新醫(yī)改下Z醫(yī)院人力資源配置的優(yōu)化策略教材

新醫(yī)改下Z醫(yī)院人力資源配置的優(yōu)化策略第三章Z醫(yī)院人力資源治理現(xiàn)狀分析Z醫(yī)院是甘肅省一所中醫(yī)特色濃厚，臨床科室齊全，集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防、保健、康復(fù)為一體的綜合性的高校附屬教學(xué)醫(yī)院，是全國針灸臨床研究中心甘肅分中心，甘肅省中西醫(yī)結(jié)合腎病治療中心，現(xiàn)為中華醫(yī)院治理學(xué)會會員單位。醫(yī)院占地面積1.7萬多平方米，總建筑面積4萬多平方米，各類醫(yī)用建筑面積6.4萬多平方米，設(shè)病床860張，31個(gè)黨政、后勤科室，26個(gè)臨床醫(yī)技科室。30個(gè)專病門診，4個(gè)省級重點(diǎn)學(xué)科，5個(gè)省級重點(diǎn)中醫(yī)藥?？疲?個(gè)省級重點(diǎn)中醫(yī)藥建設(shè)單位，3個(gè)國家二級臨床實(shí)驗(yàn)室。全院職工910人，其中高級職稱94人，中級職稱1盯人，博士32人，碩士91人，本科生117人，甘肅省優(yōu)秀專家2人，博士生導(dǎo)師8人，碩士生導(dǎo)師37人，6人入選甘肅省“555”、“333”人才庫，8人被評為甘肅省衛(wèi)生廳中青年學(xué)術(shù)技術(shù)帶頭人。3，1組織結(jié)構(gòu)情況組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系，從治理學(xué)角度看，Z醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)差不多屬于直線職能型。在治理體制上實(shí)行院長負(fù)責(zé)制和職工代表大會制度，院長對醫(yī)院的一切經(jīng)營、治理活動相對獨(dú)立，全面領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)院的各項(xiàng)工作同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，在對醫(yī)院進(jìn)行重大決策是進(jìn)行集體討論，在工作方面同意上級行政部門的領(lǐng)導(dǎo)，這些都體現(xiàn)了統(tǒng)一指揮、集中領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)統(tǒng)一、自主經(jīng)營的原則。這種體制關(guān)于院長在醫(yī)院中所處的中心地位做出了明確規(guī)定，能夠?qū)︶t(yī)院的醫(yī)療、科研、教學(xué)、預(yù)防、治理等工作有統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和決策權(quán)，有權(quán)任免醫(yī)院科室干部，關(guān)于醫(yī)院的資產(chǎn)經(jīng)營、治理等方面具有有自主權(quán)。黨組織則保證和監(jiān)督黨和國家的方針政策在醫(yī)院的貫徹執(zhí)行。Z醫(yī)院現(xiàn)有一名正院長和五名副院長，在正院長的領(lǐng)導(dǎo)下，各個(gè)副院長依照各自的權(quán)限分不主管行政、后勤、醫(yī)療、護(hù)理等工作。分工明確，各司其職，各項(xiàng)工作有機(jī)結(jié)合，治理的范圍涵蓋全院所有部門。(見圖3一l)3.2人力資源狀況按照衛(wèi)生部對醫(yī)院所規(guī)定的人員編制和多年來我國醫(yī)院治理的經(jīng)驗(yàn)，醫(yī)院人才的合理構(gòu)成應(yīng)為“金字塔形”，三級醫(yī)院提出了醫(yī)院人才一分布的期望比例為:1:3:6，即高級職稱醫(yī)務(wù)人員為1，中級醫(yī)務(wù)人員為3、初級醫(yī)務(wù)人員為6，此外，醫(yī)護(hù)之間、衛(wèi)生技術(shù)人員與治理人員之間、衛(wèi)生技術(shù)人員與工勤人員之間的比例，除了衛(wèi)生部的規(guī)定之外，還要結(jié)合醫(yī)院所在當(dāng)?shù)氐娜丝跀?shù)量、經(jīng)濟(jì)進(jìn)展?fàn)顩r、醫(yī)院規(guī)模等情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。實(shí)踐證明，上述人才的分布設(shè)想是符合當(dāng)前醫(yī)院實(shí)際情況的。然而，目前Z醫(yī)院臨床大夫職稱結(jié)構(gòu)比例約為1:5:4，人才結(jié)構(gòu)不符合“金字塔形”，中間層次人員擁擠，低年資大夫比例少，造成醫(yī)院當(dāng)前出現(xiàn)“高職低聘”現(xiàn)象。Z醫(yī)院的人力資源狀況(詳見表3一1至表3一9所示)如下:人員結(jié)構(gòu):醫(yī)院現(xiàn)有在職職員910人，衛(wèi)生技術(shù)人員753人，占職工總數(shù)的82.74%;醫(yī)院床位與大夫比為1:0.36，床位與護(hù)士比為1:0.91。此外該院的外科門診大樓立即開始建設(shè)，總建筑面積為100000平方米，打算用3年的時(shí)刻完成，到那時(shí)Z醫(yī)院將成為擁有2000張病床的現(xiàn)代化大型三級醫(yī)院。專業(yè)結(jié)構(gòu):衛(wèi)生技術(shù)人員中，大夫總數(shù)240人，占衛(wèi)生技術(shù)人員的31.87%;護(hù)理人員共325人，占43.16%;藥劑人員36人，占4.78%;其他醫(yī)技人員巧2人，占20.190k。醫(yī)、護(hù)比為1:1.35，醫(yī)護(hù)比例符合國家推舉標(biāo)準(zhǔn)(1:1.2一1.5)。大夫人力資源狀況:全院大夫總數(shù)240人，占衛(wèi)生技術(shù)人員的31.87%。學(xué)歷構(gòu)成:博士32人，占13.330al;碩士91人，占37.92%;本科及以下117人，占48.75%。年齡結(jié)構(gòu):35歲以下104人，占43.33%;36一40歲36人，占15%;41一45歲39人，占16.25%;46一50歲12人，占5%;51一55歲29人，占12.08%;56一60歲12人，占5%;60歲以上8人，占3.33%。職稱構(gòu)成:高級職稱1巧人，占47.92%;中級職稱70人，占29.17%;初級職稱55人，占22.92%。按照甘肅省執(zhí)行的《甘肅省衛(wèi)生技術(shù)職務(wù)崗位設(shè)置及結(jié)構(gòu)比例的意見(試行)》，高級衛(wèi)生技術(shù)職務(wù)比例操縱在衛(wèi)生技術(shù)人員總數(shù)的210/0，其中正高級比例操縱在7%以內(nèi)，副高級比例操縱在14%以內(nèi);中級比例控制在34%以內(nèi);關(guān)于承擔(dān)醫(yī)學(xué)專業(yè)教學(xué)、研究生培養(yǎng)等任務(wù)的醫(yī)療衛(wèi)生單位，可在操縱比例的基礎(chǔ)上適當(dāng)增加，高級職務(wù)比例增加額度操縱在5%以內(nèi)，其中正高級操縱在2%，副高級操縱在3%以內(nèi)，中級操縱在10%;目前，盡管Z醫(yī)院整體的職稱結(jié)構(gòu)符合規(guī)定，然而臨床大夫的職稱結(jié)構(gòu)不符合規(guī)定，臨床大夫職稱結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為高級職稱人員比例大，占47.92%，而中初級職稱人員僅占52.O80k。3.42醫(yī)院人力資源治理存在的問題3.4.1治理理念和治理體制存在的問題第一:人力資源治理理念的落后。目前，醫(yī)院的人事部門仍然是作為一個(gè)行政部門存在，職能單一，沒有建立真正的人力資源治理的觀念，對人力資源和人力資源治理的重要性認(rèn)識淡薄，這就從全然上導(dǎo)致了人事部門無法向醫(yī)院提供強(qiáng)有力的人力資源產(chǎn)品和相關(guān)服務(wù)，專門大程度上，阻礙了醫(yī)院職員的整體素養(yǎng)，限制了醫(yī)院向前進(jìn)展的步伐。第二:人力資源治理制度的僵化。人力資源治理過程中，存在大量的行政干預(yù)。要緊緣故在于，醫(yī)院現(xiàn)在并非一個(gè)完全的、獨(dú)立的市場主體。它的所屬性質(zhì)導(dǎo)致了上級行政部門的“多頭治理”。這種治理模式的存在關(guān)于醫(yī)院本身來講，利弊參半。當(dāng)醫(yī)院還處于內(nèi)部治理不規(guī)范、沒有科學(xué)人力資源治理機(jī)制，以及社會上醫(yī)療人力資源市場機(jī)制還不健全的情況下，上級行政部門的干預(yù)、監(jiān)督是特不必要的，有利于醫(yī)院正規(guī)、有序的進(jìn)展。然而也存在醫(yī)院產(chǎn)生專門強(qiáng)的“惰性”、“依靠性”，凡事都要依靠上級行政部門處理，決定。但是，隨著社會不斷進(jìn)展，醫(yī)院人力資源的整體效應(yīng)并不能完全有效地發(fā)揮，人力資源流通通道不順暢，要緊緣故在于行政部門的干預(yù)過多、內(nèi)部人力資源管理機(jī)制不健全、社會醫(yī)療人力資源市場體系不完善。3.4.2職員的崗位治理方面存在的問題第一:崗位設(shè)置不合理。有些工作崗位的工作量太大，經(jīng)常無法按時(shí)完成任務(wù)。有些崗位工作量小，導(dǎo)致職員上班時(shí)有較多空余時(shí)刻，造成“忙的忙死、閑的閑死”的現(xiàn)象。這不僅白費(fèi)了人力資源成本，同時(shí)還破壞了職員內(nèi)部的公平性和團(tuán)隊(duì)精神，造成一部分職員產(chǎn)生了抵觸情緒，阻礙了工作進(jìn)展。第二:職稱晉升和崗位設(shè)置不相適應(yīng)。以往醫(yī)院在職稱評定上采取了“一刀切”的政策。只要符合政策規(guī)定，就能夠晉升職稱，忽略了醫(yī)院崗位設(shè)置的實(shí)際需要，從而使醫(yī)院的高級職稱及中級職稱的人員增加過快，突破了規(guī)定比例，造成醫(yī)院內(nèi)不同科室專業(yè)技術(shù)職稱比例失衡。第三:不同學(xué)科技術(shù)力量參差不齊。由于醫(yī)院在崗位設(shè)置上沒有統(tǒng)一規(guī)劃，盲目增設(shè)、增編，導(dǎo)致了有的學(xué)科高級專業(yè)技術(shù)人員過于集中，有的學(xué)科則十分缺乏，還有的學(xué)科沒有學(xué)科帶頭人。3.4.3醫(yī)院在職員選撥錄用中存在的問題第一:重學(xué)歷輕能力。醫(yī)院在以往的職員選拔錄用過程中，首先想到的是學(xué)歷，而且有對學(xué)歷要求越來越高的趨勢，然而在實(shí)際工作中，出現(xiàn)了專門多被選拔錄用的高學(xué)歷職員全然無法將所學(xué)知識應(yīng)用于實(shí)踐，進(jìn)而提高工作質(zhì)量和工作效率，造成“高學(xué)歷低能力”的現(xiàn)象。第二:重資歷輕業(yè)績。過去醫(yī)院在選人用人上“論資排輩”，在“多年媳婦熬成婆”的漫長過程中，專門多躊躇滿志、才一華橫溢的年輕人才，被磨圓了棱角，磨滅了理想，失去了應(yīng)該原本應(yīng)該能夠發(fā)揮個(gè)人才能的機(jī)會。第三:人才流失現(xiàn)象嚴(yán)峻。人才的流失，使得醫(yī)院的日常工作受到阻礙，專門多工作出現(xiàn)中斷，或者臨時(shí)性崗位空缺。關(guān)于高級技術(shù)人才的流失，更嚴(yán)峻的是造成醫(yī)院一些重大科研項(xiàng)目、技術(shù)工作被迫停止。3.4，4醫(yī)院在薪酬治理方面存在的問題第一:工資的激勵(lì)作用沒有得到充分發(fā)揮。我國自1993年事業(yè)單位工資改革，開始實(shí)行津貼制，目的是為了強(qiáng)化工資職能。使得職務(wù)相同而工作量不同的職員在薪酬上體現(xiàn)多勞多得的原則。然而在實(shí)際運(yùn)行中，考慮到大部分醫(yī)務(wù)人員的利益，津貼實(shí)際上差不多上全額發(fā)放，然而由于工資級差、檔差不大，工資沒有發(fā)揮到其應(yīng)該有的作用，第二:工資升級制度層次過少、極差不大。