倉庫管理培訓(xùn)

倉庫管理培訓(xùn)倉庫管理培訓(xùn)倉庫管理培訓(xùn)倉庫管理培訓(xùn)一、基本知識倉庫Ｗａｒehoｕsｅ倉庫是物流系統(tǒng)中企業(yè)儲存原料、半成品、產(chǎn)成品的場所。傳統(tǒng)的倉庫經(jīng)常將大批量的貨物在倉庫中存放較長時(shí)間，而現(xiàn)代物流倉庫更強(qiáng)調(diào)貨物的動(dòng)態(tài)進(jìn)出,盡量少的貨物在倉庫中存放盡可能少的時(shí)間。倉庫在物流系統(tǒng)中的作用主要有運(yùn)輸整合、產(chǎn)品組合、直接轉(zhuǎn)運(yùn)、服務(wù)、偶發(fā)事件的防范和緩沖。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕運(yùn)輸整合TrａnｓpｏrtationCoｎsolidatiｏn整車或整箱貨物的平均運(yùn)輸費(fèi)用比零擔(dān)貨物的平均運(yùn)輸費(fèi)用低。當(dāng)貨物不足整車或整箱的情況下,為了降低運(yùn)輸成本，把小批量的貨物湊成整車或整箱運(yùn)輸?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕通過將零擔(dān)及拼箱運(yùn)入或運(yùn)出距離相對較近的倉庫,倉儲能讓公司將小的貨載合并為較大的貨載〔裝滿一車〕,這樣就大大減少了平均運(yùn)輸費(fèi)用。對于原材料物流系統(tǒng)來說,倉庫能將不同供貨商的零擔(dān)及拼箱貨整合為整車〔TL〕及整箱〔CL〕，然后將其送給收貨人。對產(chǎn)品物流系統(tǒng)來說,倉庫可以接收來自各分廠的整裝貨物,再將其分裝為零擔(dān)及拼箱運(yùn)到不同的市場。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕產(chǎn)品組合ＰｒｏdｕｃtMiｘiｎg倉庫的第二項(xiàng)功能是按照顧客的需要進(jìn)行產(chǎn)品混裝。如果從顏色、大小、形狀等考慮，企業(yè)的生產(chǎn)線常常包括了幾千種不同的產(chǎn)品。在下達(dá)訂單時(shí),顧客要求的往往是生產(chǎn)線上各種產(chǎn)品的組合,例如，10組旅行器材，包括背包、帳篷、睡袋、望遠(yuǎn)鏡、水和食品。通常企業(yè)在不同工廠生產(chǎn)各類產(chǎn)品,因此,為多種產(chǎn)品生產(chǎn)線服務(wù)的倉庫能高效地完成訂單。通過在靠近人口稠密區(qū)的地方建造新的組合倉庫,企業(yè)能用較小的運(yùn)輸工具運(yùn)送貨物，并安排合適的時(shí)間送貨以避免交通堵塞?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕除了按顧客需求進(jìn)行產(chǎn)品組合以外，企業(yè)也將原料及半成品組合后整車地由供應(yīng)倉庫運(yùn)往工廠。這一策略不僅因貨物整合而降低了運(yùn)輸成本,還避免了將工廠當(dāng)作倉庫使用。隨著燃油費(fèi)提高導(dǎo)致運(yùn)輸成本提高，這一策略的采用將會變得更加廣泛。對采用一些諸如物料需求計(jì)劃〔MRP〕、零庫存等成熟策略的企業(yè)而言,采用供應(yīng)倉庫的策略是必要的?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕直接轉(zhuǎn)運(yùn)Ｃross-doｃking直接轉(zhuǎn)運(yùn)是一項(xiàng)使產(chǎn)品組合順利進(jìn)行的作業(yè)。在作業(yè)中,來自不同供貨商的產(chǎn)品聚集到流通倉庫,但這些貨物并不是儲存起來供以后進(jìn)行分揀，而是直接穿過倉庫,載入正在等待的貨車,然后送給特定的顧客?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕一般情況下，倉庫的進(jìn)貨速度要快于出貨速度，所以每次進(jìn)貨后,倉庫內(nèi)的貨物都要有一部分剩余,形成貨物庫存。如果我們適當(dāng)放慢倉庫的進(jìn)貨速度，使進(jìn)貨速度等于出貨速度，就會使入庫的貨物直接穿過倉庫,使庫存費(fèi)用降至最低,實(shí)現(xiàn)零庫存?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕服務(wù)Sｅrvicｅ倉庫的第三項(xiàng)功能是提供服務(wù)。生產(chǎn)企業(yè)需要的原材料和零部件由倉庫儲存并按時(shí)送到工廠。消費(fèi)者的生活需求品也將由倉庫提供,在顧客下達(dá)訂單時(shí)就將貨物按要求在倉庫里準(zhǔn)備好,按顧客要求的事件和地點(diǎn)送貨,使顧客感到滿意,并由此提高將來的銷售量，這在倉庫距離顧客較近時(shí)尤為如此?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕偶發(fā)事件防范Coｎｔiｎgeｎｃy倉庫的第四項(xiàng)功能是防范偶發(fā)事件,例如，運(yùn)輸被延誤,賣主缺貨。在國外，如果遇上一場潛在的卡車司機(jī)罷工，將導(dǎo)致人們購買比往日更多的存貨。對供貨倉庫而言,這項(xiàng)功能是非常重要的,因?yàn)樵牧瞎?yīng)的延遲將使產(chǎn)品生產(chǎn)延遲甚至導(dǎo)致生產(chǎn)系統(tǒng)全部癱瘓。此外，在配送倉庫中也會有偶發(fā)事件發(fā)生，例如,運(yùn)輸過程中的貨物損耗會影響存貨水平及訂單的完成?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕此外,為了防范地質(zhì)或氣象原因引起的自然災(zāi)害，為了及時(shí)提供由于軍事或其他暴力沖突引起的各種物資消耗，也要靠國家戰(zhàn)略儲存來保證。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕緩沖Ｓｍoothiｎg倉庫的第五功能是使生產(chǎn)過程和產(chǎn)品的消費(fèi)周期相銜接。例如，對皮大衣、羽絨服這樣季節(jié)性消費(fèi)品的周期性需求和此類產(chǎn)品的均衡生產(chǎn),只有靠倉庫的庫存來實(shí)現(xiàn)供需調(diào)節(jié)。而糧食水果蔬菜之類的季節(jié)性商品和這些商品的均衡性消費(fèi)的不平衡,也只有靠倉庫實(shí)現(xiàn)供求調(diào)節(jié)?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕二、倉庫管理流程圖!倉庫〔Warehoｕｓｅ〕是保管、儲存物品的建筑物和場所的總稱。

物流中的倉庫功能已經(jīng)從單純的物資存儲保管,發(fā)展到具有擔(dān)負(fù)物資的接收、分類、計(jì)量、包裝、分揀、配送、存盤等多種功能。庫管理是指商品儲存空間的管理。倉庫管理作業(yè)應(yīng)注意的問題有:?１．庫存商品要進(jìn)行定位管理，其含義與商品配置圖表的設(shè)計(jì)相似,即將不同的商品分類、分區(qū)管理的原則來存放，并用貨架放置。倉庫內(nèi)至少要分為三個(gè)區(qū)域:第一,大量存儲區(qū),即以整箱或棧板方式儲存；第二，小量存儲區(qū)，即將拆零商品放置在陳列架上;第三，退貨區(qū)，即將準(zhǔn)備退換的商品放置在專門的貨架上。２．區(qū)位確定后應(yīng)制作一張配置圖,貼在倉庫入口處，以便于存取。小量儲存區(qū)應(yīng)盡量固定位置，整箱儲存區(qū)則可彈性運(yùn)用。若儲存空間太小或?qū)倮鋬觥膊亍硯?，也可以不固定位置而彈性運(yùn)用。３.儲存商品不可直接與地面接觸。一是為了避免潮濕;二是由于生鮮儀器吸規(guī)定；三是為了堆放整齊。4.要注意倉儲區(qū)的溫濕度，保持通風(fēng)良好,干燥、不潮濕。5.倉庫內(nèi)要設(shè)有防水、防火、防盜等設(shè)施,以保證商品安全。?６．商品儲存貨架應(yīng)設(shè)置存貨卡，商品進(jìn)出要注意先進(jìn)行出的原則。也可采取色彩管理法，如每周或每月不同顏色的標(biāo)簽,以明顯識別進(jìn)貨的日期。７.倉庫管理人員要與訂貨人員及時(shí)進(jìn)行溝通，以便到貨的存放。此外，還要適時(shí)提出存貨不足的預(yù)警通知,以防缺貨。?８．倉儲存取貨原則上應(yīng)隨到隨存、隨需隨取,但考慮到效率與安全,有必要制訂作業(yè)時(shí)間規(guī)定。9．商品進(jìn)出庫要做好登記工作，以便明確保管責(zé)任。但有些商品〔如冷凍、冷藏商品〕為講究時(shí)效，也采取賣場存貨與庫房存貨合一的做法。?10．倉庫要注意門禁管理,不得隨便入內(nèi)。??〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕三、倉庫管理標(biāo)準(zhǔn)化操作１.收貨流程1.１．正常產(chǎn)品收貨1.１.1貨物到達(dá)后，收貨人員根據(jù)司機(jī)的隨貨箱單清點(diǎn)收貨。1．1．2收貨人員應(yīng)與司機(jī)共同掐鉛封，打開車門檢查貨品狀況,如貨物有嚴(yán)重受損狀況,需馬上通知客戶等候處理，必要時(shí)拍照留下憑證。如貨物狀況完好，開始卸貨工作?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕１.1.3卸貨時(shí)，收貨人員必須嚴(yán)格監(jiān)督貨物的裝卸狀況〔小心裝卸〕，確認(rèn)產(chǎn)品的數(shù)量，包裝及保質(zhì)期與箱單嚴(yán)格相符。任何破損,短缺必須在收貨單上嚴(yán)格注明,并保留一份由司機(jī)簽字確認(rèn)的文件，如事故記錄單,運(yùn)輸質(zhì)量跟蹤表等。破損,短缺的情況須進(jìn)行拍照,并及時(shí)上報(bào)HＹPERLIＮK""＼t"＿blank＂經(jīng)理,主管或庫存控制人員,以便及時(shí)通知客戶。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕1.1.4卸貨時(shí)如遇到惡劣天氣〔下雨，雪,冰雹等〕，必須采取各種辦法確保產(chǎn)品不會受損。卸貨人員須監(jiān)督產(chǎn)品在碼放到托盤上時(shí)全部向上，不可倒置，每拍碼放的數(shù)量嚴(yán)格按照產(chǎn)品碼放示意圖?！伯a(chǎn)品碼放按照托盤的尺寸及貨位標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)〕?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕1.1.５收貨人員簽收送貨箱單,并填寫相關(guān)所需單據(jù)，將有關(guān)的收貨資料產(chǎn)品名稱、數(shù)量、生產(chǎn)日期〔保質(zhì)期或批號〕、貨物狀態(tài)等交定單處理人員。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕1.1.6定單處理人員接單后必須在當(dāng)天完成將相關(guān)資料通知客戶并錄入系統(tǒng)。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕１．1.7破損產(chǎn)品須與正常產(chǎn)品分開單獨(dú)存放,等候處理辦法。并存入相關(guān)記錄〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕1.２退貨或換殘產(chǎn)品收貨１.２.1各種退貨及換殘產(chǎn)品入庫都須有相應(yīng)單據(jù),如運(yùn)輸公司不能提供相應(yīng)單據(jù),倉庫人員有權(quán)拒收貨物。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕1.2．2

