上海交通大學(xué)管理學(xué)原理課件Ch04計(jì)劃與決策

上海交通大學(xué)管理學(xué)原理課件Ch04計(jì)劃與決策第一頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策第一節(jié)企業(yè)計(jì)劃概述一、一個(gè)簡(jiǎn)單解釋(金庸武俠小說)現(xiàn)代企業(yè)通常要制定愿景、使命、價(jià)值觀和戰(zhàn)略，使企業(yè)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)持久的發(fā)展動(dòng)力。在金庸武俠小說中，大部分的武林人士都有同一個(gè)目標(biāo)，那就是希望成為武林第一高手，這就是愿景。

然而，他們成為武林第一高手是為了做什么，目的卻是各不相同：王重陽(yáng)成為武林第一高手是為了挽救武林眾生，而丁春秋和東方不敗之流則是為了千秋萬代一統(tǒng)江湖，這就是使命。成為武林第一高手的方法有很多，是光明磊落，還是第二頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策不擇手段，這就要取決于他們的價(jià)值觀?！犊▽毜洹肪退銛[在令狐沖面前，他也不會(huì)引刀自宮，而岳不群就做得到。價(jià)值觀決定了武林中人的戰(zhàn)略各有不同。像少林派的高手們，動(dòng)輒就要練上三五十年，《天龍八部》中的那個(gè)掃地僧，說不定已經(jīng)練了一百多年了，所以少林派的戰(zhàn)略就是講求基礎(chǔ)扎實(shí)、內(nèi)力制勝；而任我行采取的戰(zhàn)略就是吸人內(nèi)力、化為己有，這就是價(jià)值觀不同導(dǎo)致的兩個(gè)極端；像令狐沖獨(dú)孤九劍的戰(zhàn)略是以快制勝，武當(dāng)派張三豐的戰(zhàn)略是后發(fā)制人，這些戰(zhàn)略最終都有讓你成為武林第一高手的可能。

第三頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策案例分析：《笑傲江湖》林平之

愿景：成為武林第一高手

使命：為父母報(bào)仇

價(jià)值觀：為了成為武林第一高手而不擇手段

戰(zhàn)略：修習(xí)《葵花寶典》

結(jié)果：由于戰(zhàn)略選擇的錯(cuò)誤嚴(yán)重影響了林平之的企業(yè)形象，導(dǎo)致林平之注定無法成為武林一流品牌。第四頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策二、計(jì)劃的層次體系哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體，把計(jì)劃劃分為：目的或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案，以及預(yù)算。附錄：哈羅德·孔茨(HaroldKoontz,1908-1984),美國(guó)管理學(xué)家，管理過程學(xué)派的主要代表人物之一。早年于美國(guó)耶魯大學(xué)獲博士學(xué)位。曾擔(dān)任美國(guó)管理學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)，美國(guó)加利福尼亞管理研究院任管理學(xué)的名譽(yù)教授。他從1941年始陸續(xù)出版了二十幾本書和發(fā)表了八九十篇論文，主要代表著作有：《管理學(xué)原理》、《管理理論叢林》、《再論管理理論叢林》等。第五頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策1、目的或使命它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用，所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志。比如，大學(xué)的使命是教書育人和科學(xué)研究，研究院所的使命是科學(xué)研究，醫(yī)院的使命是治病救人，法院的使命是解釋和執(zhí)行法律，企業(yè)的目的是生產(chǎn)和分配商品和服務(wù)。2、目標(biāo)組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進(jìn)一步具體為組織一定時(shí)期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)。雖然教書育人和科學(xué)研究是一所大學(xué)的使命，但一所大第六頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策學(xué)在完成自己使命時(shí)會(huì)進(jìn)一步具體化不同時(shí)期的目標(biāo)和各院系的目標(biāo)，比如最近3年培養(yǎng)多少人才，發(fā)表多少論文等。3、戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃，其目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達(dá)一個(gè)組織期望自己成為什么樣的組織。4、政策政策是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。5、程序程序是制定處理未來活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃。它詳?shù)谄唔?yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策細(xì)列出必須完成某類活動(dòng)的切實(shí)方式，并按時(shí)間順序?qū)Ρ匾幕顒?dòng)進(jìn)行排列。6、規(guī)則規(guī)則沒有酌情處理的余地。它詳細(xì)、明確地闡明必需行動(dòng)或無需行動(dòng)，其本質(zhì)是一種管理決策。規(guī)則通常是最簡(jiǎn)單形式的計(jì)劃。7、方案方案是一個(gè)綜合的計(jì)劃，它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動(dòng)方針?biāo)枰钠渌蛩亍?