人力資源績(jī)效管理的定義

93/93績(jī)效管理的定義績(jī)效管理的定義績(jī)效管理是依據(jù)員工和他們的直接主管之間達(dá)成的績(jī)效協(xié)議來(lái)實(shí)施的一個(gè)雙向式互動(dòng)的溝通過(guò)程。（這里的績(jī)效協(xié)議相當(dāng)于一個(gè)合同書或是契約）

績(jī)效管理的目的：績(jī)效管理就是通過(guò)持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通來(lái)真正達(dá)到（1）提高績(jī)效（2）實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)（3）促進(jìn)員工發(fā)展的目的的管理過(guò)程

績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)二者的區(qū)別：績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)（或績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效考核）是不同的，績(jī)效考評(píng)是事后評(píng)估工作的結(jié)果，而績(jī)效管理是事前計(jì)劃、事中管理、事后評(píng)估?？?jī)效考核以結(jié)果、行為、特征為主要考核點(diǎn)績(jī)效管理的內(nèi)容（5方面）績(jī)效管理的內(nèi)容包括記錄業(yè)績(jī)或關(guān)鍵事件、將階段性考評(píng)結(jié)果反饋給本人并傳輸給主管，以及最終的評(píng)價(jià)反饋。業(yè)績(jī)考評(píng)—是對(duì)行為結(jié)果的考核和評(píng)價(jià)，是經(jīng)常性、制度性評(píng)價(jià)的起點(diǎn)，也是人力資源考評(píng)的首要內(nèi)容能力考評(píng)態(tài)度考評(píng)—是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的“中介”潛力測(cè)評(píng)與能力開(kāi)發(fā)卡適應(yīng)性考評(píng)與適應(yīng)性卡—適應(yīng)性考評(píng)涉及兩個(gè)層次的內(nèi)容：一是人與工作之間，二是人與人之間績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的區(qū)別（8方面）

績(jī)效考評(píng)績(jī)效管理人性觀“人之初，性本懶”，鞭策之鞭以人為本，不是任何形式的工具作用掌握每個(gè)員工的工作情況有效推動(dòng)個(gè)人的行為表現(xiàn)內(nèi)容是管理過(guò)程中的一個(gè)局部環(huán)節(jié)是一個(gè)完整的管理過(guò)程，并且持續(xù)不斷地進(jìn)行使用的目的薪酬的分配與調(diào)整員工培訓(xùn)與發(fā)展的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃側(cè)重點(diǎn)考評(píng)過(guò)程的執(zhí)行與考評(píng)結(jié)果的判斷持續(xù)的溝通與反饋，尤其強(qiáng)調(diào)雙向溝通參與方式被動(dòng)地參與全程親自參與達(dá)到的效果無(wú)法全面客觀地反映真實(shí)情況真正達(dá)到提高和改進(jìn)績(jī)效的目的