退貨產(chǎn)品有良品及不良品的區(qū)別，如良品退貨，貨物必須保持完好狀態(tài),否則倉庫拒絕收貨;不良品收貨則必須與相應(yīng)單據(jù)相符,并且有配套的紙箱,配件齊全。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕１.2.３換殘產(chǎn)品則須與通知單上的型號、機(jī)號相符,否則倉庫拒絕收貨。1.２.4收貨人員依據(jù)單據(jù)驗(yàn)收貨物后,將不同狀態(tài)的貨物分開單獨(dú)存放,將退貨或換殘單據(jù)及收貨入庫單,記錄產(chǎn)品名稱、數(shù)量、狀態(tài)等交定單處理人員?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕１.2.5定單處理人員依據(jù)單據(jù)錄入系統(tǒng)。2．

發(fā)貨流程2．1.定單處理程序2．1.1所有的出庫必須有客戶授權(quán)的單據(jù)〔授權(quán)簽字,印章〕作為發(fā)貨依據(jù)。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕2.1.2接到客戶訂單或出庫通知時(shí)，定單處理人員進(jìn)行單據(jù)審核〔檢查單據(jù)的正確性，是否有充足的庫存〕，審核完畢后,通知運(yùn)輸部門安排車輛?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕2.1．３定單處理人員依據(jù)不同的單據(jù)處理辦法錄入系統(tǒng),制作送貨單及依據(jù)貨品或客戶要求制作揀貨單?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕2.1.4將揀貨單交倉管員備貨。2.2．備貨程序２.2.1備貨人員嚴(yán)格依據(jù)備貨單揀貨,如發(fā)現(xiàn)備貨單上或貨物數(shù)量有任何差異,必須及時(shí)通知庫存控制人員,主管,HYＰＥＲLIＮＫ"＂\ｔ"_blaｎk＂經(jīng)理,并在備貨單上清楚注明問題情況，以便及時(shí)解決?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕2.2.2貨物按總備貨單備完后，根據(jù)要求按車輛順序進(jìn)行二次分揀,根據(jù)裝車順序按單排列。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕2．2.3每單備貨必須注明送貨地點(diǎn),單號,以便發(fā)貨。各票備貨之間需留出足夠的操作空間?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕2.２.4備貨分揀完畢后,將揀貨單交還定單做揀貨單確認(rèn)，并通知運(yùn)輸部。2.３.發(fā)貨程序2.３.1發(fā)貨人員依據(jù)發(fā)貨單核對備貨數(shù)量,依據(jù)派車單核對提貨車輛，并檢查承運(yùn)車輛的狀況后方可將貨物裝車?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕2．3．2發(fā)貨人員按照派車單順序?qū)⒚繂呜浧芬来纬鰩欤⑴c司機(jī)共同核對出庫產(chǎn)品型號、數(shù)量、狀態(tài)等。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕２.3.３

裝車后,司機(jī)應(yīng)在出庫單上寫明車號、姓名,同時(shí)發(fā)貨人員簽字。發(fā)貨人員將完整的出庫單交接單人員進(jìn)行出庫確認(rèn)?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕３.庫存管理3.１.貨品存放３.１．1入庫產(chǎn)品需貼好標(biāo)簽后入位，貨物的存放不能超過產(chǎn)品的堆碼層數(shù)極限。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕３.1.２所有貨物不可以直接放置在地面上,必須按照貨位標(biāo)準(zhǔn)整齊的碼放在托盤上。開箱貨物應(yīng)及時(shí)封箱，并粘貼提示說明。貨物必須保持〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕清潔，長期存放的貨物須定期打掃塵土,貨物上不許放置任何與貨物無關(guān)的物品，如廢紙，膠帶?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕

3.1.3破損及不良品單獨(dú)放置在擱置區(qū)，并保持清潔的狀態(tài),準(zhǔn)確的記錄。３．１.４托盤放置須整齊有序。上貨架的貨物要保證其安全性。3.１.5貨架上不允許有空托盤，空托盤須整齊放置在托盤區(qū)。3.1.６出入庫產(chǎn)生的半拍產(chǎn)品應(yīng)放置在補(bǔ)貨區(qū)〔一層〕。半拍產(chǎn)品碼放應(yīng)整齊有序,不可以梯形碼放?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕３．２盤點(diǎn)流程3.2.1所有的貨物每個(gè)月必須大盤一次。３.2.2針對每天出庫的產(chǎn)品進(jìn)行盤點(diǎn),并對其他產(chǎn)品的一部分進(jìn)行循環(huán)盤點(diǎn),以保證貨物數(shù)量的準(zhǔn)確性?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕3．2．3盲盤：針對每次盤點(diǎn)，接單人員打印盤點(diǎn)表,不包括產(chǎn)品數(shù)量,交給盤點(diǎn)人員。至少兩名盤點(diǎn)人員進(jìn)行盤點(diǎn)，將盤點(diǎn)數(shù)量填寫在空白處，盤點(diǎn)后由二人共同簽字確認(rèn)數(shù)量。將盤點(diǎn)表交于報(bào)表人員,報(bào)表人員將盤點(diǎn)數(shù)量輸入盤點(diǎn)表，進(jìn)行數(shù)量的匹配，如有數(shù)量的差異，需重新打印差異單，進(jìn)行二次盤點(diǎn)，二次盤點(diǎn)后無差異存檔。如有差異，需進(jìn)行核查,如發(fā)現(xiàn)有收發(fā)貨錯(cuò)誤的，需及時(shí)聯(lián)系客戶，是否能挽回?fù)p失，無法挽回的損失，按照事故處理程序辦理?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕4.倉庫日常管理倉庫日常運(yùn)作審計(jì)表檢查內(nèi)容1、庫區(qū)和庫內(nèi)地面是否無淤泥、塵土、雜物等？2、裝卸作業(yè)工具〔如叉車、小拖車等〕在不用時(shí),停放在指定區(qū)域。3、門、窗、天窗及其它開口在不用時(shí)保持關(guān)閉,狀況良好，能有效阻止鳥及其它飛行類昆蟲進(jìn)入?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕４、倉庫照明設(shè)備是否完好、安全。〔檢查方法:將庫內(nèi)的燈全部打開,檢查是否有不亮的燈和亮度夠否〕

〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕5、倉庫辦單處是否整潔?！惨?a、所有單據(jù)擺放整齊;b、有清晰的分類〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕6、倉庫地面是否清楚標(biāo)明堆碼區(qū)和理貨區(qū)。７、手摸貨架、貨物、托盤，無灰塵。8、空托盤在指定區(qū)域堆放整齊。9、貨物堆碼無倒置和無超高現(xiàn)象。10、貨物堆放整齊、無破損、開箱或變形貨物?！财茡p、擱置區(qū)存放的貨物除外〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕１1、倉庫的活動(dòng)貨位連貫,沒有不必要的活動(dòng)貨位?！不顒?dòng)貨位：用活動(dòng)的標(biāo)識表示的貨位，根據(jù)需要,可以在倉庫里靈活移動(dòng)〕

〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕12、各類警示標(biāo)識〔包括安全線路的箭頭指示、禁止吸煙等〕是否有效、整潔、張貼規(guī)范？〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕１３、每次收貨，是否正確、清晰填寫并張貼“收貨標(biāo)簽〞?1４、破損、擱置、禁發(fā)貨物是否分開存放并張貼相應(yīng)標(biāo)簽?１5、破損、擱置貨物是否在３個(gè)月內(nèi)〔食品類為1個(gè)月〕處理完畢?16、可發(fā)貨物中是否有滲漏、破損、污染貨物未報(bào)狀態(tài)及位置轉(zhuǎn)移？17、所有退貨的處理必須在2天內(nèi)完成，并且退貨上必須貼有“退貨通知單〞?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕18、倉庫無“四害〞侵襲痕跡。１9、是否定期作“四害控制〞處理，并記錄每次處理的工序、時(shí)間、結(jié)果。〔查看記錄〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕２０、系統(tǒng)庫存和實(shí)際庫存是否一致？〔在系統(tǒng)中選取不少于５個(gè)SKU進(jìn)行驗(yàn)證〕。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕21、倉庫是否完全按“揀貨單〞備貨發(fā)貨。〔檢查方法：拿一張正在發(fā)貨的揀貨單，讓取〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕貨人員指出本揀貨單已取貨物的一個(gè)品種的位置,用該位置和揀貨單上的位置核對?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕22、同庫、同品種的貨物必須堆放于同區(qū)域或相近區(qū)域;同品種的貨物應(yīng)該存放于同一倉庫?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕23、同一客戶的產(chǎn)品,如果可以共存于一個(gè)倉庫，且一個(gè)倉庫能夠存放的下，那么該客戶的產(chǎn)品必須存放于同一倉庫?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕2４、收貨時(shí),是否按規(guī)定仔細(xì)分揀貨物?！矙z查方法：如果有收貨，請檢查現(xiàn)場分揀情況；如果無收貨，請檢查倉庫里同一位置是否有不同日期、批號、品種的貨物〕

〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕5．倉庫各項(xiàng)關(guān)鍵運(yùn)作指標(biāo)KPI1-盤點(diǎn)準(zhǔn)確率定義：每月盤存箱數(shù)差異與系統(tǒng)實(shí)際盤存箱數(shù)的百分比考核標(biāo)準(zhǔn):99.9%計(jì)算方法：ＫＰI1＝實(shí)際盤存數(shù)／系統(tǒng)庫存數(shù)＊１００%KPＩ2-破損率定義：操作中發(fā)生的累計(jì)破損量與累計(jì)操作量的百分比考核標(biāo)準(zhǔn):不超過0.1%

計(jì)算方法:破損率％=操作中發(fā)生的累計(jì)破損量／累計(jì)操作量*１00％〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕KＰI3－收發(fā)貨不及時(shí)率〔車輛到達(dá)1５分鐘以內(nèi)收發(fā)為合格〕定義;每月收發(fā)貨不及時(shí)單數(shù)與每月收發(fā)貨總單數(shù)考核標(biāo)準(zhǔn)：2%計(jì)算方法:每月收發(fā)貨不及時(shí)單數(shù)／每月收發(fā)貨總單數(shù)四、條形碼倉庫管理解決方案倉儲在企業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈中起著至關(guān)重要的作用,如果不能保證正確的進(jìn)貨和庫存控制及發(fā)貨,將會導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加,服務(wù)質(zhì)量難以得到保證,從而影響企業(yè)的競爭力。傳統(tǒng)簡單、靜態(tài)的倉庫管理已無法保證企業(yè)資源的高效利用。如今的倉庫作業(yè)和庫存控制作業(yè)已十分復(fù)雜多樣化,僅靠人工記憶和手工錄入，不但費(fèi)時(shí)費(fèi)力,而且容易出錯(cuò)，給企業(yè)帶來巨大損失。

在倉庫管理中引入條碼技術(shù)，對倉庫的到貨檢驗(yàn)、入庫、出庫、調(diào)撥、移庫移位、庫存盤點(diǎn)等各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)進(jìn)行自動(dòng)化的數(shù)據(jù)采集,保證倉庫管理各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)輸入的效率和準(zhǔn)確性，確保企業(yè)及時(shí)準(zhǔn)確地掌握庫存的真實(shí)數(shù)據(jù),合理保持和控制企業(yè)庫存。通過科學(xué)的編碼，還可方便地進(jìn)行物品的批次、保質(zhì)期等進(jìn)行管理。?【倉庫管理?xiàng)l碼解決方案的特點(diǎn)和優(yōu)勢】〔1〕以條碼技術(shù)的應(yīng)用為特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)倉庫數(shù)據(jù)收集的自動(dòng)化。利用物料的條碼標(biāo)識實(shí)現(xiàn)倉庫作業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)自動(dòng)化采集,提升倉庫作業(yè)尤其是倉庫盤點(diǎn)的作業(yè)效率，提升倉庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。〔２〕強(qiáng)調(diào)對物料的科學(xué)編碼,實(shí)現(xiàn)不同的管理目標(biāo)。以條碼技術(shù)的應(yīng)用為特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)倉庫數(shù)據(jù)收集的自動(dòng)化。?利用物料的條碼標(biāo)識實(shí)現(xiàn)倉庫作業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)自動(dòng)化采集，提升倉庫作業(yè)尤其是倉庫盤點(diǎn)的作業(yè)效率，提升倉庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。?〔３〕強(qiáng)調(diào)對物料的科學(xué)編碼,實(shí)現(xiàn)不同的管理目標(biāo)。?強(qiáng)調(diào)對物料進(jìn)行科學(xué)編碼,以實(shí)現(xiàn)不同的管理目標(biāo)，例如單品追蹤、保質(zhì)期管理、批次管理以及產(chǎn)品質(zhì)量追溯等。?〔4〕對倉庫的庫位進(jìn)行科學(xué)編碼，實(shí)現(xiàn)庫位管理目標(biāo)。對倉庫的庫位進(jìn)行科學(xué)編碼,用條碼符號加以標(biāo)識，并倉庫作業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)采集庫位數(shù)據(jù),同時(shí)導(dǎo)入管理系統(tǒng)。有利于在大型倉庫或多品種倉庫種快速定位庫存品所在的位置，實(shí)現(xiàn)先進(jìn)先出的管理目標(biāo)及倉庫作業(yè)的效率。?〔5〕對組裝出庫作業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場數(shù)據(jù)采集，實(shí)現(xiàn)組裝作業(yè)的需求。?使用條碼設(shè)備采集出庫包裝作業(yè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)〔包裝規(guī)格/包裝層次關(guān)系等數(shù)據(jù)〕,并在包裝作業(yè)結(jié)束后列印出裝箱清單,減少出錯(cuò)。?【效益評估】１〕在倉庫管理中應(yīng)用條碼技術(shù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動(dòng)化采集，去掉了手工書寫單據(jù)和送到機(jī)房輸入的步驟，能大大提高工作效率。2〕解決庫房信息陳舊滯后的弊病。一張單據(jù)從填寫、收集到鍵盤輸入，需要一天或更長的時(shí)間。這使得生產(chǎn)調(diào)度員只能根據(jù)前幾天甚至一周前的庫存信息,為用戶定下交貨日期。3〕解決手工單據(jù)信息不準(zhǔn)確的問題〔主要是抄寫錯(cuò)誤,鍵入錯(cuò)誤〕,從而達(dá)到提高生產(chǎn)率、明顯改善服務(wù)質(zhì)量、消除事務(wù)處理中的人工操作、減少無效勞動(dòng)、消除因信息不準(zhǔn)引起的附加庫房存量、提高資金利用率等目的。4〕將單據(jù)所需的大量紙張文字信息轉(zhuǎn)換成電子數(shù)據(jù)，簡化了日后的查詢步驟,工作人員不用再手工翻閱查找各種登記冊和單據(jù)本，只需輸入查詢條件,計(jì)算機(jī)在很短的時(shí)間內(nèi)就會查到所需記錄,并將內(nèi)容顯示在屏幕上，大大加快了查詢速度。提高生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的速度和準(zhǔn)確性，減輕匯總統(tǒng)計(jì)人員的工作難度。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕五、案例分析20０１年４月，沉寂了幾年的和光集團(tuán)以兩個(gè)動(dòng)作強(qiáng)調(diào)自己的存在：其一，宣告和光創(chuàng)立1０周年；其二，發(fā)布新戰(zhàn)略——BＳP〔Ｂｕｓinesｓ

Sｅｒvｉcｅ

Platｆorm〕。關(guān)乎和光未來的BＳP戰(zhàn)略,顯然被放到了幫助和光“下蹲后重新起跳〞的高度上。

?－－-這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變在和光不是第一次。5年前,以ＩT產(chǎn)品分銷為主業(yè)的和光曾經(jīng)一度涉足自有品牌PＣ的生產(chǎn)制造。兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之間,埃森哲介入和光達(dá)3年之久。初看上去，咨詢與舊策略的放棄、新策略的出籠沒有直接關(guān)系。但是和光的10年歷史中，咨詢與咨詢后自我消化的時(shí)間就占去了近一半。將咨詢放在和光整個(gè)企業(yè)發(fā)展的大背景下,埃森哲價(jià)值1０00萬元的全面管理咨詢和在埃森哲幫助下耗資２000萬元實(shí)施的ＥRＰ系統(tǒng),就有了更多的意味:咨詢與和光的命運(yùn)變遷有怎樣的必然聯(lián)系?