、預(yù)算第八頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表。預(yù)算通常是為規(guī)劃服務(wù)的，其本身可能也是一項(xiàng)規(guī)劃。三、關(guān)于計(jì)劃的誤解1、不準(zhǔn)確的計(jì)劃是在浪費(fèi)管理者的時(shí)間2、計(jì)劃可以消除變化3、計(jì)劃降低靈活性四、好的計(jì)劃的特征法約爾總結(jié)出了好的計(jì)劃的種種特征1、統(tǒng)一2、延續(xù)3、靈活4、精確第九頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策五、計(jì)劃在管理中的作用和地位1、為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動(dòng)2、為組織的未來預(yù)測(cè)變化，減少?zèng)_擊3、減少重疊和浪費(fèi)性的活動(dòng)4、有利于進(jìn)行控制。六、計(jì)劃與績(jī)效1、正式計(jì)劃一般與更高的利潤(rùn)、更高的資產(chǎn)報(bào)酬率及其他積極財(cái)務(wù)成果相聯(lián)系2、高質(zhì)量的計(jì)劃過程和適當(dāng)?shù)膶?shí)施過程比泛泛的計(jì)劃更可以導(dǎo)致較高的績(jī)效3、凡是正式計(jì)劃未能導(dǎo)致高績(jī)效的情況，一般都是因?yàn)榄h(huán)境的情況。第十頁(yè)，共52頁(yè)。11第四章企業(yè)計(jì)劃與決策第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略性計(jì)劃概述一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念和特點(diǎn)1、企業(yè)戰(zhàn)略的概念（1）艾爾弗雷德錢德勒(Chandler,A.)的定義：一個(gè)企業(yè)基本的長(zhǎng)期目標(biāo)和目的的確定，以及為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)所必須采取的行動(dòng)和對(duì)資源的分配。附錄：偉大的企業(yè)史學(xué)家、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的奠基者之一。錢德勒1918年生于美國(guó)特拉華州。哈佛大學(xué)歷史系獲博士學(xué)位，任教于麻省理工學(xué)院和霍普金斯大學(xué)，直至近80歲退休。2007年5月9日，錢德勒逝世，享年90歲。著作：《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國(guó)工商企業(yè)成長(zhǎng)的若第十一頁(yè)，共52頁(yè)。12第四章企業(yè)計(jì)劃與決策干篇章》，《鐵路：美國(guó)的第一個(gè)大企業(yè)》，《看得見的手：美國(guó)企業(yè)的管理革命》。（2）肯尼斯安德魯斯(Andrews,K.)的定義：有目的、目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而所采取的主要政策、計(jì)劃組成的模式，該模式?jīng)Q定了公司處于或應(yīng)該處于何種行業(yè)，以及公司屬于或應(yīng)該屬于何種類型。附錄：是哈佛商學(xué)院的教授，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論中設(shè)計(jì)學(xué)派的代表人物。1965年，出版《經(jīng)營(yíng)策略：內(nèi)容與案例》。他主張戰(zhàn)略形成應(yīng)當(dāng)深思熟慮、嚴(yán)謹(jǐn)縝密；同時(shí)，戰(zhàn)略應(yīng)該簡(jiǎn)明清晰，易于理解和傳達(dá)，便于執(zhí)行、檢驗(yàn)和不斷改進(jìn)。安德魯斯所在的設(shè)計(jì)學(xué)派（TheDesignSchool）提出了戰(zhàn)略制定的SWOT分析模型。第十二頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策2、企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)（1）整體性特點(diǎn)。它以企業(yè)整體發(fā)展為目標(biāo)，規(guī)定了經(jīng)營(yíng)方向和整體行為，它對(duì)企業(yè)各個(gè)部門和各個(gè)層次的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理行為都具有制約作用和指導(dǎo)作用。（2）長(zhǎng)期性特點(diǎn)。它以企業(yè)未來發(fā)展為指向，規(guī)定了企業(yè)在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的發(fā)展方針和目標(biāo)。在調(diào)研預(yù)測(cè)和科學(xué)策劃基礎(chǔ)上，高瞻遠(yuǎn)矚，深謀遠(yuǎn)慮的謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。（3）權(quán)威性特點(diǎn)。它以發(fā)揮戰(zhàn)略整體功能為指向，規(guī)定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略對(duì)策，是一種經(jīng)營(yíng)全局的戰(zhàn)略決策，對(duì)企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理行為都具有權(quán)威性的綱領(lǐng)性作用。

