績效管理之平衡計分卡課件

績效管理

之平衡計分卡績效管理

之平衡計分卡1目錄一、平衡計分卡的形成與演變二、平衡計分卡的特點(diǎn)與功能三、平衡計分卡的框架與要素目錄一、平衡計分卡的形成與演變2（一）平衡計分卡的產(chǎn)生傳統(tǒng)的績效衡量模式產(chǎn)生于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，立足于事后評價，關(guān)注企業(yè)自身狀況，重視表面科技安的短期績效，并且以財務(wù)指標(biāo)為主。隨著知識經(jīng)濟(jì)的興起，無形資產(chǎn)對企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的影響日益擴(kuò)大，其模式也暴露出了滯后性、封閉性、抽象性和功利性等缺點(diǎn)。非財務(wù)指標(biāo)的重要性也不斷的提升，對此，將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合的做法便成為企業(yè)業(yè)績衡量的發(fā)展趨勢。但是，實(shí)踐中尚缺乏一個將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，并能協(xié)調(diào)好各個指標(biāo)之間的系統(tǒng)框架，這就是決定了平衡計分卡的產(chǎn)生具有必然性（一）平衡計分卡的產(chǎn)生傳統(tǒng)的績效衡量模式產(chǎn)生于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，31992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇論文——《平衡計分卡——驅(qū)動業(yè)績的衡量體系》，標(biāo)志著最初用于衡量組織績效的平衡計分卡正式問世1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇論文—4（二）平衡計分卡的發(fā)展脈絡(luò)經(jīng)過20年的努力，兩位創(chuàng)始人對平衡計分卡不斷發(fā)展，豐富和完善，形成了一批極具價值的研究成果，這些成果集中反映了兩位創(chuàng)始人的思想軌跡，也體現(xiàn)了平衡計分卡的理論演變脈絡(luò)（二）平衡計分卡的發(fā)展脈絡(luò)51.構(gòu)建平衡計分卡以衡量戰(zhàn)略通過對平衡計分卡的不斷完善和改進(jìn)，逐漸的從一個改良的績效衡量系統(tǒng)演變成了一個核心的管理系統(tǒng)。并且很多公司還將其運(yùn)用到包過制定個人和團(tuán)隊目標(biāo)、薪酬制度、資源分配、預(yù)算編制和計劃以及戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)等眾多管理模塊中。1996年，卡普蘭和諾頓出版了他們的第一本平衡計分卡專著：《平衡計分卡——化戰(zhàn)略行動》，標(biāo)志著平衡計分卡從績效衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施的工具，標(biāo)志著平衡計分卡理論體系的初步形成。1.構(gòu)建平衡計分卡以衡量戰(zhàn)略通過對平衡計分卡的不斷完善和改進(jìn)62.建立戰(zhàn)略中心型組織在實(shí)踐的推動下，卡普蘭和諾頓逐漸的意識到一種新的組織形式——“戰(zhàn)略中心型組織”開始出現(xiàn)。這些組織擁有了新的管理中心，新的協(xié)調(diào)機(jī)制，以及新的學(xué)習(xí)模式，實(shí)現(xiàn)了整體價值大于各部分價值的總和。同時，兩位創(chuàng)始人經(jīng)過對實(shí)踐一線的管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，在2000年推出了《戰(zhàn)略中心型組織——如何利用平衡計分卡使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中保持繁榮》（簡稱《戰(zhàn)略中心型組織》），系統(tǒng)闡述了建立戰(zhàn)略中心型組織的五個基本原則，為該理論的繼續(xù)發(fā)展找到了新的支點(diǎn)。2.建立戰(zhàn)略中心型組織在實(shí)踐的推動下，卡普蘭和諾頓逐漸的意識73.開發(fā)戰(zhàn)略地圖以描述戰(zhàn)略1992年，卡普蘭和諾頓在最初的《平衡計分卡——驅(qū)動業(yè)績的衡量體系》一文中提倡采用一套的、由四個層面組成的衡量指標(biāo)體系，以改善組織業(yè)績隨后，他們在《哈佛商業(yè)評論》2000年9~10月號發(fā)表了《戰(zhàn)略遇到困難了嗎？繪制戰(zhàn)略地圖》一文，論述了平衡計分卡四個層面中目標(biāo)之間的因果驅(qū)動關(guān)系，并提供了戰(zhàn)略地圖的通用模版。3.開發(fā)戰(zhàn)略地圖以描述戰(zhàn)略1992年，卡普蘭和諾頓在最初的《82004年，兩位創(chuàng)建者出版了平衡計分卡系列的第三本書《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》（簡稱《戰(zhàn)略地圖》）創(chuàng)造性解決了化無形資產(chǎn)為有形成果的技術(shù)路徑問題，廓清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論中存在于戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的模糊地帶。2004年，兩位創(chuàng)建者出版了平衡計分卡系列的第三本書《戰(zhàn)略地94、圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織從協(xié)同的角度來看，，戰(zhàn)略地圖具有將流程、人員、信息技術(shù)和組織文化協(xié)同與客戶價值主張和股東期望的功能。然而，這只是組織整體的協(xié)同的一環(huán)，僅限于某一個單個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（或共享服務(wù)部門）的內(nèi)部協(xié)同。要釋放組織系統(tǒng)的全部潛能，獲得“1+1>2"的效應(yīng)，在橫向上將組織中的業(yè)務(wù)單元、支持單元、外部合作伙伴等利益相關(guān)者協(xié)調(diào)和整合起來。4、圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織從協(xié)同的角度來看，，戰(zhàn)略地圖具有將流程、10為此，卡普蘭和諾頓于2006年推出了第四本平衡計分卡系列專著《組織協(xié)同——運(yùn)用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》（簡稱《組織協(xié)同》）。該書是平衡計分卡的又一重要成果，它為組織的高層管理者提供了一整套以戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡為工具的治理框架，并為他們深入挖掘組織協(xié)同所產(chǎn)生的衍生價值提供了技術(shù)指導(dǎo)。