置合適的人選？招聘管理、內(nèi)部競聘6改制后富余人員如何安置？7如何進(jìn)行職位的等級(jí)定位？職位評估8如何進(jìn)行績效考核，科學(xué)評價(jià)員工績效？KRA/KPI、績效考核9如何使薪酬相對公平、合理，真正具有激勵(lì)作用？建立新的薪酬機(jī)制10如何幫助員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展？如何整體提高人員素質(zhì)水平？建立任職資格管理體系11如何完善企業(yè)的培訓(xùn)管理？建立新的培訓(xùn)機(jī)制二、調(diào)研分析12將要解決的人力資源管理問題有：序號(hào)問題解決方法1如何進(jìn)行企業(yè)需要借助咨詢公司解決的人力資源管理問題有：序號(hào)問題解決方法1如何合理地進(jìn)行職位定位？職位分析2如何為職位配置合適的人選？內(nèi)部招聘3如何進(jìn)行職位的等級(jí)定位？職位評估4如何進(jìn)行績效考核，科學(xué)評價(jià)員工績效？KRA/KPI、績效考核5如何使薪酬相對公平、合理，真正具有激勵(lì)作用？建立新的分配機(jī)制6如何幫助員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展？如何整體提高人員素質(zhì)水平？建立任職資格體系7如何完善企業(yè)的培訓(xùn)和招聘管理？建立新的科學(xué)的培訓(xùn)與招聘體系二、調(diào)研分析注：其中前面5大方面問題須在藥品批發(fā)專業(yè)公司正式運(yùn)行之前解決，也就是說在9月20日前所有的方案必須出臺(tái)；后面2個(gè)問題可以藥品批發(fā)專業(yè)公司運(yùn)行之后再建立和實(shí)施，可放在下一階段進(jìn)行；藥品批發(fā)專業(yè)公司駁離后，資產(chǎn)經(jīng)營公司的運(yùn)作模式可學(xué)習(xí)、模仿藥品批發(fā)專業(yè)公司，不納入本項(xiàng)目之列。13需要借助咨詢公司解決的人力資源管理問題有：序號(hào)問題解決方法1三、解決方案針對上述問題，我們的總體解決思路如下：序號(hào)模塊解決思路1職位分析建立公司整套職位說明書，明確各職位的職責(zé)、權(quán)限等，為職位評估和KRA/KPI提供直接依據(jù)，并為其它模塊提供參考依據(jù)，為人力資源管理打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2職位評估進(jìn)行職位評估，評估出每個(gè)職位在企業(yè)中的相對價(jià)值大小，為薪酬的職位等級(jí)定位提供直接依據(jù)3建立KRA/KPI體系建立KRA/KPI體系，明確各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，指引員工的績效努力方向，為考核打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。4建立績效考核管理體系建立以KRA/KPI體系為基礎(chǔ)的績效改進(jìn)考核體系，結(jié)合公司的目標(biāo)管理、計(jì)劃管理、預(yù)算管理，使考核相對客觀、公司合理，考核流程簡單，可操作性強(qiáng)，并與薪酬緊密掛鉤根據(jù)不同職位性質(zhì)，確定考核方式建立績效考核管理辦法/流程/表格，規(guī)范考核，確?？己隧樌菩?4三、解決方案針對上述問題，我們的總體解決思路如下：序號(hào)模塊解序號(hào)模塊解決思路5建立薪酬管理制度，完善薪酬管理體系建立動(dòng)態(tài)薪酬模式，以職位等級(jí)、任職能力和績效為依據(jù)，使薪酬對外具有一定的競爭力，對內(nèi)相對公平合理，且符合**公司目前薪酬戰(zhàn)略定位。根據(jù)不同性質(zhì)的職位類，設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，牽引員工盡職盡責(zé)完成本職工作。建立薪酬管理辦法，制訂薪酬管理制度，規(guī)范薪酬定位、調(diào)整、發(fā)放等方法。6內(nèi)部招聘/招聘管理體系建立招聘管理的制度、流程及相關(guān)表格；設(shè)計(jì)內(nèi)部招聘的方法，設(shè)計(jì)相關(guān)制度/流程/表格，確保招聘活動(dòng)有序有效進(jìn)行明確職位的任職要求；實(shí)行競聘上崗，根據(jù)職位的任職要求對競聘人員進(jìn)行任職適應(yīng)性評估，確保每個(gè)職位都使用合適的人；三、解決方案15序號(hào)模塊解決思路5建立薪酬管理制度，完善薪酬管理體系建立動(dòng)態(tài)三、解決方案3.1職位分析職位分析模塊通過對各職位工作內(nèi)容、職位間的相互關(guān)系等方面的信息進(jìn)行收集、整理和分析，審視職位設(shè)置的合理性，明確職位的職責(zé)與權(quán)限，從而為職位評估、KRA/KPI、考核、薪酬等人力資源管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。結(jié)果達(dá)成目標(biāo)設(shè)計(jì)內(nèi)容主要活動(dòng)1.為招聘、培訓(xùn)等人力資源管理工作提供依據(jù)2.各職位職責(zé)、要求、相互關(guān)系明確3.為職位定員提供依據(jù)或建議調(diào)研設(shè)計(jì)職位說明書表格及模板進(jìn)行職位分析培訓(xùn)輔導(dǎo)填寫職位說明書并修改中高層管理者職位說明書評審職位分析16三、解決方案3.1職位分析職位分析模塊通過對各職三、解決方案項(xiàng)目需求項(xiàng)目成果***承諾對**公司的要求職位分析全套職位說明書讓員工明確其所在職位的目的、任職要求、主要職責(zé)、工作依據(jù)等提供必要的信息并填寫相關(guān)問卷相關(guān)人員參與職位說明書的編制該模塊成果的評價(jià)要點(diǎn)：1、職位的目的是否合理、充分？2、任職要求是否適合公司狀況，學(xué)歷、素質(zhì)與技能是否劃分清楚？3、主要職責(zé)幾大塊分類是否合理、有無重復(fù)交叉或不完善部分4、各部門職責(zé)上有無模糊不清或交叉部分？5、職責(zé)和相應(yīng)的權(quán)限是否明確、準(zhǔn)確？3.1職位分析(續(xù)）是企業(yè)進(jìn)行分工管理的基礎(chǔ)；指導(dǎo)員工日常工作；是招聘的依據(jù)；可作為培訓(xùn)的依據(jù)；是KRA/KPI的依據(jù)；是考核的依據(jù)；是職位評估的基礎(chǔ)和依據(jù)。17三、解決方案項(xiàng)目需求項(xiàng)目成果**結(jié)果達(dá)成目標(biāo)設(shè)計(jì)內(nèi)容主要活動(dòng)1、明晰各職位的貢獻(xiàn)大小2、為薪酬結(jié)構(gòu)中職能工資確定提供依據(jù)設(shè)計(jì)評估模型職位評估培訓(xùn)確定典型職位典型職位評估評估結(jié)果分析職位調(diào)整、并靠設(shè)計(jì)職位評估軟件職位評估3.2職位評估職位評估模塊通過設(shè)計(jì)科學(xué)、量化的職位評估模型，將各職位按設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量、比較，公正、合理地確定各職位的相對等級(jí)和相對價(jià)值大小。三、解決方案18結(jié)果達(dá)成目標(biāo)設(shè)計(jì)內(nèi)容主要活動(dòng)1、明晰各職位的貢獻(xiàn)設(shè)計(jì)評估模型3.2、職位評估（續(xù)）是一種職位定級(jí)的規(guī)范制度，通過將各職位按某一約定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量、比較，公正、合理地確定各職位的相對等級(jí)評估各職位對企業(yè)的相對價(jià)值大小解決薪酬體系的內(nèi)部合理性問題為職位工資的確定提供了基本依據(jù)項(xiàng)目需求項(xiàng)目成果***承諾對**公司的要求職位評估職位評估表要素選擇科學(xué)、可操作提供必要的信息參與職位評估職位矩陣表職位等級(jí)公平、合理該模塊評價(jià)的幾個(gè)要點(diǎn)：1、評估要素是否與公司導(dǎo)向一致2、評估模型是否做到了量化3、評估等級(jí)感覺是否合理三、解決方案193.2、職位評估（續(xù)）是一種職位定級(jí)的規(guī)范制度部門KRA/KPI職位KPI部門職責(zé)職位說明書部門目標(biāo)職位目標(biāo)1、層層分解2、可控性3、結(jié)果與過程平衡4、20/80原理3.3、建立KRA/KPI體系企業(yè)KRA/KPI企業(yè)戰(zhàn)略三、解決方案20部門KRA/KPI職位KPI部門職責(zé)職位說明書部門目標(biāo)職位目3.3、建立KRA/KPI體系（續(xù)）三、解決方案結(jié)果達(dá)成目標(biāo)內(nèi)容主要活動(dòng)1、監(jiān)控公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)2、為績效考核提供基本的依據(jù)KRA/KPI的培訓(xùn)中高層研討確定公司級(jí)