總之，績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的一個(gè)分支績(jī)效管理系統(tǒng)高效的績(jī)效管理系統(tǒng)具體包括：1.績(jī)效計(jì)劃、2.績(jī)效實(shí)施與管理、3.績(jī)效考評(píng)、4.績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)此四大環(huán)節(jié)周而復(fù)始，不斷循環(huán)作為一個(gè)系統(tǒng)，績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)全體員工的參與性，每一個(gè)員工都應(yīng)該設(shè)計(jì)自己的績(jī)效目標(biāo)，并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致；高層管理者的支持和參與是決定績(jī)效管理成敗的關(guān)鍵。在績(jī)效管理系統(tǒng)中，強(qiáng)調(diào)績(jī)效導(dǎo)向的管理思想，其最終目的是建立企業(yè)的績(jī)效文化，并形成具有激勵(lì)作用的工作氣氛?？?jī)效管理需要人力資源管理部門和其他部門管理者的共同參與績(jī)效管理的一個(gè)更為重要的目的就是幫助員工制定培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃?？?jī)效考評(píng)結(jié)果最重要的用途就是幫助員工制定培訓(xùn)與發(fā)展的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效管理的流程：績(jī)效管理的流程績(jī)效管理流程說(shuō)明：1．績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理系統(tǒng)中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是啟動(dòng)績(jī)效管理和實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)。績(jī)效計(jì)劃具有前瞻性，是整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中最重要的環(huán)節(jié)?？?jī)效計(jì)劃也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的，持續(xù)的過(guò)程。其具體活動(dòng)為：A確定績(jī)效考核的目的B確定績(jī)效考核方法（方法與目的結(jié)合在一起）：是以行為結(jié)果員工特征哪方面為導(dǎo)向C確定考核對(duì)象D確定考核周期E制定績(jī)效考核計(jì)劃（時(shí)間、地點(diǎn)、人物、事件）2．績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效實(shí)施與管理，實(shí)質(zhì)上就是管理者和員工雙方持續(xù)溝通的過(guò)程。這是一種雙向的交互過(guò)程。它貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程。績(jī)效實(shí)施與管理不僅關(guān)系到績(jī)效計(jì)劃的落實(shí)和完成，同時(shí)也影響到績(jī)效考評(píng)的結(jié)果。3．績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、持續(xù)的過(guò)程?？?jī)效計(jì)劃和溝通是績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)績(jī)效考評(píng)的一個(gè)重要目的是發(fā)現(xiàn)員工工作中的問(wèn)題并加以改進(jìn)，考評(píng)結(jié)束后，要針對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行分析，尋找問(wèn)題，并提供工作改進(jìn)的方案以供員工參考，幫助員工提高工作績(jī)效。4．績(jī)效反饋績(jī)效反饋包含兩個(gè)內(nèi)容、兩個(gè)層面。從內(nèi)容上看，包括對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的1.分析和2.應(yīng)用，即獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效。從層面上看，分為1.組織和2.個(gè)人兩個(gè)層面。⑴從內(nèi)容上看①通過(guò)績(jī)效考評(píng)發(fā)現(xiàn)績(jī)效低下的問(wèn)題時(shí)，最重要的是要找出原因②績(jī)效管理作為一種有效的管理手段，它所提供的絕不僅僅是一種獎(jiǎng)罰手段，它能為企業(yè)提供一個(gè)促進(jìn)工作改進(jìn)和績(jī)效提高的信號(hào)。⑵從層面上看①?gòu)慕M織層面看，績(jī)效反饋包括員工績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效計(jì)劃的改進(jìn)a.員工績(jī)效改進(jìn)是保持和提高職位績(jī)效的唯一保證b.績(jī)效計(jì)劃改進(jìn)是指在上一輪績(jī)效期間結(jié)束后，根據(jù)組織目標(biāo)的調(diào)整和改進(jìn)，以及上一輪績(jī)效期間的績(jī)效結(jié)果，對(duì)績(jī)效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)做相應(yīng)的調(diào)整，以保持績(jī)效管理的連續(xù)性②從個(gè)人層面看，制定個(gè)人培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，改進(jìn)績(jī)效，達(dá)到了個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展雙贏的目的。當(dāng)然，績(jī)效管理作為一種新型的激勵(lì)手段，更應(yīng)該注意遵循人性化的特征。一、績(jī)效管理實(shí)施中存在的問(wèn)題1．績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)的非科學(xué)性2．績(jī)效考評(píng)基準(zhǔn)模糊化3．績(jī)效考評(píng)角度（緯度）單一（建議：360°績(jī)效考評(píng)）4．對(duì)績(jī)效考評(píng)體系理解的發(fā)散性（建議：與員工進(jìn)行及時(shí)、細(xì)致、有效的績(jī)效考評(píng)溝通）5．考評(píng)過(guò)程形式化6．考評(píng)結(jié)果無(wú)反饋7．考評(píng)資源的浪費(fèi)（缺乏綜合應(yīng)用）8．考評(píng)者態(tài)度的極端化—過(guò)分寬松和過(guò)分嚴(yán)厲9．考評(píng)方法選擇不當(dāng)10．考評(píng)者心理上和行為上的差異（一般包括光環(huán)效應(yīng)、隱含人格假設(shè)、近因性錯(cuò)誤）二、有效實(shí)施績(jī)效管理（績(jī)效管理的目標(biāo)管理）1．績(jī)效計(jì)劃⑴績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約，是順利進(jìn)行績(jī)效管理的前提和基礎(chǔ)⑵工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)。這一過(guò)程可以將個(gè)人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)（3大目標(biāo)相結(jié)合）目標(biāo)設(shè)計(jì)也是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過(guò)程，是績(jī)效管理的一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)在目標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：①個(gè)人目標(biāo)應(yīng)與部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致。②工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是員工與部門主管共同的任務(wù)，員工應(yīng)自主設(shè)計(jì)自己的目標(biāo)并與部門主管達(dá)成一致。③所確定的目標(biāo)的表述應(yīng)簡(jiǎn)潔明了，符合SMART目標(biāo)原則即：S—Special，工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的；M—Measurable,工作目標(biāo)是可測(cè)量和評(píng)價(jià)的；A—Agreed,工作原則是雙方認(rèn)可的；R—Realistic,工作目標(biāo)是可達(dá)到的富有挑戰(zhàn)性的；T—Timed,工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。④應(yīng)確定主要目標(biāo)，一般為5-7個(gè)，而且，對(duì)每一個(gè)目標(biāo)，都應(yīng)賦予其權(quán)重，并按重要程度進(jìn)行排列，最重要的排在最前面⑤每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化，可根據(jù)可量化的程度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。⑶發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)①勝任特征模型，確定勝任特征模型具體包括：a.確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)b.選擇效標(biāo)樣本c.獲取與效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任力的數(shù)據(jù)資料[收集數(shù)據(jù)的主要方法有：行為事件訪談法（簡(jiǎn)稱BEI，使用最多）、專家小組、360度考評(píng)法、問(wèn)卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫(kù)專家系統(tǒng)和直接觀察]d.分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型e.驗(yàn)證勝任特征模型：一般采用3種方法驗(yàn)證。掌握3個(gè)效度：“交叉效度”“構(gòu)念效度”“預(yù)測(cè)效度”②制定發(fā)展計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題a.領(lǐng)導(dǎo)與員工應(yīng)就員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致；b.員工有權(quán)利，也有責(zé)任決定自己的發(fā)展目標(biāo)；c.培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)應(yīng)支持所確定的工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)應(yīng)符合員工學(xué)習(xí)的風(fēng)格。⑷績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程①管理者須向被管理者闡述的事項(xiàng)：a.組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)b.本部門的發(fā)展目標(biāo)c.對(duì)被管理者的期望d.具體的工作標(biāo)準(zhǔn)和完成時(shí)間②被管理者須向管理者表達(dá)的事項(xiàng)：a.對(duì)工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)b.具體的工作計(jì)劃和打算c.完成任務(wù)可能遇到的問(wèn)題和所需的資源⑸參與和承諾是制定績(jī)效計(jì)劃的前提——員工參與與彼此承諾是制定績(jī)效計(jì)劃的首要前提。2．制定績(jī)效計(jì)劃的程序⑴準(zhǔn)備必要的信息，一般包括：①組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃②年度的公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃③部門的經(jīng)營(yíng)或工作計(jì)劃④員工所處團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和計(jì)劃⑤員工個(gè)人的職責(zé)描述⑥員工上一個(gè)績(jī)效期間的績(jī)效考評(píng)結(jié)果可見(jiàn)這些信息主要分為3類：組織信息、團(tuán)隊(duì)信息和個(gè)人信息。⑵確定績(jī)效計(jì)劃溝通的方式——員工大會(huì)、小組會(huì)、面談所以，在進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃溝通時(shí)，必須讓員工了解績(jī)效管理的主要目的、績(jī)效管理對(duì)員工與公司的好處、績(jī)效管理的宗旨和方法以及績(jī)效管理的集體流程（也就是明明白白告知員工）⑶進(jìn)行績(jī)效溝通——溝通階段是整個(gè)績(jī)效計(jì)劃階段的核心（即績(jī)效面談）①營(yíng)造溝通氛圍②確立溝通原則績(jī)效溝通原則：a.平等b.信任c.協(xié)調(diào)d.共同決策③溝通過(guò)程——主要是確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一般包括以下幾個(gè)階段：a.回顧相關(guān)信息；b.確定關(guān)鍵技校指標(biāo)（所謂確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，就是首先確定關(guān)鍵的工作產(chǎn)出，然后針對(duì)這些工作產(chǎn)出確定評(píng)估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并決定通過(guò)何種方式來(lái)跟蹤和監(jiān)控這些指標(biāo)的實(shí)際表現(xiàn)。在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，一定要注意關(guān)鍵績(jī)效的具體性、可衡量性及時(shí)間性）c.討論主管人員提供的幫助；d.結(jié)束溝通。（4）確認(rèn)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃需要達(dá)到以下結(jié)果：①員工的工作目標(biāo)與組織的總體目標(biāo)緊密相連；②員工的工作職責(zé)和描述可以反映本績(jī)效期間主要的工作內(nèi)容；③管理人員和員工就雙方的工作承諾達(dá)成共識(shí)；④雙方清楚完成目標(biāo)過(guò)程中可能遇到的障礙，并明確主管所能提供的協(xié)助；⑤形成一個(gè)經(jīng)雙方協(xié)商討論的文檔。3．績(jī)效的管理與實(shí)施包括績(jī)效溝通和績(jī)效信息的收集兩方面內(nèi)容。⑴績(jī)效管理實(shí)施與管理的形式①輔導(dǎo)——是一個(gè)改善員工知識(shí)、勝任力（行為）和技能的過(guò)程有效的輔導(dǎo)具有的特征：輔導(dǎo)是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，而不是一個(gè)教育過(guò)程②咨詢——有效的咨詢是績(jī)效管理的一個(gè)重要組成部分③進(jìn)展回顧——應(yīng)該是一個(gè)直線管理過(guò)程，而不是一年一度的績(jī)效回顧面談。另一方面，由于組織的扁平化和分散化，必須鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我管理，所以，自我監(jiān)控也可以說(shuō)是管理績(jī)效的另一種方法。（2）績(jī)效實(shí)施與管理中的誤區(qū)績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，是一個(gè)整體過(guò)程，從制定績(jī)效計(jì)劃，到績(jī)效實(shí)施與管理，到績(jī)效考評(píng)，最后到績(jī)效反饋，環(huán)環(huán)相扣。在整個(gè)過(guò)程中，績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考評(píng)和績(jī)效反饋往往在幾天之內(nèi)就完成了，而績(jī)效實(shí)施與管理卻是耗時(shí)最長(zhǎng)的一環(huán)，它始終貫穿于整個(gè)績(jī)效期間。同時(shí)，它也影響著其他環(huán)節(jié)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)?？?jī)效計(jì)劃能否落實(shí)與順利完成依賴于績(jī)效實(shí)施與管理，績(jī)效考評(píng)的依據(jù)也來(lái)自于績(jī)效實(shí)施與管理的過(guò)程，所以說(shuō)，績(jī)效實(shí)施與管理是管理系統(tǒng)中一個(gè)非常重要的中間過(guò)程，它直接影響到整個(gè)績(jī)效管理的成敗。