第十三頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策（4）競(jìng)爭(zhēng)性特點(diǎn)。它以不斷擴(kuò)大企業(yè)市場(chǎng)面，以市場(chǎng)占有率為指向，規(guī)定了尋求市場(chǎng)機(jī)會(huì)、排除風(fēng)險(xiǎn)威脅和與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)高低的戰(zhàn)略及策略，從而謀求提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的整體能力，爭(zhēng)得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)地位，使企業(yè)在激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)發(fā)展和不斷振興。（5）適應(yīng)性特點(diǎn)。它以企業(yè)外部環(huán)境變化為指向。在創(chuàng)造條件，采取相應(yīng)對(duì)策實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)而努力，在保持相對(duì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，不斷追蹤市場(chǎng)環(huán)境變化。與時(shí)俱進(jìn)的做出必要的調(diào)整，從而確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)與市場(chǎng)環(huán)境變化不斷適應(yīng)。保持適應(yīng)——穩(wěn)定——應(yīng)變——再適應(yīng)的良性循環(huán)。第十四頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策二、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與目標(biāo)管理1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特征（1）所有組織的目標(biāo)都是多重的。對(duì)美國(guó)80家最大公司的研究成果表明，10種目標(biāo)受到最高評(píng)價(jià)：即利潤(rùn)率、增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額、社會(huì)責(zé)任、員工福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開發(fā)、多元化、效率、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性。（2）目標(biāo)是多層次性的。有些目標(biāo)，無論是外表上還是內(nèi)涵上，都比其它目標(biāo)來得重要。（3）組織的目標(biāo)陳述有多種。宣稱的目標(biāo)、真實(shí)目標(biāo)。（4）為目標(biāo)而設(shè)的時(shí)限是多樣的。第十五頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策2、目標(biāo)管理（1）傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)的方法的主題是目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上（即自上而下）。如果最高管理者采用泛泛的語言定義組織的目標(biāo)，則傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)是非操作性的。例如“換取足夠的利潤(rùn)”等目標(biāo)。（2）目標(biāo)管理（MBO）明確目標(biāo)（定量的目標(biāo)）參與決策（上下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇）規(guī)定期限（目標(biāo)完成的時(shí)間期限）反饋績(jī)效（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人）第十六頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型1、企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)在采取這種戰(zhàn)略時(shí)，力求在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中降低成本、擴(kuò)大規(guī)模、減少費(fèi)用，使自己的產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品成本低，因而可以用低價(jià)格和高市場(chǎng)占有率保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種戰(zhàn)略尤其適合于成熟的市場(chǎng)和技術(shù)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。（2）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指企業(yè)集中精力于某一個(gè)較小較窄的市場(chǎng)細(xì)分中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，努力使自己在這一市場(chǎng)縫第十七頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策隙中專門化，彌補(bǔ)他人產(chǎn)品的不足。這一戰(zhàn)略主要是通過巧妙地避開競(jìng)爭(zhēng)而求得生存和發(fā)展。如北京有一家市場(chǎng)是專門為外國(guó)人開的，不接待中國(guó)人，媒體上有一些對(duì)這種做法的反映，不管這種做法國(guó)人是不是接受，但這是一種目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。