KRA/KPI中高層研討、確定各部門KRA/KPI部門內(nèi)部討論確定各職位KPIKRA/KPI213.3、建立KRA/KPI體系（續(xù)）三、解決方案結(jié)果達(dá)成目標(biāo)3.3、建立KRA/KPI體系（續(xù)）KRA—關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KPI—關(guān)鍵績效指標(biāo)使管理量化監(jiān)控公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)為績效考核提供基本的依據(jù)項(xiàng)目需求項(xiàng)目成果***承諾對**公司的要求KRA/KPI公司級(jí)KRA/KPI指標(biāo)合理、標(biāo)準(zhǔn)具體、容易理解和操作經(jīng)過研討與輔導(dǎo)，由相關(guān)人員制訂各部門KRA/KPI所有職位KPI該模塊評價(jià)的幾個(gè)要點(diǎn)：1、KPI是否都量化了2、KPI是否符合“二八原則”3、數(shù)據(jù)是否可收集三、解決方案223.3、建立KRA/KPI體系（續(xù)）KRA—關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域項(xiàng)3.4、建立績效改進(jìn)考核體系績效改進(jìn)考核是一套以牽引和輔導(dǎo)為主要手段，通過考核員工的工作績效，激勵(lì)員工不斷提升自身績效和業(yè)績改進(jìn)，從而使企業(yè)人力資源效率效益不斷提高的考核模式。績效改進(jìn)考核還是管理雙方不斷發(fā)現(xiàn)及改進(jìn)工作中存在的問題來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)的一種行為過程，是一種不斷提升企業(yè)及個(gè)人績效水平的管理方法。三、解決方案233.4、建立績效改進(jìn)考核體系績效改進(jìn)考核是一套以牽引和輔導(dǎo)比較項(xiàng)目績效改進(jìn)考核其它考核主要目的提升企業(yè)的人力資源能力和效益獎(jiǎng)罰，表象地提高工作效率主要方式牽引和輔導(dǎo)監(jiān)督和控制主要特征將員工績效的提升與能力的提升有機(jī)結(jié)合能力的考核與績效的考核分開或混雜關(guān)注點(diǎn)現(xiàn)在與未來檢查過去考核重點(diǎn)過程與結(jié)果并重結(jié)果考核雙方主動(dòng)被動(dòng)與HR系統(tǒng)接軌與薪酬、調(diào)配、培訓(xùn)等有機(jī)結(jié)合有結(jié)合，但有些方面欠合理，欠緊密在HR系統(tǒng)中的角色融入人力資源開發(fā)的系統(tǒng)思想部分體現(xiàn)人力資源管理思想三、解決方案3.4、建立績效改進(jìn)考核體系(續(xù)）24比較項(xiàng)目績效改進(jìn)考核其它考核主要目的提升企業(yè)的人力資源能力和三、建議方案績效改進(jìn)考核模式績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效報(bào)酬績效溝通績效評價(jià)績效診斷績效改進(jìn)績效改進(jìn)考核績效改進(jìn)考核的流程：3.4、建立績效改進(jìn)考核體系(續(xù)）25三、建議方案績效改進(jìn)考核模式績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效報(bào)酬績效溝通三、解決方案3.4、建立績效改進(jìn)考核體系(續(xù)）達(dá)成目標(biāo)設(shè)計(jì)內(nèi)容主要活動(dòng)建立科學(xué)合理的、易操作的考核模式使考核具有強(qiáng)大的激勵(lì)作用考核現(xiàn)狀調(diào)研績效考核培訓(xùn)確定考評模型定立考核目標(biāo)并量化確定考核要素及考核標(biāo)準(zhǔn)考評結(jié)果應(yīng)用考核體系26三、解決方案3.4、建立績效改進(jìn)考核體系(續(xù)）達(dá)成目標(biāo)設(shè)計(jì)內(nèi)項(xiàng)目需求項(xiàng)目成果***承諾對**公司的要求考評體系考評制度/流程制度/流程科學(xué)、可操作提供必要的信息全套考評表格表格涵蓋信息全面、實(shí)用簡潔、容易理解該模塊評價(jià)的幾個(gè)要點(diǎn)：1、方法是否可操作2、考核制度是否合理3、試推行結(jié)果是否相對公平正確評價(jià)員工工作表現(xiàn)激勵(lì)員工不斷改進(jìn)工作、提高績效提升企業(yè)的人力資源能力與效率效益為薪酬回報(bào)提供科學(xué)、合理的依據(jù)三、解決方案3.4、建立績效改進(jìn)考核體系(續(xù)）27項(xiàng)目需求項(xiàng)目成果***承諾對**公司的要求考評體系考評制度/3.5、建立動(dòng)態(tài)薪酬體系

動(dòng)態(tài)薪酬體系根據(jù)員工的職位、能力、績效等可變因素而決定支付的水平，從而使員工所得報(bào)酬隨時(shí)與其價(jià)值創(chuàng)造相匹配。比較項(xiàng)目動(dòng)態(tài)薪酬體系傳統(tǒng)薪酬體系理念拉開差距，合理波動(dòng)平均主義、大鍋飯彈性可調(diào)整范圍大調(diào)整的范圍很小薪酬結(jié)構(gòu)多樣單一設(shè)置依據(jù)責(zé)任、貢獻(xiàn)、市場水平學(xué)歷、資歷、行政級(jí)別激勵(lì)作用較大較小三、解決方案283.5、建立動(dòng)態(tài)薪酬體系動(dòng)態(tài)薪酬體系根據(jù)員工的職位、能力、三、建議方案職位薪酬能力薪酬績效薪酬職位評估決定職位等級(jí)及其薪酬任職資格認(rèn)證決定能力薪酬績效考核決定績效薪酬

薪酬福利模塊幫助客戶建立動(dòng)態(tài)薪酬體系，該體系根據(jù)員工的職位、能力、績效等可變因素決定支付水平，使員工所得報(bào)酬隨時(shí)與其價(jià)值創(chuàng)造相匹配。動(dòng)態(tài)薪酬體系的模式3.5、建立動(dòng)態(tài)薪酬體系（續(xù)）29三、建議方案職位薪酬能力薪酬績效薪酬職位評估決定職位等級(jí)及其三、解決方案達(dá)成目標(biāo)設(shè)計(jì)內(nèi)容主要活動(dòng)1.明確職能薪酬依據(jù)2.明確薪酬組合(框架)3.完善薪酬管理流程/制度4.使薪酬具有激勵(lì)性顧問輔導(dǎo)實(shí)施薪酬調(diào)研確定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略顧問輔導(dǎo)設(shè)計(jì)薪酬組合顧問輔導(dǎo)構(gòu)建薪點(diǎn)表制定薪酬管理制度薪酬管理體系3.5、建立動(dòng)態(tài)薪酬體系（續(xù)）30三、解決方案達(dá)成目標(biāo)設(shè)計(jì)內(nèi)容主要活動(dòng)1.明確職能薪酬依據(jù)顧問項(xiàng)目需求項(xiàng)目成果***承諾對**公司的要求薪酬體系薪點(diǎn)表分布合理、與公司的薪酬水平定位基本一致提供必要信息薪酬框架比例設(shè)置合乎企業(yè)現(xiàn)狀、與公司期望一致薪酬管理制度/流程制度/流程科學(xué)、可操作該模塊評價(jià)的幾個(gè)要點(diǎn)：1、薪酬體系是否具有激勵(lì)性2、是否符合反映行業(yè)狀況3、獎(jiǎng)金發(fā)放辦法是否可操作、依據(jù)充足激勵(lì)員工努力工作、提高績效留住優(yōu)秀員工吸引高素質(zhì)人員淘汰績效低下的員工三、解決方案3.5、建立動(dòng)態(tài)薪酬體系（續(xù)）31項(xiàng)目需求項(xiàng)目成果***承諾對*3.6、內(nèi)部招聘

藥品批發(fā)專業(yè)公司成立后，相關(guān)員工全部下崗，然后重新競聘上崗。此項(xiàng)工作成功與否，人員的甄別至關(guān)重要！三、解決方案本次內(nèi)部招聘就是這次改革的關(guān)鍵，有人支持，有人反對；必須堅(jiān)定，必須公正；必須準(zhǔn)備充分，必然會(huì)遇到困難；時(shí)間緊，工作量大，難度大。需要公司的大力配合。可能出現(xiàn)的情況：有些員工對自身認(rèn)識(shí)的不足，不能正確面對落榜；群體利益受損時(shí)的集體抵觸情緒；關(guān)系網(wǎng)的干擾；……323.6、內(nèi)部招聘藥品批發(fā)專業(yè)公司成立后，相關(guān)員工全部下崗，三、建議方案3.6、內(nèi)部招聘(續(xù)）內(nèi)部招聘的主要工作是把合適的人選拔出來。人才的衡量主要是素質(zhì)的評估。素質(zhì)包括：基本素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。業(yè)務(wù)素質(zhì)基本素質(zhì)素質(zhì)評估的難點(diǎn)是基本素質(zhì)的考察基本素質(zhì)是人才的重要特征，它比業(yè)務(wù)素質(zhì)即知識(shí)和技巧更重要，對將來工作產(chǎn)生的影響要大得多，而基本素質(zhì)是隱含的，難以發(fā)現(xiàn)的，因此，基本素質(zhì)測評是招聘工作中的難點(diǎn)中之難點(diǎn)。