績(jī)效實(shí)施與管理過(guò)程中的誤區(qū)主要有：績(jī)效管理重要的是計(jì)劃和考評(píng)，中間的過(guò)程是員工自己的過(guò)程。對(duì)員工績(jī)效的管理就是監(jiān)督、檢查員工的工作，時(shí)刻關(guān)注員工的工作過(guò)程。認(rèn)為花費(fèi)時(shí)間做記錄是一種浪費(fèi)。由以上內(nèi)容可見(jiàn)，在制定績(jī)效計(jì)劃后，績(jī)效實(shí)施與管理主要需要著手的事情就是持續(xù)的績(jī)效溝通和對(duì)工作表現(xiàn)的紀(jì)錄。4．持續(xù)的績(jī)效溝通——溝通方式分為正式溝通方式和非正式溝通方式兩類⑴正式溝通方式：是指在正式的情境下進(jìn)行的事先經(jīng)過(guò)計(jì)劃和安排，按照一定規(guī)則進(jìn)行的溝通。常用的正式溝通方式有：①書面報(bào)告——工作日志、周報(bào)、日?qǐng)?bào)、季報(bào)、年報(bào)②會(huì)議③正式會(huì)談⑵非正式溝通方式。常見(jiàn)的有①走動(dòng)式管理——更多的運(yùn)用于工業(yè)企業(yè)②開(kāi)放式辦公③工作間歇的溝通——如與員工共進(jìn)午餐、喝咖啡時(shí)聊天等④非正式的會(huì)議——如聯(lián)歡會(huì)、生日晚會(huì)等5．績(jī)效信息的收集⑴績(jī)效信息收集的方法①觀察法——是指主管人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行記錄。②工作記錄法——員工的某些工作目標(biāo)完成的情況是通過(guò)工作記錄體現(xiàn)出來(lái)的。③他人反饋法——員工的某些工作績(jī)效不是管理人員可以直接觀察到的，也缺乏日常的工作記錄，在此情況下，可采用此法。在收集的信息中，有相當(dāng)一部分是屬于“關(guān)鍵事件”的信息。關(guān)鍵事件是員工的一些典型行為，既有證明績(jī)效非常好的事件，也有證明績(jī)效存在問(wèn)題的事件。⑵收集信息應(yīng)注意的問(wèn)題①讓員工參與收集信息的過(guò)程②要注意有目的的收集信息③可以采用抽樣的方法收集信息采用抽樣方法收集信息有：固定間隔法、隨機(jī)抽樣法、分層抽樣法等。固定間隔的抽樣——就是每隔一定的數(shù)量抽取一個(gè)樣本隨便抽樣法————就是不固定間距地抽取樣本，通常不易讓被考評(píng)者發(fā)現(xiàn)規(guī)律分層抽樣法————?jiǎng)t是按照樣本的各種特性進(jìn)行匹配抽樣的方法，可以比較好的保證樣本的覆蓋率④要把事實(shí)與推測(cè)區(qū)分開(kāi)。6.績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的持續(xù)改進(jìn)考評(píng)系統(tǒng)的改進(jìn)可從有效性和有用性兩方面考慮⑴有效性績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)具有6個(gè)特點(diǎn)①下屬高度參與績(jī)效考評(píng)會(huì)讓他們對(duì)考評(píng)程序和考評(píng)者感到滿意②如果員工得到主管支持，他們對(duì)考評(píng)的接受度和對(duì)主管的滿意度會(huì)增加。③具體的考評(píng)指標(biāo)與空泛的考評(píng)指標(biāo)相比，前者能加倍的提高被考評(píng)者的績(jī)效。④對(duì)影響下屬工作績(jī)效的問(wèn)題進(jìn)行討論并尋求解決方案會(huì)引導(dǎo)生產(chǎn)率的直接提高⑤考評(píng)面談中批評(píng)的次數(shù)與員工表現(xiàn)的防御性反應(yīng)數(shù)呈正相關(guān)關(guān)系，那些遭到最多批評(píng)的工作，其績(jī)效是最不可能得到改進(jìn)。⑥考評(píng)中下屬被允許表達(dá)意見(jiàn)的機(jī)會(huì)越多，他們對(duì)考評(píng)就會(huì)越滿意。(2)可接受性。這是指運(yùn)用績(jī)效管理系統(tǒng)的人是否能夠接受它?？山邮苄允艿焦蛦T們?cè)诙啻蟪潭壬险J(rèn)為績(jī)效管理系統(tǒng)是公平的這樣一種情況的影響。能夠被感知到公平可以分為3種類型：程序公平、人際公平以及結(jié)果公平的3公平原則。7.制定和實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的建議（1）制定前的分析①如果績(jī)效考評(píng)的結(jié)果是用于裁減人員的，績(jī)效管理的制定就會(huì)變得容易引起情緒反應(yīng)，此時(shí)管理者就應(yīng)該對(duì)績(jī)效管理計(jì)劃的制定持格外謹(jǐn)慎的態(tài)度。②除非迫不得已，不要輕易地直接改變績(jī)效管理系統(tǒng)。③如果目的之一是為了使組織中的文化和氛圍得到改變時(shí)，就需要定義出一系列行為性的指標(biāo)，引導(dǎo)員工做出所期待的行為，通過(guò)行為的改變促使組織的文化和氛圍得到改變。④在制定績(jī)效管理計(jì)劃之前，重新審視績(jī)效管理與其他人力資源管理活動(dòng)。⑤如果組織中沒(méi)有實(shí)行依據(jù)考評(píng)結(jié)果付薪酬的體制，那么可以盡快嘗試這樣去做。⑥如果想要設(shè)計(jì)一套成功的績(jī)效管理系統(tǒng)，那么，既要考慮其技術(shù)層面的問(wèn)題，也要考慮其人際溝通層面的問(wèn)題。⑦不要企圖在一套績(jī)效管理體系中解決所有的問(wèn)題，要做到有所為有所不為。（2）績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題：⑴從產(chǎn)出角度制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；⑵讓被考評(píng)者參與收集績(jī)效相關(guān)數(shù)據(jù)的過(guò)程；⑶全員培訓(xùn)/角色扮演⑷考評(píng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、可靠時(shí)，與薪酬/晉升掛鉤；⑸分階段對(duì)績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行回顧和反饋，及時(shí)糾正績(jī)效問(wèn)題(6)給出績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效指標(biāo)的一些樣例。8.績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施1、在整體推出前，進(jìn)行局部試驗(yàn)、測(cè)試；2、用最難衡量的工作進(jìn)行測(cè)試；3、讓主管人員和員工作為培訓(xùn)師和技術(shù)支持者；4、使用內(nèi)部媒體公開(kāi)，讓員工了解進(jìn)展和結(jié)果；5、在可能的情況下，采用自上而下的實(shí)施方法；6、找到與被考評(píng)者在工作中發(fā)生關(guān)系的其他部門進(jìn)行考評(píng)，保證績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在組織內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一；7、組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，審計(jì)不同部門的績(jī)效管理，處理部門間的不一致。9.對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的考評(píng)1、跟蹤一個(gè)考評(píng)者，看看績(jī)效是否得到改進(jìn)；2、定期考評(píng)人們對(duì)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的滿意度，分析原因，進(jìn)行調(diào)整；3、兩年后，觀察是否像所期望的那樣發(fā)揮作用。三、進(jìn)行績(jī)效考評(píng)實(shí)行360度績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)的類型：特征主導(dǎo)型特點(diǎn)：側(cè)重考評(píng)員工的工作品質(zhì)，著眼于“這個(gè)人怎么樣”。具有定性性質(zhì)；適用：對(duì)員工工作潛力、工作精神和人際溝通能力的考評(píng)行為主導(dǎo)型特點(diǎn)：側(cè)重考評(píng)員工的工作行為，著眼于“干什么”“如何干”。重過(guò)程，非結(jié)果；適用：對(duì)管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評(píng)結(jié)果主導(dǎo)型特點(diǎn)：側(cè)重考評(píng)工作效果，著眼于“干出了什么”。重產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，而非行為和過(guò)程。適用：技術(shù)、銷售、生產(chǎn)操作型工作三類績(jī)效考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)特征方法開(kāi)發(fā)費(fèi)用低使用的維度有意義容易使用評(píng)估出現(xiàn)偏差的可能性高不易量化；主觀隨意性大受干擾因素多，很難具體掌握，操作性和效度較差行為方法使用具體的行為維度，標(biāo)準(zhǔn)較容易確定，操作性較強(qiáng)員工及領(lǐng)導(dǎo)均可接受可以提供反饋在用于獎(jiǎng)金及晉升時(shí)比較公平開(kāi)發(fā)及使用耗時(shí)多開(kāi)發(fā)費(fèi)用高可能出現(xiàn)評(píng)估偏差結(jié)果方法很少有主觀偏見(jiàn)，標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性較強(qiáng)上下級(jí)均可接受蔣個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效結(jié)合起來(lái);激勵(lì)共同設(shè)定目標(biāo)適用于獎(jiǎng)金及晉升決策開(kāi)發(fā)及使用耗時(shí)多具有短期性和表現(xiàn)性可能使用錯(cuò)誤的標(biāo)準(zhǔn)可能使用不充分的標(biāo)準(zhǔn)具體考核點(diǎn)：基于特征的方法基于行為的方法基于結(jié)果的方法工作知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)、力氣、眼與手協(xié)調(diào)能力、技能熟練度、證書，商業(yè)知識(shí)、成就欲，判斷力、理解力、改善力、企劃力，社會(huì)需要、可靠性，忠誠(chéng)、誠(chéng)實(shí)，創(chuàng)造性、領(lǐng)導(dǎo)能力、主動(dòng)、自信、團(tuán)隊(duì)精神完成任務(wù)服從指令遵守規(guī)則按時(shí)出勤提交建議獨(dú)立性協(xié)調(diào)性積極性責(zé)任感熱忱任務(wù)完成度、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、研究能力、理解判斷能力、計(jì)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力，浪費(fèi)，事故，服務(wù)的客戶數(shù)量，客戶的滿意程度績(jī)效考評(píng)方法

績(jī)效考評(píng)5種方法：1.比較法2.量表法3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)4.360度績(jī)效考評(píng)法5.平衡計(jì)分卡比較法