目前醫(yī)院每檔工資極差不大，平均只有三百元左右。己經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展形勢。而且工資的升級通常與技術(shù)職務(wù)配套，技術(shù)職務(wù)只有四個(gè)等級，每個(gè)醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)生涯過程中只有三次晉升機(jī)會，以每次晉升需要五年計(jì)算，十五年只能提升九百元左右，工資的激勵(lì)作用不斷下降。第三:醫(yī)務(wù)人員內(nèi)部的薪酬不公平。目前醫(yī)院實(shí)行科室綜合目標(biāo)治理，各個(gè)科室之間的獎(jiǎng)金各不相同。在新醫(yī)改大環(huán)境下，遵照國家規(guī)定，醫(yī)院的大部分藥物價(jià)格不斷下調(diào)，大夫的診斷收費(fèi)和治療收費(fèi)在醫(yī)療收入中的所占比例越來越大，醫(yī)技科室和手術(shù)科室的收入要緊來源于儀器檢查費(fèi)用和治療費(fèi)用，收入明顯高于那些要緊依靠藥物費(fèi)用的科室，如此，形成了在兩個(gè)不同科室但職務(wù)、資歷相同的職員收入就存在較大差距，還有某些科室低職稱低學(xué)歷的職員收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于另外科室高職稱高學(xué)歷職員的情況。這種現(xiàn)象造成了職員內(nèi)部的矛盾，阻礙了團(tuán)隊(duì)合作。第四:醫(yī)務(wù)與行政治理人員內(nèi)部薪酬不公平。由于行政治理工作的專門性，考核指標(biāo)難以確定，醫(yī)院行政治理人員的薪酬績效屬于綜合平均績效。導(dǎo)致了行政治理人員覺得自己的勞動無法得到正確的考核，只能取決于所有科室的總體效益，與自己的工作績效關(guān)聯(lián)不大。就會形成干好干壞一個(gè)樣的心理，養(yǎng)成“人浮于事”的風(fēng)氣。此外讓獎(jiǎng)金高于行政部門的臨床醫(yī)務(wù)人員去從事行政治理工作，從心理上會產(chǎn)生抵觸情緒，而獎(jiǎng)金低于行政部門的臨床醫(yī)務(wù)人員又產(chǎn)生想去從事行政治理的工作的方法，如此，導(dǎo)致了專門多職員無法安心于本職工作，工作激情大大降低。第五:薪酬的外部不公平。由于醫(yī)院屬于服務(wù)性行業(yè)，絕大多數(shù)職員都會接觸大量不同的社會人群，在為不同人群服務(wù)的過程中，會下意識的將自己的勞動付出與薪酬回報(bào)和外界不同行業(yè)的人群進(jìn)行比較，在同一些壟斷企業(yè)和其他一些高收入行業(yè)相比之下，一部分醫(yī)務(wù)人員感受自己行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)性、勞動量專門大，而收入明顯落后時(shí)，就產(chǎn)生了心理的不公平感。這也是一些醫(yī)務(wù)人員跳槽、轉(zhuǎn)行，甚至收受紅包，同意灰色收入的一個(gè)重要緣故。3.4.5醫(yī)院在職員培訓(xùn)方面存在的問題第一:職員培訓(xùn)‘的范圍過于狹小。醫(yī)院過去因?yàn)槭芘嘤?xùn)經(jīng)費(fèi)所限，只對醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，忽視了對治理人員的培訓(xùn)，更忽視對醫(yī)院治理者的培訓(xùn)，醫(yī)護(hù)人員的培訓(xùn)范圍里，只對閱歷較淺的職員進(jìn)行培訓(xùn)，忽視對資深職員的培訓(xùn)，這些做法在一定程度上制約了醫(yī)院整體競爭力的提升。第二:培訓(xùn)過程缺乏針對性。醫(yī)院過去在對培訓(xùn)工作中不考慮職員實(shí)際水平的差異，在培訓(xùn)過程采納統(tǒng)一模式、統(tǒng)一進(jìn)度，甚至將培訓(xùn)視為福利的一種方式，獎(jiǎng)勵(lì)給表現(xiàn)出色的職員。這種做法，不但增加了培訓(xùn)成本，降低培訓(xùn)效果，同時(shí)違背了治理學(xué)的“木桶原理”，長板更長，而短板更短。第三:培訓(xùn)內(nèi)容過于單一、狹窄。醫(yī)院過去對職員的培訓(xùn)內(nèi)容差不多屬于崗位職務(wù)培訓(xùn)方面。然而假如要增強(qiáng)職員個(gè)人的整體實(shí)力，提高部門及職員個(gè)人的競爭力，增強(qiáng)醫(yī)院整體抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，需要使每個(gè)職員具備盡可能多的知識。不僅在學(xué)歷、技術(shù)等方面培訓(xùn)，更要注意人文素養(yǎng)的提高，此外還要對職員進(jìn)行法律、國家政策、治理學(xué)、衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)等方面的培訓(xùn)3.52醫(yī)院人力資源SW盯分析SWOT分不代表:StrengthS(優(yōu)勢)、weakneSSeS(劣勢)、。pportunities(機(jī)會)、threats(威脅)。要緊步驟SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。進(jìn)行SWOT分析時(shí)，要緊有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容:第一:分析環(huán)境因素運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的進(jìn)展直接有阻礙的有利和不利因素，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在其進(jìn)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調(diào)查分析這些因素時(shí)，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮以后進(jìn)展問題。第二:構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素依照輕重緩急或阻礙程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司進(jìn)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的阻礙因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的阻礙因素排列在后面。第三:制定行動打算在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便能夠制定出相應(yīng)的行動打算。制定打算的差不多思路是:發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會因素，化解威脅因素;考慮過去，立足當(dāng)前，著眼以后。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司以后進(jìn)展的可選擇對策。第四:SWOT矩陣組合分析SWOT矩陣組合分析是對優(yōu)勢一機(jī)會組合、優(yōu)勢一威脅組合、劣勢一機(jī)會組合、劣勢一威脅組合這4個(gè)組進(jìn)行分析，或者是利用內(nèi)部資源優(yōu)勢去贏得外部發(fā)展機(jī)會;或者是利用內(nèi)部資源優(yōu)勢去應(yīng)對外部環(huán)境威脅，或者是制造條件抓住機(jī)會降低劣勢。而劣勢一威脅組合是最不利的，任何組織都要盡量幸免。3.5.1外部環(huán)境分析國家衛(wèi)生政策關(guān)于Z醫(yī)院人力資源的阻礙。2009年4月，中共中央國務(wù)院出臺《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》，提出“鼓舞各地積極探究政事分開、管辦分開的有效形式。界定公立醫(yī)院所有者和治理者的責(zé)權(quán)。完善醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)。推進(jìn)人事制度改革，明確院長選拔任用和崗位規(guī)范，完善醫(yī)務(wù)人員職稱評定制度，實(shí)行崗位績效工資制度。建立住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)制度。鼓舞地點(diǎn)探究注冊醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的辦法和形式。強(qiáng)化醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量治理”的人事制度改革方向。2008年，中共中央組織部、衛(wèi)生部、人事部聯(lián)合出臺《關(guān)于深化衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度改革的實(shí)施意見》，提出“優(yōu)化衛(wèi)生人力資源配置，提高衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量為核心，理順政事職能，下放治理權(quán)限，引入競爭機(jī)制，搞活用人制度”的人事制度改革思路。近幾年來，甘肅省衛(wèi)生廳進(jìn)行了幾次重大的衛(wèi)生資源調(diào)整。在其總體規(guī)劃中，將Z醫(yī)院定位在本市四大臨床醫(yī)學(xué)教育培訓(xùn)基地之一。為了提高Z醫(yī)院的整體綜合實(shí)力，協(xié)同醫(yī)院自身，共同投資2億多元，用于醫(yī)院立即建設(shè)的高達(dá)1S層、建筑面積10萬平方米的門診外科大樓工程。“十五”期間，蘭州市連續(xù)多年不斷提高離退休人員養(yǎng)老待遇標(biāo)準(zhǔn)，并對破產(chǎn)企業(yè)離退休人員及下崗職工的社會統(tǒng)籌退休金有了一定的提高。使得居民家庭收入得到一定的增長，生活質(zhì)量得以改善。同時(shí)，本市連續(xù)出臺多項(xiàng)保障措施，使得低收入群體的生活得到改善。同時(shí)提高最低工資標(biāo)準(zhǔn)，低收入家庭生活質(zhì)量穩(wěn)步提高。伴隨著經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)展，人民的生活水平、知識水平不斷提高，就醫(yī)行為從原來的單純的看病行為，擴(kuò)展到預(yù)防、保健、治療等等綜合性健康行為。3.5.2威脅分析行業(yè)之間的競爭首先，是同級不醫(yī)院之間的競爭從宏觀醫(yī)療衛(wèi)生資料來看，在人才資源依舊外在硬件資源，Z醫(yī)院在同行中并非處于領(lǐng)先地位。但醫(yī)療服務(wù)市場的獨(dú)特性又決定了它的特有的市場份額。而醫(yī)療市場份額的劃分要緊取決于以下幾個(gè)方面:知名專家教授、高精尖醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療人員素養(yǎng)、醫(yī)療環(huán)境以及患者信賴感。在一定的地域范圍內(nèi)，與Z醫(yī)院同級不的醫(yī)院要緊有3家。在不同程度、不同醫(yī)療領(lǐng)域構(gòu)成威脅。他們是甘肅省人民醫(yī)院、蘭大一院、蘭大二院。我們將針對醫(yī)療市場份額的關(guān)鍵因素，對這三家醫(yī)院進(jìn)行對比。(見表3一10、表3一11和圖3一4)(l)甘肅省人民醫(yī)院甘肅省人民醫(yī)院是一所集合醫(yī)療、教學(xué)、科研、保健于一體的一所省屬大型綜合性三級甲等醫(yī)院。甘肅省人民醫(yī)院現(xiàn)有臨床科室27個(gè)，44個(gè)專業(yè)，醫(yī)技科室n個(gè)。臨床檢查治療中心10個(gè)，省級重點(diǎn)學(xué)科10個(gè)。