我們通過為各類人員設(shè)計(jì)素質(zhì)模型，并固化為軟件，通過軟件的基本素質(zhì)測評來為企業(yè)識(shí)別人才，即相對準(zhǔn)確，又方便。33三、建議方案3.6、內(nèi)部招聘(續(xù)）內(nèi)部招聘的主要工作是把合適三、解決方案達(dá)成目標(biāo)咨詢內(nèi)容主要活動(dòng)1.有序組織內(nèi)部招聘活動(dòng)2.有效地進(jìn)行人才甄別3.提出明確的用人建議幫助企業(yè)建立招聘管理方案（制度、流程、表格）幫助企業(yè)設(shè)計(jì)內(nèi)部招聘方案（方法、流程、表格）指導(dǎo)企業(yè)組織內(nèi)部招聘活動(dòng)幫助企業(yè)進(jìn)行面試為企業(yè)用人提供建議設(shè)計(jì)基本素質(zhì)測評軟件內(nèi)部招聘3.6、內(nèi)部招聘(續(xù)）34三、解決方案達(dá)成目標(biāo)咨詢內(nèi)容主要活動(dòng)1.有序組織內(nèi)部招聘活動(dòng)項(xiàng)目需求項(xiàng)目成果***承諾對**公司的要求進(jìn)行內(nèi)部招聘招聘管理方案內(nèi)部招聘方案各職位的任職要求錄取人員建議名單人才任用建議報(bào)告招聘管理及內(nèi)部招聘方案可行各職位任職要求明確面試過程和結(jié)果符合公司要求人才任用建議具體提供必要信息進(jìn)行招聘活動(dòng)的組織與安排該模塊評價(jià)的幾個(gè)要點(diǎn)：1、內(nèi)部招聘活動(dòng)是否有序2、錄取與淘汰人員的理由是否充分，依據(jù)是否明確3、方法與流程是否科學(xué)合理幫助企業(yè)整合人力資源，優(yōu)化主業(yè)的人力資源隊(duì)伍，增加主業(yè)的核心競爭力優(yōu)勝劣汰，為各職位找到最適合的人選統(tǒng)一招聘的標(biāo)準(zhǔn)和要求，使改革順利進(jìn)行三、解決方案3.6、內(nèi)部招聘(續(xù)）35項(xiàng)目需求項(xiàng)目成果***承諾對*四、項(xiàng)目規(guī)劃1）項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間(周)項(xiàng)目內(nèi)容1234561.項(xiàng)目啟動(dòng)、總體調(diào)研2.職位分析3.KRA/KPI4.職位評估5.薪酬體系6.考核體系7.內(nèi)部招聘及招聘體系36四、項(xiàng)目規(guī)劃1）項(xiàng)目計(jì)劃2）項(xiàng)目組織四、項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目小組***項(xiàng)目經(jīng)理：景成芳實(shí)施顧問：景成芳、劉新珍何穩(wěn)根、余來文李少榮、楊蕾孔豐趙麗

***：覃友茂**公司領(lǐng)導(dǎo)**公司項(xiàng)目經(jīng)理**公司HR部門人員、其他參與人員372）項(xiàng)目組織四、項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目小組***項(xiàng)目經(jīng)

項(xiàng)目指導(dǎo)者對于項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段都舉足輕重，主要職責(zé)有：審批項(xiàng)目計(jì)劃、并宣告實(shí)施。確保項(xiàng)目所需資源的獲得行使或監(jiān)督對項(xiàng)目的考評審批、并簽發(fā)提交的項(xiàng)目成果為項(xiàng)目成果的推進(jìn)實(shí)施提供有力保證***項(xiàng)目管理者的主要職責(zé)有：準(zhǔn)備項(xiàng)目計(jì)劃組建合適的、強(qiáng)大的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為團(tuán)隊(duì)成員確定角色，并設(shè)定目標(biāo)確保信息在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中順暢流動(dòng)監(jiān)控工作按計(jì)劃進(jìn)展的情況。與**公司項(xiàng)目指導(dǎo)者一直保持示范與聯(lián)系**公司管理者的主要職責(zé)有：審核項(xiàng)目計(jì)劃，并監(jiān)控其執(zhí)行情況協(xié)調(diào)需要**公司有關(guān)部門及人員參加的活動(dòng)。負(fù)責(zé)組織提供項(xiàng)目所需的**公司方面的資料。負(fù)責(zé)***方法論轉(zhuǎn)移的接收工作。負(fù)責(zé)與***公司的聯(lián)絡(luò)。負(fù)責(zé)根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算安排付款事宜。2.1、職責(zé)劃分：四、項(xiàng)目規(guī)劃38項(xiàng)目指導(dǎo)者對于項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段都舉足輕重，主要職責(zé)有：23）項(xiàng)目成員介紹：四、項(xiàng)目規(guī)劃覃友茂：公司總裁、資深顧問，管理學(xué)博士經(jīng)驗(yàn)：有在國家機(jī)關(guān)、大學(xué)、國企、民企、外企工作的經(jīng)歷。曾在深圳兩家通信公司擔(dān)任過高級(jí)管理職務(wù)。參與過招聘、考評、任職資格、導(dǎo)師制培訓(xùn)、職位分析、定編定崗、成本管理、預(yù)算管理、組織設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略管理、計(jì)劃管理和IPD等多個(gè)管理項(xiàng)目的開發(fā)或指導(dǎo)性工作。擁有國際上最先進(jìn)的人力資源管理理念與實(shí)際操作方法，93年開始涉足管理咨詢，已先后為多家企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)。專長：人力資源管理、企業(yè)綜合管理、跨文化經(jīng)營

項(xiàng)目實(shí)踐：曾負(fù)責(zé)或參與完成青島煙廠、揚(yáng)子江藥業(yè)、揚(yáng)子石化、興維華數(shù)碼、新鴻光石油、雄韜電源、高凌通訊、朗天通信等多家企業(yè)咨詢工作。393）項(xiàng)目成員介紹：四、項(xiàng)目規(guī)劃覃友茂：公司總裁、資深顧問，景成芳：咨詢顧問，工學(xué)碩士經(jīng)驗(yàn)：曾在深圳某大型香港上市通信電源高技術(shù)企業(yè)工作多年。任職期間，主要從事研發(fā)與技術(shù)管理工作。曾獨(dú)立組織CAD部門的籌建和培訓(xùn)；負(fù)責(zé)香港VTECH與英國SENSEI公司多款通信電源的研制開發(fā)和外協(xié)管理工作。后曾在某管理咨詢公司任咨詢顧問，參與戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、人力資源管理等多方面的咨詢項(xiàng)目。專長：研發(fā)管理、人力資源管理。項(xiàng)目實(shí)踐：負(fù)責(zé)某高新技術(shù)企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)組織，并完成其一關(guān)鍵部門的規(guī)劃、組建和培訓(xùn)；負(fù)責(zé)或參與多個(gè)人力資源管理項(xiàng)目的實(shí)施。四、項(xiàng)目規(guī)劃40景成芳：咨詢顧問，工學(xué)碩士四、項(xiàng)目規(guī)劃40劉新珍：咨詢顧問，計(jì)算機(jī)、信息管理雙學(xué)士經(jīng)驗(yàn)：八年人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，先后在東莞大型（上萬人）港資企業(yè)“愛高”、“偉易達(dá)”及大型（兩萬多人）日資企業(yè)“新科”擔(dān)任人力資源經(jīng)理。后在深圳某上市通信公司任總裁助理，全面負(fù)責(zé)人力資源管理工作。專長：薪酬設(shè)計(jì)、績效管理項(xiàng)目實(shí)踐：幫助冠日科技、太光電信等高科技企業(yè)完成薪酬轉(zhuǎn)換設(shè)計(jì)，建立考評體系，建立員工關(guān)系及情緒管理體系，參與期權(quán)方案設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)捷順科技項(xiàng)目，全面搭建人力資源管理平臺(tái)。四、項(xiàng)目規(guī)劃41劉新珍：咨詢顧問，計(jì)算機(jī)、信息管理雙學(xué)士四、項(xiàng)目規(guī)劃41何穩(wěn)根：咨詢顧問，香港國際商學(xué)院EMBA