為此，卡普蘭和諾頓于2006年推出了第四本平衡計分卡系列專著115.連接戰(zhàn)略和運(yùn)營并對戰(zhàn)略實(shí)施流程化管理許多組織運(yùn)用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡明晰戰(zhàn)略路徑和協(xié)調(diào)組織行動，取得了卓越的經(jīng)營業(yè)績。但是，如何才能將持續(xù)的戰(zhàn)略管理融入組織的經(jīng)營活動以保持這一來之不易的卓越業(yè)績，成為困擾高層管理者的難題。5.連接戰(zhàn)略和運(yùn)營并對戰(zhàn)略實(shí)施流程化管理許多組織運(yùn)用戰(zhàn)略地圖12卡普蘭和諾頓在2005年10月號的《哈佛商學(xué)評論》上發(fā)表了《戰(zhàn)略管理辦公室》一文，介紹了讓一組經(jīng)理人準(zhǔn)直監(jiān)管戰(zhàn)略執(zhí)行所涉及的各個流程經(jīng)過不斷的持續(xù)調(diào)研，在2008年推出了他們的平衡計分卡系列的第五本著作《平衡計分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》（簡稱《戰(zhàn)略實(shí)踐》),描述了公司怎樣在戰(zhàn)略與運(yùn)營之間建立強(qiáng)有力的鏈接，使得員工的日常工作能支持戰(zhàn)略目標(biāo)卡普蘭和諾頓在2005年10月號的《哈佛商學(xué)評論》上發(fā)表了《13至此，平衡計分卡理論發(fā)生了根本性的變化，已完全由組織績效評價轉(zhuǎn)向組織的戰(zhàn)略管理，全面涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、衡量、管理以及運(yùn)營相鏈接等諸多環(huán)節(jié)，演變成一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧A段戰(zhàn)略管理理論體系。至此，平衡計分卡理論發(fā)生了根本性的變化，已完全由組織績效評價14目錄一、平衡計分卡的形成與演變二、平衡計分卡的特點(diǎn)與功能三、平衡計分卡的框架與要素目錄一、平衡計分卡的形成與演變15平衡計分卡具有自身的鮮明特點(diǎn)，和功能定位。了解這些特點(diǎn)及功能，不僅可以將平衡計分卡與其他管理理論和工具有效區(qū)分開來，而且能夠與偽平衡計分卡劃清界限，例如KPI平衡計分卡和利益相關(guān)者平衡計分卡等，同時，還有助于我們在平衡計分卡的設(shè)計與實(shí)施過程中準(zhǔn)備把握其內(nèi)在本質(zhì)，發(fā)揮這一管理工具比較優(yōu)勢和應(yīng)有的作用。平衡計分卡具有自身的鮮明特點(diǎn)，和功能定位。了解這些特點(diǎn)及功能16績效管理之平衡計分卡課件17（1）戰(zhàn)略衡量1.始終以戰(zhàn)略為核心（3）戰(zhàn)略描述（2）戰(zhàn)略管理（4）戰(zhàn)略協(xié)同（5）連接戰(zhàn)略與運(yùn)營（1）戰(zhàn)略衡量1.始終以戰(zhàn)略為核心（3）戰(zhàn)略描述（2）戰(zhàn)略管182.重視協(xié)調(diào)一致邏輯上明晰協(xié)同思路體系上機(jī)制上整合協(xié)同主體保障協(xié)同效果2.重視協(xié)調(diào)一致邏輯上明晰協(xié)同思路體系上機(jī)制上整合協(xié)同主體保193、強(qiáng)調(diào)有效平衡財務(wù)指標(biāo)客觀判斷指標(biāo)主管判斷指標(biāo)前置指標(biāo)滯后指標(biāo)長期目標(biāo)短期目標(biāo)內(nèi)部群里評價指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)外部群里評價指標(biāo)平衡平衡平衡平衡平衡平衡財務(wù)指標(biāo)客觀判斷指標(biāo)前置指標(biāo)長期目標(biāo)外部群里評價指標(biāo)短期目標(biāo)內(nèi)部群里評價指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)平衡平衡平衡平衡平衡3、強(qiáng)調(diào)有效平衡財務(wù)指標(biāo)客觀判斷指標(biāo)主管判斷指標(biāo)前置指標(biāo)滯后20績效管理之平衡計分卡課件21戰(zhàn)略管理工具第一、實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略的可視化描述第二、通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡建立了協(xié)同機(jī)制第三、將戰(zhàn)略和運(yùn)營進(jìn)行鏈接績效管理工具管理溝通工具平衡計分卡不僅克服了傳統(tǒng)財務(wù)績效衡量模式的片面性和滯后性，而且對與目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)等績效管理工具也在目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢，能夠?yàn)榻M織績效目標(biāo)的達(dá)成提供有力的保障第一、具有一套層次分明、意義明確、表述清晰的統(tǒng)一的概念和術(shù)語第二、具有嚴(yán)密邏輯關(guān)系的管理工具第三、建立了一套良好的溝通機(jī)制戰(zhàn)略管理工具第一、實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略的可視化描述績效管理工具管理溝通22目錄一、平衡計分卡的形成與演變二、平衡計分卡的特點(diǎn)與功能三、平衡計分卡的框架與要素目錄一、平衡計分卡的形成與演變23對平衡計分卡的理解，有廣義和狹義之分廣義的狹義的就理論體系而言，以戰(zhàn)略為管理核心實(shí)現(xiàn)組織整體協(xié)同，從而提升戰(zhàn)略執(zhí)行力就管理工具而言，它是戰(zhàn)略地圖相并列的一種管理表格對平衡計分卡的理解，有廣義和狹義之分廣義的狹義的就理論體系而24（一）平衡計分卡的基本框架1.戰(zhàn)和略地圖及其框架戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，是一個用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具（一）平衡計分卡的基本框架1.