甘肅省人民醫(yī)院有心內(nèi)科、消化內(nèi)科、燒傷整形科、醫(yī)學(xué)影像診療中心、腹腔鏡診療中心、口腔科、兒科、甘肅省臨床檢驗(yàn)中心、肛腸科、老年病科10個(gè)科室分不列入甘肅省省級重點(diǎn)學(xué)科。其中，心房抖動的射頻消融治療、心臟介入、腎移植、多層面螺旋CT后處理、牙領(lǐng)畸形矯治、小兒心臟介入治療、大面積燒傷的綜合治療、腔鏡的多專業(yè)廣泛應(yīng)用、消化科基因芯片的應(yīng)用等專業(yè)領(lǐng)域已步入國內(nèi)先進(jìn)行列。相繼開展了體外沖擊波碎石技術(shù)、大咯血、消化道出血、腦血管瘤的介入治療、嚴(yán)峻畸形雙膝關(guān)節(jié)置換術(shù)等一大批新技術(shù)、新業(yè)務(wù)。全院現(xiàn)有正高87人，副高143人，中職422人，其中博士生導(dǎo)師1名，碩士生導(dǎo)師37名，碩士生培養(yǎng)點(diǎn)21個(gè)，獲政府專門津貼專家5名，省、廳級中青年學(xué)術(shù)技術(shù)帶頭人30名。甘肅省人民醫(yī)院現(xiàn)有16排螺旋CT機(jī)，核磁共振、ECT、數(shù)字減影X線機(jī)、數(shù)字化血管造影機(jī)、血液透析機(jī)、彩超、全套電子消化內(nèi)窺鏡系統(tǒng)、全自動生化儀、肺功能測定儀、醫(yī)院信息化治理系統(tǒng)等一大批國內(nèi)外先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備，為提高診治堅(jiān)持水平打下了良好的基礎(chǔ)。(2)蘭大一院蘭大一院始建于1948年，通過半個(gè)多世紀(jì)的進(jìn)展，醫(yī)院規(guī)模逐步壯大，現(xiàn)己成為一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防、保健、康復(fù)、急救為一體的大型綜合性“三級甲等醫(yī)院”。醫(yī)院其中專業(yè)技術(shù)人員1600人，405人具有高級技術(shù)職稱，享受國務(wù)院特殊津貼專家n人，省廳級學(xué)科帶頭人30人。該院血液病專業(yè)、心血管外科、內(nèi)分泌專業(yè)、傳染病專業(yè)、呼吸專業(yè)、藥劑專業(yè)、一般外科專業(yè)、小兒外科、心電生理介入專業(yè)、輔助生殖醫(yī)學(xué)中心、危重病學(xué)專業(yè)、婦科腫瘤專業(yè)、小兒內(nèi)科等13個(gè)科室被省衛(wèi)生廳命名為全省重點(diǎn)專業(yè)科室。擁有大型高精尖檢測、診斷、治療設(shè)備300余臺(件)，其中核磁共振儀、中子加速器、64層螺旋CT、全自動生化分析儀、血管數(shù)字減影儀、ECT、氫氦刀、鷹視準(zhǔn)分子激光治療儀、彩色多譜勒儀、宮腔鏡及宮腔電切鏡、液基薄層細(xì)胞檢測系統(tǒng)、多導(dǎo)心電生理系統(tǒng)，在國內(nèi)和甘肅省都居于先進(jìn)水平。以器官移植和生殖醫(yī)學(xué)為代表的新技術(shù)、新業(yè)務(wù)有較大進(jìn)展:成功開展了甘肅省第一例肝臟移植、首例活體肝臟移植及首例肝腎聯(lián)合移植，填補(bǔ)了甘肅省器官移植空白;生殖醫(yī)學(xué)中心孕育并順利降生甘肅省第一例試管嬰兒，填補(bǔ)了甘肅省生殖醫(yī)學(xué)的空白，目前IVF每年有750余例新奇周期。心內(nèi)科年完成心臟介入手術(shù)3000例，難度與例數(shù)均己進(jìn)入全國先進(jìn)行列。心外科能夠完成所有心臟手術(shù)，并成功實(shí)施小體重復(fù)雜心臟手術(shù)填補(bǔ)甘肅省空白，年手術(shù)量超過650例，手術(shù)量、難度均在省內(nèi)領(lǐng)先。醫(yī)院現(xiàn)有博士研究生培養(yǎng)專業(yè)2個(gè)，博士研究生導(dǎo)師4人，碩士研究生培養(yǎng)專業(yè)26個(gè)，碩士研究生導(dǎo)師57人。(3)蘭大二院蘭大二院始建于1932年，通過近S0年的風(fēng)雨歷程，醫(yī)院己進(jìn)展成一所集醫(yī)療、急救、康復(fù)、保健、預(yù)防、醫(yī)學(xué)教育和科研任務(wù)于一體的大型綜合性“國家三級甲等醫(yī)院”和“國家愛嬰醫(yī)院”。醫(yī)院技術(shù)力量雄厚，人才濟(jì)濟(jì)。醫(yī)院內(nèi)外科技術(shù)在省內(nèi)具有較強(qiáng)的優(yōu)勢，擁有甘肅省泌尿系疾病臨床醫(yī)學(xué)中心、甘肅省眼科臨床醫(yī)學(xué)中心，n個(gè)省級重點(diǎn)學(xué)科和1個(gè)甘肅省消化系腫瘤重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，1個(gè)省級教學(xué)重點(diǎn)學(xué)科(外科學(xué))、8個(gè)國家級培訓(xùn)基地，3個(gè)衛(wèi)生部內(nèi)鏡培動}}基地;醫(yī)院擁有博士后3人、博士92人、碩士3盯人，其中正高級專業(yè)技術(shù)人員107人、副高級專業(yè)技術(shù)人員220人，享受國務(wù)院專門津貼n人，衛(wèi)生部突出貢獻(xiàn)專家2人，省級優(yōu)秀專家6人，甘肅省“555科技人才工程”人選17人，甘肅省“333科技人才工程”人選9人，甘肅省第一、二層領(lǐng)軍人才25人，甘肅省衛(wèi)生廳專業(yè)技術(shù)學(xué)術(shù)帶頭人43人，亞專業(yè)學(xué)科帶頭人110人，國內(nèi)外學(xué)術(shù)期刊編委80余人，SCI雜志審稿人4人，在中華醫(yī)學(xué)會甘肅各臨床專業(yè)委員會任主委、副主委30人。醫(yī)院配備了直線加速器、64排螺旋CT、3.盯MRI、伽馬刀、CR機(jī)、欽激光治療系統(tǒng)等大型先進(jìn)設(shè)備為高水平的診療提供了保障。現(xiàn)有博士學(xué)位授予點(diǎn)2個(gè)、碩士研究生培養(yǎng)點(diǎn)27個(gè)，博士生導(dǎo)師12名，碩士生導(dǎo)師9S名。作為蘭州大學(xué)的附屬醫(yī)院，承擔(dān)著蘭州大學(xué)6個(gè)本科專業(yè)的臨床教學(xué)以及碩博研究生帶教任務(wù)，在院本科、碩士學(xué)生1000余人，并設(shè)有外科學(xué)和中西醫(yī)結(jié)合臨床博士點(diǎn)、臨床醫(yī)學(xué)博士專業(yè)學(xué)位點(diǎn)、博士后流淌站等?，F(xiàn)有博士學(xué)位授予點(diǎn)2個(gè)、碩士研究生培養(yǎng)點(diǎn)27個(gè)，博士生導(dǎo)師12名，碩士生導(dǎo)師98名。的沖擊。3.5.3內(nèi)部環(huán)境分析第一:優(yōu)勢?？?。優(yōu)勢?？剖轻t(yī)療市場競爭中特不重要的競爭要素。Z醫(yī)院作為一因此中醫(yī)保健醫(yī)療為主體的綜合性高校附屬教學(xué)醫(yī)院，經(jīng)歷了30幾年的進(jìn)展歷程，積存了豐富的、獨(dú)特的中醫(yī)文化底蘊(yùn)，鍛造了一批技術(shù)一流、質(zhì)量一流的品牌項(xiàng)目，成為Z醫(yī)院參與市場競爭的要緊優(yōu)勢之一。第二:國家優(yōu)惠政策。Z醫(yī)院屬于國家中醫(yī)藥傳統(tǒng)行業(yè)，這些年來，國家對于中醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的政策傾斜和投入力度不·斷增大，又遇到“新醫(yī)改“鼓舞對中醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的鼓舞和支持，國家和地點(diǎn)都關(guān)于Z醫(yī)院給予一定的補(bǔ)貼及相應(yīng)待遇支持。第三:服務(wù)意識優(yōu)勢。Z醫(yī)院自建立以來，一直堅(jiān)持“一切以病人為中心”的宗旨。在面對周圍存在的幾家醫(yī)療技術(shù)實(shí)力雄厚的綜合性醫(yī)院的競爭，醫(yī)院在不斷提高基礎(chǔ)建設(shè)、醫(yī)療技術(shù)的同時(shí)，提出以服務(wù)意識、服務(wù)態(tài)度為優(yōu)勢的競爭策略。醫(yī)院堅(jiān)持以優(yōu)美的就醫(yī)環(huán)境、優(yōu)勢的服務(wù)態(tài)度來獲得病人及其家屬的認(rèn)同。在實(shí)行多年之后，取得了專門大的成效。這也成為Z醫(yī)院同其他幾家綜合性醫(yī)院比較時(shí)，特不突出的優(yōu)勢特點(diǎn)。第四:大學(xué)依托。Z醫(yī)院作為甘肅省中醫(yī)類高等院校的直屬教學(xué)醫(yī)院。憑借著特有的資源，在人才培養(yǎng)、教學(xué)、科研中有著更多的獨(dú)有優(yōu)勢。每年承擔(dān)著該高校，以及周邊專門多醫(yī)學(xué)類院校過千名本科、?？?、碩士研究生以及專門多中專學(xué)生的臨床教學(xué)工作。為醫(yī)院開展的各類新項(xiàng)目及人才培養(yǎng)打算提供了可靠保障。3，5.4劣勢分析第一:人事制度僵化，缺乏行之有效的激勵(lì)模式。Z醫(yī)院過去以往在專門大程度上存在“重學(xué)歷、輕能力“的現(xiàn)象。專門多臨床第一線的醫(yī)療職員，付出的勞動與個(gè)體名義的收入差距專門大，普遍存在收取藥品回扣、醫(yī)療器械檢查回扣，以及開大處方，這些”灰色收入“在實(shí)際收入的比例不斷增大，這種現(xiàn)象嚴(yán)峻阻礙了以后醫(yī)院的健康持續(xù)進(jìn)展。第二:競爭意識淡薄。Z醫(yī)院屬于中醫(yī)類醫(yī)院，為社會提供綜合性的醫(yī)療服務(wù)。然而，由于長期的歷史緣故，醫(yī)院自身底子薄弱，國家對醫(yī)院的投入又少于其他西醫(yī)類綜合性醫(yī)院，成長時(shí)刻明顯不如其他綜合性醫(yī)院，因此，競爭實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如其他醫(yī)院。在這種情況下，專門多醫(yī)療人員面對與更高水平的醫(yī)院競爭時(shí)，總是有一種自卑心理。長期以往，就形成了固步自封的心理模式，競爭只是不如不競爭，安于現(xiàn)狀。第三:整體綜合實(shí)力薄弱。相比其他綜合性醫(yī)院，Z醫(yī)院盡管擁有自己獨(dú)特的優(yōu)勢學(xué)科，然而，其他醫(yī)院擁有的優(yōu)勢學(xué)科大大多于Z醫(yī)院。在專門多疑難雜癥方面，Z醫(yī)院的綜合實(shí)力距離其他醫(yī)院有專門大不足。缺乏相關(guān)學(xué)科的技術(shù)帶頭人以及相應(yīng)的人才梯隊(duì)。整體學(xué)科水平不高第四:缺乏專業(yè)的經(jīng)營治理人才。Z醫(yī)院同專門多醫(yī)院一樣，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者大多差不多上從醫(yī)療一線上擢升起來的，而且大多都屬于臨床外科技術(shù)人才，專門多人在擔(dān)任行政工作以后，沒有完全脫離本專業(yè)的臨床工作，通常采取兩面兼顧的形式，沒有足夠的精力以及相應(yīng)的治理知識來規(guī)劃醫(yī)院以后的進(jìn)展，用經(jīng)驗(yàn)來代替專業(yè)的治理知識己經(jīng)開始落伍于時(shí)代。3.6構(gòu)造SWOT矩陣依照Z醫(yī)院人力資源治理的現(xiàn)狀，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行SWOT分析。(見表3一12)第四章優(yōu)化Z醫(yī)院人力資源配置的具體策略4.1差不多思路在科學(xué)進(jìn)展觀的引領(lǐng)下，政府的治理者要從國家戰(zhàn)略的高度認(rèn)識醫(yī)療行業(yè)在社會進(jìn)展中的重要地位，明確行業(yè)進(jìn)展的總體目標(biāo)，并在此目標(biāo)下構(gòu)建醫(yī)療行業(yè)體系。