－--和光集團(tuán)總裁吳力給出了一個(gè)肯定答案:：“和光至少證明，一個(gè)民營企業(yè)在其成長過程中與優(yōu)秀的咨詢公司合作,如果思路和方法正確,就可以取得成功，而且對企業(yè)的未來產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。〞

---但就在近兩年前,雙方對咨詢的認(rèn)知上還有著諸多落差。

??-－-１9９9年3月，和光與埃森哲雙方的高層又坐在一起。對埃森哲來說,這是一次重要的會議。3年的咨詢是否能被客戶接受?咨詢服務(wù)是否能經(jīng)得起實(shí)踐的考驗(yàn)?這一天都會有結(jié)論。

?－--這個(gè)時(shí)候，吳力發(fā)言了:“6個(gè)咨詢項(xiàng)目,好比在你們家訂做了6件衣服吧?有幾件做得不錯(cuò)，但其中兩件衣服,袖子、領(lǐng)子沒上好,扣子也是歪的。我認(rèn)為現(xiàn)在來談這個(gè)項(xiàng)目是否成功還為時(shí)尚早。〞

?---咨詢項(xiàng)目效果如何、咨詢顧問是否做了應(yīng)做的事及未盡人意的方面誰該負(fù)責(zé)這些問題,雙方當(dāng)時(shí)看法并不統(tǒng)一。對于“兩件衣服的袖子、領(lǐng)子〞有沒有上歪、歪后有沒有修正,埃森哲也有不同的看法。吳力承認(rèn),“大家當(dāng)時(shí)可以對罵一通,完全可以〞。

---“對罵〞場面當(dāng)然沒有發(fā)生。“理智地處理〞之后，咨詢項(xiàng)目宣告結(jié)束。之后，雙方還保持著高層的接觸和“再次合作的可能性〞。

??--－這次“衣服會議〞后來在咨詢業(yè)界也有傳聞,潛臺詞多半是:當(dāng)年和光買埃森哲３年咨詢的事轟動(dòng)一時(shí)，結(jié)果呢，不過如此。

---不過有一點(diǎn)可以推斷，當(dāng)時(shí)篤定這次咨詢很成功、和光現(xiàn)在與未來必定受益的人恐怕不多。甚至不排除有些人認(rèn)定這個(gè)項(xiàng)目失敗了。因?yàn)榕c１99７年雙方合作項(xiàng)目剛簽定時(shí)熱鬧一時(shí)的宣傳相比,１999年項(xiàng)目結(jié)束后的相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，和光與埃森哲對此事基本保持沉默。在絕大多數(shù)接受咨詢的企業(yè)對咨詢效果三緘其口的背景下,這似乎并不奇怪。

??-－-為什么在咨詢結(jié)束近兩年之后，在和光頗有底氣地甩出一張新牌的時(shí)候,雙方又有了足夠的自信把這個(gè)咨詢案例拿出來供媒體剖析？這中間究竟經(jīng)過了怎樣的歷程?還是那個(gè)被外界苦苦追問、和光也苦苦自問的問題:1000萬元花得值不值——埃森哲給和光帶來了什么，而和光又做了什么使得咨詢確實(shí)有價(jià)值?

與上次失手自有品牌PＣ相比,經(jīng)歷咨詢引發(fā)的變革后的和光這次拋出BSP打的應(yīng)該是有準(zhǔn)備之仗。那么,咨詢?yōu)楹凸鈱?shí)施BＳP戰(zhàn)略打下了什么樣的基礎(chǔ)？

?---危機(jī)

?--－１９97年是和光以年擴(kuò)張200%的驚人速度發(fā)展的時(shí)期，也恰恰是和光總裁吳力最感吃力的時(shí)候。

?-－－正如很多成功或者成功過的民營企業(yè)一樣，和光捕捉到絕佳的發(fā)展時(shí)機(jī)，一躍從沈陽三好街眾多的小公司中脫穎而出。１９94年5月，吳力在一次ＩＢM招待酒會上結(jié)識了當(dāng)時(shí)IBM大中國區(qū)總經(jīng)理謝克人,并且牢牢地抓住了IBM

PC急切地要重返中國市場的契機(jī)，在幾個(gè)月后一舉成為IBM在中國13個(gè)總代理中最小的一個(gè)。當(dāng)時(shí)的和光沒有一點(diǎn)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也不知道做起來以后資金怎么辦,大家只清楚一點(diǎn):這個(gè)機(jī)會絕不能錯(cuò)過。

??---在吳力主持下,大伙兒掛起全國地圖,你一片我一片把地盤分了。第二天晚上公司把十幾個(gè)員工集中在一個(gè)飯店，每人發(fā)給一張信用卡和一張機(jī)票,并告知允許在當(dāng)?shù)刭I一臺傳真。然后，一群人開始喝酒,天一亮大家各奔東西,和光全國的分公司就算建立了。

－--到1９9７年，和光已經(jīng)從初創(chuàng)時(shí)的十幾個(gè)人、5０萬元啟動(dòng)資金發(fā)展為年銷售額9億元、員工近千人的公司，微軟等一大批國際ＩT廠商選擇了和光的分銷網(wǎng)。

?---能夠捕捉到與IBM合作的機(jī)會,是決策者較高心智的表現(xiàn)。但是,隨著公司的超常發(fā)展，主宰局面的因素越來越復(fù)雜多變,光靠個(gè)人的心智與經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)招架不住了。

?－--與ＩBＭ合作以后，和光一下在全國鋪開了銷售網(wǎng)。十幾個(gè)分公司憑空冒出來，作為總裁的吳力感覺好像被這個(gè)網(wǎng)纏在里面，根本不知道怎樣來駕馭它?？刂凭W(wǎng)狀商業(yè)系統(tǒng)的復(fù)雜程度超出了吳力的想象。夜深人靜時(shí),吳力危機(jī)感頓生：這么多億元的貨物散布在這么遼闊的空間里面，我做了那么多生意,賬都放給誰了？我有多少個(gè)客戶？我下面的分公司怎么操作的？為什么做大了之后,效率和效益反而下降了?吳力對自己一手建立起來的企業(yè)失去了完整的感悟。

?---管理的混亂和失控帶來的直接后果是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)滯后而且不真實(shí)。最典型的一個(gè)例子是：因銷售“出色〞而在1９95年、1９９6年連續(xù)獲得公司大獎(jiǎng)的廣東分公司,到1９97年咨詢項(xiàng)目開始后進(jìn)行財(cái)務(wù)清理時(shí)才被發(fā)現(xiàn)兩年來實(shí)際上已經(jīng)虧出了一個(gè)大窟窿！

ＩT分銷像賣“海鮮〞，日折損達(dá)千分之一到三,和光的不良庫存問題也日漸突出。出貨沒有有效控制，分公司把有問題的貨換回庫里,到后來庫存一大堆積壓貨物，損失全落在總部頭上。總部對分公司嚴(yán)重失控的局面不收拾不行了。

??---不僅僅是經(jīng)營的掌控上出了問題。公司做大了，后續(xù)的資源包括資金資源、人力資源等等越發(fā)釘不上勁。有時(shí)候，資金周轉(zhuǎn)困難到外人難以想象的地步。“孤軍深入、糧草斷絕〞,和光也要走上這條中國民營企業(yè)犧牲的老路嗎?

??－--最重要的是，分銷做到這個(gè)地步,作為決策者,需要判斷自己當(dāng)初有些“誤打誤撞〞進(jìn)來并賴以發(fā)展起來的這個(gè)產(chǎn)業(yè)是不是有未來？和光到底還能往哪個(gè)方向走?吳力同樣不得要領(lǐng)。

??---和光當(dāng)時(shí)的問題其實(shí)是中國民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段必然碰到的問題。吳力這些樸素的疑問歸納起來就是三點(diǎn)：管理不得力；發(fā)展所需的資源跟不上；企業(yè)缺乏制定策略的能力。

?--－吳力給當(dāng)時(shí)“在極限上運(yùn)轉(zhuǎn)〞的狀況下了個(gè)“相當(dāng)危險(xiǎn)〞的評語,并開始關(guān)注管理滯后問題,為此多次請IBM的資深經(jīng)理人為和光的業(yè)務(wù)骨干做管理培訓(xùn),僅謝克人本人就為和光講過不下10次的管理課。

?---單點(diǎn)式操作畢竟不能解決系統(tǒng)問題。謝克人曾建議吳力聘請當(dāng)時(shí)在全球管理咨詢界排名第9的IBM全球顧問群協(xié)助和光解決管理體系上的問題，IBM全球顧問群也派出了顧問與和光進(jìn)行了初步合作,但后來雙方因?yàn)榉N種原因沒能簽定一份長期合作的協(xié)議。

－--咨詢

---1997年春天,也是一次偶然的機(jī)會,吳力在北京與埃森哲公司〔原安達(dá)信咨詢〕有了聯(lián)系，并主動(dòng)提出合作的意向。這一信息很快就傳遞到埃森哲中國總部，埃森哲方面非常聰明地安排了一批優(yōu)秀的講師，在北京香山飯店為和光高層進(jìn)行了一次培訓(xùn)。這次為期兩天的封閉培訓(xùn)，使得和光高層對埃森哲的管理咨詢有了一個(gè)直觀的認(rèn)識，并堅(jiān)定了與之合作的決心。

--－此后,埃森哲又專門派了一名高級經(jīng)理負(fù)責(zé)與吳力洽談。在差不多一個(gè)月的時(shí)間里，每天的午飯后，兩個(gè)人都會在位于三好街后面的東北大學(xué)院里長時(shí)間散步,討論各種管理上的問題。最后,對新的管理理念如饑似渴的吳力建議雙方進(jìn)行戰(zhàn)略高度上的合作,并根據(jù)當(dāng)時(shí)和光的財(cái)力,主動(dòng)開價(jià)100０萬元,購買埃森哲三年的管理咨詢。而在１9９7年,和光的利潤也不過２00０多萬元。