戰(zhàn)和略地圖及其框架戰(zhàn)略地圖是對25（1）框架及構(gòu)成要素記憶技巧我們把通用的地圖比喻成一座四層樓的房子（如圖1、圖2）房頂部分由使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略構(gòu)成主體部分2-4-4-3框架組成財務(wù)層面構(gòu)成要素客戶層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面學(xué)習(xí)與成長層面收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案、系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會流程人力資本、信息資本、組織資本圖1（1）框架及構(gòu)成要素房頂部分由使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略構(gòu)26使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略兩大財務(wù)戰(zhàn)略（生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略：改善成本結(jié)構(gòu)/提高資產(chǎn)利用率收入增長戰(zhàn)略：增加收入機(jī)會/提高客戶價值）四種客戶價值主張（總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略）四種創(chuàng)造價值的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（運(yùn)營管理流程/客戶管理流程/創(chuàng)新流程/法規(guī)與社會流程）三種無形資本（人力成本/信息資本/組織資本）戰(zhàn)略地圖的框架圖2使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略兩大財務(wù)戰(zhàn)略四種客戶價值主張四種創(chuàng)造價27(2)邏輯結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略地圖的框架不僅包括以方框標(biāo)示的各個構(gòu)成要素，還包括以箭頭表示的用以將各構(gòu)成要素串聯(lián)起來的邏輯關(guān)系。就房頂部分而言，使命和核心價值觀描述了組織長期奉行的核心理念，愿景和戰(zhàn)略描述了組織在特定期限內(nèi)的發(fā)展藍(lán)圖和戰(zhàn)略選擇。這四者之間的關(guān)系是，使命指引核心價值觀的形成，使命和核心價值觀指引愿景和戰(zhàn)略形成，愿景指引著戰(zhàn)略的形成。而四個層面的邏輯關(guān)系必須從兩個層次來分析：一是層面關(guān)系，而是各層面目標(biāo)之間的關(guān)系(2)邏輯結(jié)構(gòu)28層面上看財務(wù)層面和客戶層面分別描述了組織期望達(dá)成的財務(wù)績效和客戶（市場）績效，界定的是戰(zhàn)略的績效結(jié)果；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面則分別描述了組織創(chuàng)造價值的關(guān)鍵流程和無形資產(chǎn)，界定的是組織達(dá)成預(yù)期績效結(jié)果的戰(zhàn)略性驅(qū)動因素層面上看財務(wù)層面和客戶層面分別描述了組織期望達(dá)成的財務(wù)績效和29財務(wù)績效提供了組織成功的最終定義——什么是成功？財務(wù)戰(zhàn)略描述了一個企業(yè)想要如何創(chuàng)造持續(xù)增長的股東價值一方面衡量了客戶成功的滯后指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率另一方面定義了目標(biāo)細(xì)分客戶的價值主張，客戶價值主張是戰(zhàn)略的核心內(nèi)部流程為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張。內(nèi)部流程業(yè)績是客戶和財務(wù)結(jié)果改進(jìn)的領(lǐng)先指標(biāo)無形資產(chǎn)是持續(xù)價值創(chuàng)造的最終源泉描述了如何將人力、信息技術(shù)和組織氛圍整合起來支持戰(zhàn)略財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長層面描述結(jié)果希望實(shí)現(xiàn)什么驅(qū)動戰(zhàn)略如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略財務(wù)績效提供了組織成功的最終定義——什么是成功？一方面衡量了30目標(biāo)層面四個層面先后回答了四個問題：財務(wù)層面回答了如何滿足股東的期望；客戶目標(biāo)回答了如何滿足目標(biāo)客戶的需求；流程目標(biāo)回答了是必須做好哪些重點(diǎn)工作；學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)回答的是必須在哪些無形資產(chǎn)上做好準(zhǔn)備。四個層面的目標(biāo)從上往下層層牽引，從下往上層層支撐，以特定的戰(zhàn)略核心，通過戰(zhàn)略主題進(jìn)行組合，形成了若干條因果關(guān)系鏈。目標(biāo)層面四個層面先后回答了四個問題：財務(wù)層面回答了如何滿足股31財務(wù)目標(biāo)客戶目標(biāo)流程目標(biāo)流程目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面學(xué)習(xí)與成長層面【果實(shí)】企業(yè)經(jīng)營成果體現(xiàn)【樹葉及光合作用】客戶是企業(yè)收入的來源【樹干】競爭的著力點(diǎn)所在【樹根】企業(yè)長期生命力財務(wù)目標(biāo)客戶目標(biāo)流程目標(biāo)流程目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)財務(wù)層面客戶層32綜上所述將使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略、四個層面及其構(gòu)成要素通過邏輯關(guān)系整合起來，就形成了戰(zhàn)略地圖的具體框架。這個框架就是卡普蘭和諾頓的戰(zhàn)略地圖通用模版，它主要適用于以營利為目地的企業(yè)組織，而政府、事業(yè)單位、軍事機(jī)關(guān)等公共組織的戰(zhàn)略地圖框架則需根據(jù)組織屬性及相應(yīng)的運(yùn)營實(shí)際進(jìn)行必要的調(diào)整綜上所述將使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略、四個層面及其構(gòu)成要素332平衡計分卡及其框架狹義的平衡計分卡是一個由財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等四個層面構(gòu)成，用以將戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，并制定行動方案和預(yù)算計劃的管理工具2平衡計分卡及其框架狹義的平衡計分卡是一個由財務(wù)、客34使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略（少開支）長期股東價值收入增長戰(zhàn)略（多銷售）改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