（3）產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略企業(yè)采取這種戰(zhàn)略是努力使自己的產(chǎn)品區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，保持獨(dú)特性。為達(dá)到這一目的，企業(yè)可能生產(chǎn)創(chuàng)新性產(chǎn)品，即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法生產(chǎn)的產(chǎn)品，或具有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品所不具有的獨(dú)特功能。企業(yè)也可以生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)這一目的，以優(yōu)秀品質(zhì)勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。第十八頁(yè)，共52頁(yè)。19第四章企業(yè)計(jì)劃與決策2．企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（1）成長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)在市場(chǎng)不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)時(shí)通常采取成長(zhǎng)戰(zhàn)略，以抓住發(fā)展機(jī)會(huì)。企業(yè)在采取成長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)，可以根據(jù)其具體情況而選擇以下三種不同的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。集中式成長(zhǎng)戰(zhàn)略：即在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上，集中發(fā)展成為系列產(chǎn)品，或開發(fā)與原產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品系列。采用這種發(fā)展戰(zhàn)略的典型范例是四川長(zhǎng)虹電器股份公司。在公司的開創(chuàng)階段，長(zhǎng)虹選擇了“獨(dú)生子女”政策，即集中全部精力和資源生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)電視機(jī)。當(dāng)公司的產(chǎn)品規(guī)模，創(chuàng)出了名牌后，又改為“多子女”政策，在電視機(jī)的基礎(chǔ)上，開始全面出擊，開發(fā)相關(guān)聯(lián)的其他家電產(chǎn)品，如空調(diào)、VCD、數(shù)字移動(dòng)通訊電話等?？v向整合式成長(zhǎng)戰(zhàn)略：即向原企業(yè)產(chǎn)品的上游產(chǎn)業(yè)或第十九頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展。如飲料生產(chǎn)廠家可以發(fā)展養(yǎng)殖、食品加工和銷售，甚至餐飲，正大集團(tuán)就是成功運(yùn)用了這種成長(zhǎng)戰(zhàn)略。多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略:即企業(yè)在原產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，向其他不相關(guān)或不密切相關(guān)的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)發(fā)展，形成通常所說的“多角化經(jīng)營(yíng)”格局。例如，三九集團(tuán)的迅速發(fā)展就在于采用了多元化的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，從30萬元起家，從僅僅生產(chǎn)一種胃藥的企業(yè)，發(fā)展成了今天擁有數(shù)十億資產(chǎn)，跨醫(yī)藥、工程、建筑、啤酒、飯店、旅游等產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團(tuán)。⑵維持戰(zhàn)略。當(dāng)市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，且被幾家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)分割經(jīng)營(yíng)時(shí)，處于其間的企業(yè)常常采取維持戰(zhàn)略，即堅(jiān)第二十頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策守自己的市場(chǎng)份額、客戶和經(jīng)營(yíng)區(qū)域，防止企業(yè)利益被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食，同時(shí)保持警惕，防止新的對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不再是高速發(fā)展，而是維護(hù)已有市場(chǎng)地盤，盡可能大地獲取收益和投資回報(bào)。常用的維持方法包括：培養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)度、維護(hù)名牌的知名度、開發(fā)產(chǎn)品的獨(dú)特功能、挖掘潛在的顧客等等。⑶收縮戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入衰退期或因經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化而陷入危機(jī)時(shí)，企業(yè)可以采取收縮戰(zhàn)略以扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，克服危機(jī)，爭(zhēng)取主動(dòng)，走出困境。