比較法——是一種相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的度量方法，它綜合各度量的內(nèi)容，然后將員工按優(yōu)劣次序排列。好處：操作簡(jiǎn)單

缺點(diǎn)：不能顯示出員工與員工之間的差距。比較法分為一、直接排列法又稱對(duì)稱排隊(duì)法、排序法，是將員工的整體工作表現(xiàn)順序排列出來(lái)的方法，它將員工按從好到壞的順序進(jìn)行排列。劣勢(shì)：不能比較不同部門的員工。二、間隔排列法又稱選擇排列、交替排列法，是指選擇工作表現(xiàn)最好的員工排在榜首，選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，然后再?gòu)氖Ｏ碌膯T工中，選擇工作表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，選擇工作表現(xiàn)最差的排在榜尾之上，以此類推排列。三、配對(duì)比較法又稱兩兩比較、成對(duì)比較法，是指把每一個(gè)員工與其他員工一一配對(duì)，分別比較。優(yōu)點(diǎn)：可以發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工的優(yōu)劣勢(shì)。四、人物比較法是指在考評(píng)前，先選出一個(gè)員工，以其各方面的工作表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其他員工進(jìn)行考評(píng)。優(yōu)點(diǎn)：比其他方法更能刺激員工的工作積極性。五、強(qiáng)制分配法又稱強(qiáng)迫分配、硬性分檔法，是指根據(jù)量度的內(nèi)容，將員工排列，按預(yù)定的百分率，將員工分等級(jí)。即假設(shè)員工績(jī)效成常態(tài)分布，需要考評(píng)人員將員工分配到一種類似于正態(tài)分配的有限數(shù)量中特點(diǎn)：呈正態(tài)分布，不過(guò)分嚴(yán)格，也不過(guò)分寬松。能夠強(qiáng)制考評(píng)者對(duì)員工的表現(xiàn)做出比較。優(yōu)點(diǎn):有利于控制管理，特別是引入淘汰機(jī)制的公司中，具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能，能克服平均主義。缺點(diǎn):把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。員工的表現(xiàn)往往未必符合預(yù)定的百分率分配。量表法

（考點(diǎn)：為某個(gè)崗位設(shè)計(jì)一個(gè)考核量表。如：為銷售經(jīng)理做一個(gè)考核量表。前提：職務(wù)說(shuō)明書中的職責(zé)。注意體現(xiàn)出對(duì)特征、行為、結(jié)果三方面的考核，如組織銷售人員開(kāi)例會(huì)的次數(shù)，這是行為。銷售量，這是結(jié)果。工作積極性、企業(yè)忠誠(chéng)度，這是結(jié)果。）量表法——是指先設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，再比較個(gè)別員工是否達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。這種方法不受員工工作表現(xiàn)的影響。量表法分為：一、特征評(píng)核表是常用的量度方法。評(píng)價(jià)表不因工作內(nèi)容而異，考評(píng)項(xiàng)目：?jiǎn)T工應(yīng)有的特征，是考評(píng)中最普遍采用的方法。由考評(píng)者根據(jù)量表，對(duì)員工每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)并記分。二、行為評(píng)核表1．行為定向（錨定）評(píng)核表是以具體描述的特定工作行為是否體現(xiàn)基礎(chǔ)要求來(lái)確定員工績(jī)效水平的一種績(jī)效考評(píng)方法，是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用缺點(diǎn)：制定較為困難和費(fèi)時(shí)優(yōu)點(diǎn)：能夠向員工提供更具體和客觀的回應(yīng)，使他們知道如何改進(jìn)量度的是客觀的行為，對(duì)同一行為所做的考評(píng)，不同考評(píng)之間的誤差較小，避免主觀判斷。2．關(guān)鍵事件技術(shù)法也稱重要事件法，通過(guò)觀察，記錄下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事件，以此對(duì)員工進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的方法。特點(diǎn)：本法對(duì)事不對(duì)人，以事實(shí)為依據(jù)；本法具有較大的考評(píng)周期跨度，甚至貫穿整各評(píng)價(jià)階段。-優(yōu)點(diǎn):●為主管向下屬人員解釋績(jī)效考評(píng)結(jié)果提供了一些確切依據(jù)●確保主管在對(duì)下屬人員的績(jī)效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的是員工整年度的表現(xiàn)，而非近期的●保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使主管獲得員工改進(jìn)不良績(jī)效的具體措施采用關(guān)鍵事件技術(shù)法進(jìn)行工作分析的具體步驟：⑴工作分析——找出使有效行為和無(wú)效行為產(chǎn)生區(qū)別的因素⑵進(jìn)行面談關(guān)鍵事件法（關(guān)注行為）關(guān)鍵事件法(criticalincidentmethod)就是通過(guò)觀察，記錄下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事件，以此對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。例如一個(gè)領(lǐng)班對(duì)他的一個(gè)部下的工作“協(xié)調(diào)性”是這樣記錄的：有效行為：雖然今天輪不到李冰加班，但他還是主動(dòng)留下，幫助其他同事完成了一份計(jì)劃書，使公司在第二天能順利地與客戶簽訂合同。無(wú)效行為：總經(jīng)理今天來(lái)視察，李冰為了表現(xiàn)自己，當(dāng)眾指出了王剛和劉智的錯(cuò)誤，導(dǎo)致同時(shí)關(guān)系緊張。關(guān)鍵事件法優(yōu)缺點(diǎn)它為你向下屬人員解釋績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)；它還會(huì)確保你在對(duì)下屬人員的績(jī)效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的員工在整個(gè)年度中的表現(xiàn)(因?yàn)檫@些關(guān)鍵事件肯定是在一年中累積下來(lái)的)，而不是員工在最近—段時(shí)間的表現(xiàn)；保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過(guò)何種途徑消除不良績(jī)效的具體措施。在對(duì)員工進(jìn)行比較或在作出與之相關(guān)的薪資提升決策時(shí)，可能不會(huì)有太大用處關(guān)鍵事件法舉例1、 對(duì)用戶、定貨和市場(chǎng)信息善于探索、追求；2、 善于提前作出工作計(jì)劃；3、 善于與銷售部門的管理人員交流信息；4、 對(duì)擁護(hù)和上級(jí)都忠誠(chéng)老實(shí)，講信用；5、 能夠說(shuō)到做到；6、 堅(jiān)持為“難弄”的用戶服務(wù)，了解和滿足用戶要求；7、 向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品；8、 不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法；9、 在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神；10、 維護(hù)企業(yè)和公司的政策；11、 結(jié)清帳目；12、 工作態(tài)度主動(dòng)；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

（是以結(jié)果為導(dǎo)向的考核。考點(diǎn)：其建立的流程）一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator,簡(jiǎn)稱KPI）是指通過(guò)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。建立明確的、切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的基礎(chǔ)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)實(shí)質(zhì)上是用于考評(píng)和管理員工績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。它是企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素。所以，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效溝通的基石，是組織中關(guān)于績(jī)效溝通的指南。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)了績(jī)效管理的系統(tǒng)觀點(diǎn)。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是崗位說(shuō)明書的重要組成部分，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略演化不斷修正。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分定量和定性指標(biāo)兩大類：定量指標(biāo)建立在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，如財(cái)務(wù)遏制表，服務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)等；定性指標(biāo)是那些難以用數(shù)學(xué)手段進(jìn)行計(jì)算的指標(biāo)，如滿意度等。績(jī)效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來(lái)源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤(rùn)業(yè)績(jī)記錄財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨(dú)特性準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄上級(jí)考評(píng)客戶考評(píng)成本單位產(chǎn)品的成本投資回報(bào)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)限及時(shí)性進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間供貨周期上級(jí)考評(píng)客戶考評(píng)二、編制關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定的步驟：羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確認(rèn)。指標(biāo)一般15個(gè)左右，可15-30之間，一般不建議超過(guò)30個(gè)，最多不要超過(guò)30個(gè)

1．羅列指標(biāo)指標(biāo)來(lái)源：價(jià)值樹(shù)分解得到的指標(biāo)、工作中的常規(guī)指標(biāo)、短期重點(diǎn)指標(biāo)、集體指標(biāo)、流程中的指標(biāo)、防范性（扣分）指標(biāo)等。從以上六個(gè)方面羅列了各個(gè)崗位的考評(píng)指標(biāo)后，可將這些指標(biāo)按“財(cái)務(wù)效益、經(jīng)營(yíng)范圍、人員管理、內(nèi)部管理”4個(gè)方面分類排列，以增強(qiáng)其條理性。2．篩選指標(biāo)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則是SMART原則，即：S—Specific，具體性原則；M—Measurable,可測(cè)量性原則；A—Attainable,可實(shí)現(xiàn)性原則；R—Realistic,現(xiàn)實(shí)性原則；T—Time-bound,時(shí)效性原則。經(jīng)過(guò)2-3輪篩選后，將指標(biāo)數(shù)量控制在5-10個(gè)3．設(shè)置權(quán)重通常設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重時(shí)，主要考慮各指標(biāo)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響、可控性、可測(cè)性3方面因素。主要方法：專家判定法、排序法、權(quán)責(zé)因子判斷法等，大多依賴管理者的經(jīng)驗(yàn)。具體操作分7步：