??---對于當(dāng)時(shí)的這一驚人之舉,吳力覺得這筆賬自己還是算得過來的:“和光做大規(guī)模的營銷，如果管理不好，丟幾百萬、一千萬的環(huán)節(jié)多了,花１0０0萬元請埃森哲,哪個(gè)值？!〞

?---更關(guān)鍵的一點(diǎn)是,駕馭一個(gè)企業(yè)的大范圍改革,吳力有一些自己的主張和想法,只不過不那么清晰和系統(tǒng)。盡管他在公司內(nèi)部多次開玩笑說請咨詢顧問是因?yàn)椤皽喩聿皇娣?，又不知道哪里不舒服?其實(shí)他未必真一點(diǎn)不知道哪里不舒服，也未必真不知道該怎么下手。最明顯的就是各路諸侯擁兵自重,讓他覺得“控制的感覺很淡〞。作為絕對控股股東和大權(quán)在握有絕對權(quán)威的總裁，吳力自己動(dòng)手也不是不可以。但是“如果不借助外力，這么大的動(dòng)作是非常困難的。這可能是當(dāng)時(shí)最強(qiáng)的一個(gè)動(dòng)力吧〞。很顯然，吳力對即將到來的變革的難度有充分準(zhǔn)備。借助“外來和尚〞來更系統(tǒng)、更專業(yè)、更完整地找出癥結(jié)所在,有了咨詢公司講出來的“理〞,吳力操作的時(shí)候就更可以“理直氣壯〞。

?－--埃森哲派出的咨詢?nèi)藛T很快到位,人馬就安扎在和光當(dāng)時(shí)的辦公樓旁邊。19９７年時(shí)只有27歲的埃森哲公司高級經(jīng)理彭軍與和光一方的程雪祥一同擔(dān)任這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目組成員由埃森哲與和光的人員組成,和光還為這個(gè)項(xiàng)目專門招聘了人員，現(xiàn)任財(cái)務(wù)總監(jiān)程雪祥就是因?yàn)橛行录悠鹿ぷ鞅尘?、“容易與咨詢公司溝通〞而被請到和光的。

?－-－雙方人員各占一半,全天候投入項(xiàng)目組工作。隨著策略、組織、財(cái)務(wù)、ERP等項(xiàng)目的開展，項(xiàng)目組成員也不斷變化,最多時(shí)達(dá)50人。作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,彭軍有權(quán)直接向吳力匯報(bào)。

－－-根據(jù)彭軍的介紹，整個(gè)和光的咨詢項(xiàng)目從大框架上分為三步來走：第一步是從財(cái)務(wù)入手,堵住企業(yè)的出血點(diǎn);第二步是從策略、組織、流程方面進(jìn)行咨詢，目的是增強(qiáng)和光的體質(zhì),讓它知道該往哪個(gè)方向走，如何走，從而打好發(fā)展的基礎(chǔ);第三階段耗時(shí)最長,就是選擇、實(shí)施一套信息系統(tǒng),把前面的咨詢成果固化下來，也為很多管理措施提供支持。

---財(cái)務(wù)與預(yù)算

?-－-咨詢項(xiàng)目從財(cái)務(wù)入手,的確有些出乎和光人的意料。畢竟，作為老板的吳力首先感覺到的是整個(gè)組織不夠好——組織結(jié)構(gòu)不對、管理不到位、人員激勵(lì)有問題等等。而咨詢公司上來就看公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)狀況,對吳力而言，這就像病人要在醫(yī)生面前袒露身體一樣,把自己的家底和核心隱私毫不保留地給人家看。

---當(dāng)時(shí)和光的財(cái)務(wù)狀況比較薄弱。由于財(cái)務(wù)制度不嚴(yán)，很多時(shí)候錢到底花多少、怎么花都沒有預(yù)算,也沒有一個(gè)全盤控制。有的項(xiàng)目明著看好像是收益頗豐,但是實(shí)際上是虧的，還在繼續(xù)往下做。各分公司各有一套財(cái)務(wù)規(guī)則,報(bào)到總部的手工報(bào)表經(jīng)過許多修飾，收益、應(yīng)收賬款、庫存都挺像那么回事，在沒有審計(jì)的情況下,真假難辨。

?---在做了財(cái)務(wù)診斷之后，項(xiàng)目組幫和光做財(cái)務(wù)上的規(guī)范，包括審計(jì)、預(yù)算等等,完善制度、完善流程、完善規(guī)則,基本建立起了一套財(cái)務(wù)體系。后來和光在這個(gè)基礎(chǔ)上,實(shí)行了分公司財(cái)務(wù)中立化和財(cái)務(wù)經(jīng)理崗位輪換制等制度，基本上解決了財(cái)務(wù)管理的不規(guī)范問題。

--－財(cái)務(wù)方面最“閃光〞的是做預(yù)算。吳力和程雪祥認(rèn)為,1997年開始做預(yù)算是彭軍不可磨滅的功勞。雖然當(dāng)時(shí)的預(yù)算都是預(yù)算單位的財(cái)務(wù)經(jīng)理為了應(yīng)付彭軍的要求而填寫的,因沒有多少實(shí)際依據(jù)和可操作性而被大家稱作“數(shù)字游戲〞，但畢竟給和光帶來了做預(yù)算的概念和方法。到１９98年底做１999年預(yù)算的時(shí)候,公司就要求總經(jīng)理也參與到預(yù)算中來,不過還是“估計(jì)差不多〞的水平。

??---到了1９99年底做2000年預(yù)算的時(shí)候，分公司老總就被整“慘〞了。吳力提出:預(yù)算是什么?是你在綜合考慮目標(biāo)、客戶、策略、流程、組織和資源之后決定你要花多少錢辦什么事。為做預(yù)算,和光各個(gè)分公司總經(jīng)理由一個(gè)集團(tuán)副總領(lǐng)頭、財(cái)務(wù)總監(jiān)程雪祥作陪，在沈陽集團(tuán)總部的會議室里關(guān)了10天10夜，就著方便面和火腿腸，幾乎每天都開會到凌晨２點(diǎn)。

??---在這之前，吳力已經(jīng)進(jìn)行了前期動(dòng)員，以為各位老總都有思想準(zhǔn)備和比較深刻的認(rèn)識，預(yù)算3天就可以搞定。不想老總們做出的預(yù)算總是過不了關(guān)。下面的分公司群龍無首，老總們?nèi)帕松瘛橇φf:“我寧可在這期間不賣貨,你們也要把預(yù)算真刀真槍地做出來。〞結(jié)果老總們返工３次,到第10天才基本合格。這下分公司老總總算明白為什么微軟和IBＭ的經(jīng)理們做預(yù)算像扒層皮下去。這一次做的預(yù)算,根據(jù)程雪祥的測算,在20０0年執(zhí)行的準(zhǔn)確率在９5%左右，已經(jīng)“形神兼?zhèn)洙暳恕?/p>

??---物流

?---物流可以說是最成功的一個(gè)項(xiàng)目。在咨詢之前,和光是沒有物流概念的，只有儲運(yùn)部。儲運(yùn)部原則上屬于集團(tuán)管理，實(shí)際上卻受分公司的節(jié)制，所以管理極其混亂——白條出庫、隨意換貨已經(jīng)成為正?，F(xiàn)象；由于沒有先入先出的管理，很多計(jì)算機(jī)堆放在庫房里無人問津,過時(shí)的機(jī)型很快就變得一文不值。在埃森哲的咨詢顧問眼中,和光的物流不僅管理混亂，而且還缺乏計(jì)劃性。由于不了解庫存情況,貨物經(jīng)常被盲目地調(diào)來調(diào)去，而且當(dāng)時(shí)和光的運(yùn)輸手段過度依賴鐵路,雖然價(jià)格便宜,但是服務(wù)質(zhì)量卻不理想,貨物丟失損壞不時(shí)發(fā)生,時(shí)間上也不能得到保證。

?---于是,埃森哲方面一個(gè)來自臺灣地區(qū)的有名的物流專家，在考察了和光的倉庫和一些物流供應(yīng)商后,交給和光一份方案,包括倉庫如何布點(diǎn)、應(yīng)設(shè)置幾個(gè)一級庫、是否要設(shè)置二級庫,還有各種運(yùn)輸手段的使用條件、成本和備選物流公司的報(bào)價(jià)等詳細(xì)數(shù)據(jù)。

?--－這個(gè)方案做得相當(dāng)完備,當(dāng)時(shí)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理和物流總監(jiān)的程雪祥準(zhǔn)備大干一場。但是很快，他就發(fā)現(xiàn)這個(gè)方案也存在一些問題：來自臺灣地區(qū)的專家經(jīng)驗(yàn)比較足,但臺灣地區(qū)土地面積小,分點(diǎn)、布點(diǎn)容易。王守正給和光設(shè)了五個(gè)大庫做中心庫位，這是合理的。但是五個(gè)大庫設(shè)完以后，其它地區(qū)都實(shí)行配送，實(shí)際上做不到。比如說在西安設(shè)一個(gè)庫，配送到新疆,一送就五六天,時(shí)間太長。再比如說,在沈陽設(shè)一個(gè)大庫管東三省，如果量足夠大是可以，但是和光的量不足夠大,不能因?yàn)橐患浳锞退鸵惶?，還不如再設(shè)幾個(gè)二級庫位。所以實(shí)際運(yùn)行的是修改后的方案:分中心庫、二級庫、儲運(yùn)站三級。