醫(yī)療行業(yè)的人力資源治理離不開行業(yè)的整體進(jìn)展目標(biāo)，并為那個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。國家為新醫(yī)改確定了醫(yī)療行業(yè)要服務(wù)于全體人民的思想方針，對公立醫(yī)院提出了明確的公益性目標(biāo)。國家在都市進(jìn)展社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)，在農(nóng)村推進(jìn)新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度，力爭盡快將差不多醫(yī)療服務(wù)覆蓋全民。要實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)，需要大量合格的專業(yè)人才‘服務(wù)于醫(yī)療行業(yè)，原來單純追求高、精、尖人才的行業(yè)人力資源治理理念顯然不能滿足其要求。人力資源治理既不能回到原來打算經(jīng)濟(jì)體制的老路，也不能接著走單純市場化的道路，而要從行業(yè)整體的進(jìn)展戰(zhàn)略高度;從全面服務(wù)于多元化、多層次醫(yī)療服務(wù)體系的要求動身致力于醫(yī)療行業(yè)人力資源的開發(fā)、保持、使用。面對著13億人口的衛(wèi)生保健需求，行業(yè)的人力資源治理不僅要培養(yǎng)大量合格的醫(yī)務(wù)工作者，還要發(fā)掘一大批能夠在醫(yī)學(xué)領(lǐng)域科研、實(shí)踐方面領(lǐng)先的優(yōu)秀人才一;不僅要向?qū)挸癖娞峁┎畈欢噌t(yī)療保障服務(wù)，還要向社會提供優(yōu)質(zhì)的市場化醫(yī)療服務(wù)。同時(shí)讓每個(gè)醫(yī)務(wù)工作者人盡其才，服務(wù)于救死扶傷的崇高事業(yè)。醫(yī)療行業(yè)的人力資源治理機(jī)制要著手于人員配置充分、流淌有序、合理評價(jià)、有效激勵(lì)的四大職能，圍繞著為全體國民提供有效醫(yī)療服務(wù)的目標(biāo)，保證行業(yè)有充分的吸引力讓最優(yōu)秀的人才投身于醫(yī)療行業(yè)。醫(yī)療行業(yè)現(xiàn)己形成營利性機(jī)構(gòu)和非營利性機(jī)構(gòu)兩個(gè)不同體系，新的人力資源治理機(jī)制要著力于消除兩個(gè)體系間的流淌障礙，為兩個(gè)體系的共同良性進(jìn)展服務(wù)。隨著多層次醫(yī)療服務(wù)體系的完善，人員在上下級醫(yī)療機(jī)構(gòu)間的流淌問題也要在人力資源治理機(jī)制中解決。從當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)狀況來看，Z醫(yī)院處于同行醫(yī)療行業(yè)競爭中的劣勢地位，但是，假如立即著手對以后進(jìn)展的研究、分析，會逐漸將劣勢彌補(bǔ)，同時(shí)不斷提高，最終形成優(yōu)勢。而人力資源治理則是制約醫(yī)院進(jìn)展和行業(yè)競爭的重要因素。這就給Z醫(yī)院的治理者提出了一個(gè)嚴(yán)峻緊迫，需要認(rèn)真認(rèn)真考慮的問題一如何轉(zhuǎn)變觀念、利用當(dāng)前“新醫(yī)改”的有利形勢，建立健全長期有效地醫(yī)院發(fā)展模式，進(jìn)一步擴(kuò)大Z醫(yī)院的優(yōu)勢，彌補(bǔ)自身的劣勢，不斷增強(qiáng)醫(yī)院核心力。從內(nèi)部看，首先Z醫(yī)院應(yīng)該利用自己當(dāng)前的優(yōu)勢，如優(yōu)勢?？?、服務(wù)態(tài)度等優(yōu)勢，其次，利用“新醫(yī)改”給予的國家政策以及加入wTO后給醫(yī)院人力資源治理帶來的時(shí)代機(jī)遇。迅速轉(zhuǎn)變觀念，使醫(yī)院和職員盡快適應(yīng)時(shí)代進(jìn)展和市場的變化，學(xué)會用市場經(jīng)濟(jì)的眼光和意識來觀看問題，分析問題，解決問題。.此外，醫(yī)院的治理者應(yīng)該通過SWOT分析反映出來的情況，清晰地看到Z醫(yī)院自身的現(xiàn)狀和在以后進(jìn)展道路上可能遇到的威脅、競爭和挑戰(zhàn)。以及這些威脅和競爭在醫(yī)院的具體領(lǐng)域造成何種程度的阻礙。還要認(rèn)真分析、研究醫(yī)院內(nèi)部存在的各種具體問題，如整體綜合實(shí)力較弱，人才不斷流失，找到問題的最終根源，究竟是薪酬待遇不行，依舊職員看不到醫(yī)院以后的進(jìn)展希望等等，這確實(shí)是人力資源的治理，而人力資源治理的核心確實(shí)是要明白得人心，人力資源是最難以治理的，因?yàn)樗軌蛞l(fā)各種各樣意想不到的問題。從外部來看，由于醫(yī)院自身擁有的優(yōu)勢并不多，這就決定了它在以后生存、進(jìn)展方面遇到的問題格外突出。有壓力就會有動力，學(xué)會善于利用優(yōu)勢，則能夠彌補(bǔ)短板，從而將劣勢成長為優(yōu)勢，然而，處理不當(dāng)，則會更加消沉，面臨更為殘酷的現(xiàn)實(shí)。因此，更需要客觀、平復(fù)地看待自己的現(xiàn)狀，開發(fā)新的領(lǐng)域，拓展新的市場，認(rèn)真分析競爭對手，從每一個(gè)具體的醫(yī)療項(xiàng)目、優(yōu)勢科室、人才資源等入手，清晰地看到競爭的領(lǐng)域和程度，捕捉形成威脅的具體細(xì)節(jié)，制定出應(yīng)對威脅、完善自我的完整戰(zhàn)略對策。醫(yī)院的治理層要站在戰(zhàn)略的高度用戰(zhàn)略的眼光來制定醫(yī)院長遠(yuǎn)的進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃，利用機(jī)遇擴(kuò)大優(yōu)勢，利用機(jī)遇轉(zhuǎn)變劣勢，利用機(jī)遇化解威脅，努力提高醫(yī)院的整體綜合實(shí)力。4.2樹立人力資源戰(zhàn)略治理理念樹立醫(yī)療行業(yè)戰(zhàn)略人力資源治理觀念是當(dāng)前的重要任務(wù)，這是目前工作中明顯缺失的。人力資源是醫(yī)院進(jìn)展的有生力量，構(gòu)成醫(yī)療體系中最重要的一環(huán)。應(yīng)從行業(yè)進(jìn)展的戰(zhàn)略高度動身，促使醫(yī)院從傳統(tǒng)的人事治理模式中盡快走出來，從治理理論、理念、層次、方式和形態(tài)五個(gè)方面進(jìn)行革命性的調(diào)整。目前不管行業(yè)整體依舊具體的各個(gè)醫(yī)院進(jìn)展戰(zhàn)略缺失的狀況急需改變，政府和各類醫(yī)院應(yīng)該用目標(biāo)明確的、全面整體的醫(yī)療行業(yè)戰(zhàn)略來定位醫(yī)院人力資源戰(zhàn)略。將人力資源治理活動與醫(yī)院戰(zhàn)略緊密地結(jié)合在一起，即圍繞醫(yī)院整體戰(zhàn)略確定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，制定合適的戰(zhàn)略人力資源治理政策并加以實(shí)施，在政策制定上堅(jiān)持以人為本。一方面把服務(wù)全體人民作為行業(yè)的天然責(zé)任，不管公立醫(yī)院依舊私立醫(yī)院，都要保證醫(yī)院的一切工作以維護(hù)人的生命健康為差不多原則。另一方面要始終關(guān)注職員的需要與進(jìn)展，職員的需求得到滿足，其中意度就會提高、其服務(wù)質(zhì)量就會提升，這又將傳導(dǎo)給客戶中意和忠誠度，從而促進(jìn)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、獵取競爭優(yōu)勢。這種以人為本的理念應(yīng)充分體現(xiàn)在戰(zhàn)略人力資源優(yōu)化配置上，重點(diǎn)在于職員崗位治理、職員選拔任用、薪酬激勵(lì)和培訓(xùn)成長以及職業(yè)生涯規(guī)劃各個(gè)環(huán)節(jié)，并用戰(zhàn)略人力資源治理觀念指導(dǎo)醫(yī)療行業(yè)人力資源治理全過程，促進(jìn)新醫(yī)改目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。能夠預(yù)見，以后在相當(dāng)一段時(shí)刻內(nèi)，行業(yè)人力資源的要緊流向是由非營利性公立醫(yī)院向營利性醫(yī)院民營醫(yī)院轉(zhuǎn)移。因?yàn)楣⑨t(yī)院的公益性目標(biāo)定位將使公立醫(yī)院逐漸從競爭性醫(yī)療服務(wù)市場中退出，而我國社會政治、經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展帶來的醫(yī)療市場需求將呈快速上升趨勢，營利性民營私立醫(yī)院的進(jìn)展將有一個(gè)較快的進(jìn)程，人力資源的需求會有大幅提高。政府在政策上也鼓舞社會資本進(jìn)入醫(yī)療市場，希望民營醫(yī)院的進(jìn)展能夠補(bǔ)充公立醫(yī)院服務(wù)覆蓋的不足。從其他國家的醫(yī)療體系構(gòu)成來看，公立醫(yī)院是作為社會福利機(jī)構(gòu)向平民百姓提供醫(yī)療服務(wù)的，它構(gòu)成國家健康服務(wù)的“安全網(wǎng)”，差不多覆蓋全民。在發(fā)達(dá)國家，公立醫(yī)院在整個(gè)體系中所占份額大多不超過50%。美國的醫(yī)療市場化程度較高，公立醫(yī)院只占行業(yè)總量的10%，但公益性組織和私人舉辦的非營利性醫(yī)院對公益性醫(yī)療服務(wù)有較大補(bǔ)充。一般發(fā)達(dá)國家市場化運(yùn)作的營利性醫(yī)院占行業(yè)總量的10一20%，我國的市場化運(yùn)作的營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)的規(guī)模和數(shù)量可能逐步向那個(gè)比例靠攏，公立醫(yī)院的人力資源治理必須順應(yīng)這種要求，在人才競爭中主動消除流淌障礙，為優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)提供保證。現(xiàn)代人力資源治理因其特有的系統(tǒng)性、決策性、戰(zhàn)略性以及復(fù)雜性決定了它的全部治理活動必須具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略、明確的規(guī)劃和靈活的打算，來作為具體實(shí)施活動過程的指導(dǎo)和依據(jù)。而科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略治理則能夠形成合理的人才梯隊(duì)，建立有效地激勵(lì)機(jī)制，培養(yǎng)醫(yī)院的核心競爭力以及打造具有自身特點(diǎn)的醫(yī)院文化，把醫(yī)院之間的競爭帶入到了一個(gè)良性軌道，從而促使醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。樹立現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略治理理念，從全然上改變過去Z醫(yī)院人事治理在管理理念和治理體制上的弊端，建立真正意義上的醫(yī)院人力資源戰(zhàn)略治理，從醫(yī)院的全局和醫(yī)院的長遠(yuǎn)目標(biāo)動身，通過周密的科學(xué)論證，不但在職員的崗位管理、人員選拔任用，以及薪酬激勵(lì)和職員培訓(xùn)進(jìn)展等諸多方面，都能夠設(shè)計(jì)出具有方向性、指導(dǎo)性、操作性的人力資源治理與開發(fā)的行動打算與實(shí)施策略。4.2.1醫(yī)院人力資源戰(zhàn)略治理層次要明確首先是醫(yī)院最高戰(zhàn)略決策層這一層次需要包括醫(yī)院的最高治理層，同時(shí)要將人力資源部門主管納入其中，發(fā)揮最大作用。