第一步：確定分類權(quán)重；第二步：評(píng)定各指標(biāo)對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的影響，主要采取打分的方法來(lái)評(píng)定；第三步：評(píng)定各指標(biāo)的可控性，以分值的大小反映可控的程度；第四步：評(píng)定各指標(biāo)的可測(cè)性；第五步：評(píng)定綜合得分；第六步：重復(fù)前五個(gè)步驟，得到各指標(biāo)分值，然后初步計(jì)算出各指標(biāo)權(quán)重；第七步：對(duì)各指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，得到各指標(biāo)權(quán)重。經(jīng)過(guò)以上7個(gè)步驟，得到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重。4．修改確認(rèn)三、建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的步驟：▲利用頭腦風(fēng)暴法(BrainStorming)和魚骨分析法(FishBone)找出企業(yè)的業(yè)務(wù)/價(jià)值評(píng)估重點(diǎn)▲再用頭腦風(fēng)暴法(BrainStorming)找出業(yè)務(wù)領(lǐng)域的KPI▲根據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI▲各部門主管和KPI人員一起將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分為更細(xì)的KPI及各職位的績(jī)效衡量指標(biāo)▲設(shè)立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)KPI進(jìn)行審核：若任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的績(jī)效衡量指標(biāo)四、實(shí)施關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要點(diǎn)：▲把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；▲指標(biāo)應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程未變，則KPI不變；▲指標(biāo)應(yīng)是可控制的，可以達(dá)到的；▲關(guān)鍵指針應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行者接受和理解；▲對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指針要進(jìn)行規(guī)范定義，可建立「指標(biāo)表」。五、績(jī)效考評(píng)主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：▲績(jī)效改進(jìn):PDCA循環(huán)plan→do→check→、action▲價(jià)值評(píng)價(jià):強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公平與公正兩個(gè)目的加以整合：▲日?？荚u(píng)強(qiáng)調(diào)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)；▲價(jià)值評(píng)價(jià)時(shí)，由HR部門訂定全企業(yè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)指標(biāo)尺度。360度績(jī)效考評(píng)法（要結(jié)合目標(biāo)管理法使用。它不是一種單純的考核方法，是在定立考核對(duì)象時(shí)使用，主要是為了減少單一考核對(duì)象的個(gè)人偏差而增加多個(gè)考評(píng)維度。多用于管理人員晉升考核、對(duì)外服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量考核，或考核某人的綜合素質(zhì)等）（考點(diǎn)：對(duì)5個(gè)考核角度的優(yōu)缺點(diǎn)比較）360度績(jī)效考評(píng)法在中國(guó)運(yùn)用的不是很多，因?yàn)榇朔ㄊд娑缺容^大，會(huì)受到偏見(jiàn)影響。如果使用360讀績(jī)效考評(píng)法必須同其他考評(píng)方法一起結(jié)合使用。因?yàn)橹袊?guó)人的人情觀比較重。考評(píng)中，不一定給高分，但也不會(huì)給低分，使用360度績(jī)效考評(píng)法在中國(guó)使用不具備科學(xué)性，不建議單一使用

概念：是指員工的績(jī)效受到來(lái)自上司、同事、下屬、對(duì)員工工作熟悉的客戶以及員工自己等多方面的考評(píng)，在考評(píng)結(jié)束后，評(píng)分小組對(duì)員工的考評(píng)結(jié)果做出反饋，根據(jù)反饋報(bào)告制定員工發(fā)展計(jì)劃的一系列過(guò)程。一、360度績(jī)效考評(píng)法的基本程序參與者如下圖員工自己360°績(jī)效考評(píng)的參與者員工自己360°績(jī)效考評(píng)的參與者同事客戶下屬小組主管人員2．自我考評(píng)（員工自己）（自評(píng)）3．下屬考評(píng)（下屬）（下評(píng)）4．同事考評(píng)（同級(jí)考評(píng)）（互評(píng)）5．小組考評(píng)（互評(píng)）可以是一個(gè)小組討論好之后考評(píng)，也可以是小組中每個(gè)成員都給考評(píng)6．客戶考評(píng)（外人考評(píng)）（外評(píng)）360度績(jī)效考評(píng)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)提高了考核的全面性、公正性；強(qiáng)調(diào)對(duì)內(nèi)外部客戶的服務(wù)，提升組織運(yùn)行效率；員工參與感強(qiáng)，同時(shí)加強(qiáng)了部門之間的溝通；對(duì)員工的能力素質(zhì)進(jìn)行全面考核，有助于員工自我發(fā)展。缺點(diǎn)綜合各方面信息增加了考核的復(fù)雜性，考核成本高；有可能產(chǎn)生相互沖突的評(píng)估，盡管各種評(píng)估在其各自的立場(chǎng)是正確的；需要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)才能使系統(tǒng)有效工作；員工會(huì)做出不正確的評(píng)估，為了串通或僅僅是對(duì)系統(tǒng)開(kāi)個(gè)玩笑。對(duì)360度績(jī)效考評(píng)法提供的一些建議：1)

如果不是十分必要，不要將360度考核用在決策上，而只用在開(kāi)發(fā)上，并將這一點(diǎn)情況告訴雇員。2)

確保保密性3)

使考核者以相同的理解來(lái)對(duì)待每一個(gè)評(píng)估項(xiàng)目。4)

避免相互幫忙或有意報(bào)復(fù)。5)

運(yùn)用統(tǒng)計(jì)手段，給來(lái)自不同方面的考核分?jǐn)?shù)分配權(quán)重，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)挠?jì)算。6)

注意明顯的誤差，并加以消除。7)

幫助雇員解釋這些評(píng)價(jià)并做出行動(dòng)計(jì)劃。8)

個(gè)人導(dǎo)師處理其中的不準(zhǔn)確信息。9)

不要讓所有考核者都考核所有方面。10)

有規(guī)律地執(zhí)行360度考核。360度績(jī)效考評(píng)法中的5個(gè)考核角度的優(yōu)缺點(diǎn)分析（書上P283~P290）平衡計(jì)分卡（簡(jiǎn)稱：BSC）由卡普蘭和諾頓共同開(kāi)發(fā)了“平衡計(jì)分卡”，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。之所以叫“平衡記分卡”，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程?？键c(diǎn)：了解他的四個(gè)角度；了解他的工作流程一、平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容概念：是把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的相互聯(lián)系的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，主要由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)相互聯(lián)系的方面組成。其中，客戶滿意度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)3個(gè)方面的業(yè)務(wù)指標(biāo)是未來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)器。1．財(cái)務(wù)方面—直接體現(xiàn)股東的利益其目標(biāo)是解決“要在財(cái)務(wù)方面成功，我們應(yīng)該向股東展示什么?”這一類問(wèn)題。表明我們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。常用的財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)主要包括凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值（剩余收益）等。