常見的收縮戰(zhàn)略方法包括：第二十一頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策轉(zhuǎn)向：即放棄當(dāng)前經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)而轉(zhuǎn)入其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。破產(chǎn)：通過清算破產(chǎn)，徹底退出某一產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)，避免進(jìn)一步損失，或者是為了“斷其一指而保全身”。移交：即將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)交給其他企業(yè)，依靠他人走出困境，經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的移交常通過兼并、合資、托管、租賃等方式完成。3．企業(yè)文化戰(zhàn)略⑴發(fā)展式企業(yè)文化。特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和成長(zhǎng)，組織結(jié)構(gòu)較松散，運(yùn)作上非規(guī)范化和程序化。第二十二頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策⑵市場(chǎng)式企業(yè)文化。主要特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工作導(dǎo)向和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，重視按時(shí)完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。⑶家庭式企業(yè)文化。主要特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，企業(yè)像一個(gè)大家庭，員工像一個(gè)大家庭里的成員，彼此間相互幫助和相互關(guān)照，最受重視的價(jià)值是忠誠(chéng)和傳統(tǒng)。⑷官僚式企業(yè)文化。主要特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，凡事皆有章可循，重視企業(yè)的結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，注重企業(yè)的穩(wěn)定性和持久性。四、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的層次第二十三頁(yè)，共52頁(yè)。24第四章企業(yè)計(jì)劃與決策公司事業(yè)2事業(yè)1事業(yè)3財(cái)務(wù)營(yíng)銷生產(chǎn)研發(fā)人事公司級(jí)戰(zhàn)略事業(yè)級(jí)戰(zhàn)略職能級(jí)戰(zhàn)略第二十四頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策第三節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析一、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）PEST分析是用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對(duì)宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)需要，分析的具體內(nèi)容會(huì)有差異，但一般都應(yīng)對(duì)政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會(huì)（social）和技術(shù)（Technological）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。簡(jiǎn)單而言，稱之為PEST分析法。如圖所示：第二十五頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策第二十六頁(yè)，共52頁(yè)。27第四章企業(yè)計(jì)劃與決策二、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析1、邁克爾·波特邁克爾·波特（MichaelE.Porter）是哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授（大學(xué)教授，UniversityProfessor，是哈佛大學(xué)的最高榮譽(yù)，邁克爾·波特是該校歷史上第四位獲得此項(xiàng)殊榮的教授）。邁克爾·波特在世界管理思想界可謂是"活著的傳奇"，他是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認(rèn)的"競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父"，在2005年世界管理思想家50強(qiáng)排行榜上，他位居第一。主要著作：《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》第二十七頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策2、波特的五力模型作者在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中總結(jié)出了五種競(jìng)爭(zhēng)力：它們分別是①新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入；②替代品的威脅；③買方的討價(jià)還價(jià)能力；④供方的討價(jià)還價(jià)能力；⑤現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。