??---修改完方案，程雪祥就開始按照“全國一盤棋〞的新運(yùn)作模式來重新運(yùn)籌集團(tuán)的物流。首先,他把分散在各個(gè)分公司手中的大庫收回,將人員和業(yè)務(wù)的隸屬關(guān)系劃歸物流中心統(tǒng)一管理,使物流中心成為全國物流網(wǎng)絡(luò)的真正意義上的調(diào)度中心，各地的庫存情況、貨物運(yùn)輸情況，都在物流中心匯總,統(tǒng)籌安排。

??---然后,物流中心又對運(yùn)輸方式進(jìn)行了大幅度調(diào)整,大大增加汽車運(yùn)輸?shù)谋壤?。為了控制物流成本，物流中心制定了一套管理制?例如將與運(yùn)輸公司談判的權(quán)力收到集團(tuán)總部，除了物流總監(jiān)和儲運(yùn)部經(jīng)理，誰都沒有權(quán)力與運(yùn)輸公司討價(jià)還價(jià),只有推薦的權(quán)利。由于掌握著全盤的信息，物流總監(jiān)和儲運(yùn)部經(jīng)理可以利用大量的貨運(yùn)量和空車配貨來獲得很大的價(jià)格優(yōu)勢。最典型的就是從沈陽三好街到火車站，運(yùn)送一件貨物要1２元,最后經(jīng)過三輪談判以后，一件貨物的運(yùn)價(jià)變成3元錢。而從沈陽到大連的單程運(yùn)費(fèi)，也從15００元談到了800元。

?－－-物流中心開始運(yùn)轉(zhuǎn)后,取得了驚人的效益。1998年以前的一個(gè)財(cái)年，儲運(yùn)費(fèi)用2800萬元，其中還不包含人員費(fèi)用。物流項(xiàng)目開始后的一個(gè)財(cái)年,和光的營銷量從１2個(gè)億增長到了16億多元，同時(shí)物流中心又負(fù)擔(dān)起進(jìn)口的功能，但是物流費(fèi)用卻降到了１３00多萬，降低了一半以上。程雪祥說,沒有什么新招怪招，這是一個(gè)從無管理到有管理的過程,這就是管理的效益。

?－－-固化

-－-信息系統(tǒng)只是和光咨詢項(xiàng)目的一個(gè)部分，但是卻被列為和光歷史上的里程碑事件之一，這足以說明信息系統(tǒng)對和光的影響。畢竟,在整個(gè)咨詢過程中，大部分項(xiàng)目的影響只有參與者與管理層能夠切實(shí)地感覺到,唯獨(dú)信息系統(tǒng)的實(shí)施真正地觸動(dòng)到了每一個(gè)和光人,改變了每個(gè)人的工作方式、思維方式。吳力把上ERP當(dāng)作和光咨詢項(xiàng)目的一個(gè)寶貴經(jīng)驗(yàn)：“很多咨詢公司做企業(yè)改造計(jì)劃,說的時(shí)候企業(yè)覺得有道理，但是在咨詢公司離開后,這些咨詢成果就迅速衰減。我們很堅(jiān)決地把管理成果通過系統(tǒng)的方式固化和鎖定下來。在這個(gè)平臺之上,再來創(chuàng)新優(yōu)化。〞

?---對分銷企業(yè)而言,系統(tǒng)更是命脈。據(jù)說吳力到臺灣著名分銷企業(yè)聯(lián)強(qiáng)國際去參觀，對方非常熱情,哪兒都讓看，唯獨(dú)到了信息系統(tǒng)部的門口,連門都沒讓進(jìn)。對于信息系統(tǒng),吳力提出了兩個(gè)要求:一是信息系統(tǒng)要選用比較先進(jìn)而且相對小型靈活的；第二就是要能夠分批上線。對于第二個(gè)要求,彭軍的體會就是要見效快。根據(jù)這些條件，埃森哲為和光挑選了BaaＮ公司的ＥRP軟件。

?---在這之前,和光也曾嘗試著自己開發(fā)一套EＲP系統(tǒng)。但是系統(tǒng)開始準(zhǔn)備上線的時(shí)候，埃森哲進(jìn)來了。和光信息總監(jiān)馬小平去跟吳力匯報(bào)，吳力說不要跟我講了，你去和埃森哲講。埃森哲的顧問聽后認(rèn)為,這個(gè)系統(tǒng)沒有站在企業(yè)資源整合的高度上，不行。于是，這套系統(tǒng)在演示結(jié)束后就宣布壽終正寢。

?-－-１９98年３月２2日,和光——埃森哲總體項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃順利通過雙方高層的審批，從而拉開了歷時(shí)近兩年的BａａＮ

ＥRP項(xiàng)目實(shí)施的帷幕。為上這個(gè)系統(tǒng)，和光又掏了2０００萬元。實(shí)施的第一步是培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)。為了達(dá)到培訓(xùn)的效果,馬小平特意選了一個(gè)周末，對包括吳力在內(nèi)的公司5個(gè)高層管理者進(jìn)行培訓(xùn)。5個(gè)人被關(guān)在屋里，從早上8點(diǎn)半直到晚上，不許做任何與培訓(xùn)無關(guān)的事,連秘書都不準(zhǔn)進(jìn)。培訓(xùn)之后緊接著就是背靠背的考試，通過者由馬小平授予證書。最后,每個(gè)老總都通過了考試,吳力是最后一個(gè)交卷的。馬小平對5個(gè)老總說:“證書是我們自己做的，鏡框是我們在自由市場2毛錢一個(gè)買來的,但是它的價(jià)值和意義非常大。我希望ERP工程真正成為一把手工程。你們僅僅重視還不夠，必須要帶頭使用這個(gè)系統(tǒng)。〞

??--－上線是艱苦的，幾十個(gè)模塊的程序要在不中斷經(jīng)營的條件下運(yùn)行,從而找出系統(tǒng)適合于整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營運(yùn)行規(guī)律的各項(xiàng)參數(shù),其中的難度和繁瑣以及由于一些不完善而造成的困難令人難以想象。比如,最初系統(tǒng)里沒有含稅單價(jià),一律是小數(shù)點(diǎn)后面四位，而業(yè)務(wù)代表申請的特價(jià)或代理價(jià)都是含稅的整數(shù)，只好手工計(jì)算。由于BaaN系統(tǒng)要求一切商業(yè)活動(dòng)都很規(guī)范,而國內(nèi)的實(shí)際情況是，代理商在這方面還有一些不規(guī)范的習(xí)慣,因而與實(shí)際銷售業(yè)務(wù)產(chǎn)生了一定的沖突。而更多的困難還來自于和光一線的經(jīng)營者對ERＰ最初的不信任感。對這些懷疑，馬小平在ERP系統(tǒng)上線之初只說了兩句話：“兩年以后再看BaaN。我是制造大麻的，早晚要把你們都麻倒。〞

?-－-在整個(gè)實(shí)施過程中，項(xiàng)目組根據(jù)各分公司的特殊環(huán)境在系統(tǒng)上做了一些客戶化的工作。但是在系統(tǒng)整體上線一年多以后,信息部門已經(jīng)開始追著分公司簽集成規(guī)范了。在信息部門的規(guī)劃中,系統(tǒng)第一年是建設(shè)，第二年要優(yōu)化,第三年就要提升了。

?---和光一個(gè)項(xiàng)目組的成員寫了一篇文章，根據(jù)BaaN的發(fā)音，寫了三個(gè)字——絆、笨、棒。這三個(gè)字可以算做和光人對ERP系統(tǒng)看法的心路歷程：絆就是系統(tǒng)上線的時(shí)候大家都不愿意上去,覺得特別絆腳，界面一點(diǎn)也不親切，對工作整個(gè)是一種阻礙;笨是覺得系統(tǒng)笨,原來很熟悉的業(yè)務(wù)過程，也要敲那么多數(shù)據(jù)，做那么多處理才能過去;棒,今天大家認(rèn)為已經(jīng)是不能離開的了，工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)都在系統(tǒng)上。而且，銷售人員也開始給系統(tǒng)提改進(jìn)需求了。有人開玩笑說：“以前是人怕系統(tǒng),現(xiàn)在可是系統(tǒng)怕人了！〞

?-－-在系統(tǒng)上線并開始發(fā)揮作用后,很多企業(yè)都面臨著一個(gè)同樣的問題:如何保持住這支熟悉ERP系統(tǒng)的隊(duì)伍？畢竟,熟悉ERP系統(tǒng)是一個(gè)找工作的金字招牌。吳力說，馬小平營造小環(huán)境的能力很強(qiáng)。當(dāng)初跟隨馬小平到處實(shí)施ＥRP系統(tǒng)的人馬竟然還都悉數(shù)在此，一個(gè)離開的人又吃了回頭草,連當(dāng)初從財(cái)務(wù)調(diào)來的人都不愿回去,這不能不說是一件奇跡。為了把業(yè)務(wù)人員容納在內(nèi),馬小平煞費(fèi)苦心地將他的信息部改名為資訊管理部，因?yàn)樗嘈拧耙粋€(gè)系統(tǒng)的成功決不是計(jì)算機(jī)人員能夠獨(dú)立達(dá)到的目標(biāo)〞?，F(xiàn)在,馬小平說他的部門有兩個(gè)和光最好的財(cái)務(wù)主管,他們可以在計(jì)算機(jī)上幫助分公司來管賬，包括每個(gè)分公司的月結(jié)和整個(gè)和光集團(tuán)的年結(jié)都由資訊管理部來完成。咨詢管理部員工在和光集團(tuán)的平均工齡是4年,這在整個(gè)集團(tuán)都是領(lǐng)先的。