會提高客戶價值總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略產(chǎn)品/服務(wù)特征客戶關(guān)系形象價格質(zhì)量時間功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運(yùn)營流程管理客戶流程管理創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程提高客戶價值流程創(chuàng)造新產(chǎn)品/服務(wù)的流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程1、從供應(yīng)商獲得原材料2、將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品和服務(wù)3、向客戶分銷產(chǎn)品和服務(wù)4、管理風(fēng)險1、選擇目標(biāo)客戶2、獲得目標(biāo)客戶3、保留目標(biāo)增長4、增長客戶業(yè)務(wù)1、識別新產(chǎn)品和服務(wù)的機(jī)會2、管理研發(fā)組合3、設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)4、將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場1、環(huán)境業(yè)績2、安全和健康業(yè)績3、員工雇用4、社區(qū)投資人力成本信息資本組織資本1、知識2、技能3、態(tài)度1、信息系統(tǒng)2、數(shù)據(jù)庫3、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施1、文化2、領(lǐng)導(dǎo)力3、協(xié)調(diào)一致4、團(tuán)隊工作戰(zhàn)略地圖通用模版使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略（少開支）長期股東價值收35（1）框架及構(gòu)成要素平衡計分卡的表現(xiàn)形式是一張二維的表格，如表1，縱向是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等四個層面，橫向是目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和預(yù)算。要素層面財務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)與流程學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案預(yù)算表1（1）框架及構(gòu)成要素平衡計分卡的表現(xiàn)形式是一張二維的表格，如36(2)邏輯結(jié)構(gòu)兩個方面一是四個層面及其目標(biāo)之間的因果關(guān)系。與戰(zhàn)略地圖一致，請看上圖二是目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案與預(yù)算值之間的橫向推導(dǎo)關(guān)系，如下圖(2)邏輯結(jié)構(gòu)兩個方面一是四個層面及其目標(biāo)之間的因果關(guān)系。與37財務(wù)層面目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值客戶層面內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值目標(biāo)值行動方案行動方案行動方案預(yù)算預(yù)算預(yù)算做什么怎么做目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案預(yù)算戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略期望達(dá)成什么要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略在各層中要做好哪些事情，是戰(zhàn)略與績效指標(biāo)之間的橋梁如何衡量該目標(biāo)的成功與失敗前置（驅(qū)動因素）滯后（績效結(jié)果）戰(zhàn)略所要求的績效改進(jìn)水平績效指標(biāo)的期望結(jié)果設(shè)定必須適當(dāng)項(xiàng)目或計劃的集合將從事的有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方案，與目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值密切相關(guān)戰(zhàn)略性資金財務(wù)層面目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值客戶層面內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)指38（二）平衡計分卡的構(gòu)成要素使命：使命是組織存在的根本價值和追求的終極目標(biāo)，回答了“組織為人類做出什么樣的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造了什么樣的價值，使命是一個簡單的、重點(diǎn)清晰的內(nèi)部陳述，應(yīng)該說明企業(yè)希望如何創(chuàng)造并向客戶傳送價值，使命及伴隨它的核心價值觀在一段時間內(nèi)是保持相對穩(wěn)定的。核心價值觀：是指組織中指導(dǎo)決策和行為的永恒原則，回答了“組織長期奉守的堅定信仰是什么”。公司的價值觀體現(xiàn)了組織的態(tài)度，行為和特質(zhì)。核心價值觀源于領(lǐng)導(dǎo)人的個人信仰，是組織文化長期積累地和沉淀的成果，為全體成員共同認(rèn)可和遵從。愿景：是指組織的發(fā)展藍(lán)圖，反映了組織對未來的期望，回答了“組織的中長期目標(biāo)是什么”。愿景是一個簡明的陳述，界定了組織的中長期（3~10年）目標(biāo)。愿景是實(shí)現(xiàn)從使命和核心價值觀的穩(wěn)定性到戰(zhàn)略的動態(tài)性的中間一環(huán)，它闡明了組織的方向，并幫助個人理解他們?yōu)槭裁醇叭绾沃С纸M織的發(fā)展戰(zhàn)略：是一種假設(shè)，是關(guān)于為或不為的選擇，是組織在認(rèn)識其經(jīng)營環(huán)境和現(xiàn)實(shí)使命過程中所接受的顯著優(yōu)先權(quán)和優(yōu)先發(fā)展方向，描述了組織打算為誰創(chuàng)造價值以及如何創(chuàng)造價值，它是平衡積分卡的核心。