這就是著名的"五力模型"。這五種力量綜合起來影響著行業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特征的一種有效的工具。見下圖：第二十八頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策第二十九頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策三、企業(yè)資源、戰(zhàn)略能力和市場(chǎng)地位分析1、企業(yè)資源分析第三十頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策2、企業(yè)戰(zhàn)略能力分析(1)研發(fā)能力。企業(yè)的研發(fā)能力主要從研發(fā)計(jì)劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個(gè)方面進(jìn)行衡量。(2)生產(chǎn)管理能力。生產(chǎn)管理能力主要涉及五個(gè)方面：生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫(kù)存管理、人力管理和質(zhì)量管理。(3)營(yíng)銷能力。企業(yè)的營(yíng)銷能力可以分解為：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、銷售活動(dòng)能力和市場(chǎng)決策能力。(4)財(cái)務(wù)能力。企業(yè)的財(cái)務(wù)能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力;二是使用和管理所籌資金的能力。(5)組織管理能力。組織管理能力主要可以從以下一些方面進(jìn)行衡量：第三十一頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策①職能管理體系的任務(wù)分工;②崗位責(zé)任;③集權(quán)和分權(quán)的情況;④組織結(jié)構(gòu)(直線職能、事業(yè)部等);⑤管理層次和管理范圍的匹配。3、企業(yè)市場(chǎng)地位分析(1)市場(chǎng)份額分析在很多情況下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為市場(chǎng)份額之爭(zhēng)。一般來說，具有較高市場(chǎng)份額的企業(yè)往往也獲利也較多。如IBM在計(jì)算機(jī)主機(jī)、麥當(dāng)勞在快餐店和可口可樂在軟飲料行業(yè)都享有最高的市場(chǎng)份額，因而有可觀的利潤(rùn)。第三十二頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策(2)相對(duì)市場(chǎng)地位分析波士頓公司（BCG）的成長(zhǎng)-份額矩陣，又稱波士頓矩陣，由美國(guó)波士頓咨詢公司于1970年首創(chuàng)，后來在許多國(guó)家傳播，并得以不斷發(fā)展和完善。該矩陣方法是按每種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的銷售增長(zhǎng)率（企業(yè)前后兩年銷售總量或總額之比）和相對(duì)市場(chǎng)份額（本企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)份額與該產(chǎn)品主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額之比）將企業(yè)的產(chǎn)品分為四種類型，根據(jù)它們?cè)诰仃囍械奈恢枚扇∠鄳?yīng)的策略，如下圖所示。第三十三頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策第三十四頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策第l象限中的產(chǎn)品，相對(duì)市場(chǎng)份額和銷售增長(zhǎng)率都高，通常被形象地稱為“明星”產(chǎn)品。企業(yè)這類產(chǎn)品應(yīng)采取“發(fā)展”策略。第2象限的產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)份額高，但銷售增長(zhǎng)率低，通常被形象地稱為“金?！碑a(chǎn)品。企業(yè)對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采取“維持”策略。第3象限中的產(chǎn)品市場(chǎng)份額低，而銷售增長(zhǎng)率高，常被稱為“問題”類產(chǎn)品。企業(yè)對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采取“收獲“策略。第4象限中的產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)份額和銷售增長(zhǎng)率都低，稱為“瘦狗”類產(chǎn)品。此類產(chǎn)品既無市場(chǎng)潛力可挖，又缺少競(jìng)爭(zhēng)力，可能是衰退期產(chǎn)品，或有其他問題難以進(jìn)入成長(zhǎng)期，應(yīng)采取“收縮”和“淘汰”策略。第三十五頁(yè)，共52頁(yè)。36第四章企業(yè)計(jì)劃與決策四、SWOT分析安德魯斯所在的設(shè)計(jì)學(xué)派（TheDesignSchool）提出了戰(zhàn)略制定的SWOT分析模型。SWOT分析是把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats）四個(gè)方面的情況，結(jié)合起來進(jìn)行分析，以尋找制定適合本企業(yè)實(shí)際情況的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略的方法。