2．客戶方面這一維度回答的是“要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)，我們應(yīng)該向客戶展示什么”的問(wèn)題。客戶方面體現(xiàn)了公司對(duì)外界變化的反映，它是BSC的平衡點(diǎn)。體現(xiàn)以客戶滿意為中心（核心）客戶方面的考評(píng)指標(biāo)主要包括客戶獲取度、客戶滿意度、客戶保持度、客戶忠誠(chéng)度、客戶盈利能力、市場(chǎng)份額及市場(chǎng)占有率。3．內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程著眼于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，回答的是“為滿足客戶及股東的要求，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中處于領(lǐng)先地位”的問(wèn)題。包括創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)3方面在平衡計(jì)分卡中，用來(lái)衡量創(chuàng)新能力的指標(biāo)主要有：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售收入占總收入的比例、損益平衡時(shí)間、成果轉(zhuǎn)化能力等；用來(lái)衡量經(jīng)營(yíng)能力的指標(biāo)主要有：時(shí)間、成本和質(zhì)量；用來(lái)衡量售后服務(wù)能力的指標(biāo)主要有：產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品維修天數(shù)、售后服務(wù)一次成功的比例、客戶付款時(shí)間等。4．學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面其目標(biāo)是解決“為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們?nèi)绾潍@得能力以適應(yīng)變革和發(fā)展”這一類問(wèn)題。企業(yè)員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)可視為前3個(gè)方面的推進(jìn)器及培育器一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)主要來(lái)自員工、信息系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部流程3個(gè)方面的資源。反映員工方面的指標(biāo)主要有員工的滿意程度、員工的穩(wěn)定性、員工的創(chuàng)新性等二、建立平衡計(jì)分卡的工作流程明確目標(biāo)與戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)初步的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系；與企業(yè)各方面進(jìn)行溝通和聯(lián)系；確定各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)；指標(biāo)評(píng)價(jià)體系的實(shí)施與控制。三、平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的關(guān)系1．根據(jù)平衡計(jì)分卡，制定績(jī)效計(jì)劃2．在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，進(jìn)行動(dòng)態(tài)，持續(xù)的績(jī)效溝通3．將戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與績(jī)效考評(píng)相結(jié)合4．戰(zhàn)略反饋與績(jī)效診斷相結(jié)合5．對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行修正，對(duì)績(jī)效進(jìn)行再計(jì)劃四、采用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問(wèn)題平衡計(jì)分卡是一種全新的企業(yè)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，目前采用此方法的企業(yè)也多處于生命周期的成熟階段1.建立平衡計(jì)分卡要了解其應(yīng)用的必要條件2.建立的平衡計(jì)分卡體系要符合企業(yè)實(shí)際3.要理順平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系之間的關(guān)系4.平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合由此可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡不僅是一種績(jī)效考評(píng)體系，更是一種企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。補(bǔ)充資料：平衡計(jì)分卡所包含的平衡：1、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)(財(cái)務(wù))與非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng))之間的平衡，目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說(shuō)明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性，而平衡計(jì)分卡是從四個(gè)維度全面的考察企業(yè)。2、企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡；平衡計(jì)分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)來(lái)考慮平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程，戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出口由此可以看出，平衡計(jì)分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)始，也就是從企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)開(kāi)始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的同時(shí)，平衡計(jì)分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃很好地結(jié)合起來(lái)，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點(diǎn)3、結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡；平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)績(jī)效管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。4、企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡；平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，BSC認(rèn)識(shí)到在有效實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程中平衡這些群體間時(shí)而發(fā)生矛盾的重要性。5、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡對(duì)于領(lǐng)先指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過(guò)程，而不僅僅是事后的結(jié)果，從而達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。實(shí)施步驟審視企業(yè)戰(zhàn)略及競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)；設(shè)立績(jī)效指標(biāo)；開(kāi)發(fā)各級(jí)平衡積分卡；設(shè)定各級(jí)指標(biāo)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；以平衡積分卡進(jìn)行績(jī)效評(píng)估；分析評(píng)估結(jié)果，修正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)勢(shì)打破了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估法財(cái)務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面，消除了單一指標(biāo)的局限性；使得為增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的應(yīng)辦事項(xiàng)中看似迥異的事項(xiàng)同時(shí)出現(xiàn)在一份管理報(bào)告中；表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。目標(biāo)管理法（MBO）（關(guān)注結(jié)果）目標(biāo)管理法主要有以下幾個(gè)實(shí)施步驟：確定公司目標(biāo)。制定整個(gè)公司下一年的工作計(jì)劃，并確定相應(yīng)的公司目標(biāo)；確定部門目標(biāo)。由各部門領(lǐng)導(dǎo)和他們上級(jí)共同制定本部門的目標(biāo)；（自上而下）討論部門目標(biāo)。部門領(lǐng)導(dǎo)就本部門目標(biāo)與部門下屬人員展開(kāi)討論，并要求他們分別制定自己個(gè)人的行動(dòng)計(jì)劃。對(duì)預(yù)期成果的界定(確定個(gè)人目標(biāo))。部門領(lǐng)導(dǎo)與他們的下屬人員共同確定短期的績(jī)效目標(biāo)；（自下而上）工作績(jī)效評(píng)價(jià)。對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行審查。部門領(lǐng)導(dǎo)就每一位員工的實(shí)際工作成績(jī)與他們事前商定的預(yù)期目標(biāo)加以比較；提供反饋。部門領(lǐng)導(dǎo)定期召開(kāi)績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)議，與下屬人員展開(kāi)討論，一起來(lái)對(duì)預(yù)期目標(biāo)的達(dá)成和進(jìn)度進(jìn)行討論。成功的目標(biāo)管理系統(tǒng)必須滿足幾個(gè)要求：首先目標(biāo)應(yīng)該是可以量化和衡量的，要盡量避免無(wú)法衡量或至少不能核對(duì)的目標(biāo)。目標(biāo)還應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，但又是可以達(dá)到的。例如：工作目標(biāo)“提高產(chǎn)品質(zhì)量”不具體、無(wú)法衡量，而“每100個(gè)單位產(chǎn)品中的次品不超過(guò)2個(gè)”就比較好。其次，目標(biāo)管理法要求員工參與目標(biāo)確立的過(guò)程。員工同他們的部門經(jīng)理一起建立目標(biāo)，然后在如何達(dá)到目標(biāo)方面，經(jīng)理給予員工一定的自由度。最后，目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃必須作為管理人員與員工之間定期商討員工績(jī)效的基礎(chǔ)。經(jīng)理首先審查所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度，然后審查解決遺留問(wèn)題需要采取的措施。在MBO下，經(jīng)理們?cè)谡麄€(gè)評(píng)價(jià)時(shí)期要保持聯(lián)系渠道公開(kāi)。在評(píng)價(jià)會(huì)見(jiàn)期間，解決問(wèn)題的討論僅僅是另一種形式的反饋面談，其目的在于根據(jù)計(jì)劃幫助員工進(jìn)步。與此同時(shí)，就可以為下一個(gè)評(píng)價(jià)期建立新的目標(biāo)，并且開(kāi)始重復(fù)評(píng)價(jià)過(guò)程的循環(huán)。目標(biāo)管理的兩大特點(diǎn)重視人的因素行為科學(xué)和管理科學(xué)的結(jié)合；動(dòng)機(jī)、行為、目標(biāo)的結(jié)合。你如何看待員工，員工就會(huì)如何表現(xiàn)——“皮革馬利翁”效應(yīng)。建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)通過(guò)目標(biāo)的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責(zé)任、權(quán)力和利益也進(jìn)行層層分解，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)人的管理。目標(biāo)管理的難點(diǎn)目標(biāo)變來(lái)變?nèi)ビ憙r(jià)還價(jià)不能達(dá)成共識(shí)下屬不主動(dòng)定性目標(biāo)難以操作定性目標(biāo)一般是用敘述性語(yǔ)句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說(shuō)明。兩種常見(jiàn)的錯(cuò)誤觀點(diǎn)：認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無(wú)法定量，所以難以衡量。定性目標(biāo)無(wú)法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的。如，公司前臺(tái)每天接聽(tīng)多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。設(shè)定目標(biāo)的3項(xiàng)原則：原則1：部門目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致在實(shí)際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯(cuò)位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解。原則2：符合SMART原則原則3：具有挑戰(zhàn)性，不能太高或者太低。設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)管理具有較高的有效性目標(biāo)管理較為公平讓員工可以把時(shí)間和精力投入到能最大程度實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行為中去；對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效；有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工；目標(biāo)管理相當(dāng)實(shí)用且費(fèi)用不高促進(jìn)了員工與主管之間的意見(jiàn)交流，改善了組織內(nèi)部的人際關(guān)系。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：目標(biāo)難以制定，許多目標(biāo)難以定量化、具體化；目標(biāo)商定可能會(huì)帶來(lái)管理成本的增加；缺乏必要的“行為指導(dǎo)”。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒(méi)有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為目標(biāo)管理也傾向聚焦于短期目標(biāo)，即能在每年年底加以測(cè)量的目標(biāo)。結(jié)果，員工們可能會(huì)試圖達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同，因此，目標(biāo)管理沒(méi)有為相互比較提供共同的基礎(chǔ)直接指標(biāo)法（關(guān)注結(jié)果）直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測(cè)、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評(píng)要素，作為對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的主要依據(jù)。如對(duì)于非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。工作數(shù)量的衡量指標(biāo)有：工時(shí)利用率、月度營(yíng)業(yè)額、銷售量等。工作質(zhì)量的衡量指標(biāo)有：顧客不滿意率、廢品率、產(chǎn)品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格品返修率等。對(duì)管理人員的工作評(píng)估可以通過(guò)對(duì)其員工的缺勤率、流動(dòng)率的統(tǒng)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。直接指標(biāo)法簡(jiǎn)單易行，能節(jié)省人力、物力和管理成本。運(yùn)用本方法時(shí)，需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計(jì)工作。★標(biāo)桿管理法(BM)（關(guān)注過(guò)程，以行為導(dǎo)向）標(biāo)桿不等于模范，標(biāo)桿是虛擬的，在現(xiàn)實(shí)中是不存在，是所有最好行為的合集。是這個(gè)崗位表現(xiàn)比較優(yōu)秀的人和企業(yè)。實(shí)施步驟：（1）確定對(duì)哪個(gè)崗位進(jìn)行（2）找出次崗位上所有比較優(yōu)秀的人和企業(yè)（3）對(duì)這些人和企業(yè)進(jìn)行信息收集。收集最佳行為，進(jìn)行分析和比較，建立標(biāo)桿（4）把崗位上的人和行為和標(biāo)桿做比較（5）制定具體行動(dòng)計(jì)劃（6）實(shí)施計(jì)劃（7）考核優(yōu)勢(shì)建立以績(jī)效改善為關(guān)注點(diǎn)的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)更加關(guān)注于滿足顧客需要；激發(fā)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和整個(gè)組織的潛能，提高企業(yè)績(jī)效；有利于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制的完善?？?jī)效考評(píng)誤差的糾正與選擇考評(píng)方法的原則企業(yè)績(jī)效管理中存在的典型問(wèn)題:問(wèn)題一：績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)每年到了年底時(shí)，各個(gè)部門的績(jī)效目標(biāo)完成情況都非常好,但是公司整體的績(jī)效卻不是很好.問(wèn)題二：績(jī)效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)績(jī)效考核在許多企業(yè)或部門流于形式,僅僅停留在紙上.人力資源部門費(fèi)盡力氣制定的考核制度,希望通過(guò)考核工作能夠區(qū)分出員工工作業(yè)績(jī)的優(yōu)劣,引導(dǎo)員工改進(jìn)工作作風(fēng)和工作方法,但是往往事與愿違,考核的結(jié)果大家都差不多,而且考核結(jié)果的好與壞對(duì)于員工個(gè)人沒(méi)有任何影響.問(wèn)題三：績(jī)效管理僅僅是人力資源部門的管理責(zé)任目前在許多企業(yè)中對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在著一種非常奇怪的現(xiàn)象：一方面各級(jí)主管都認(rèn)同績(jī)效管理工作對(duì)于員工績(jī)效水平和技能提高的重要性;另一方面績(jī)效管理工作在具體推選過(guò)程中總會(huì)遇到很大的障礙,而這種障礙往往又主要來(lái)自各級(jí)主管。問(wèn)題四：績(jī)效管理指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)有不少企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜,素質(zhì)指標(biāo)、能力指標(biāo)等都包括在績(jī)效考核的指標(biāo)體系內(nèi)。有的企業(yè)從公司的考核制度開(kāi)始，到部門、車間、再到班組，涉及到一個(gè)生產(chǎn)線上的操作工人的考核指標(biāo)竟多達(dá)60多個(gè),從產(chǎn)量、消耗、考勤、直至機(jī)臺(tái)衛(wèi)生、開(kāi)會(huì)培訓(xùn)等,幾乎所有的廠內(nèi)活動(dòng)都規(guī)定了具體的考核指標(biāo)。員工說(shuō)幾乎沒(méi)有人能夠把所有的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)弄清楚。問(wèn)題五：一套考核指標(biāo)無(wú)法對(duì)所有員工產(chǎn)生牽引作用一些企業(yè)往往會(huì)碰到一種奇怪的現(xiàn)象:有些部門的員工對(duì)公司的績(jī)效考核制度認(rèn)可程度非常高,認(rèn)為公司的績(jī)效考核制度比較適合企業(yè)的實(shí)際情況,考核的信度和效度也是比較高的；而另外一些部門的員工則對(duì)企業(yè)的考核制度極為抵觸,認(rèn)為用公司規(guī)定的制度根本就無(wú)法進(jìn)行考核。人力資源部門的人員也感覺(jué)非常委屈,強(qiáng)調(diào)沒(méi)有辦法平衡各個(gè)部門的要求。問(wèn)題六：誤導(dǎo)員工追求短期績(jī)效，忽視長(zhǎng)期績(jī)效有很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)完全是以結(jié)果論英雄的，考核指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，主管人員關(guān)注的也是財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，員工的薪酬待遇等都與財(cái)務(wù)指標(biāo)直接掛鉤。至于完成過(guò)程中的行為是否符合企業(yè)的規(guī)范要求，以及這些行為會(huì)給企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)帶來(lái)什么后果是沒(méi)有人關(guān)心的。一、績(jī)效考評(píng)中的誤差（11種）考評(píng)誤差是指一個(gè)人在觀察和評(píng)價(jià)另一個(gè)人時(shí)，在判斷過(guò)程中產(chǎn)生的系統(tǒng)性誤差。1．對(duì)比效應(yīng)誤差是指考評(píng)者傾向于通過(guò)將員工與其他人比較來(lái)評(píng)價(jià)員工，而不是根據(jù)工作要求評(píng)價(jià)員工。