最高戰(zhàn)略決策層要依照醫(yī)院的進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)和自身現(xiàn)狀，制定出醫(yī)院戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者和高級治理者接班人規(guī)劃，以發(fā)覺、培養(yǎng)、造就新一代的醫(yī)院高級治理人才;制定出人力資源治理規(guī)劃，為預(yù)測今后一定時(shí)期內(nèi)的醫(yī)院的人才數(shù)量、類型、素養(yǎng)和人力資源治理部門提供的人才供需情況做出合理正確的人力資源戰(zhàn)略決策奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ);優(yōu)化激勵(lì)治理，確定以后時(shí)段內(nèi)最有效地激勵(lì)體系、激勵(lì)機(jī)制，優(yōu)選出和實(shí)現(xiàn)醫(yī)院長期戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的激勵(lì)種類、方式和方法;制定、實(shí)行人才開發(fā)戰(zhàn)略，把職員的培訓(xùn)和開發(fā)作為戰(zhàn)略性投資，制定培養(yǎng)以后職員的總體進(jìn)展戰(zhàn)略和打算等。其次是醫(yī)院的職能治理層這一層次重點(diǎn)是依照醫(yī)院最高戰(zhàn)略決策層的戰(zhàn)略決策來完善醫(yī)院人力資源治理方針、方法和體系，制定人力資源治理規(guī)劃，同時(shí)把人力資源治理規(guī)劃細(xì)化成為具體的實(shí)施系統(tǒng)，例如設(shè)計(jì)人員選拔任用程序、激勵(lì)方案等等。最后是醫(yī)院的實(shí)務(wù)運(yùn)作層重點(diǎn)確實(shí)是要把上面兩個(gè)層次最終做出的人力資源治理的各種政策、打算、規(guī)章制度等具體、到位的落實(shí)到實(shí)處。4.2.2人力資源治理戰(zhàn)略的具體實(shí)施第一樹立以人為本及人力資本的核心理念。醫(yī)院要建立人力為資源的人力資源戰(zhàn)略治理理念，把職員作為醫(yī)院一切資源中最寶貴的資源。醫(yī)院需要鼓勵(lì)職員不斷提高自身能力以增強(qiáng)醫(yī)院的核心競爭能力，同時(shí)必須重視職員本身，把人力提升到資本的高度，加大人力資源培訓(xùn)投入，最大限度地開發(fā)利用醫(yī)院職員的潛能，同時(shí)實(shí)現(xiàn)不斷增值，同時(shí)，還要將人力作為資本要素，參與到醫(yī)院的價(jià)值體系的分配。第二.建立以變應(yīng)變的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。醫(yī)院的人力資源治理規(guī)劃不僅僅要把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供需的人力資源規(guī)劃歸入其中，同時(shí)還要更為加強(qiáng)人力資源規(guī)劃和醫(yī)院的進(jìn)展戰(zhàn)略保持一致。在新醫(yī)改的大形勢下，醫(yī)院要對所面臨的國家改革政策、醫(yī)療市場以及醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境理性的分析基礎(chǔ)上，明確當(dāng)前醫(yī)院人力資源治理所面臨的挑戰(zhàn)和現(xiàn)有人力資源治理體系的不足，清晰地勾勒出以后人力資源的愿景目標(biāo)以及和醫(yī)院以后進(jìn)展相匹配的人力資源治理機(jī)制，從增加醫(yī)院與個(gè)人雙重危機(jī)意識、提升職員素養(yǎng)層次、增強(qiáng)職員責(zé)任感入手，在人力資源治理上應(yīng)對變化同時(shí)及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。在職員培養(yǎng)等方面及時(shí)做好規(guī)劃，引入競爭機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，形成才為我用、才盡其用的良性機(jī)制，同時(shí)制定出把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動的可行措施以及相應(yīng)的評價(jià)監(jiān)控體系，從而形成一個(gè)完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。第三.建立四個(gè)核心職能，打造戰(zhàn)略人力資源隊(duì)伍醫(yī)院在人力資源戰(zhàn)略治理上，著重建立人力資源崗位配置、人力資源開發(fā)、人力資源評價(jià)和人力資源激勵(lì)四個(gè)核心職能，從而構(gòu)建出一整套科學(xué)有效地“招人、育人、用人和留人”人力資源治理機(jī)制。人力資源崗位配置要基于醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)來配置所需的人力資源，引進(jìn)滿足戰(zhàn)略目標(biāo)需求的人力資源，對現(xiàn)有人員進(jìn)行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，建立有效地人員流淌機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理流淌。人力資源開發(fā)確實(shí)是要對醫(yī)院現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足醫(yī)院戰(zhàn)略的需要，同時(shí)通過制定職員職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃和保證職員和醫(yī)院同步成長。人力資源評價(jià)是要對醫(yī)院職員的素養(yǎng)能力和績效表現(xiàn)進(jìn)行客觀評價(jià)，保證醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)與職員個(gè)人績效得到有機(jī)結(jié)合，還能為醫(yī)院對職員激勵(lì)和進(jìn)展提供可靠地決策依據(jù)。人力資源激勵(lì)確實(shí)是依照醫(yī)院戰(zhàn)略需要和職員績效表現(xiàn)對職員進(jìn)行激勵(lì)，通過制定科學(xué)的薪酬福利和長期激勵(lì)措施來激發(fā)職員充分發(fā)揮潛能，在為醫(yī)院創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)個(gè)人的人生價(jià)值。第四.具有自身特點(diǎn)的文化戰(zhàn)略醫(yī)院人力資源戰(zhàn)略要依照醫(yī)院進(jìn)展時(shí)期的不同特點(diǎn)，著眼于建立具有自身特色的醫(yī)院文化，其中深層次的內(nèi)涵卻需要醫(yī)院采納的一系列制度規(guī)范，通過職員的具體行為表現(xiàn)出來“一切以病人為中心”的價(jià)值觀，不僅僅反應(yīng)了Z醫(yī)院當(dāng)前的經(jīng)營哲學(xué)，更要通過人文精神的宣傳、整合，通過文化促進(jìn)組織的修煉，同時(shí)因?yàn)槌珜?dǎo)而得到全體職員的認(rèn)同的價(jià)值取向，使醫(yī)院成為一個(gè)善于學(xué)習(xí)的組織，形成并保持其獨(dú)有的競爭力。第五，提高人力資源治理部門的能力和水平醫(yī)院要用戰(zhàn)略的目光來認(rèn)識人力資源治理。過去醫(yī)院人事治理部門大多局限于工資調(diào)整、年度考核、職稱晉升等等日常事務(wù)性工作，這與當(dāng)前瞬息萬變的醫(yī)療市場對人力資源治理的要求差距太大。首先要加強(qiáng)人事治理部門力量，保證人員充足，提供培訓(xùn)，通過提高部門治理者的自身素養(yǎng)來提高整個(gè)醫(yī)院人力資源治理水平，還要加強(qiáng)對人力資源部門的考核，重點(diǎn)考察人力資源戰(zhàn)略制定和打算實(shí)施，使得治理者能夠較好的勝任新醫(yī)改對人力資源治理的更高要求。4.3職員的崗位治理策略目前Z醫(yī)院在運(yùn)行過程中，各個(gè)科室在工作中的矛盾日益凸顯，科室之間、職位之間的職責(zé)和權(quán)限缺乏明確的界定，有的科室抱怨情況太多，人員不夠，工作無法按時(shí)、保質(zhì)保量的完成;有的科室覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。這是由于Z醫(yī)院目前的許多工作崗位做不到人事匹配，職員的能力不能得到充分發(fā)揮，嚴(yán)峻挫傷了士氣，阻礙了醫(yī)院的工作效果。為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，一個(gè)醫(yī)院所進(jìn)行的一切活動最終差不多上落實(shí)在每一個(gè)具體的職位上，表現(xiàn)為崗位所對應(yīng)的工作。因此，為了更好的進(jìn)行人力資源治理，首先必須對Z醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)職位的工作活動進(jìn)行充分的了解，這正是崗位治理所要完成的任務(wù)。在人力資源治理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，崗位治理和人力資源其他工作有著本質(zhì)上的關(guān)聯(lián)，是其他人力資源工作的基礎(chǔ)。崗位治理首要的工作確實(shí)是做好崗位設(shè)置，要依照醫(yī)院當(dāng)前的需要，兼顧到職員個(gè)人的需要，規(guī)定好每一個(gè)崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及與其他崗位的關(guān)系，目標(biāo)確實(shí)是為了優(yōu)化人力資源配置，為職員制造更加能夠發(fā)揮自身能力，提高工作效率的治理環(huán)境保障。公立醫(yī)院實(shí)施人員聘用制度是事業(yè)單位人事治理工作中的一項(xiàng)重大的制度創(chuàng)新，是醫(yī)院在用人制度上的深刻變革。這一制度的建立使事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)了由固定用人制度向合同用人制度的轉(zhuǎn)變，由身份治理向崗位治理的轉(zhuǎn)變。實(shí)行聘用合同制有利于“人員能進(jìn)能出，職務(wù)能上能下，工資能高能低”的用人機(jī)制的建立，同時(shí)促進(jìn)和完善了公立醫(yī)院人事制度綜合配套改革，其中包括治理制度、人才流淌制度、職務(wù)制度、工資保險(xiǎn)制度改革等等。Z醫(yī)院現(xiàn)在的聘用模式表現(xiàn)為一種變革期內(nèi)的探究狀態(tài)，績效有了一定的提高，然而還缺少外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的支持，醫(yī)院的人事改革依照國家新人新政策，老人老方法的宏觀操縱原則，對新人及一定工齡以下的職工實(shí)行聘用制度或者人事代理制，對醫(yī)院的崗位設(shè)置、競聘上崗、績效考核、薪酬治理等方面仍然處于試點(diǎn)探究，不斷查找適合自身特點(diǎn)的解決方法。然而，細(xì)節(jié)決定成敗，任何一點(diǎn)出現(xiàn)問題，都會對整個(gè)聘用模式的實(shí)效產(chǎn)生巨大的阻礙。Z醫(yī)院的治理人員大多是醫(yī)療業(yè)務(wù)出生，在解決那個(gè)難題時(shí)更是充滿了困惑。在醫(yī)院完全實(shí)行聘用制，首要的問題是科學(xué)、合理的設(shè)置崗位，這關(guān)系到能否廣納賢才，科學(xué)合理的配置人才資源，能否有效地發(fā)揮人員聘用制度的激勵(lì)作用，調(diào)動職員的工作積極性，促進(jìn)醫(yī)院的健康進(jìn)展。4.3.1做好職員的崗位治理要做好職員的崗位治理，必須做好以下幾方面工作:第一:堅(jiān)持“以編定崗”。