管理基礎(chǔ)-上海交大管理學(xué)院-湯石章第三十六頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策第三十七頁(yè)，共52頁(yè)。第二章現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一、多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。多元化戰(zhàn)略可分為下列三種：1、相關(guān)多元化戰(zhàn)略例如：青島海爾集團(tuán)同時(shí)生產(chǎn)冰箱、冰柜、空調(diào)器、洗衣機(jī)、電熨斗、吸塵器等各類家用電器；一汽、二汽集團(tuán)除繼續(xù)生產(chǎn)卡車外，還制造各種轎車、中型客車、專用車輛等。第三十八頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策2、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略例如：杭州萬向集團(tuán)已擁有全資及控股企業(yè)32家，分屬汽車零部件業(yè)、基礎(chǔ)置地業(yè)、自然資源業(yè)中介服務(wù)業(yè)等四大主業(yè)；四川綿竹劍南春公司以名酒“劍南春”的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主，兼營(yíng)旅游服務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)、高科技應(yīng)用等多種業(yè)務(wù)等。3、既相關(guān)多元化又不相關(guān)多元化戰(zhàn)略例如：云南天然氣化工集團(tuán)下屬的云天化股份有限公司、云南紅磷化工有限公司和重慶國(guó)際復(fù)合材料有限公司同屬于化工行業(yè)，屬于執(zhí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略；與此同時(shí)投資于金融、交通、房地產(chǎn)、商貿(mào)、食品、電子、建材等多個(gè)領(lǐng)域，屬于執(zhí)行不相關(guān)多元化戰(zhàn)略。第三十九頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策二、一體化戰(zhàn)略1、縱向一體化戰(zhàn)略也稱垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)實(shí)現(xiàn)一體化，是一種在產(chǎn)、供銷的兩種不同方向上擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的增長(zhǎng)方式，可分為前向一體化和后向一體化。2、橫向一體化又稱水平一體化或整合一體化，是指企業(yè)收購(gòu)或兼并同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。第四十頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策第五節(jié)企業(yè)決策一、決策涵義決策是管理者在一定的條件下，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)解決問題的方案進(jìn)行研究和選擇的全過程。決策是在一定環(huán)境下進(jìn)行的，它絕不能脫離開實(shí)際進(jìn)行，必須依靠一些科學(xué)的工具和方法進(jìn)行，不是經(jīng)驗(yàn)的積累。科學(xué)的決策要經(jīng)過一系列步驟，它們有機(jī)地聯(lián)系在一起，被稱為決策程序。大體上說，一個(gè)完整的決策過程包括明確問題、設(shè)定目標(biāo)、制定備選方案、評(píng)價(jià)與選擇方案、在實(shí)施中追蹤決策等幾個(gè)基本環(huán)節(jié)。二、決策的特點(diǎn)第四十一頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策★目標(biāo)性：目標(biāo)是組織在未來特定時(shí)期內(nèi)完成任務(wù)程度的標(biāo)志；★可行性：不僅考慮采取行動(dòng)的必要性，而且注意實(shí)施條件的限制；★選擇性：不僅具備選擇的可能，而且具備選擇的依據(jù)；★滿意性（滿意原則）：用“滿意”代替“最優(yōu)”；★過程性：決策是一系列決策的綜合；每項(xiàng)決策都是完整的過程；★動(dòng)態(tài)性：決策是一個(gè)過程，又是一種適應(yīng)。第四十二頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策三、決策原則①?zèng)Q策者首先是最優(yōu)秀者，并了解與組織活動(dòng)有關(guān)的全部信息；②決策者能正確地辨識(shí)全部信息的有用性，了解其價(jià)值，并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動(dòng)方案；③決策者能夠準(zhǔn)確地計(jì)算每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。四、決策技術(shù)1、風(fēng)險(xiǎn)型決策(1）貝葉斯（Bayes）決策例子：第四十三頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策(2)決策樹法對(duì)于比較復(fù)雜的決策問題，用貝葉斯方法可能比較麻煩。我們可以用決策樹法，決策樹包含三個(gè)節(jié)點(diǎn)：決策節(jié)點(diǎn)：通常用矩形框來表式;機(jī)會(huì)節(jié)點(diǎn)：通常用圓圈來表式;終結(jié)點(diǎn)：通常用三角形來表示.第四十四頁(yè)，共52頁(yè)。第四章企業(yè)計(jì)劃與決策例子：為了適應(yīng)市場(chǎng)的需要，某地