2．首因效應(yīng)誤差（先入為主）當(dāng)管理者開(kāi)始對(duì)某個(gè)員工做出了滿意或是不滿意的評(píng)價(jià)，又忽視了（或在感覺(jué)上曲解了）隨后的信息，以至于一直保持著對(duì)員工的最初印象時(shí)，就產(chǎn)生了首因效應(yīng)誤差。

3．暈輪效應(yīng)誤差暈輪效應(yīng)誤差是一種普遍存在的心理現(xiàn)象，即對(duì)一個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，往往會(huì)因?qū)λ哪骋环N品質(zhì)特征的強(qiáng)烈、清晰的感知，而掩蓋了他的其他方面的品質(zhì)。“以偏概全”的評(píng)價(jià)傾向，嚴(yán)重的會(huì)“愛(ài)屋及烏”。

4．與我相似誤差人們總是喜歡與自己相似的人，考評(píng)者傾向于給那些看起來(lái)和自己相似的人較為有利的評(píng)價(jià)。5．中間趨向誤差指上級(jí)把大多數(shù)員工的表現(xiàn)評(píng)為中等。6．過(guò)分寬容誤差評(píng)核寬松，過(guò)于高估員工

7．過(guò)分苛刻誤差評(píng)核苛刻，過(guò)于低估大多數(shù)員工

8．歸因誤差

是指上級(jí)把員工的工作表現(xiàn)歸咎于某種原因，以致影響評(píng)核的中肯性。9．工作性質(zhì)影響誤差當(dāng)員工的工作變現(xiàn)受制于外在因素時(shí)，對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)就會(huì)變得不合理。10．企業(yè)情況影響誤差11．技術(shù)性困難