把編制治理與崗位設(shè)置有機(jī)結(jié)合起來，‘科學(xué)合理的配置在職人員，規(guī)范用人行為，實(shí)現(xiàn)“因人設(shè)崗，盲目用人”向“因事設(shè)崗，按崗聘人”的轉(zhuǎn)變，同時(shí)還要注意有效地操縱超編進(jìn)人，要充分考慮到醫(yī)院現(xiàn)有崗位及人員狀況。第二:堅(jiān)持“精簡、效能”。醫(yī)院治理層要依照醫(yī)院自身職能以及進(jìn)展戰(zhàn)略任務(wù)動身，依照工作的需要因事設(shè)崗，要依照醫(yī)院各項(xiàng)具體任務(wù)的工作性質(zhì)來確定崗位類型，依據(jù)工作任務(wù)來確定崗位名稱。結(jié)合醫(yī)院自身特點(diǎn)以及以后的進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃確定各個(gè)具體崗位的結(jié)構(gòu)比例。設(shè)置崗位時(shí)一定要盡量減少崗位之間的交叉現(xiàn)象，增強(qiáng)崗位之間的協(xié)調(diào)性，幸免因人設(shè)崗的現(xiàn)象發(fā)生。第三:堅(jiān)持分類治理。由于Z醫(yī)院的性質(zhì)和特點(diǎn)，崗位分為了治理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤崗位三個(gè)大類。關(guān)于專業(yè)技術(shù)崗位，醫(yī)院需要依照各個(gè)不同專業(yè)的技術(shù)工作的復(fù)雜程度和風(fēng)險(xiǎn)程度，按照專業(yè)技術(shù)職務(wù)結(jié)構(gòu)比例，體現(xiàn)專業(yè)技術(shù)任務(wù)的范圍和要求來設(shè)置崗位。關(guān)于治理崗位，要緊依照工作需要承擔(dān)的職責(zé)來設(shè)置，設(shè)置的崗位要有明確的崗位名稱和所要承擔(dān)的職責(zé)，關(guān)于管理人員所需要承擔(dān)責(zé)任的大小，按照醫(yī)院核定的機(jī)構(gòu)、編制和領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，體現(xiàn)治理人員的水平、業(yè)務(wù)能力、工作業(yè)績、資歷經(jīng)歷和崗位需要等方面來設(shè)置管理崗位。關(guān)于工勤崗位，要依照服務(wù)項(xiàng)目的技術(shù)性，按照定編要求，體現(xiàn)后勤服務(wù)社會化的原則來設(shè)置工勤崗位。第四:堅(jiān)持“尊重知識、尊重人才”。崗位設(shè)置的時(shí)候，要依照各個(gè)不同崗位的治理責(zé)任的大小，專業(yè)技術(shù)工作的重要性、復(fù)雜程度和風(fēng)險(xiǎn)度，關(guān)于不同的崗位確定不同的崗位工資。從收入分配的機(jī)制上向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，形成尊重知識、尊重人才的良好環(huán)境。第五:堅(jiān)持與醫(yī)院進(jìn)展相適應(yīng)。設(shè)施各類崗位的等級時(shí)要充分考慮現(xiàn)有人員的現(xiàn)狀和進(jìn)展要求，保持一定的競爭性，千萬不能盲目地、不切實(shí)際的擴(kuò)大崗位設(shè)置量，使得人力資源配置與醫(yī)院事業(yè)的進(jìn)展不相匹配。4.3.2競聘上崗，引入競爭機(jī)制實(shí)行人員競聘上崗是推行崗位設(shè)置治理制度的落腳點(diǎn)和首要手段。只有競聘上崗，才能真正實(shí)現(xiàn)從“身份治理”到“崗位治理”的轉(zhuǎn)變，才能有效調(diào)動職員的工作積極性，達(dá)到因崗擇人、按崗聘用的改革初衷。醫(yī)院的各類崗位在遇到聘用人員退休、終止或解除合同等緣故出現(xiàn)人員空缺時(shí)，除了在醫(yī)院內(nèi)部通過競聘上崗和輪崗交流的方式來解決問題，還應(yīng)該依照有關(guān)規(guī)定面向社會公開招聘，擇優(yōu)聘用，實(shí)現(xiàn)崗位與人員的合理、優(yōu)化組合，形成崗位治理與人才隊(duì)伍建設(shè)兩者之間相互促進(jìn)、共同進(jìn)展的良性局面。然而在競聘上崗過程中，關(guān)于競聘的程序、標(biāo)準(zhǔn)、評判人員的選拔，都需要進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)和運(yùn)作保障，否則競聘上崗就極有可能因流于形式而事與愿違。因此醫(yī)院在策劃進(jìn)行競聘上崗時(shí)，特不是大面積的競聘上崗時(shí)，也要做好以下幾方面工作。首先，權(quán)責(zé)分工明確。由于醫(yī)院內(nèi)部各類崗位眾多，特不容易引起眾多爭議。在這種情況下，假如由醫(yī)院院長來獨(dú)立承擔(dān)，必定不堪重負(fù)，可能會出現(xiàn)各種不同程度的妥協(xié)。因此，在競聘方案的設(shè)計(jì)中，關(guān)于各個(gè)崗位的決定權(quán)一定要下放，能夠依照崗位的競聘成績?nèi)∏皫酌?，具體選擇權(quán)交給該崗位的直系領(lǐng)導(dǎo)，如此的選拔方式責(zé)權(quán)明確，還有利于各項(xiàng)具體工作的開展。其次，實(shí)施方案要?jiǎng)側(cè)嵯酀?jì)。在競聘過程中，作為醫(yī)院的治理者，一定要內(nèi)心堅(jiān)決，不能存有半點(diǎn)私心，一切行為都要按照制度、按照既定方案來辦，千萬不能輕易打開缺口。即使結(jié)果有了缺憾，也能夠在以后查找恰當(dāng)時(shí)期來調(diào)整，同時(shí)，實(shí)施過程一定要有策略性，做好必要地安撫工作。4.3.3建立必要地制度保障建立一個(gè)有效地制度保障，就需要做好以下方面工作。首先.建立健全聘任制度。在醫(yī)院全面推行聘用制度，把該制度作為醫(yī)院一項(xiàng)差不多的用人制度，破處身份終身制，引入競爭機(jī)制。醫(yī)院與職員按照國家有關(guān)法律法規(guī)，在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，通過簽訂聘用合同，確定醫(yī)院與個(gè)人的人事關(guān)系，同時(shí)還要明確醫(yī)院與個(gè)人的不同義務(wù)和權(quán)利。通過建立和推行聘用制度，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院用人上的公開、公平和公正，促進(jìn)醫(yī)院自主用人，保障職工自主擇業(yè)，從而維護(hù)了醫(yī)院和職工雙方的合法權(quán)益。此外，建立解聘辭聘制度。醫(yī)院能夠按照聘用合同解聘職工，職工也能夠按照聘用合同辭聘。通過建立解聘辭聘制度，能夠疏通醫(yī)院人員出口渠道，增加用人制度的靈活性，解決人員能進(jìn)不能出的問題。最后，加強(qiáng)聘后治理。通過建立和完善聘后治理，保證了聘用制度的實(shí)際效果，同時(shí)還調(diào)動了各類人員的工作積極性。然而重點(diǎn)一定是要完善考核制度，把考核結(jié)果作為續(xù)聘、解聘、增加薪酬、晉升職稱、獎(jiǎng)懲等方面的重要依據(jù)。4.4職員的選拔任用策略實(shí)現(xiàn)Z醫(yī)院以后的戰(zhàn)略目標(biāo)，完成戰(zhàn)略目標(biāo)過程中一系列任務(wù)的最終是每一個(gè)職員的努力工作，制定任務(wù)本身不難，最難的確實(shí)是那個(gè)找到那個(gè)能夠適當(dāng)?shù)哪軌蛲瓿扇蝿?wù)的人。職員的選拔甄選，對那些醫(yī)院己經(jīng)擁有的職員和未知的求職者中進(jìn)行鑒不和考察，認(rèn)真區(qū)不它們的個(gè)人特質(zhì)以及相應(yīng)的知識技能水平，能夠預(yù)測到它們以后的工作績效，從中選擇出那些醫(yī)院當(dāng)前和以后所需要的人才，配置在最恰當(dāng)?shù)膷徫?，從來成為那個(gè)“把信送給加西亞的人”?！耙詬徟淙?，人盡其才，才一盡其用“這是當(dāng)前Z醫(yī)院選拔錄用人才的標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院在選撥錄用人才的過程中，依照醫(yī)院設(shè)置的崗位的任務(wù)，責(zé)任，權(quán)力等方面，對每一個(gè)職員進(jìn)行認(rèn)真認(rèn)確實(shí)考察，首先關(guān)于工作任務(wù)中關(guān)于職員所需要的經(jīng)歷、個(gè)人能力，知識技能，學(xué)歷要求等條件逐一進(jìn)行確定，此外，還要更多考察職員的“軟性能力”，即職員的職業(yè)道德，服務(wù)理念，技術(shù)熟練度，創(chuàng)新能力以及學(xué)習(xí)能力，團(tuán)隊(duì)精神等等。從這三方面標(biāo)準(zhǔn)綜合使用，才能選擇到最合適的職員，從而提高醫(yī)院的整體資源配置效率。4.4.1要做到“以崗配人，人盡其才，才盡其用”醫(yī)院要建立公平、公開、公正的選人用人機(jī)制。首先要“不拘一格降人才”，在選拔錄用過程中，重學(xué)歷、重資歷、更要重能力。學(xué)歷相當(dāng)、專業(yè)對口同時(shí)年富力強(qiáng)的人才因此是最佳人選，然而關(guān)于那些確有真才實(shí)學(xué)而不具備規(guī)定學(xué)歷、專業(yè)的人才也決不能一概拒之門外，確實(shí)屬于醫(yī)院的急需人才特不是年輕人才就應(yīng)該勇于打破既定的條條框框，大膽啟用。如此人盡其才，才盡其用，對醫(yī)院而言，調(diào)動了各方面人才的積極性;對個(gè)人而言，也有了能夠施展才華的用武之地，達(dá)到了個(gè)人意愿與醫(yī)院需要的“雙贏”。第二要善于揚(yáng)長避短。眾所周知，知人方能善任，由于不同的人成長經(jīng)歷各不相同，生活環(huán)境，受教育程度不同，在能力、性格、行為等方面也會各有差異。選拔時(shí)一定認(rèn)真弄清每個(gè)人身上的優(yōu)點(diǎn)、長處、缺點(diǎn)、短處，在那些方面有專長，在那個(gè)崗位最能發(fā)揮作用。要辯證、客觀的分析一個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)。要注意透過現(xiàn)象看本質(zhì)，也許表面上看來是有缺點(diǎn)的，事實(shí)上恰恰是那個(gè)人的與眾不同之處。具有其他人所不具備的潛在優(yōu)點(diǎn)。只有因人而異、量才而用，容其所短、用其所長，刁一能發(fā)揮人才的最大效能。此外，要重于全面考察，因?yàn)槊總€(gè)人都具有多面性，從不同的角度觀看一個(gè)人可能會得出不同的結(jié)論。因此，要深入全面的了解一個(gè)人，應(yīng)當(dāng)從多角度、多側(cè)面地進(jìn)行觀看。通過對他們的為人處世、生活方式、興趣愛好等細(xì)微之處做進(jìn)一步的觀看，從中了解一些在工作崗位上無法發(fā)覺的問題，防微杜漸。這既是對醫(yī)院負(fù)責(zé)，也是對職員本人負(fù)責(zé)。4.4.2建立醫(yī)院內(nèi)部流淌機(jī)制泰山不讓土壤，故能成其大;河海不擇細(xì)流，故能就其深”。關(guān)于醫(yī)院的進(jìn)展來講，最重要的不僅在于擁有多少人才，還在于能否有效地使用現(xiàn)有的人員，因此，建立醫(yī)院內(nèi)部人員流淌機(jī)制關(guān)于提高職員使用效率低下，防止人才外流具有十分重要的意義。建立醫(yī)院人力資源治理系統(tǒng)。那個(gè)系統(tǒng)需要包括“崗位需求、資源打算、職員信息、績效評估、薪酬福利、職員離職“各個(gè)環(huán)節(jié)的信息。人力資源部門通過那個(gè)信息系統(tǒng)對全院職員進(jìn)行動態(tài)跟蹤，把與職員個(gè)人相關(guān)的各種信息儲存到集中的數(shù)據(jù)庫中，從而將職員信息統(tǒng)一治理起來。人力資源治理部門能夠?qū)@些信息進(jìn)行相關(guān)分析，作為醫(yī)院內(nèi)部人員調(diào)配的重要參考。