（二）平衡計分卡的構(gòu)成要素使命：核心價值觀：愿景：戰(zhàn)略：39理解戰(zhàn)略要點(diǎn)戰(zhàn)略是一個假設(shè)，是關(guān)于為或不為的選擇戰(zhàn)略是連續(xù)統(tǒng)一體的一環(huán)，它自身無法構(gòu)成一個獨(dú)立的管理系統(tǒng)戰(zhàn)略的邏輯性是通過平衡計分卡的四個層面體現(xiàn)的戰(zhàn)略由多個并存互補(bǔ)的戰(zhàn)略主題組成理解戰(zhàn)略要點(diǎn)戰(zhàn)略是一個假設(shè)，是關(guān)于為或不為的選擇戰(zhàn)略是連續(xù)統(tǒng)403、平衡計分卡的四個層面平衡計分卡的主體框架由財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長共四個層面構(gòu)成，這四個層面的最初結(jié)構(gòu)形式是菱形，后來調(diào)整為四個疊加的矩形，這一變更更能體現(xiàn)這四個層面及其目標(biāo)之間的因果關(guān)系。3、平衡計分卡的四個層面平衡計分卡的主體框架由財務(wù)、客戶、內(nèi)41（1）財務(wù)層面財務(wù)層面描述了戰(zhàn)略的有形成果，提供了組織成功的最終定義。因?yàn)闉榱朔乐箲?zhàn)略假設(shè)，經(jīng)營決策和財務(wù)業(yè)績的脫節(jié)，平衡計分卡必須繼續(xù)關(guān)注財務(wù)結(jié)果。平衡計分卡強(qiáng)調(diào)財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)要按照戰(zhàn)略主題形成若干條因果關(guān)系鏈，從而對戰(zhàn)略進(jìn)行清晰的描述。而財務(wù)目標(biāo)和指標(biāo)就是這一系列因果關(guān)系鏈的終端，為其余三個層面的目標(biāo)的確定和指標(biāo)的選擇提供依據(jù)。他們一方面直觀地詮釋了戰(zhàn)略假設(shè)的最終成果，另一方面有助于管理者在各種力量和利益之間進(jìn)行平衡，防止出現(xiàn)經(jīng)營上的短視或扭曲行為對于企業(yè)來說，平衡計分卡財務(wù)層面的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價值的持續(xù)提升。為了達(dá)成這一統(tǒng)領(lǐng)性目標(biāo)，組織可以通過兩種戰(zhàn)略來改善財務(wù)業(yè)績，即收入增長和生產(chǎn)率改進(jìn)如下圖：（1）財務(wù)層面42長期股東價值財務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)率改進(jìn)（節(jié)流）途徑一途徑二改善結(jié)構(gòu)成本提高資產(chǎn)利用率財務(wù)戰(zhàn)略收入增長（開源）途徑一途徑二增加收入機(jī)會提高客戶價值長期股東價值財務(wù)戰(zhàn)略途徑一途徑二改善結(jié)構(gòu)成本提高資產(chǎn)利用率財43（2）客戶層面客戶層面由組織在市場上的預(yù)期績效成果和驅(qū)動績效達(dá)成的客戶價值主張構(gòu)成客戶價值主張是一種針對競爭對手的戰(zhàn)略模式，是企業(yè)經(jīng)過戰(zhàn)略分析，在界定細(xì)分市場和目標(biāo)客戶的基礎(chǔ)上，為客戶提供的一整套有關(guān)產(chǎn)品與服務(wù)特征、關(guān)系和形象等方面的獨(dú)特組合。差異化的客戶價值主張不僅決定了戰(zhàn)略所標(biāo)準(zhǔn)的市場群體，而且決定了企業(yè)如何使自己相對競爭對手更具特色因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過深入的市場調(diào)查，揭示不同的市場和客戶群體及其對價格、質(zhì)量、功能、形象、商譽(yù)、關(guān)系和服務(wù)的偏好，進(jìn)而針對自己所選擇的客戶和細(xì)分市場確定客戶機(jī)制主張。（2）客戶層面客戶層面由組織在市場上的預(yù)期績效成果和驅(qū)動績效44通用模式客戶價值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征客戶關(guān)系形象和聲譽(yù)=++價格時間功能質(zhì)量通用模式客戶價值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征客戶關(guān)系形象和聲譽(yù)=++價45產(chǎn)品/服務(wù)特征形象和聲譽(yù)客戶關(guān)系產(chǎn)品和服務(wù)特征包括價格、質(zhì)量、時間和功能，及時交貨和上市時間的先后，采購和使用產(chǎn)品或服務(wù)的成本差異、產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性和服務(wù)承諾的履行狀況、產(chǎn)品功能的齊全程度和領(lǐng)先水平體現(xiàn)了不同的客戶價值主張在產(chǎn)品或服務(wù)的特征上的區(qū)別客戶關(guān)系涉及客戶購買產(chǎn)品的體驗(yàn)、產(chǎn)品/服務(wù)的交貨周期、客戶需求的的響應(yīng)時間形象和聲譽(yù)是企業(yè)吸引客戶的無形因素，有些公司能夠利用廣告及高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造客戶忠誠，使得客戶對其品牌的支持程度遠(yuǎn)超過產(chǎn)品或服務(wù)本身的有形價值產(chǎn)品/服務(wù)特征形象和聲譽(yù)客戶關(guān)系產(chǎn)品和服務(wù)特征包括價格、質(zhì)量46通過描述組織為目標(biāo)客戶群體提供的獨(dú)特產(chǎn)品組合（價格、質(zhì)量、可用性、選擇、功能）關(guān)系(服務(wù)、伙伴關(guān)系）和形象(品牌），客戶價值主張定義了組織的戰(zhàn)略，從而形成與競爭對手之間的差異化，因此客戶價值主張的選擇是戰(zhàn)略確定的核心環(huán)節(jié)卡普蘭和諾頓在前人研究的基礎(chǔ)上總結(jié)出四種通用的客戶價值主張：總成本最低，產(chǎn)品領(lǐng)先、全面客戶解決方案以及系統(tǒng)鎖定。特性的客戶價值主張定義了組織的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的本質(zhì)在于選擇。因此，組織應(yīng)當(dāng)在綜合分析環(huán)境因素以及自身情況的基礎(chǔ)上，選擇一種合適的客戶價值主張，并將它轉(zhuǎn)化為特定的目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案，以便組織成員更深入的認(rèn)識、更準(zhǔn)確地把握體現(xiàn)差異化的戰(zhàn)略要素，從而把客戶價值主張落實(shí)到每個人的具體工作中為了使讀者更為直觀地理解四種客戶價值主張的內(nèi)涵及相同的區(qū)別，我們通過下表進(jìn)行比較通過描述組織為目標(biāo)客戶群體提供的獨(dú)特產(chǎn)品組合（價格、質(zhì)量、可47類型項(xiàng)目總成本最低產(chǎn)品領(lǐng)先全面客戶解決方案系統(tǒng)鎖定價值定位代表性企業(yè)差異化因素基本要求為客戶提供可靠的，及時的，低成本的、有限選擇的產(chǎn)品和服務(wù)為客戶提供高品質(zhì)的、領(lǐng)先的、選擇多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