經(jīng)驗(yàn)：八年外資公司企業(yè)管理工作經(jīng)驗(yàn)、先后從事過人力資源管理、質(zhì)量/環(huán)境體系管理、經(jīng)營管理、營銷管理等工作。曾任某港資集團(tuán)公司人力資源部經(jīng)理、管理者代表、總裁助理等職。專長：管理架構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源管理體系建設(shè)及培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、質(zhì)量/環(huán)境管理體系建立。項(xiàng)目實(shí)踐：組織完成某著名港資集團(tuán)公司人力資源管理體系、質(zhì)量/環(huán)境管理體系的建立；參與完成一家外商獨(dú)資企業(yè)的流程設(shè)計(jì)及建立實(shí)施業(yè)績改進(jìn)體系，負(fù)責(zé)完成多家高科技企業(yè)人力資源管理體系、組織架構(gòu)的建設(shè)及實(shí)施。四、項(xiàng)目規(guī)劃42何穩(wěn)根：咨詢顧問，香港國際商學(xué)院EMBA四、項(xiàng)目規(guī)劃4余來文：咨詢顧問，澳門科技大學(xué)工商管理碩士經(jīng)驗(yàn)：曾在深圳某大型投資擔(dān)保集團(tuán)公司和IT公司擔(dān)任高層職位。主要從事人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐和研究工作，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、薪酬福利和制度建設(shè)等具有實(shí)務(wù)操作經(jīng)驗(yàn)；對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、核心競爭力研究，能作出戰(zhàn)略方案及實(shí)施。目前在省級(jí)以上核心刊物發(fā)表和研究的學(xué)術(shù)論文有：《企業(yè)核心能力研究》、《知識(shí)經(jīng)濟(jì)與中小企業(yè)管理創(chuàng)新》、《企業(yè)核心能力與多元化經(jīng)營》、《平衡記分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理》專長：戰(zhàn)略管理、人力資源策略管理項(xiàng)目實(shí)踐：已幫助多家高科技企業(yè)完成組織設(shè)計(jì)及其推行實(shí)施工作，幫助兩家民營企業(yè)設(shè)計(jì)KRA/KPI體系，幫助多家企業(yè)推行人力資源規(guī)劃，輔導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理。四、項(xiàng)目規(guī)劃43余來文：咨詢顧問，澳門科技大學(xué)工商管理碩士四、項(xiàng)目規(guī)劃43楊蕾：咨詢顧問，企業(yè)管理工程學(xué)士，講師經(jīng)驗(yàn)：五年人力資源管理、企業(yè)高層管理工作經(jīng)驗(yàn)，八年管理理論教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，曾任高等院校講師，具有豐富的授課及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，曾在大型國有企業(yè)、大型知名外資企業(yè)、民營高科技企業(yè)擔(dān)任人力資源經(jīng)理、管理者代表、總經(jīng)理助理等職務(wù)。參與過企業(yè)主業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、品質(zhì)保證體系建立及ERP實(shí)施等大型企業(yè)活動(dòng)，具有先進(jìn)的企業(yè)管理理論和豐富的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)專長：人力資源管理、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、企業(yè)綜合管理項(xiàng)目實(shí)踐：曾參與完成日海通訊和朗天通訊的人力資源體系設(shè)計(jì)，參與富山王氏的職位分析等項(xiàng)目。四、項(xiàng)目規(guī)劃44楊蕾：咨詢顧問，企業(yè)管理工程學(xué)士，講師四、項(xiàng)目規(guī)劃44李少榮：助理顧問，管理學(xué)碩士經(jīng)驗(yàn)：五年人力資源管理和行政管理工作經(jīng)驗(yàn)，曾在國家機(jī)關(guān)、大型國企任辦公室主任、人力資源主管等職務(wù)。具有先進(jìn)的人力資源管理理論知識(shí)和豐富的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)專長：職位分析、人力資源規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)踐：曾參與完成亞洲最大的火力發(fā)電廠—廣東省某火力發(fā)電公司、深圳某大型印刷集團(tuán)公司的人力資源體系設(shè)計(jì)四、項(xiàng)目規(guī)劃45李少榮：助理顧問，管理學(xué)碩士四、項(xiàng)目規(guī)劃45五、莊重地承諾***咨詢公司在本次項(xiàng)目咨詢過程中，作出如下承諾：重點(diǎn)投入：在項(xiàng)目過程中，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理和主要設(shè)計(jì)人員不變動(dòng)，保證把最優(yōu)秀的咨詢顧問投入到本項(xiàng)目中；按期完成：在整個(gè)項(xiàng)目過程中，嚴(yán)格執(zhí)行總計(jì)劃和周工作計(jì)劃（周工作計(jì)劃由雙方項(xiàng)目小組共同確認(rèn)）；若計(jì)劃發(fā)生變動(dòng)，須經(jīng)雙方協(xié)商同意；及時(shí)到位：顧問的投入與工作要求，嚴(yán)格按周工作計(jì)劃執(zhí)行，由于顧問不能及時(shí)到位，影響項(xiàng)目進(jìn)度，由***公司負(fù)責(zé)；快速解決問題：每一個(gè)模塊方案設(shè)計(jì)完成之后，須經(jīng)**公司評審?fù)ㄟ^后方能宣布為“完成”，凡存在的屬于咨詢公司咨詢項(xiàng)目范圍應(yīng)解決的問題，***咨詢組將無條件快速解決；有問必答：在項(xiàng)目過程中，凡與項(xiàng)目相關(guān)的問題，顧問以熱情的態(tài)度，有問必答，直至滿意；46五、莊重地承諾***咨詢公司在本次項(xiàng)目咨詢過程中，作出如下承五、莊重地承諾（續(xù)）協(xié)助推行：項(xiàng)目方案在推行階段遇到的問題，顧問保證認(rèn)真調(diào)查，仔細(xì)分析，提出具體的解決方法與路徑；定期回訪：項(xiàng)目結(jié)束后，***公司保證定期派專人或電話回訪，若需幫助，***公司提供免費(fèi)服務(wù)；協(xié)助評估：每一個(gè)模塊，本公司主動(dòng)提出評審點(diǎn)和具體的效果承諾；授之以漁：***項(xiàng)目小組將盡最大努力，讓**公司的有關(guān)人員掌握項(xiàng)目相關(guān)的所有人力資源管理方法并能具體操作，盡最大努力幫助**公司培養(yǎng)一批人力資源管理專才，使他們?nèi)肆Y源管理的意識(shí)和能力有明顯的提升，使企業(yè)人力資源管理上一個(gè)檔次；“三性”兼顧：本公司所提供的咨詢方案在保障適用性和可操作性的基礎(chǔ)上，應(yīng)與現(xiàn)代企業(yè)先進(jìn)的人力資源管理思想和理念保持一致，能夠適合**公司的行業(yè)特征；

47五、莊重地承諾（續(xù)）協(xié)助推行：47***咨詢公司為了保證咨詢質(zhì)量達(dá)到預(yù)定的效果，特?cái)M定以下保障措施：人員保障：1、咨詢?nèi)藛T的數(shù)量保證足夠以確保工作質(zhì)量和工作效率；2、咨詢項(xiàng)目核心咨詢負(fù)責(zé)人不隨意變更；3、雙方派出得力的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)；組織保障：4、嚴(yán)密周全的組織分工；5、雙方成立強(qiáng)有力的項(xiàng)目小組；制度保障：6、咨詢過程嚴(yán)格遵守咨詢項(xiàng)目管理制度；管理保障：7、采用項(xiàng)目目標(biāo)管理制和實(shí)施周密的計(jì)劃管理；8、合作雙方的高層定期進(jìn)行溝通，保證方案設(shè)計(jì)思想與企業(yè)現(xiàn)狀及需求統(tǒng)一；監(jiān)控保障：9、三級(jí)評審(咨詢公司內(nèi)審、項(xiàng)目小組初審、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)終審），以保證咨詢的效果；六、咨詢質(zhì)量保證措施48***咨詢公司為了保證咨詢質(zhì)量達(dá)到預(yù)定的效果，特?cái)M定以下保障七、項(xiàng)目成功理由***咨詢公司：1、專業(yè)的人力資源管理咨詢公司；2、堅(jiān)持“三位一體”的咨詢原則：調(diào)研深入、方案實(shí)用、實(shí)施徹底；3、與世界先進(jìn)的人力資源管理思想同步，與Hay、CRG、IBM等國際咨詢公司有過合作背景；4、擁有一批經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)化咨詢顧問；5、已有多家成功咨詢案例，并創(chuàng)下品牌；6、我司對本次項(xiàng)目的重視與投入。**公司：1、高層管理者高度的重視；2、項(xiàng)目運(yùn)作規(guī)范；3、變革決心大；4、參與人員有熱情；5、目標(biāo)明確；49七、項(xiàng)目成功理由***咨詢公司：**公司：49模塊咨詢費(fèi)報(bào)價(jià)(萬元)備注職位分析81、根據(jù)市場價(jià)格，本報(bào)價(jià)已給予8折優(yōu)惠2、**公司提供辦公場所及電腦3、**公司安排食宿，交通費(fèi)由**公司實(shí)報(bào)實(shí)銷或按每周1000元標(biāo)準(zhǔn)支付；4、營業(yè)稅5%由**公司支付（如需開發(fā)票）5、付款方式:

項(xiàng)目協(xié)議簽定5個(gè)工作日內(nèi)支付40%；項(xiàng)目進(jìn)行到第3周支付40％；第6周結(jié)清20%余款。6、內(nèi)部招聘面試、測試需求量20天以上時(shí)間，面試與測試的人員可能會(huì)多達(dá)400-500人次職位評估5KRA/KPI8薪酬管理6績效考核6內(nèi)部招聘招聘體系12合計(jì)43八、項(xiàng)目預(yù)算50模塊咨詢費(fèi)報(bào)價(jià)(萬元)備注職位分析81、根據(jù)市場價(jià)格，本報(bào)價(jià)Go-future51Go-future51某醫(yī)藥（集團(tuán)）**公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目建議書

深圳市***企業(yè)管理咨詢有限公司2003年07月52某醫(yī)藥（集團(tuán)）**公司1內(nèi)容提要一、項(xiàng)目背景二、調(diào)研分析三、解決方案四、項(xiàng)目規(guī)劃五、莊重承諾六、項(xiàng)目保障七、成功理由八、項(xiàng)目預(yù)算53內(nèi)容提要一、項(xiàng)目背景2某醫(yī)藥（集團(tuán)）**公司（簡稱**公司）原系全資國有企業(yè)，于1952年成立，擁有50年的藥品、醫(yī)療器械、化學(xué)試劑、玻璃儀器商品的批發(fā)經(jīng)銷經(jīng)驗(yàn)。主要經(jīng)營醫(yī)藥藥品及醫(yī)療器械的銷售及其它相關(guān)輔業(yè)，下轄十二個(gè)子公司，員工八百多人，其中5個(gè)主業(yè)醫(yī)藥銷售子公司。公司一直注重商品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的管理，在國內(nèi)率先通過了國家藥品監(jiān)督管理局的GSP認(rèn)證和ISO9002國際質(zhì)量體系認(rèn)證。憑借優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)良和服務(wù)，公司贏得了廣大客戶的信任。經(jīng)過幾代人工智能奮斗，已成為國內(nèi)知名的大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。隨著國家“國退民進(jìn)”經(jīng)濟(jì)體制改革浪潮的推進(jìn)，為提升企業(yè)的核心競爭力，**公司決定將主業(yè)和輔業(yè)分開管理，并將下轄的藥品公司、粵興醫(yī)藥、東方新特、**新特、南方醫(yī)藥五大子公司進(jìn)行資源整合，組建一個(gè)新的大型醫(yī)藥商業(yè)公司，并對藥品批發(fā)專業(yè)公司全面采用現(xiàn)代化的管理方法，完全脫離原來的國有體制，現(xiàn)有員工重新競聘上崗，進(jìn)行大刀闊斧的改革。為保證改制后企業(yè)快速進(jìn)入發(fā)展軌道，提升資本增值速度，全面規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營與管理，尤其是企業(yè)的人力資源管理方面，**公司希望注入先進(jìn)的、現(xiàn)代化的人力資源管理方法，徹底改變國有企業(yè)的激勵(lì)和分配機(jī)制，從而拉動(dòng)企業(yè)發(fā)展，成為行業(yè)的領(lǐng)袖。一、項(xiàng)目背景54某醫(yī)藥（集團(tuán)）**公司（簡稱**公司）原系全資國有企業(yè)，于1二、調(diào)研分析7月29、30日，深圳市***企業(yè)管理咨詢有限公司應(yīng)某醫(yī)藥**公司的委托，由總裁覃友茂博士親自率領(lǐng)兩名顧問對**公司進(jìn)行了為期兩天的調(diào)研訪談，主要對**公司目前的人力資源管理狀況進(jìn)行了解、分析和診斷，找出原來人力資源管理體系中存在的問題，為藥品批發(fā)專業(yè)公司成立后人力資源管理的改進(jìn)，以及新的人力資源管理體系的搭建提出設(shè)想和具體方法，同時(shí)為藥品批發(fā)專業(yè)公司的組建提供相關(guān)信息。本次調(diào)研的主要內(nèi)容有以下三點(diǎn)：1、目前公司的人力資源管理體系狀況；2、員工對企業(yè)改制的反應(yīng)及心態(tài)；3、目前員工尤其是中層管理人員的能力狀況。本次調(diào)研的主要方式有：人員訪談及資料查閱。55二、調(diào)研分析7月29、30日，深圳市***企業(yè)管理咨詢有限公二、調(diào)研分析本次訪談人員名單為：序號(hào)姓名部門職務(wù)訪談人序號(hào)姓名部門職務(wù)訪談人1陳長清總經(jīng)辦副總經(jīng)理覃友茂2黃穗南總經(jīng)辦副總經(jīng)理覃友茂3陳健華人力資源總監(jiān)覃友茂4許素霞財(cái)會(huì)總監(jiān)覃友茂5李元輝藥品公司主任覃友茂6馮泳儀藥品公司主任覃友茂7樊智勇藥品公司員工覃友茂8孫毅東方新特員工覃友茂9甘露人力資源員工覃友茂10劉國強(qiáng)黨辦主任覃友茂11陳杰榮南方醫(yī)藥副經(jīng)理覃友茂12李曉燕質(zhì)量管理經(jīng)理覃友茂13周志昌總經(jīng)辦經(jīng)理劉新珍14黎麗燕財(cái)會(huì)主任劉新珍15黃承棹東方新特主任劉新珍16吳玨靜藥品公司員工劉新珍17莫妙華財(cái)會(huì)員工劉新珍18陳偉娜營運(yùn)規(guī)劃員工劉新珍19李倩如總辦員工劉新珍20李華東方新特經(jīng)理?xiàng)罾?1陳有和電腦管理經(jīng)理?xiàng)罾?2林敏藥品公司副經(jīng)理?xiàng)罾?3郭小瑩藥品公司主任楊蕾24楊永明電腦管理主任楊蕾25羅毅營運(yùn)規(guī)劃主任楊蕾26伍麗華電腦管理員工楊蕾27余厚軍工會(huì)副主席楊蕾28張衛(wèi)群質(zhì)量管理主任楊蕾29曾子建藥品公司經(jīng)理助理?xiàng)罾?0段琢**新特主任楊蕾56二、調(diào)研分析本次訪談人員名單為：序號(hào)姓名部門職務(wù)訪談人序號(hào)姓二、調(diào)研分析通過調(diào)研我們了解到：**公司在業(yè)務(wù)上已經(jīng)建立了覆蓋面廣、實(shí)力雄厚的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，在行業(yè)內(nèi)已具有一定的知名度；在銷售方面已具有相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢，贏得了廣大客戶的認(rèn)可與信任在管理方面，**公司在國有體制的基礎(chǔ)上，作過許多探索和改進(jìn)，如流程、機(jī)制等各方面作過許多嘗試和努力，也已取得一定效果。但作為一家老牌國有企業(yè)，其一些根深蒂固的東西必須經(jīng)過體制改革才能得以徹底改變，這也是這次變革的原因。在人力資源管理方面，**公司已在薪酬、考核、招聘、培訓(xùn)方面作了大量的努力，作了大量的工作，但受國有體制的影響，**公司的人力資源管理現(xiàn)狀距現(xiàn)代化的人力資源管理還存在較大差距，人力資源管理理念還未得以貫輸和運(yùn)用，整體的管理基礎(chǔ)還很薄弱，具體體現(xiàn)在以下方面：57二、調(diào)研分析通過調(diào)研我們了解到：6二、調(diào)研分析序號(hào)問題表現(xiàn)產(chǎn)生原因1人力資源管理體系不健全人力資源部以前只負(fù)責(zé)檔案管理、工資核算等一些人事工作人力資源管理的系統(tǒng)機(jī)制沒有建立起來人力資源管理的專業(yè)人員缺乏，專業(yè)能力不足受國有體制的影響；公司注重業(yè)務(wù)的發(fā)展，相對忽視人力資源管理2基礎(chǔ)管理薄弱前不久組織過部門職責(zé)分析，但還沒有進(jìn)行過系統(tǒng)的職位分析，職位的職責(zé)、權(quán)限、任職要求等不明確職責(zé)不明確，職位的工作安排隨意性較強(qiáng)職位的相對價(jià)值大小未經(jīng)過科學(xué)的評估和衡量未進(jìn)行職位分析3薪酬的內(nèi)部合理性較差員工對工資調(diào)整結(jié)果不滿意職能部門與業(yè)務(wù)部門的工資不平衡工資結(jié)構(gòu)單調(diào)，缺乏牽引力各子公司薪酬政策不統(tǒng)一，藥品公司所有員工與整體業(yè)績掛鉤；粵興有考核，工資與考核掛鉤；其他公司只有業(yè)務(wù)與業(yè)績掛鉤……工資水平差參不齊，有的子公司員工認(rèn)為工資水平中等偏上，有的則認(rèn)為偏低工資給付沒有科學(xué)依據(jù)工資調(diào)整沒有標(biāo)準(zhǔn)沒有統(tǒng)一的考核政策和考核體系，不能支持薪酬分配沒有進(jìn)行過職位評估，無法科學(xué)衡量各職位的相對貢獻(xiàn)大小58二、調(diào)研分析序號(hào)問題表現(xiàn)產(chǎn)生原因1人力資源管理體系不健全人力序號(hào)問題表現(xiàn)產(chǎn)生原因4績效考核不系統(tǒng)，不夠科學(xué)有的已推行考核，有的還未推行已有的考核主要是對銷售人員的考核，對管理人員的考核也是用的財(cái)務(wù)指標(biāo)如營業(yè)額、利潤、回款率等。