進(jìn)行周期性的人員盤點(diǎn)。醫(yī)院定期對人力資源狀況摸底調(diào)查，通過績效管理、培訓(xùn)以及能力評估，盤點(diǎn)出職員的總體績效狀況、優(yōu)勢和有待提高的方面，發(fā)掘具有專門才能的潛力職員，記錄并跟蹤他們的個(gè)人職業(yè)進(jìn)展，來對員工的進(jìn)展進(jìn)行動態(tài)治理。同時(shí)發(fā)覺那些與現(xiàn)有工作崗位不適應(yīng)的職員，及時(shí)地把他們從崗位上淘汰下來。建立醫(yī)院內(nèi)部流淌制度。醫(yī)院職員的聘用合同每年簽一次，所有職員都不受原有身份的阻礙，必須經(jīng)考核后被聘任到相應(yīng)的崗位，考核不符合醫(yī)院要求或不遵守醫(yī)院規(guī)定的職員，采納辭退或者不再續(xù)聘，特不是關(guān)于精力旺盛、千勁十足的職員，不是讓他們被動的等待工作變動，而是主動給他們施展才‘華的機(jī)會。職員通過內(nèi)部流淌制度來查找比較中意的崗位，工作積極性得到專門大的提高，而醫(yī)院還能夠從中及時(shí)地發(fā)覺人才、擢升人才，克服埋沒人才的弊端，同時(shí)人力資源治理部門還能夠從中發(fā)覺人才外流現(xiàn)象頻發(fā)部門的治理者所存在的問題，從而及時(shí)采取對策進(jìn)行補(bǔ)救。競爭上崗。醫(yī)院通過廣泛的宣傳、規(guī)范操作程序，及時(shí)掌握職員的思想動態(tài)，解除職員的思想顧慮，尤其是“領(lǐng)導(dǎo)怕出亂子，干部怕丟面子，群眾怕搞形式”這“三怕”思想，堅(jiān)決貫徹”公開、平等、競爭、擇優(yōu)“的原則，始終置于群眾的監(jiān)督之下，真正做到“上”者服眾，“下”者服氣。4.4.3選拔任用高級人才的四大錦囊關(guān)于醫(yī)院來講，高級專家的治理是個(gè)專門大的難題。關(guān)于這些專家的治理，醫(yī)院是有制度約束。然而醫(yī)院又不敢太約束，太約束就走人了。人一走整個(gè)學(xué)科就跨了，這些專家不管跳到哪里，同意醫(yī)院確信會滿足他們的專門多要求，而專家到新醫(yī)院后提的要求往往越來越高，“講不定那一天又跑了”，這確實(shí)是管理難題所在。目前，醫(yī)院關(guān)于高級專家的實(shí)際治理狀態(tài)確實(shí)是“既要利用，又不敢管”。醫(yī)院首先應(yīng)該以進(jìn)展的眼光審視自身。依照醫(yī)院的進(jìn)展需要、進(jìn)展機(jī)會以及面臨的挑戰(zhàn)，重新考慮自己所處的地位，醫(yī)院的治理者以及各個(gè)科室負(fù)責(zé)人關(guān)于所要招聘的高級人才的個(gè)運(yùn)氣質(zhì)與能力達(dá)成一致，明確對高級人才必須具備的素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)。盡可能多的考慮一些候選人。醫(yī)院要對這些高級人才了如指掌，而候選人也要對醫(yī)院“心中有數(shù)”，設(shè)計(jì)一套特不嚴(yán)格的招聘程序，讓每一個(gè)候選人都要明白哪些是成功的誘因，哪些會帶來挑戰(zhàn)，同時(shí)醫(yī)院要從眾多的候選人中選擇自己最需要的人才，同時(shí)讓這些人才都能感受到，自己的能力會在醫(yī)院里得到重用，個(gè)人價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。此外，醫(yī)院要充分考慮自身的進(jìn)展戰(zhàn)略、技術(shù)特色和進(jìn)展方向，對高級人才的引進(jìn)要穩(wěn)健，在努力為高級人才創(chuàng)建良好的工作平臺和良好工作環(huán)境的同時(shí)，建立相應(yīng)的治理、激勵(lì)、約束機(jī)制，建立高級人才的考核評估和目標(biāo)責(zé)任制，不能讓某一個(gè)人才獨(dú)享所有的高精技術(shù)，以免人一走，整個(gè)科室就垮臺的現(xiàn)象。特不要求這些專家在多長時(shí)刻內(nèi)建立一支合理的學(xué)術(shù)梯隊(duì)和可持續(xù)進(jìn)展的人才隊(duì)伍。同時(shí)要對新技術(shù)的引進(jìn)要充分論證，不僅引進(jìn)高級人才需要投資，配備設(shè)備，建立新科室也需要投資，假如這些新技術(shù)屬于醫(yī)院的弱勢學(xué)科，專家在醫(yī)院并無用武之地，既白費(fèi)了醫(yī)院的財(cái)力，也為這些費(fèi)勁引進(jìn)的高級專家打開了流出之門。醫(yī)院還要對專家建立多種溝通渠道，醫(yī)院的治理者要親自參與到高級人刁-的職業(yè)生涯規(guī)劃中去，更多的重視高級人才的塑造、包裝，讓不知名變?yōu)橹優(yōu)楦?。此外，醫(yī)院原有的一些老專家陸續(xù)退休后，專門多醫(yī)院中堅(jiān)力量供給不足，后勁缺乏，醫(yī)院應(yīng)主動多和這些離退休專家進(jìn)行溝通、聯(lián)絡(luò)，鼓舞他們在軀體同意的情況下，接著回到醫(yī)院，發(fā)揮技術(shù)強(qiáng)項(xiàng)，發(fā)揮余熱，關(guān)心醫(yī)院建設(shè)人才梯隊(duì)，增強(qiáng)年輕技術(shù)人才儲備。4.5職員的薪酬激勵(lì)策略隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步，薪酬治理理念發(fā)生了巨大變化，薪酬治理的著眼點(diǎn)從過去的物轉(zhuǎn)移到了人，傳統(tǒng)的薪酬觀念把薪酬認(rèn)同為勞動力的價(jià)格，是一種勞動成本或者生產(chǎn)費(fèi)用，而現(xiàn)代薪酬觀念認(rèn)為薪酬則是職員績效的回報(bào)，是醫(yī)院的一種人才資本，是促進(jìn)醫(yī)院和職員共同進(jìn)展的橋梁，是將物質(zhì)酬勞的治理過程與職員激勵(lì)過程緊密結(jié)合起來，成為了一個(gè)有機(jī)整體。一個(gè)好的薪酬激勵(lì)機(jī)制，能夠讓平凡的職員變?yōu)橐话懵殕T或者離開，讓一般職員轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀職員，讓優(yōu)秀職員獲得更多的回報(bào)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院與職員的“雙贏”，這確實(shí)是現(xiàn)代醫(yī)院薪酬治理的目標(biāo)。4.5.12醫(yī)院薪酬治理策略的實(shí)施關(guān)鍵具有戰(zhàn)略性。人力資源部門在薪酬設(shè)計(jì)過程中時(shí)刻關(guān)注醫(yī)院的戰(zhàn)略需求，通過薪酬設(shè)計(jì)來反映醫(yī)院提倡什么、鼓舞什么、支持什么、反對什么，還要把醫(yī)院的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對職員的期望和要求，把對職員的期望和要求轉(zhuǎn)化為對職員的薪酬激勵(lì)。體現(xiàn)公平性。包括內(nèi)在公平和外在公平。醫(yī)院采納一種透明、競爭、公平的薪酬體系，讓內(nèi)部職員內(nèi)心認(rèn)可，讓大伙兒覺得與內(nèi)部其他人員相比，自己得到的薪酬是公平的。外在公平能夠增加醫(yī)院在人才市場上的競爭力，只有如此才能保證招聘到優(yōu)秀的人才，還能留住現(xiàn)有的優(yōu)秀職員。具有競爭性。醫(yī)院為了提高競爭能力，確定薪酬結(jié)構(gòu)和水平常，能夠向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才適度傾斜，要依照不同的崗位責(zé)任、考慮到技術(shù)復(fù)雜和風(fēng)險(xiǎn)程度、工作量的大小不同，把治理要素、技術(shù)要素、責(zé)任要素一并納入薪酬設(shè)計(jì)中。具有激勵(lì)性。人與人的能力大小不同，做出的貢獻(xiàn)也就不一樣。假如大伙兒所得的酬勞都一樣，表面大概是平等，實(shí)質(zhì)上是不公平的。醫(yī)院依照職員的能力和貢獻(xiàn)大小適當(dāng)?shù)睦_收入差距，做到“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”，充分調(diào)動職員的工作積極性。4.5.2醫(yī)院薪酬治理的具體實(shí)施醫(yī)院首先需要建立一種新的崗位薪酬體系，將原來專門多的崗位等級壓縮到少數(shù)幾個(gè)等級，將等級內(nèi)的薪酬差距拉大，同時(shí)給予各個(gè)科室負(fù)責(zé)人相應(yīng)的自由裁量權(quán)，以便科室領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)特定職位的職員的業(yè)績表現(xiàn)以及職業(yè)技能的提升而相應(yīng)的提高職員薪酬。同時(shí)醫(yī)院將全體職員劃分為高層治理者及核心職員、行政治理人員、專業(yè)技術(shù)人員、一般工勤人員，同時(shí)針對不同的崗位職員實(shí)行不同的薪酬制度。制定薪酬戰(zhàn)略性原則和策略。首先對醫(yī)院全體職員的總體價(jià)值，以及高級治理人才和專業(yè)技術(shù)人才的核心價(jià)值有清晰地認(rèn)識。在醫(yī)院的差不多薪資制度和分配原則的基礎(chǔ)上規(guī)劃醫(yī)院薪酬分配政策，例如薪酬差距的尺度標(biāo)準(zhǔn)、差不多薪酬、績效獎(jiǎng)勵(lì)等的分配依據(jù)和比例等等。崗位設(shè)置和工作評價(jià)。配合醫(yī)院的進(jìn)展戰(zhàn)略做好崗位設(shè)置，在此基礎(chǔ)上，來進(jìn)行科學(xué)的工作分析，打好薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，由此產(chǎn)生出清晰地醫(yī)院崗位結(jié)構(gòu)圖和崗位講明書，只有進(jìn)行了工作分析和工作評價(jià)，才一‘能公平合理的決定醫(yī)院內(nèi)不同崗位的薪酬差不。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。把醫(yī)院內(nèi)部各項(xiàng)工作的勞動價(jià)值和重要性，按照科學(xué)合理的方法排序、分級，同時(shí)裝換成實(shí)際的工資值。市場薪酬調(diào)查。參照本地以及行業(yè)的薪酬?duì)顩r，認(rèn)真調(diào)查行業(yè)有關(guān)的薪酬政策、薪酬水平、保險(xiǎn)福利、薪酬增長率等等因素，制定和調(diào)整醫(yī)院現(xiàn)行的薪酬水平與結(jié)構(gòu)，保證醫(yī)院薪酬體系的外在公平性和市場競爭力。確定薪酬水平。對醫(yī)院所有各項(xiàng)工作的相對價(jià)值以及相對應(yīng)的薪酬額度進(jìn)行分等處理，把相對價(jià)值相似的各項(xiàng)工作能夠合并為一個(gè)層次，同時(shí)統(tǒng)一規(guī)定出一個(gè)相應(yīng)的薪酬，設(shè)定為一個(gè)薪酬等級。然后把眾多類型的薪酬歸并組合成若干個(gè)等級，形成薪酬等級系列，從而確定醫(yī)院內(nèi)部每一個(gè)職務(wù)具體的薪酬范圍。薪酬體系的整體評估與操縱。建立了薪酬體系之后，還必須采取適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督、評價(jià)、修正和操縱制度接著對其進(jìn)行治理來確保體系的有效運(yùn)行。人力資源部門要依照職職員作的行為和實(shí)際效果，對薪酬制度進(jìn)行評價(jià)，于此同時(shí)，緊密關(guān)注外界不斷變化的環(huán)境，及時(shí)的調(diào)整薪酬政策，讓薪酬戰(zhàn)略與醫(yī)院的整體進(jìn)展保持一致。4.5.3薪酬的發(fā)放方式第一:高層治理者及核心職員的薪酬方式—年薪制醫(yī)院按照“學(xué)科骨干、專業(yè)技術(shù)人員為重點(diǎn)，側(cè)重技術(shù)治理實(shí)績”的原則，確定年薪制人員。