)為客戶提供全面的、定制化的產(chǎn)品和周到的、持續(xù)的服務(wù)為客戶提供難以轉(zhuǎn)換的、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、服務(wù)或交流平臺關(guān)注價格、時間、質(zhì)量、功能和品牌關(guān)注時間、功能和品牌關(guān)注服務(wù)、伙伴關(guān)系和品牌關(guān)注功能、服務(wù)伙伴關(guān)系和品牌豐田、松下電器、西南航空、戴爾、麥當(dāng)勞、沃爾瑪寶馬、奔馳、耐克、索尼、英特爾IBM、高盛、美孚石油微軟、思科、eBay、黃頁、美國運(yùn)通、威士、萬事達(dá)具有很強(qiáng)的成本控制能力，對大眾消費(fèi)口味的調(diào)查很在行具有很強(qiáng)的創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)能力，能夠快速將產(chǎn)品投入市場對客戶關(guān)系管理十分在行，強(qiáng)調(diào)同客戶建立長期的友好關(guān)系擁有專利、許可協(xié)議或?qū)Ｓ芍R，能夠創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并持續(xù)創(chuàng)新類型項(xiàng)目總成本最低產(chǎn)品領(lǐng)先全面客戶解決方案系統(tǒng)鎖定價值定位代48（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程流程是指一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息，資金，人員、技術(shù)等。最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果闡述了創(chuàng)造價值的少數(shù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，這些流程驅(qū)動著企業(yè)的兩個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，即向客戶生產(chǎn)和傳遞價值主張，降低并改善成本以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率改進(jìn)根據(jù)時間長短，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又被劃分為四類：運(yùn)營管理流程，客戶管理流程，創(chuàng)新流程，法規(guī)與社會流程。每類流程由若干個子流程構(gòu)成（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程流程是指一系列活動的組合，這一組合接受各種49運(yùn)營管理流程1）開發(fā)并保持供應(yīng)關(guān)系2）生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)3）向客戶分銷產(chǎn)品和服務(wù)4）管理風(fēng)險客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程1）選擇目標(biāo)客戶2）獲得目標(biāo)客戶3）保留目標(biāo)客戶4）擴(kuò)大客戶業(yè)務(wù)1）識別新產(chǎn)品和服務(wù)的機(jī)會2）對研究和開發(fā)進(jìn)行管理3）設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)4）將新產(chǎn)品和服務(wù)推向市場1）環(huán)境業(yè)績2）安全和健康業(yè)績3）員工雇用4）社區(qū)投資運(yùn)營管理流程1）開發(fā)并保持供應(yīng)關(guān)系客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與50運(yùn)營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程提高客戶價值的流程創(chuàng)造新產(chǎn)品/服務(wù)的流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程生產(chǎn)并向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)建立并利用客戶關(guān)系開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)、流程和關(guān)系遵紀(jì)守法滿足社會的期望建立繁榮的社區(qū)1、從供應(yīng)商獲得原材料2、將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)3、向客戶分銷產(chǎn)品或服務(wù)4管理風(fēng)險1、選擇目標(biāo)2、獲得目標(biāo)3、保留目標(biāo)4、增長客戶業(yè)務(wù)1、識別新產(chǎn)品和服務(wù)的機(jī)會2、對研究和開發(fā)進(jìn)行管理3、設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)4、將新產(chǎn)品和服務(wù)推向市場1、環(huán)境業(yè)績2、安全和健康業(yè)績3、員工雇用4、社區(qū)投資四類創(chuàng)造價值的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程生產(chǎn)和交付產(chǎn)品51（4）學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)與成長層面描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用無線資產(chǎn)是指一切與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)，能為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，不具備物質(zhì)實(shí)體的資產(chǎn)（4）學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)與成長層面描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的52人力資本信息資本組織資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識、技能和才敢等支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動員和維持變革流程的組織能力。