是指所使用的評(píng)核表格的信度和效度，以及評(píng)核結(jié)果是否有高度的準(zhǔn)確性的問(wèn)題?？荚u(píng)結(jié)果的誤差調(diào)整誤差產(chǎn)生的原因考評(píng)者能力、水平、經(jīng)驗(yàn)的差異；考評(píng)方法本身產(chǎn)生的誤差；信息收集渠道及可靠度差異。誤差的調(diào)整考評(píng)者“寬”和“嚴(yán)”的調(diào)整（標(biāo)準(zhǔn)得分法/兩兩比較法）部門間的調(diào)整（生產(chǎn)、技術(shù)、事務(wù)性工作之間調(diào)整/不同部門等級(jí)差異的調(diào)整）減少績(jī)效考評(píng)誤差的措施1、對(duì)工作每個(gè)方面評(píng)價(jià)，而不是籠統(tǒng)評(píng)價(jià)；2、考評(píng)重點(diǎn)在工作上，不要過(guò)多關(guān)注其他方面；3、概念界定清晰，防止考評(píng)者理解誤差；4、一個(gè)考評(píng)人不要一次考評(píng)太多員工，已免考評(píng)先松后緊或先緊后松5、對(duì)考評(píng)者和培考評(píng)者進(jìn)行必要的績(jī)效管理培訓(xùn)?？荚u(píng)技術(shù)上的誤差的改進(jìn)措施★考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理考評(píng)指標(biāo)要根據(jù)部門及崗位在工作職責(zé)業(yè)務(wù)重點(diǎn)等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)★績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)界定不清★考評(píng)指標(biāo)過(guò)于單一考評(píng)的指標(biāo)要全面，避免僅用單一指標(biāo)衡量(例如:廠長(zhǎng)/產(chǎn)量、質(zhì)量、車間安全)考點(diǎn)：績(jī)效考核過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題及改善意見(jiàn)：▲績(jī)效考核的目標(biāo)不明確績(jī)效考核方法不科學(xué)、不合理績(jī)效考核指標(biāo)不明確（建議：采用SMART原則）績(jī)效考核主體單一（建議：360°績(jī)效考評(píng)）信息不對(duì)稱帶來(lái)的誤差（領(lǐng)導(dǎo)了解不到所有員工的工作情況/運(yùn)用職務(wù)說(shuō)明書、加強(qiáng)管理層和員工的溝通）組織文化帶來(lái)的誤差（在良好的組織文化組織環(huán)境中進(jìn)行考評(píng)）績(jī)效考核主管易出現(xiàn)的主觀因素：近因（只看重員工某一時(shí)期的業(yè)績(jī)/考慮其整個(gè)時(shí)期的業(yè)績(jī)）、暈輪（一好百好，一差百差/加強(qiáng)對(duì)主考人的培訓(xùn)）、居中（只有較好的，沒(méi)有最好或最差的/不要用等差圖表法，要用等級(jí)評(píng)價(jià)法）、偏松偏緊（主考人員有的愛(ài)給所有人打高分，有的愛(ài)給所有人的低分/對(duì)績(jī)效實(shí)行等級(jí)排列評(píng)價(jià)法或強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)法）、偏見(jiàn)效應(yīng)（對(duì)員工的年齡、工齡、性別、過(guò)去的考核結(jié)果等存在偏見(jiàn)，影響考評(píng)）◆解決績(jī)效考核中問(wèn)題的方法：進(jìn)行工作分析，確定績(jī)效要素，將績(jī)效要素合成為評(píng)價(jià)工具，堅(jiān)持SMART原則。使用較為客觀公正，與員工有較多日常工作接觸的主管人員來(lái)考核。事先培訓(xùn)（在計(jì)劃階段就培訓(xùn)，并使用合適的培訓(xùn)內(nèi)容），訓(xùn)練主管人員正確的使用考評(píng)工具。盡量使用一個(gè)以上的評(píng)價(jià)者各自獨(dú)立完成同樣的績(jī)效評(píng)價(jià)。事中多溝通交流。四、選擇考評(píng)方法的原則（5原則）(9)1．適應(yīng)性原則⑴選擇適用本企業(yè)組織管理文化特征的績(jī)效考評(píng)方法

⑵不同考評(píng)方法是具有不同的適應(yīng)性范圍，不同考評(píng)對(duì)象對(duì)同一考評(píng)方法的適應(yīng)性也不同2．成本最優(yōu)原則相對(duì)降低和節(jié)約企業(yè)所投入的時(shí)間、精力和管理費(fèi)用。3．考評(píng)方法的高信度和高效度原則概念：考評(píng)信度是指考評(píng)結(jié)果的前后一致性程度，即考評(píng)得分的可信程度有多大。考評(píng)效度是指考評(píng)所得到的結(jié)果反映客觀實(shí)際的程度和有效性，也就是考評(píng)本身所能達(dá)到的期望目標(biāo)的程度有多大。不同的績(jī)效考評(píng)方法所產(chǎn)生的考評(píng)結(jié)果的信度和效度也是不同的。4．易于操作原則和精度原則 是否簡(jiǎn)單易行，是否具有可操作性，是否滿足企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的要求。5．制度保障原則不論采取什么樣的考評(píng)方法，都需要對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行培訓(xùn)。管理者對(duì)待考評(píng)的態(tài)度要有制度上的保障績(jī)效考評(píng)結(jié)果與應(yīng)用制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一、績(jī)效改進(jìn)的四個(gè)要點(diǎn)1．意愿2．知識(shí)與技術(shù)3．氣氛4．獎(jiǎng)勵(lì)二、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的內(nèi)容員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃實(shí)質(zhì)上就是個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，簡(jiǎn)稱IDP,一般包括的內(nèi)容有：1．有待發(fā)展的項(xiàng)目有待發(fā)展的項(xiàng)目通常是指工作能力、方法、習(xí)慣等方面有待提高的地方。2．發(fā)展這些項(xiàng)目的原因3．目前的水平和期望達(dá)到的水平4．發(fā)展這些項(xiàng)目的方式—培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、他人幫助等5．設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限三、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的程序1．員工與主管人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)溝通2．員工和主管人員共同就員工績(jī)效方面存在的差距分析原因3．員工與主管人員根據(jù)未來(lái)的工作目標(biāo)要求，選取員工目前存在的在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待改進(jìn)的地方中最迫切需要提高的能力作為個(gè)人發(fā)展項(xiàng)目。4．雙方共同制定改進(jìn)這些工作能力、方法和工作習(xí)慣的具體行動(dòng)方案5．列出個(gè)人發(fā)展所需的資源，并指出哪些資源需要主管人員提供幫助才可獲得。績(jī)效考評(píng)結(jié)果與薪酬

考核結(jié)果的應(yīng)用1、考核結(jié)果的反饋（公開(kāi)組織評(píng)議會(huì)）2、考核結(jié)果分析（1）工作業(yè)績(jī)：基層偏向于短期物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)越向高層越偏向于長(zhǎng)期激勵(lì)（2）工作態(tài)度：從中判斷企業(yè)凝聚力、員工忠誠(chéng)度、目前存在的問(wèn)題、員工個(gè)性特征（3）工作能力：用作員工晉升、降職、辭退等人事調(diào)整依據(jù)，以使合適的人放在合適的位置上績(jī)效考核適用于：薪酬、培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系、規(guī)劃、職業(yè)生涯、人事調(diào)整（晉升、輪崗）等。先進(jìn)的薪酬體系必須具有的特點(diǎn)：一、薪酬和企業(yè)整體效益的好壞密切聯(lián)系二、薪酬隨崗位職責(zé)的大小和績(jī)效分值的高低“能多能少”，使收入差距拉大三、一切以績(jī)效為向?qū)Э键c(diǎn)：某企業(yè)的績(jī)效管理過(guò)程中出現(xiàn)了什么問(wèn)題？該如何改善（在績(jī)效反饋總結(jié)階段）考點(diǎn)：績(jī)效面談（考某企業(yè)的績(jī)效面談過(guò)程出現(xiàn)了什么問(wèn)題？該如何改善）績(jī)效面談的目的：1、讓員工了解上個(gè)考核周期中的考核結(jié)果；2、給下屬提供一個(gè)良好的溝通機(jī)會(huì)；3、共同討論下屬未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，確定企業(yè)、主管、員工個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃。4、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；5、改進(jìn)績(jī)效的指導(dǎo)。績(jī)效面談—種類具體種類有：績(jī)效計(jì)劃面談績(jī)效指導(dǎo)面談績(jī)效考評(píng)面談績(jī)效改善面談績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效反饋要提出具體改善計(jì)劃，在結(jié)果適用階績(jī)效計(jì)劃面談績(jī)效管理初期，主管與下屬就本期內(nèi)績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)、內(nèi)容、措施、步驟和方法進(jìn)行面談?？?jī)效指導(dǎo)面談績(jī)效管理活動(dòng)的過(guò)程中，主管與下屬就思想認(rèn)識(shí)、工作程序、技能培訓(xùn)等方面問(wèn)題所進(jìn)行的面談?？?jī)效考評(píng)面談績(jī)效管理末期，主管與下屬就本期的績(jī)效計(jì)劃的貫徹執(zhí)行情況、工作表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)等進(jìn)行回顧、總結(jié)的面談?？?jī)效反饋面談本期績(jī)效管理活動(dòng)完成后，將考評(píng)結(jié)果反饋給本人，以及為下一期績(jī)效管理活動(dòng)創(chuàng)造條件的面談?？?jī)效反饋與面談在最終績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果生效之前，管理人員還需要與下級(jí)就評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行討論。一方面是為了使管理人員和員工對(duì)考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)，使員工接受績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，另一方面也是為了幫助員工找到績(jī)效不佳的原因績(jī)效反饋與面談的目的員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否到達(dá)所定目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，雙方對(duì)評(píng)估結(jié)果達(dá)成一致探討績(jī)效未合格的原因所在并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃管理者向員工傳遞組織的期望雙方對(duì)下一績(jī)效周期的目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商，形成個(gè)人