包括醫(yī)院高管層、重點(diǎn)學(xué)科的技術(shù)帶頭人或負(fù)責(zé)人、醫(yī)院整體績效中具有重要地位的學(xué)科帶頭人或負(fù)責(zé)人、科室績效治理保持領(lǐng)先水平的重點(diǎn)治理人員、?？萍夹g(shù)尖端人才、科研技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目取得重大突破的專業(yè)技術(shù)人才等等。醫(yī)院的年薪能夠由差不多薪酬、治理薪酬、績效薪酬三部分組成。差不多薪酬按照國家政策和醫(yī)院工資水平確定。依照年薪人員的年度個(gè)人績效和部門績效的治理狀況，同時(shí)通過一定的量化指標(biāo)來確定治理薪酬。而績效薪酬要緊依照工作目標(biāo)和醫(yī)院取得的經(jīng)濟(jì)社會效益來確定。第二:專業(yè)技術(shù)人員的薪酬方式。由于病人之間、病種之間以及疾病變化進(jìn)展的不可對比性，醫(yī)護(hù)人員的專業(yè)技術(shù)水平也參差不平，因此醫(yī)院依照不同崗位的責(zé)任、技術(shù)復(fù)雜性、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度和工作量的大小等不同方面，把治理要素、技術(shù)要素、責(zé)任要素全部納入分配因素來確定崗位技能工資，拉開分配檔次，向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜。專業(yè)技術(shù)人員薪酬要緊由差不多薪酬、責(zé)任薪酬、績效薪酬三部分組成。醫(yī)院針對專業(yè)技術(shù)人員中承擔(dān)的責(zé)任各不相同，有的職員擔(dān)任護(hù)士長、有的擔(dān)任責(zé)任護(hù)士、有課題組長等等，在這種情況下，醫(yī)院對這些人員肩負(fù)了責(zé)任付出的勞動也相應(yīng)的給予一定的合理的責(zé)任薪酬。此外，還要綜合考慮專業(yè)技術(shù)人員的工作量大小、工作效率、工作質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)收益等情況，給予這些人員帶有獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)的績效薪酬第三:行政治理人員的薪酬方式。治理人員的薪酬能夠由差不多薪酬、績效薪酬、津貼福利三部分組成。醫(yī)院依照治理人員在特定的時(shí)刻段里為醫(yī)院績效做出的貢獻(xiàn)大小，還要綜合考慮臨床業(yè)務(wù)收入、工作量的增加、工作效率和質(zhì)量、治理費(fèi)用節(jié)約等各種因素來確定績效薪酬。同時(shí)，由于治理人職員作的專門性，醫(yī)院還要考慮給予這些職員一定名目的津貼和福利、通訊和交通補(bǔ)貼。第四:一般工勤人員的薪酬。工勤人員能夠按照崗位工資執(zhí)行。4.6職員的培訓(xùn)成長策略面對Z醫(yī)院當(dāng)前的人力資源現(xiàn)狀，面對外來越來越大的行業(yè)競爭壓力，搞好職員培訓(xùn)，關(guān)心職員不斷成長，從而實(shí)現(xiàn)全體職員的綜合素養(yǎng)與工作能力的全面提高，讓人力資源總體質(zhì)量達(dá)到新的高度，成為刻不容緩的工作重點(diǎn)。首先，建立優(yōu)秀的培訓(xùn)理念，醫(yī)院的治理者首先考慮的問題。一定要搞明白醫(yī)院培訓(xùn)是什么?培訓(xùn)什么緣故?培訓(xùn)做什么?培訓(xùn)如何做?職員培訓(xùn)確實(shí)是為了改變醫(yī)院職員的價(jià)值觀，工作態(tài)度，提高職員的臨床工作技能、治理水平和綜合服務(wù)能力，提升職員對醫(yī)院文化、進(jìn)展戰(zhàn)略的認(rèn)同感和忠誠度，促使職員的綜合素養(yǎng)全面提高。4.6.1職員分類培訓(xùn)因?yàn)獒t(yī)院職員的崗位分類不同，因此必須制定相應(yīng)的不同崗位的培訓(xùn)方案。而培訓(xùn)的內(nèi)容要緊分為四大板塊，分不是:治理培訓(xùn)、醫(yī)療技術(shù)培訓(xùn)、服務(wù)藝術(shù)培訓(xùn)和醫(yī)院營銷培訓(xùn)。.治理培訓(xùn)由于醫(yī)院屬于知識密集型組織，醫(yī)院職員具有高度的自主性，因此，治理培訓(xùn)不僅僅是治理者的培訓(xùn)，更是醫(yī)院各類職員都必須具備的知識。然而，管理培訓(xùn)不是簡單的全員培訓(xùn)，也是依照職員分類不同而又相應(yīng)不同的培訓(xùn)內(nèi)容。首先是醫(yī)院高管層培訓(xùn)。醫(yī)院針對往常醫(yī)院的治理者大多屬于“醫(yī)而優(yōu)則仕”的現(xiàn)象，作為專家教授擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，然而缺乏系統(tǒng)的科學(xué)治理知識。讓醫(yī)院的高層治理者參加有關(guān)醫(yī)院治理的高等院校教育以及海外治理培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容例如:醫(yī)院人本治理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)、醫(yī)院的經(jīng)營策略與規(guī)劃、醫(yī)院人力資源治理與績效治理、醫(yī)院財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控、治理哲學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等等，涵蓋醫(yī)院各個(gè)方面工作的內(nèi)容。其次是中層干部培訓(xùn)。醫(yī)院開展各類研討會，同時(shí)聘請外部治理專家進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)。在中層干部的執(zhí)行能力、治理模式和思維、溝通藝術(shù)、績效治理方面進(jìn)行全新的培訓(xùn)。最后是一般工作人員培訓(xùn)。醫(yī)院通過在各個(gè)科室內(nèi)舉辦學(xué)習(xí)班和研討會，讓一般的工作人員比較系統(tǒng)的同意關(guān)于治理的差不多技能、執(zhí)行能力、溝通藝術(shù)和服務(wù)營銷等方面的知識。命醫(yī)療技術(shù)培訓(xùn)醫(yī)院在醫(yī)療技術(shù)培訓(xùn)方面要緊采取在職培訓(xùn)和離職培訓(xùn)兩種形式。在職培訓(xùn)確實(shí)是在醫(yī)院內(nèi)部舉辦各種不同的學(xué)術(shù)培訓(xùn)班、學(xué)術(shù)講座和技能培訓(xùn)，而離職培訓(xùn)要緊是通過派出職員去國內(nèi)其他大型醫(yī)院進(jìn)修、出國學(xué)習(xí)和攻讀專業(yè)學(xué)位幾種形式。醫(yī)院依照培訓(xùn)對象的不同，例如學(xué)科帶頭人，科室主任、技術(shù)骨干、一般工作人員，相應(yīng)調(diào)整培訓(xùn)的重點(diǎn)、培訓(xùn)的內(nèi)容，然而因?yàn)槭轻t(yī)療技術(shù)培訓(xùn)，因此培訓(xùn)重點(diǎn)是以臨床操作技能、理論知識、新技術(shù)的應(yīng)用、臨床思維等方面為主。令服務(wù)藝術(shù)培訓(xùn)醫(yī)療服務(wù)屬于第三產(chǎn)業(yè)中的精神和素養(yǎng)服務(wù)業(yè)，專門滿足人的精神需要和軀體素養(yǎng)需要的服務(wù)。隨著現(xiàn)代醫(yī)學(xué)模式的轉(zhuǎn)變，醫(yī)院在對社會提供高水平的醫(yī)療技術(shù)服務(wù)同時(shí)，還必須提供人文精神方面的服務(wù)，從而滿足患者各方面的需求。患者在就醫(yī)過程中關(guān)于所接觸到的醫(yī)院職員的行為、語言、態(tài)度、衣著、敬業(yè)精神方面的感受和體會，直接阻礙到醫(yī)院在患者心目中的掛念，往常醫(yī)院對此經(jīng)常是忽略的，而它的重要性不可忽視。醫(yī)院關(guān)于全體職員，尤其是窗口服務(wù)職員和臨床醫(yī)療職員，進(jìn)行系統(tǒng)的服務(wù)藝術(shù)培訓(xùn)。醫(yī)院采納院內(nèi)培訓(xùn)、包括各種理論知識講座，現(xiàn)場指導(dǎo)和各種形式的體驗(yàn)式角色扮演等等，并且到院外培訓(xùn)機(jī)構(gòu)同意現(xiàn)場培訓(xùn)，例如星級酒店、禮儀培訓(xùn)公司等，培訓(xùn)內(nèi)容上，在職員的行為規(guī)范、服務(wù)流程的執(zhí)行和完善方面，醫(yī)患溝通技巧、服務(wù)理念、服務(wù)禮儀、服務(wù)技能等方面給予全方面的培訓(xùn)。令醫(yī)院營銷培訓(xùn)醫(yī)院營銷培訓(xùn)和服務(wù)藝術(shù)培訓(xùn)一樣，關(guān)于醫(yī)院的協(xié)調(diào)可持續(xù)進(jìn)展具有特不重要的意義。首先要樹立“醫(yī)院營銷是全員營銷”的觀念，這就概括了營銷培訓(xùn)所包括的對象。以往Z醫(yī)院也意識到了營銷關(guān)于醫(yī)院進(jìn)展的重要性，然而，培訓(xùn)對象只是局限于醫(yī)院的宣傳科室和行政科室，這事實(shí)上是一個(gè)誤區(qū)。醫(yī)院營銷涉及從患者就醫(yī)時(shí)的醫(yī)院選擇、到患者入院、住院、出院以及健康回訪的完整過程。其中，醫(yī)務(wù)人員的治療服務(wù)是核心，全員營銷才是醫(yī)院營銷的最佳形式。關(guān)于醫(yī)院營銷培訓(xùn)，醫(yī)院采取了聘請外部專家授課、各類營銷學(xué)習(xí)班、經(jīng)驗(yàn)交流會等形式，在醫(yī)院營銷的概念、意義、要點(diǎn)、營銷策略、營銷技巧、營銷方案、客戶維護(hù)、營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面對全體職員進(jìn)行有效培訓(xùn)。4.6.2培訓(xùn)效果評估醫(yī)院的職員培訓(xùn)是由每一個(gè)不同的課程、不同的項(xiàng)目和活動所組成，只有治理好每一個(gè)課程、項(xiàng)目和活動，培訓(xùn)才能達(dá)到醫(yī)院預(yù)期的效果，有效的培訓(xùn)治理是“目標(biāo)一執(zhí)行一評估一改進(jìn)”如此一個(gè)循環(huán)向上的系統(tǒng)，始于目標(biāo)，歸于目標(biāo)。因此，建立完善的培訓(xùn)評價(jià)體系是培訓(xùn)效果的重要保障。醫(yī)院要緊在四個(gè)層面對每一個(gè)培訓(xùn)進(jìn)行效果評估:今反應(yīng)層面在每一個(gè)培訓(xùn)課程結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目培訓(xùn)負(fù)責(zé)人組織相關(guān)的專家和培訓(xùn)師采納詢問、面談、問卷和座談等形式，了解學(xué)員對培訓(xùn)項(xiàng)目的主觀感受。例如，強(qiáng)調(diào)評估的目的，請求大伙兒配合，鼓舞職員書寫同意培訓(xùn)后的感受、收獲、意見和建議，與醫(yī)院的歷史培訓(xùn)數(shù)據(jù)和其他醫(yī)院同類數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，然后得到反饋結(jié)果。令學(xué)習(xí)層面要緊是看職員在知識、技能和態(tài)度等方面學(xué)到了什么。項(xiàng)目培訓(xùn)負(fù)責(zé)人員能夠采納考試、演示、演講、討論、角色扮演等形式來檢驗(yàn)參加培訓(xùn)者的實(shí)際理解程度和應(yīng)用程度。今行為層面要看到職員的工作行為方式有多大程度的改變。醫(yī)院依照培訓(xùn)部門的評價(jià)、患者的評價(jià)、同事的評價(jià)等多方來綜合考察職員培訓(xùn)的行為效果。令結(jié)果層面醫(yī)院通過諸如職員服務(wù)質(zhì)量