??-－-由于ERP項(xiàng)目組的人沒走一個(gè),當(dāng)初建立起來的資源沒有丟，系統(tǒng)就有生命力。和光的ERP系統(tǒng)還在根據(jù)需求不斷地改造。據(jù)介紹，和光針對大宗貨物自行開發(fā)的條碼管理模塊，已經(jīng)實(shí)施得相當(dāng)成功。

?---ＢａaN

ERP系統(tǒng)與和光的經(jīng)營現(xiàn)實(shí)有效結(jié)合后，構(gòu)建出完整的和光數(shù)字神經(jīng)體系,形成了企業(yè)資源系統(tǒng)〔ERP〕、經(jīng)理決策支持系統(tǒng)〔EＩS〕、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)〔OA〕三大日常運(yùn)營信息流交互體系。ERP實(shí)時(shí)記錄了完整的廣域企業(yè)經(jīng)營信息，EIＳ通過對ERP所提供的運(yùn)營數(shù)據(jù)加以分析,OA系統(tǒng)包括內(nèi)外部溝通的郵件系統(tǒng)、展現(xiàn)公司最新動(dòng)態(tài)和政策的內(nèi)部網(wǎng)站系統(tǒng)、電話會議系統(tǒng)和傳真系統(tǒng)等提高了員工的工作效率和工作質(zhì)量。馬小平說：“系統(tǒng)工程上來以后，和光整個(gè)業(yè)務(wù)來了個(gè)大變革，這是和光今天真正的價(jià)值能力，敢做BＳP，想做BＳP,正是因?yàn)楹凸饨裉焓掷镉羞@些東西。〞

---策略與組織

-－-在財(cái)務(wù)綜合組、預(yù)算組項(xiàng)目基本完成后，咨詢就進(jìn)入了策略和組織階段。這兩個(gè)項(xiàng)目的咨詢費(fèi)用最高，在和光引起的爭議也最大。

---“有一天策略組把我們高管人員集中到一塊,說今天講講對和光在策略上的想法,然后做了一個(gè)分析報(bào)告。報(bào)告做完,大家覺得講的挺好,是這么回事。結(jié)果，埃森哲策略組的人宣布策略項(xiàng)目到此結(jié)束。我們當(dāng)時(shí)全傻了，我說不對吧，到底怎么搞，我還沒有感覺呢!〞吳力這樣描述當(dāng)時(shí)的情況。

?-－-從當(dāng)時(shí)和光的簡報(bào)上，大概可以知道埃森哲給出的最終策略報(bào)告是什么內(nèi)容:對和光所處IT業(yè)競爭環(huán)境和競爭對手的認(rèn)識、IＴ業(yè)未來發(fā)展趨勢、和光各塊業(yè)務(wù)的分析等。結(jié)論是：和光應(yīng)該在IT業(yè)中發(fā)展。

?---這算得上策略嗎？不過，結(jié)合當(dāng)時(shí)和光的實(shí)際情況,這個(gè)結(jié)論并不是那么沒有價(jià)值。那時(shí)的和光像大多數(shù)企業(yè)一樣走進(jìn)了多元化經(jīng)營的圈子,涉入房地產(chǎn)、系統(tǒng)集成、電子通信、鋁合金廠甚至典當(dāng)行，而且都經(jīng)營得不錯(cuò)。咨詢顧問認(rèn)為，和光資源分布的主業(yè)不清晰，核心能力不強(qiáng)。后來,和光逐漸停掉了房地產(chǎn)、典當(dāng)行，系統(tǒng)集成等業(yè)務(wù)不再做大的投入，過長的戰(zhàn)線收縮了。

?－－-但是,聯(lián)想等企業(yè)沒有咨詢公司的幫助，也退出了多元化經(jīng)營。假如埃森哲的策略咨詢僅僅給了和光這個(gè)幫助,的確難以服人。埃森哲也給出了未來和光做大賣場等的可行性分析，但基本是紙上談兵,參考價(jià)值不大。比較有價(jià)值的是,在分析和光進(jìn)入PC生產(chǎn)領(lǐng)域的各項(xiàng)數(shù)字之后，埃森哲認(rèn)為并不樂觀，但因?yàn)楹凸馊艘鲎杂衅放频摹扒榻Y(jié)〞,還有吳力“撤了之后人怎么辦〞的顧慮,埃森哲建議了一個(gè)折衷方案:做聯(lián)合品牌電腦。

?--－至于組織組的成果,吳力更不滿意。他認(rèn)為咨詢報(bào)告只是一般性地闡述了矩陣式管理該怎么做，沒有與和光實(shí)際結(jié)合起來。組織組負(fù)責(zé)人就要交報(bào)告了，還沒有與吳力談過?！敖M織結(jié)構(gòu)、人事的變動(dòng)，不跟總裁談你怎么做？談3天都不夠!〞吳力說。但在和光內(nèi)部也有不同意見，認(rèn)為吳力后來對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,其實(shí)還是有很多部分遵循了當(dāng)初組織組設(shè)計(jì)的原則。

?---關(guān)于策略項(xiàng)目的價(jià)值,中國的很多企業(yè)與咨詢公司在認(rèn)識上的確存在著較大的落差。吳力對策略項(xiàng)目的不滿意正說明對于策略咨詢應(yīng)該做到哪個(gè)層次,雙方認(rèn)識很不一致，和光對埃森哲的預(yù)期與埃森哲自認(rèn)為應(yīng)該做的事情之間也差距不小。

?--－和光起初希望得到策略上的指導(dǎo),但是在得到策略上的指導(dǎo)之后，又覺得不過癮,希望能夠得到如何進(jìn)一步實(shí)施的方案,甚至干脆把人挖過來。對此，埃森哲咨詢中國區(qū)總裁李綱認(rèn)為,這是中國現(xiàn)階段民營和國營企業(yè)聘請外國咨詢服務(wù)時(shí)經(jīng)常遇到的問題，即中國企業(yè)的老總?cè)绾握_地使用咨詢公司的問題。在國際上,跨國公司在聘用咨詢公司時(shí),他們非常明確咨詢公司的地位和在項(xiàng)目中的作用——即企業(yè)借助咨詢公司既得的方法論，通過對市場和競爭對手的評估來確定企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品是否有吸引力;或者由咨詢公司幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場中新的機(jī)會,并對企業(yè)自身所具有的能力進(jìn)行評估，以評定該企業(yè)是否具備發(fā)展這種產(chǎn)品或服務(wù)的能力，在此基礎(chǔ)上幫助企業(yè)通過收益、成本和風(fēng)險(xiǎn)分析,選擇出各種方案供客戶做決策。在理性分析之后，到底走哪條路還是由企業(yè)自己決定。決策及具體的操作是咨詢公司所無法替代的事。

?---我們曾經(jīng)問李綱，同為高層管理者,他和吳力有什么差異？李綱說：“咨詢顧問更加理性,而企業(yè)家富有激情。〞正是因?yàn)橛辛俗稍冾檰柪硇缘姆治?才能使吳力在推行一系列變革的時(shí)候,感到理直氣壯、義無返顧。

?－－-經(jīng)過一段時(shí)間的消化之后,和光對咨詢的認(rèn)識也有了一定的改變。吳力承認(rèn)，在與策略組的交流中,學(xué)到了“一些可以說是啟蒙性的東西,我們過去對策略的理解、對核心競爭能力的理解是不深刻的，在和他們的互動(dòng)當(dāng)中,我們學(xué)會一種透視自己和透視行業(yè)的方法〞。因此有人說,從和光今天的動(dòng)作中總是能夠看出當(dāng)年策略咨詢和組織咨詢成果的一些影子。

?---埃森哲的策略咨詢顧問帶著吳力盤腿打坐以排除雜念、驅(qū)趕這些長期缺乏鍛煉的書生進(jìn)行3000米長跑以體會超越自我，這些虛而又虛的做法到底有多大價(jià)值?如何評價(jià)他們留給和光的“大策無形〞4個(gè)字？可以說一文不值,也可以說價(jià)值千金。

---據(jù)說,從總體來講,咨詢在國內(nèi)的成功率的確很低。而成功率最低的是策略咨詢，有30%到40%的認(rèn)同率就已經(jīng)算不錯(cuò)，有時(shí)還會出現(xiàn)拒絕付費(fèi)的結(jié)果。其實(shí),這一方面反映出企業(yè)與咨詢公司在咨詢公司的價(jià)值問題上缺乏有效溝通，另一方面，管理咨詢往往不能立竿見影,要經(jīng)過一段滯后期，效果才能比較明顯地顯現(xiàn)出來。更關(guān)鍵的是,要看企業(yè)是怎么接受、消化和利用這些咨詢成果的。

?---阻力

?--－由最高層發(fā)起、借助外力進(jìn)行的這場變革，刀光劍影或不露痕跡的抵御和阻力是不可避免的。

??－--剛開始的時(shí)候,阻力主要表現(xiàn)為消極怠工。業(yè)務(wù)口覺得咨詢除了給大家添亂以外,什么好處也沒有，就是煩。一次，彭軍領(lǐng)著六七個(gè)人到事業(yè)部開會，好容易把產(chǎn)品經(jīng)理都吆喝在會議室里,坐下來開始談需求。不一會手機(jī)聲就此起彼伏,這些搞銷售的大忙人借機(jī)溜出去。半小時(shí)以后,屋子里就只剩彭軍和埃森哲的幾個(gè)顧問了。彭軍一怒之下告到吳力那里,這才又強(qiáng)令他們回來。