有用性（戰(zhàn)略能力）有用性（戰(zhàn)略信心）有用性（變革議程）1、知識（工作所需的一般知識2、技能（談判/協(xié)商/項(xiàng)目管理3、價值觀（價值取向）1、信息系統(tǒng)2、數(shù)據(jù)庫3、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施1、文化2、領(lǐng)導(dǎo)力3、協(xié)調(diào)一致4、團(tuán)隊工作三種無形資產(chǎn)人力資本信息資本組織資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識、技能和才敢等支持534、目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案目標(biāo)類型長期目標(biāo)、中期目標(biāo)、短期目標(biāo)組織目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)共享目標(biāo)、分享目標(biāo)、特有目標(biāo)指標(biāo)分類客觀指標(biāo)與主觀判斷指標(biāo)前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)計分卡指標(biāo)與儀表盤指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)考核指標(biāo)與監(jiān)控指標(biāo)4、目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案目標(biāo)類型長期目標(biāo)、中期目標(biāo)、54行動方案目標(biāo)值是組織所期望的績效結(jié)果，一般用帶有時間限制的、具有量化特征的表述，將目標(biāo)好指標(biāo)轉(zhuǎn)變后在今后一段時期內(nèi)所期望達(dá)成的狀態(tài)，其作用在于確立既定目標(biāo)在相應(yīng)指標(biāo)上的期望標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)值預(yù)算與責(zé)任制戰(zhàn)略性行動方案是指有時間限制的，自主決定的項(xiàng)目或計劃，旨在確定達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑，從而幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)績效，應(yīng)該與組織日常運(yùn)營計劃和活動區(qū)分開來。與行動方案密切相關(guān)的是預(yù)算和責(zé)任制，其中預(yù)算要解決的問題是為戰(zhàn)略行動方案提供資金支持，責(zé)任制的目的則是明確戰(zhàn)略行動方案編制預(yù)算。行動方案目標(biāo)值是組織所期望的績效結(jié)果，一般用帶有時間限制的、55績效管理之平衡計分卡課件56績效管理

之平衡計分卡績效管理

之平衡計分卡57目錄一、平衡計分卡的形成與演變二、平衡計分卡的特點(diǎn)與功能三、平衡計分卡的框架與要素目錄一、平衡計分卡的形成與演變58（一）平衡計分卡的產(chǎn)生傳統(tǒng)的績效衡量模式產(chǎn)生于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，立足于事后評價，關(guān)注企業(yè)自身狀況，重視表面科技安的短期績效，并且以財務(wù)指標(biāo)為主。隨著知識經(jīng)濟(jì)的興起，無形資產(chǎn)對企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的影響日益擴(kuò)大，其模式也暴露出了滯后性、封閉性、抽象性和功利性等缺點(diǎn)。非財務(wù)指標(biāo)的重要性也不斷的提升，對此，將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合的做法便成為企業(yè)業(yè)績衡量的發(fā)展趨勢。但是，實(shí)踐中尚缺乏一個將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，并能協(xié)調(diào)好各個指標(biāo)之間的系統(tǒng)框架，這就是決定了平衡計分卡的產(chǎn)生具有必然性（一）平衡計分卡的產(chǎn)生傳統(tǒng)的績效衡量模式產(chǎn)生于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，591992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇論文——《平衡計分卡——驅(qū)動業(yè)績的衡量體系》，標(biāo)志著最初用于衡量組織績效的平衡計分卡正式問世1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇論文—60（二）平衡計分卡的發(fā)展脈絡(luò)經(jīng)過20年的努力，兩位創(chuàng)始人對平衡計分卡不斷發(fā)展，豐富和完善，形成了一批極具價值的研究成果，這些成果集中反映了兩位創(chuàng)始人的思想軌跡，也體現(xiàn)了平衡計分卡的理論演變脈絡(luò)（二）平衡計分卡的發(fā)展脈絡(luò)611.構(gòu)建平衡計分卡以衡量戰(zhàn)略通過對平衡計分卡的不斷完善和改進(jìn)，逐漸的從一個改良的績效衡量系統(tǒng)演變成了一個核心的管理系統(tǒng)。并且很多公司還將其運(yùn)用到包過制定個人和團(tuán)隊目標(biāo)、薪酬制度、資源分配、預(yù)算編制和計劃以及戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)等眾多管理模塊中。1996年，卡普蘭和諾頓出版了他們的第一本平衡計分卡專著：《平衡計分卡——化戰(zhàn)略行動》，標(biāo)志著平衡計分卡從績效衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施的工具，標(biāo)志著平衡計分卡理論體系的初步形成。1.構(gòu)建平衡計分卡以衡量戰(zhàn)略通過對平衡計分卡的不斷完善和改進(jìn)622.建立戰(zhàn)略中心型組織在實(shí)踐的推動下，卡普蘭和諾頓逐漸的意識到一種新的組織形式——“戰(zhàn)略中心型組織”開始出現(xiàn)。這些組織擁有了新的管理中心，新的協(xié)調(diào)機(jī)制，以及新的學(xué)習(xí)模式，實(shí)現(xiàn)了整體價值大于各部分價值的總和。同時，兩位創(chuàng)始人經(jīng)過對實(shí)踐一線的管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，在2000年推出了《戰(zhàn)略中心型組織——如何利用平衡計分卡使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中保持繁榮》（簡稱《戰(zhàn)略中心型組織》），系統(tǒng)闡述了建立戰(zhàn)略中心型組織的五個基本原則，為該理論的繼續(xù)發(fā)展找到了新的支點(diǎn)。2.建立戰(zhàn)略中心型組織在實(shí)踐的推動下，卡普蘭和諾頓逐漸的意識633.