職能部門員工希望考核，但沒有量化指標(biāo)。很多員工反映上級(jí)可能對自己有評價(jià)，但自己不知道評價(jià)結(jié)果以及評價(jià)的依據(jù)很多員工不知道如何做才能得到公司的認(rèn)可，不明了自己的努力方向未建立系統(tǒng)的考核體系（含方法、制度、流程、相關(guān)表格等）未制訂統(tǒng)一的考核政策未建立KRA/KPI指標(biāo)體系中層管理人員還未真正掌握考核這種管理工具5人才培養(yǎng)不力人員培養(yǎng)的針對性不強(qiáng)員工反映培訓(xùn)不少，但不實(shí)用人力資源部認(rèn)為員工參與培訓(xùn)的積極性不高培訓(xùn)體系不健全缺乏對培訓(xùn)的牽引培訓(xùn)課程的提煉不科學(xué)6招聘管理有待加強(qiáng)與規(guī)范任職要求模糊人才測評的專業(yè)性不夠，面試過程不規(guī)范招聘時(shí)受關(guān)系網(wǎng)影響較大招聘管理體系不健全專業(yè)人員缺乏無職位說明書7員工職業(yè)發(fā)展通路阻塞只有一條發(fā)展通道：行政職位員工不知道以后怎么走，干什么，目標(biāo)不明確未建立業(yè)務(wù)發(fā)展通道未建立任職資格管理體系8人力資源政策不完整、不統(tǒng)一人力資源政策不明確人力資源政策嚴(yán)重不統(tǒng)一，各做各的專業(yè)人力資源人員缺乏二、調(diào)研分析59序號(hào)問題表現(xiàn)產(chǎn)生原因4績效考核不系統(tǒng)，不夠科學(xué)有的已推行考核二、調(diào)研分析目前**公司正在進(jìn)行企業(yè)體制改革，體制的改革要通過機(jī)制的改革來落實(shí)和支撐。改制后的藥品批發(fā)專業(yè)公司是否注入活力，取決于幾個(gè)方面的機(jī)制：經(jīng)營機(jī)制、市場機(jī)制、用人機(jī)制、價(jià)值評估機(jī)制、價(jià)值分配機(jī)制等，而機(jī)制上改革又會(huì)以制度體現(xiàn)出來，而制度的執(zhí)行要建立在觀念改變的基礎(chǔ)之上，觀念改變了，企業(yè)的行為才會(huì)得到根本的改變，現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式才能真正得以實(shí)現(xiàn)。通過我們對**公司的初步了解，在人力資源管理方面的需求主要體現(xiàn)在：配合企業(yè)改制，為新組建的公司搭建一個(gè)現(xiàn)代化的、基于用人機(jī)制、評估機(jī)制和分配機(jī)制基礎(chǔ)上的人力資源管理體系?？傮w需求分析：體制機(jī)制制度觀念企業(yè)行為60二、調(diào)研分析目前**公司正在進(jìn)行企業(yè)體制改革，體制的改革要通通過調(diào)研，我們認(rèn)為，**公司改制過程中，在組建藥品批發(fā)專業(yè)公司過程中，將面臨以下問題：序號(hào)問題具體表現(xiàn)備注1如何整體設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)？藥品批發(fā)專業(yè)公司成立后，如何確定組織結(jié)構(gòu)，如何設(shè)立各職能部門，設(shè)置哪些職位，設(shè)置怎樣的匯報(bào)關(guān)系，設(shè)計(jì)怎樣的工作流程，以保證組織機(jī)構(gòu)精簡、高效？公司自行解決2如何合理確定部門的主要職責(zé)和權(quán)限？如何區(qū)分各部門之間的職責(zé)和權(quán)限，使各部門工作有序，并專業(yè)化？3如何合理地進(jìn)行職位定位？如何使每個(gè)職位的設(shè)置目的及職責(zé)更清晰，權(quán)限更明確，以提高工作效率？如何使職位的工作關(guān)系、入職要求、工作依據(jù)等變得清晰、明了？請外腦來解決4如何進(jìn)行合理的人員配置，如何定員定編？如何分析人員工作量是否合理，各部門人員如何配置，如何制訂人員編制？公司自行解決5如何為職位配置合適的人選？如何確定職位的用人要求，如何對現(xiàn)有人員進(jìn)行甄別，如何把合適的人才放到合適的崗位上去。請外腦來解決二、調(diào)研分析61通過調(diào)研，我們認(rèn)為，**公司改制過程中，在組建藥品批發(fā)專業(yè)公序號(hào)問題表現(xiàn)備注6改制后富余人員如何安置？定員后，出現(xiàn)冗員如何處理，如何安置富余人員，既能為企業(yè)減負(fù)，又能使人心相對穩(wěn)定？公司自行解決7如何進(jìn)行職位的等級(jí)定位？每個(gè)職位的相對貢獻(xiàn)大小如何界定，同是經(jīng)理級(jí)別，是否其貢獻(xiàn)大小就一樣？請外腦來解決8如何進(jìn)行績效考核，科學(xué)評價(jià)員工績效？如何衡量員工的績效？如何使績效與薪酬掛鉤，獎(jiǎng)勵(lì)績效優(yōu)良的員工，鞭策績效差的員工？9如何使薪酬相對公平、合理，真正具有激勵(lì)作用？什么樣的薪酬可以獎(jiǎng)勤罰懶，拉開收入的差距？如何使薪酬既可以保持對外的競爭力，又可基本保障內(nèi)部的合理性？如何建立這樣一個(gè)薪酬體系？10如何幫助員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展？如何整體提高人員素質(zhì)水平？如何打通員工的職業(yè)生涯發(fā)展通道？如何牽引員工不斷提高任職能力，如何讓員工始終具有積極向上的動(dòng)力？請外腦在將來解決11如何完善企業(yè)的培訓(xùn)管理？如何激發(fā)員工內(nèi)在的培訓(xùn)動(dòng)力？如何提煉更有針對性的培訓(xùn)課程？如何培養(yǎng)內(nèi)部講師？如何更好地組織培訓(xùn)？如何建立有效的培訓(xùn)制度/流程等？二、調(diào)研分析62序號(hào)問題表現(xiàn)備注6改制后富余人員如何安置？定員后，出現(xiàn)冗員如將要解決的人力資源管理問題有：序號(hào)問題解決方法1如何進(jìn)行企業(yè)重組？2如何合理確定部門的主要職責(zé)和權(quán)限？部門職責(zé)分析3如何合理地進(jìn)行職位定位？職位分析4如何進(jìn)行合理的人員配置，如何定員定編？工作分析5如何建立招聘管理體系？如何為職位配置合適的人選？招聘管理、內(nèi)部競聘6改制后富余人員如何安置？7如何進(jìn)行職位的等級(jí)定位？職位評估8如何進(jìn)行績效考核，科學(xué)評價(jià)員工績效？KRA/KPI、績效考核9如何使薪酬相對公平、合理，真正具有激勵(lì)作用？建立新的薪酬機(jī)制10如何幫助員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展？如何整體提高人員素質(zhì)水平？建立任職資格管理體系11如何完善企業(yè)的培訓(xùn)管理？建立新的培訓(xùn)機(jī)制二、調(diào)研分析63將要解決的人力資源管理問題有：序號(hào)問題解決方法1如何進(jìn)行企業(yè)需要借助咨詢公司解決的人力資源管理問題有：序號(hào)問題解決方法1如何合理地進(jìn)行職位定位？職位分析2如何為職位配置合適的人選？內(nèi)部招聘3如何進(jìn)行職位的等級(jí)定位？職位評估4如何進(jìn)行績效考核，科學(xué)評價(jià)員工績效？KRA/KPI、績效考核5如何使薪酬相對公平、合理，真正具有激勵(lì)作用？建立新的分配機(jī)制6如何幫助員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展？如何整體提高人員素質(zhì)水平？建立任職資格體系7如何完善企業(yè)的培訓(xùn)和招聘管理？建立新的科學(xué)的培訓(xùn)與招聘體系二、調(diào)研分析注：其中前面5大方面問題須在藥品批發(fā)專業(yè)公司正式運(yùn)行之前解決，也就是說在9月20日前所有的方案必須出臺(tái)；后面2個(gè)問題可以藥品批發(fā)專業(yè)公司運(yùn)行之后再建立和實(shí)施，可放在下一階段進(jìn)行；藥品批發(fā)專業(yè)公司駁離后，資產(chǎn)經(jīng)營公司的運(yùn)作模式可學(xué)習(xí)、模仿藥品批發(fā)專業(yè)公司，不納入本項(xiàng)目之列。