---隨著咨詢的深入，矛盾就越發(fā)激化了。程雪祥說,他當(dāng)物流總監(jiān)的第一件難題,就是怎么把大庫從分公司手中收回來。當(dāng)時(shí)所有分公司總經(jīng)理放出話來:要是把大庫收回去,所有的分公司總經(jīng)理聯(lián)合向吳總辭職。

?---程雪祥很清楚，如果事情真的發(fā)生，老板只有兩種選擇——選擇他,還是選擇分公司經(jīng)理。他自己的判斷是：吳力可能棄他而保分公司老總,因?yàn)閰橇Σ荒苎劭粗凸馑赖簟Ｓ谑撬臀锪鹘?jīng)理商量了一個(gè)辦法，放長線釣大魚，各個(gè)擊破。各分公司攥著大庫不放,無非是利益問題,不妨放一些利益給他們。程雪祥決定物流中心可以承擔(dān)分公司在市區(qū)以外的儲運(yùn)費(fèi)用。廣州分公司最強(qiáng)硬，他就先和廣州分公司談。做工作之后，廣州大庫順利收回。廣州一過,后面“勢如破竹〞。

?－--彭軍也有類似的經(jīng)驗(yàn),他把這種辦法命名為“進(jìn)三退二〞。在做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)候，項(xiàng)目組預(yù)見到這個(gè)敏感問題可能會引發(fā)的矛盾，就盡量避免搞運(yùn)動(dòng)的方式,力求找到一個(gè)突破點(diǎn),緩慢地進(jìn)行。突破點(diǎn)在哪里呢?就是物流。物流對和光而言是一個(gè)全新的部門，相對來說建立一個(gè)新的組織比砍掉已有的組織要容易。而且一個(gè)新的部門建立了,一些不希望原有組織保留的職能可以堂皇地轉(zhuǎn)過去，調(diào)整在不知不覺中進(jìn)行了。這樣一來,基本上把物流、儲運(yùn)、計(jì)劃等職能全部歸攏到新的物流部門,矩陣式管理中的一條縱向體系就拉了出來,分公司職能已經(jīng)簡化了不少。

?---在采訪過程中,幾乎所有參與過項(xiàng)目的人都提起過廣州分公司ERP系統(tǒng)上線的驚心動(dòng)魄時(shí)刻。雖然每個(gè)人的描述有一些差別，但是沒有人懷疑，那一時(shí)刻和光整個(gè)的咨詢項(xiàng)目幾乎夭折。

?-－－在當(dāng)時(shí)ＥRP系統(tǒng)上線的日程安排表上,第一個(gè)試點(diǎn)是沈陽，第二個(gè)是廣州分公司。ERＰ系統(tǒng)在沈陽分公司上線并不順利,很多問題積壓下來。消極信息迅速傳遍全國的分公司，“性格強(qiáng)悍〞的廣州分公司總經(jīng)理覺得這東西沒用,勞民傷財(cái)，影響分公司的業(yè)務(wù),因而竭力反對EＲP系統(tǒng)在廣州分公司試點(diǎn)。

?---最后，李綱飛到廣州直接了解阻力的源頭并和分公司經(jīng)理班子交流。然而到了第三天，系統(tǒng)還是不能正常運(yùn)行,一個(gè)訂單轉(zhuǎn)兩個(gè)小時(shí)才能出來,有的3個(gè)小時(shí)也出不來，特價(jià)的問題也不能解決。

?－--最后，吳力親自出馬，在北京與廣州那邊開電話會議。吳力拿起電話的時(shí)候，發(fā)覺整個(gè)氛圍就是等著他拍板下馬了。廣州分公司經(jīng)理在電話那頭已經(jīng)掉下了眼淚：“你就不聽我們的,別人說話你就聽。銷售副總裁說了,不管上什么EＲP,這月銷售不能受影響。你說,這個(gè)月業(yè)績完不成誰負(fù)責(zé)?〞吳力當(dāng)即回答：“你在跟誰說話?總裁和副總裁的話，你聽誰的?我寧可你廣州公司一個(gè)月不賣貨，也要給我上EＲＰ。你就是一分錢不賣,本月指標(biāo)也算你完成。影響以后月份賣貨,你說影響多少,我給你扛多少!〞系統(tǒng)沒在廣州地面上栽跟頭,其他的分公司上線再不順利,也沒有資格討論該不該上，又一次“勢如破竹〞。吳力自稱從沒有考慮過上系統(tǒng)失敗怎么辦的問題，他只想著如果這個(gè)系統(tǒng)上不去,和光的未來將不堪設(shè)想。從這個(gè)意義上講，損失規(guī)模最大的廣州分公司幾個(gè)月的銷售額和上系統(tǒng)根本不是一個(gè)層次上的問題。因?yàn)樗宄约阂氖鞘裁矗员憩F(xiàn)得尤為“鐵腕〞?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕---能否經(jīng)得住變革,考驗(yàn)的是企業(yè)的素質(zhì)。能夠“兵不血刃〞地跨越幾道難關(guān),吳力首推和光“正派的文化〞。“文化正派〞有多種理解,具體到買咨詢,再看看實(shí)達(dá)購買麥肯錫咨詢的案例,我們不妨理解為：咨詢在和光沒有碰到太多的“政治〞干擾。

---麥肯錫在實(shí)達(dá)留下的痕跡消失得如同陽光下的水漬一樣快。對于麥肯錫來說,這恐怕未必是一次不夠好的咨詢。實(shí)際上,麥肯錫在實(shí)達(dá)走了麥城，某種程度上是因?yàn)橛龅搅藘?nèi)幕重重的企業(yè)“政治〞。有人分析說，必須從實(shí)達(dá)集團(tuán)總裁葉龍多次“保位戰(zhàn)〞的過程中，看到權(quán)力這條主線，才能理解為什么實(shí)達(dá)的人事更替和股權(quán)變動(dòng)頻繁、政策年年變、虧損的蓋子一旦揭開窟窿這么大。

---所謂企業(yè)“政治〞，不過是企業(yè)中的人們按各自的利益行事。設(shè)計(jì)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)是相對容易的，但把這個(gè)架構(gòu)套到活生生的人頭上去的時(shí)候，就可能觸及到這個(gè)企業(yè)最隱秘的部分。要說國外咨詢不符合中國國情,這大概就是最大的“國情〞。甚至在有些時(shí)候，被邀請來做變革的外部勢力可能被利用作為新一輪權(quán)力爭斗的導(dǎo)火索。這時(shí)候，咨詢失敗幾乎是宿命。

－--據(jù)說,聯(lián)想也購買了麥肯錫的咨詢,并且聲稱,買了咨詢卻執(zhí)行不下去的情況,在聯(lián)想絕不會發(fā)生。聯(lián)想所具有的強(qiáng)大的執(zhí)行能力,是不是也可以理解成聯(lián)想內(nèi)部基本不存在另一個(gè)強(qiáng)有力派系的聲音?

?---一個(gè)1０年的企業(yè)，多少是有些“政治〞的吧？但可以肯定,在埃森哲走進(jìn)和光之后,大部分問題和沖突的解決都以商業(yè)的理智方式完成了。也有劍拔弩張的時(shí)刻：收大庫、上系統(tǒng)，說重一些就是“平藩〞，但所遭遇的反對基本是就事論事,或者說，是吳力的權(quán)威和技巧可以“搞掂〞的。

-－－引入外部變革勢力時(shí)，先掂量一下“政治〞形勢，這不是危言聳聽。

－－-集體青春期回顧

?-－-每個(gè)人在成長的過程中都會面對青春期的惶恐和迷惘。曾經(jīng)有個(gè)被用爛的詞——成長的煩惱。在這個(gè)時(shí)候,一個(gè)人的教導(dǎo)或者一本書的指引,或許會改變某人一生的發(fā)展歷程。央視的(笑傲江湖）在網(wǎng)上被罵得狗血噴頭，只不過就是因?yàn)檫@些30歲左右的人認(rèn)為導(dǎo)演和編劇褻瀆了這本曾在少年時(shí)給予自己巨大精神力量的寶典。

??---中國的民營企業(yè),大都自80年代中后期以后出世。到今天,數(shù)得上的企業(yè)不外乎10歲上下的樣子,就是已有大企業(yè)架勢的聯(lián)想也不過略長幾歲。大部分民營企業(yè)找準(zhǔn)一個(gè)市場出擊點(diǎn),加上運(yùn)氣又夠好，可以長大得很快。但常常在一下子沖得很遠(yuǎn)以后，才發(fā)現(xiàn)孤軍深入、糧草斷絕：資金資源、人力資源、管理功力明顯不夠。

??－－-這些民營企業(yè)考慮用上市等辦法改善資金吸納渠道,開始請進(jìn)各種人才。就像一個(gè)少年,所需的不僅是成長期營養(yǎng)豐富的食物，更是對整個(gè)生活和世界的看法與方法。這時(shí)候，企業(yè)有幾種方式獲得這種思想層面上的提升——或是不斷實(shí)踐不斷內(nèi)省，或是直接購買咨詢,或是聘請空降部隊(duì)到管理層。不能否認(rèn)，這幾條路都曾有人嘗試過，都不是一條坦途。

－--無論是內(nèi)省,還是買咨詢，或是空降兵的方式,中國民營企業(yè)正集體站在擺脫青春期綜合癥的當(dāng)口。經(jīng)過這一輪篩選和淘汰,剩下的將是一批在經(jīng)營管理上初步解決幼稚病的企業(yè)，他們的