64需要借助咨詢公司解決的人力資源管理問題有：序號(hào)問題解決方法1三、解決方案針對上述問題，我們的總體解決思路如下：序號(hào)模塊解決思路1職位分析建立公司整套職位說明書，明確各職位的職責(zé)、權(quán)限等，為職位評估和KRA/KPI提供直接依據(jù)，并為其它模塊提供參考依據(jù)，為人力資源管理打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2職位評估進(jìn)行職位評估，評估出每個(gè)職位在企業(yè)中的相對價(jià)值大小，為薪酬的職位等級(jí)定位提供直接依據(jù)3建立KRA/KPI體系建立KRA/KPI體系，明確各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，指引員工的績效努力方向，為考核打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。4建立績效考核管理體系建立以KRA/KPI體系為基礎(chǔ)的績效改進(jìn)考核體系，結(jié)合公司的目標(biāo)管理、計(jì)劃管理、預(yù)算管理，使考核相對客觀、公司合理，考核流程簡單，可操作性強(qiáng)，并與薪酬緊密掛鉤根據(jù)不同職位性質(zhì)，確定考核方式建立績效考核管理辦法/流程/表格，規(guī)范考核，確?？己隧樌菩?5三、解決方案針對上述問題，我們的總體解決思路如下：序號(hào)模塊解序號(hào)模塊解決思路5建立薪酬管理制度，完善薪酬管理體系建立動(dòng)態(tài)薪酬模式，以職位等級(jí)、任職能力和績效為依據(jù)，使薪酬對外具有一定的競爭力，對內(nèi)相對公平合理，且符合**公司目前薪酬戰(zhàn)略定位。根據(jù)不同性質(zhì)的職位類，設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，牽引員工盡職盡責(zé)完成本職工作。建立薪酬管理辦法，制訂薪酬管理制度，規(guī)范薪酬定位、調(diào)整、發(fā)放等方法。6內(nèi)部招聘/招聘管理體系建立招聘管理的制度、流程及相關(guān)表格；設(shè)計(jì)內(nèi)部招聘的方法，設(shè)計(jì)相關(guān)制度/流程/表格，確保招聘活動(dòng)有序有效進(jìn)行明確職位的任職要求；實(shí)行競聘上崗，根據(jù)職位的任職要求對競聘人員進(jìn)行任職適應(yīng)性評估，確保每個(gè)職位都使用合適的人；三、解決方案66序號(hào)模塊解決思路5建立薪酬管理制度，完善薪酬管理體系建立動(dòng)態(tài)三、解決方案3.1職位分析職位分析模塊通過對各職位工作內(nèi)容、職位間的相互關(guān)系等方面的信息進(jìn)行收集、整理和分析，審視職位設(shè)置的合理性，明確職位的職責(zé)與權(quán)限，從而為職位評估、KRA/KPI、考核、薪酬等人力資源管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。結(jié)果達(dá)成目標(biāo)設(shè)計(jì)內(nèi)容主要活動(dòng)1.為招聘、培訓(xùn)等人力資源管理工作提供依據(jù)2.各職位職責(zé)、要求、相互關(guān)系明確3.為職位定員提供依據(jù)或建議調(diào)研設(shè)計(jì)職位說明書表格及模板進(jìn)行職位分析培訓(xùn)輔導(dǎo)填寫職位說明書并修改中高層管理者職位說明書評審職位分析67三、解決方案3.1職位分析職位分析模塊通過對各職三、解決方案項(xiàng)目需求項(xiàng)目成果***承諾對**公司的要求職位分析全套職位說明書讓員工明確其所在職位的目的、任職要求、主要職責(zé)、工作依據(jù)等提供必要的信息并填寫相關(guān)問卷相關(guān)人員參與職位說明書的編制該模塊成果的評價(jià)要點(diǎn)：1、職位的目的是否合理、充分？2、任職要求是否適合公司狀況，學(xué)歷、素質(zhì)與技能是否劃分清楚？3、主要職責(zé)幾大塊分類是否合理、有無重復(fù)交叉或不完善部分4、各部門職責(zé)上有無模糊不清或交叉部分？5、職責(zé)和相應(yīng)的權(quán)限是否明確、準(zhǔn)確？3.1職位分析(續(xù)）是企業(yè)進(jìn)行分工管理的基礎(chǔ)；指導(dǎo)員工日常工作；是招聘的依據(jù)；可作為培訓(xùn)的依據(jù)；是KRA/KPI的依據(jù)；是考核的依據(jù)；是職位評估的基礎(chǔ)和依據(jù)。68三、解決方案項(xiàng)目需求項(xiàng)目成果**結(jié)果達(dá)成目標(biāo)設(shè)計(jì)內(nèi)容主要活動(dòng)1、明晰各職位的貢獻(xiàn)大小2、為薪酬結(jié)構(gòu)中職能工資確定提供依據(jù)設(shè)計(jì)評估模型職位評估培訓(xùn)確定典型職位典型職位評估評估結(jié)果分析職位調(diào)整、并靠設(shè)計(jì)職位評估軟件職位評估3.2職位評估職位評估模塊通過設(shè)計(jì)科學(xué)、量化的職位評估模型，將各職位按設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量、比較，公正、合理地確定各職位的相對等級(jí)和相對價(jià)值大小。三、解決方案69結(jié)果達(dá)成目標(biāo)設(shè)計(jì)內(nèi)容主要活動(dòng)1、明晰各職位的貢獻(xiàn)設(shè)計(jì)評估模型3.2、職位評估（續(xù)）是一種職位定級(jí)的規(guī)范制度，通過將各職位按某一約定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量、比較，公正、合理地確定各職位的相對等級(jí)評估各職位對企業(yè)的相對價(jià)值大小解決薪酬體系的內(nèi)部合理性問題為職位工資的確定提供了基本依據(jù)項(xiàng)目需求項(xiàng)目成果***承諾對**公司的要求職位評估職位評估表要素選擇科學(xué)、可操作提供必要的信息參與職位評估職位矩陣表職位等級(jí)公平、合理該模塊評價(jià)的幾個(gè)要點(diǎn)：1、評估要素是否與公司導(dǎo)向一致2、評估模型是否做到了量化3、評估等級(jí)感覺是否合理三、解決方案703.2、職位評估（續(xù)）是一種職位定級(jí)的規(guī)范制度部門KRA/KPI職位KPI部門職責(zé)職位說明書部門目標(biāo)職位目標(biāo)1、層層分解2、可控性3、結(jié)果與過程平衡4、20/80原理3.3、建立KRA/KPI體系企業(yè)KRA/KPI企業(yè)戰(zhàn)略三、解決方案71部門KRA/KPI職位KPI部門職責(zé)職位說明書部門目標(biāo)職位目3.3、建立KRA/KPI體系（續(xù)）三、解決方案結(jié)果達(dá)成目標(biāo)內(nèi)容主要活動(dòng)1、監(jiān)控公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)2、為績效考核提供基本的依據(jù)KRA/KPI的培訓(xùn)中高層研討確定公司級(jí)KRA/KPI中高層研討、確定各部門KRA/KPI部門內(nèi)部討論確定各職位KPIKRA/KPI723.3、建立KRA/KPI體系（續(xù)）三、解決方案結(jié)果達(dá)成目標(biāo)3.3、建立KRA/KPI體系（續(xù)）KRA—關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KPI—關(guān)鍵績效指標(biāo)使管理量化監(jiān)控公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)為績效考核提供基本的依據(jù)項(xiàng)目需求項(xiàng)目成果***承諾對**公司的要求KRA/KPI公司級(jí)KRA/KPI指標(biāo)合理、標(biāo)準(zhǔn)具體、容易理解和操作經(jīng)過研討與輔導(dǎo)，由相關(guān)人員制訂各部門KRA/KPI所有職位KPI該模塊評價(jià)的幾個(gè)要點(diǎn)：1、KPI是否都量化了2、KPI是否符合“二八原則”3、數(shù)據(jù)是否可收集三、解決方案733.3、建立KRA/KPI體系（續(xù)）KRA—關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域項(xiàng)3.4、建立績效改進(jìn)考核體系績效改進(jìn)考核是一套以牽引和輔導(dǎo)為主要手段，通過考核員工的工作績效，激勵(lì)員工不斷提升自身績效和業(yè)績改進(jìn)，從而使企業(yè)人力資源效率效益不斷提高的考核模式?？冃Ц倪M(jìn)考核還是管理雙方不斷發(fā)現(xiàn)及改進(jìn)工作中存在的問題來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)的一種行為過程，是一種不斷提升企業(yè)及個(gè)人績效水平的管理方法。三、解決方案743.4、建立績效改進(jìn)考核體系績效改進(jìn)考核是一套以牽引和輔導(dǎo)比較項(xiàng)目績效改進(jìn)考核其它考核主要目的提升企業(yè)的人力資源能力和效益獎(jiǎng)罰，表象地提高工作效率主要方式牽引和輔導(dǎo)監(jiān)督和控制主要特征將員工績效的提升與能力的提升有機(jī)結(jié)合能力的考核與績效的考核分開或混雜關(guān)注點(diǎn)現(xiàn)在與未來檢查過去考核重點(diǎn)過程與結(jié)果并重結(jié)果考核雙方主動(dòng)被動(dòng)與HR系統(tǒng)接軌與薪酬、調(diào)配、培訓(xùn)等有機(jī)結(jié)合有結(jié)合，但有些方面欠合理，欠緊密在HR系統(tǒng)中的角色融入人力資源開發(fā)的系統(tǒng)思想部分體現(xiàn)人力資源管理思想三、解決方案3.4、建立績效改進(jìn)考核體系(續(xù)）75比較項(xiàng)目績效改進(jìn)考核其它考核主要目的提升企業(yè)的人力資源能力和三、建議方案績效改進(jìn)考核模式績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效報(bào)酬績效溝通績效評價(jià)績效診斷績效改進(jìn)績效改進(jìn)考核績效改進(jìn)考核的流程：3.4、建立績效改進(jìn)考核體系(續(xù)）76三、建議方案績效改進(jìn)考核模式績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效報(bào)酬績效溝通三、解決方案3.4、建立績效改進(jìn)考核體系(續(xù)）達(dá)成目標(biāo)設(shè)計(jì)內(nèi)容主要活動(dòng)建立科學(xué)合理的、易操作的考核模式使考核具有強(qiáng)大的激勵(lì)作用考核現(xiàn)狀調(diào)研績效考核培訓(xùn)確定考評模型定立考核目標(biāo)并量化確定考核要素及考核標(biāo)準(zhǔn)考評結(jié)果應(yīng)用考核體系77三、解決方案3.4、建立績效改進(jìn)考核體系(續(xù)）達(dá)成目標(biāo)設(shè)計(jì)內(nèi)項(xiàng)目需求項(xiàng)目成果***承諾對**公司的要求考評體系考評制度/流程制度/流程科學(xué)、可操作提供必要的信息全套考評表格表格涵蓋信息全面、實(shí)用簡潔、容易理解該模塊評價(jià)的幾個(gè)要點(diǎn)：1、方法是否可操作2、考核制度是否合理3、試推行結(jié)果是否相對公平正確評價(jià)員工工作表現(xiàn)激勵(lì)員工不斷改進(jìn)工作、提高績效提升企業(yè)的人力資源能力與效率效益為薪酬回報(bào)提供科學(xué)、合理的依據(jù)三、解決方案3.4、建立績效改進(jìn)考核體系(續(xù)）78項(xiàng)目需求項(xiàng)目成果***承諾對**公司的要求考評體系考評制度/3.5、建立動(dòng)態(tài)薪酬體系

動(dòng)態(tài)薪酬體系根據(jù)員工的職位、能力、績效等可變因素而決定支付的水平，從而使員工所得報(bào)酬隨時(shí)與其價(jià)值創(chuàng)造相匹配。比較項(xiàng)目動(dòng)態(tài)薪酬體系傳統(tǒng)薪酬體系理念拉開差距，合理波動(dòng)平均主義、大鍋飯彈性可調(diào)整范圍大調(diào)整的范圍很小薪酬結(jié)構(gòu)多樣單一設(shè)置依據(jù)責(zé)任、貢獻(xiàn)、市場水平學(xué)歷、資歷、行政級(jí)別激勵(lì)作用較大較小三、解決方案793.5、建立動(dòng)態(tài)薪酬體系動(dòng)態(tài)薪酬體系根據(jù)員工的職位、能力、三、建議方案職位薪酬能力薪酬績效薪酬職位評估決定職位等級(jí)及其薪酬任職資格認(rèn)證決定能力薪酬績效考核決定績效薪酬

薪酬福利模塊幫助客戶建立動(dòng)態(tài)薪酬體系，該體系根據(jù)員工的職位、能力、績效等可變因素決定支付水平，使員工所得報(bào)酬隨時(shí)與其價(jià)值創(chuàng)造相匹配。動(dòng)態(tài)薪酬體系的模式3.5、建立動(dòng)態(tài)薪酬體系（續(xù)）80三、建議方案職位薪酬能力薪酬績效薪酬職位評估決定職位等級(jí)及其三、解決方案達(dá)成目標(biāo)設(shè)計(jì)內(nèi)容主要活動(dòng)1.明確職能薪酬依據(jù)2.明確薪酬組合(框架)3.完善薪酬管理流程/制度4.使薪酬具有激勵(lì)性顧問輔導(dǎo)實(shí)施薪酬調(diào)研確定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略顧問輔導(dǎo)設(shè)計(jì)薪酬組合顧問輔導(dǎo)構(gòu)建薪點(diǎn)表制定薪酬管理制度薪酬管理體系3.5、建立動(dòng)態(tài)薪酬體系（續(xù)）81三、解決方案達(dá)成目標(biāo)設(shè)計(jì)內(nèi)容主要活動(dòng)1.明確職能薪酬依據(jù)顧問項(xiàng)目需求項(xiàng)目成果***承諾對**公司的要求薪酬體系薪點(diǎn)表分布合理、與公司的薪酬水平定位基本一致提供必要信息薪酬框架比例設(shè)置合乎企業(yè)現(xiàn)狀、與公司期望一致薪酬管理制度/流程制度/流程科學(xué)、可操作該模塊評價(jià)的幾個(gè)要點(diǎn)：1、薪酬體系是否具有激勵(lì)性2、是否符合反映行業(yè)狀況3、獎(jiǎng)金發(fā)放辦法是否可操作、依據(jù)充足激勵(lì)員工努力工作、提高績效留住優(yōu)秀員工吸引高素質(zhì)人員淘汰績效低下的員工三、解決方案3.5、建立動(dòng)態(tài)薪酬體系（續(xù)）82項(xiàng)目需求項(xiàng)目成果***承諾對*3.6、內(nèi)部招聘

藥品批發(fā)專業(yè)公司成立后，相關(guān)員工全部下崗，然后重新競聘上崗。此項(xiàng)工作成功與否，人員的甄別至關(guān)重要！三、解決方案本次內(nèi)部招聘就是這次改革的關(guān)鍵，有人支持，有人反對；必須堅(jiān)定，必須公正；必須準(zhǔn)備充分，必然會(huì)遇到困難；時(shí)間緊，工作量大，難度大。需要公司的大力配合?？赡艹霈F(xiàn)的情況：有些員工對自身認(rèn)識(shí)的不足，不能正確面對落榜；群體利益受損時(shí)的集體抵觸情緒；關(guān)系網(wǎng)的干擾；……833.6、內(nèi)部招聘藥品批發(fā)專業(yè)公司成立后，相關(guān)員工全部下崗，三、建議方案3.6、內(nèi)部招聘(續(xù)）內(nèi)部招聘的主要工作是把合適的人選拔出來。人才的衡量主要是素質(zhì)的評估。素質(zhì)包括：基本素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。業(yè)務(wù)素質(zhì)基本素質(zhì)素質(zhì)評估的難點(diǎn)是基本素質(zhì)的考察基本素質(zhì)是人才的重要特征，它比業(yè)務(wù)素質(zhì)即知識(shí)和技巧更重要，對將來工作產(chǎn)生的影響要大得多，而基本素質(zhì)是隱含的，難以發(fā)現(xiàn)的，因此，基本素質(zhì)測評是招聘工作中的難點(diǎn)中之難點(diǎn)。我們通過為各類人員設(shè)計(jì)素質(zhì)模型，并固化為軟件，通過軟件的基本素質(zhì)測評來為企業(yè)識(shí)別人才，即相對準(zhǔn)確，又方便。84三、建議方案3.6、內(nèi)部招聘(續(xù)）內(nèi)部招聘的主要工作是把合適三、解決方案達(dá)成目標(biāo)咨詢內(nèi)容主要活動(dòng)1.有序組織內(nèi)部招聘活動(dòng)2.有效地進(jìn)行人才甄別3.提出明確的用人建議幫助企業(yè)建立招聘管理方案（制度、流程、表格）幫助企業(yè)設(shè)計(jì)內(nèi)部招聘方案（方法、流程、表格）指導(dǎo)企業(yè)組織內(nèi)部招聘活動(dòng)幫助企業(yè)進(jìn)行面試為企業(yè)用人提供建議設(shè)計(jì)基本素質(zhì)測評軟件內(nèi)部招聘3.6、內(nèi)部招聘(續(xù)）85三、解決方案達(dá)成目標(biāo)咨詢內(nèi)容主要活動(dòng)1.有序組織內(nèi)部招聘活動(dòng)項(xiàng)目需求項(xiàng)目成果***承諾對**公司的要求進(jìn)行內(nèi)部招聘招聘管理方案內(nèi)部招聘方案各職位的任職要求錄取人員建議名單人才任用建議報(bào)告招聘管理及內(nèi)部招聘方案可行各職位任職要求明確面試過程和結(jié)果符合公司要求人才任用建議具體提供必要信息進(jìn)行招聘活動(dòng)的組織與安排該模塊評價(jià)的幾個(gè)要點(diǎn)：1、內(nèi)部招聘活動(dòng)是否有序2、錄取與淘汰人員的理由是否充分，依據(jù)是否明確3、方法與流程是否科學(xué)合理幫助企業(yè)整合人力資源，優(yōu)化主業(yè)的人力資源隊(duì)伍，增加主業(yè)的核心競爭力優(yōu)勝劣汰，為各職位找到最適合的人選統(tǒng)一招聘的標(biāo)準(zhǔn)和要求，使改革順利進(jìn)行三、解決方案3.6、