開發(fā)戰(zhàn)略地圖以描述戰(zhàn)略1992年，卡普蘭和諾頓在最初的《平衡計分卡——驅(qū)動業(yè)績的衡量體系》一文中提倡采用一套的、由四個層面組成的衡量指標(biāo)體系，以改善組織業(yè)績隨后，他們在《哈佛商業(yè)評論》2000年9~10月號發(fā)表了《戰(zhàn)略遇到困難了嗎？繪制戰(zhàn)略地圖》一文，論述了平衡計分卡四個層面中目標(biāo)之間的因果驅(qū)動關(guān)系，并提供了戰(zhàn)略地圖的通用模版。3.開發(fā)戰(zhàn)略地圖以描述戰(zhàn)略1992年，卡普蘭和諾頓在最初的《642004年，兩位創(chuàng)建者出版了平衡計分卡系列的第三本書《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》（簡稱《戰(zhàn)略地圖》）創(chuàng)造性解決了化無形資產(chǎn)為有形成果的技術(shù)路徑問題，廓清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論中存在于戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的模糊地帶。2004年，兩位創(chuàng)建者出版了平衡計分卡系列的第三本書《戰(zhàn)略地654、圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織從協(xié)同的角度來看，，戰(zhàn)略地圖具有將流程、人員、信息技術(shù)和組織文化協(xié)同與客戶價值主張和股東期望的功能。然而，這只是組織整體的協(xié)同的一環(huán)，僅限于某一個單個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（或共享服務(wù)部門）的內(nèi)部協(xié)同。要釋放組織系統(tǒng)的全部潛能，獲得“1+1>2"的效應(yīng)，在橫向上將組織中的業(yè)務(wù)單元、支持單元、外部合作伙伴等利益相關(guān)者協(xié)調(diào)和整合起來。4、圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織從協(xié)同的角度來看，，戰(zhàn)略地圖具有將流程、66為此，卡普蘭和諾頓于2006年推出了第四本平衡計分卡系列專著《組織協(xié)同——運(yùn)用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》（簡稱《組織協(xié)同》）。該書是平衡計分卡的又一重要成果，它為組織的高層管理者提供了一整套以戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡為工具的治理框架，并為他們深入挖掘組織協(xié)同所產(chǎn)生的衍生價值提供了技術(shù)指導(dǎo)。為此，卡普蘭和諾頓于2006年推出了第四本平衡計分卡系列專著675.連接戰(zhàn)略和運(yùn)營并對戰(zhàn)略實(shí)施流程化管理許多組織運(yùn)用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡明晰戰(zhàn)略路徑和協(xié)調(diào)組織行動，取得了卓越的經(jīng)營業(yè)績。但是，如何才能將持續(xù)的戰(zhàn)略管理融入組織的經(jīng)營活動以保持這一來之不易的卓越業(yè)績，成為困擾高層管理者的難題。5.連接戰(zhàn)略和運(yùn)營并對戰(zhàn)略實(shí)施流程化管理許多組織運(yùn)用戰(zhàn)略地圖68卡普蘭和諾頓在2005年10月號的《哈佛商學(xué)評論》上發(fā)表了《戰(zhàn)略管理辦公室》一文，介紹了讓一組經(jīng)理人準(zhǔn)直監(jiān)管戰(zhàn)略執(zhí)行所涉及的各個流程經(jīng)過不斷的持續(xù)調(diào)研，在2008年推出了他們的平衡計分卡系列的第五本著作《平衡計分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》（簡稱《戰(zhàn)略實(shí)踐》),描述了公司怎樣在戰(zhàn)略與運(yùn)營之間建立強(qiáng)有力的鏈接，使得員工的日常工作能支持戰(zhàn)略目標(biāo)卡普蘭和諾頓在2005年10月號的《哈佛商學(xué)評論》上發(fā)表了《69至此，平衡計分卡理論發(fā)生了根本性的變化，已完全由組織績效評價轉(zhuǎn)向組織的戰(zhàn)略管理，全面涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、衡量、管理以及運(yùn)營相鏈接等諸多環(huán)節(jié)，演變成一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧A段戰(zhàn)略管理理論體系。至此，平衡計分卡理論發(fā)生了根本性的變化，已完全由組織績效評價70目錄一、平衡計分卡的形成與演變二、平衡計分卡的特點(diǎn)與功能三、平衡計分卡的框架與要素目錄一、平衡計分卡的形成與演變71平衡計分卡具有自身的鮮明特點(diǎn)，和功能定位。了解這些特點(diǎn)及功能，不僅可以將平衡計分卡與其他管理理論和工具有效區(qū)分開來，而且能夠與偽平衡計分卡劃清界限，例如KPI平衡計分卡和利益相關(guān)者平衡計分卡等，同時，還有助于我們在平衡計分卡的設(shè)計與實(shí)施過程中準(zhǔn)備把握其內(nèi)在本質(zhì)，發(fā)揮這一管理工具比較優(yōu)勢和應(yīng)有的作用。平衡計分卡具有自身的鮮明特點(diǎn)，和功能定位。了解這些特點(diǎn)及功能72績效管理之平衡計分卡課件73（1）戰(zhàn)略衡量1.始終以戰(zhàn)略為核心（3）戰(zhàn)略描述（2）戰(zhàn)略管理（4）戰(zhàn)略協(xié)同（5）連接戰(zhàn)略與運(yùn)營（1）戰(zhàn)略衡量1.始終以戰(zhàn)略為核心（3）戰(zhàn)略描述（2）戰(zhàn)略管742.重視協(xié)調(diào)一致邏輯上明晰協(xié)同思路體系上機(jī)制上整合協(xié)同主體保障協(xié)同效果2.重視協(xié)調(diào)一致邏輯上明晰協(xié)同思路體系上機(jī)制上整合協(xié)同主體保753、強(qiáng)調(diào)有效平衡財務(wù)指標(biāo)客觀判斷指標(biāo)主管判斷指標(biāo)前置指標(biāo)滯后指標(biāo)長期目標(biāo)短期目標(biāo)內(nèi)部群里評價指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)外部群里評價指標(biāo)平衡平衡平衡平衡平衡平衡財務(wù)指標(biāo)客觀判斷指標(biāo)前置指標(biāo)長期目標(biāo)外部群里評價指標(biāo)短期目標(biāo)內(nèi)部群里評價指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)平衡平衡平衡平衡平衡3、強(qiáng)調(diào)有效平衡財務(wù)指標(biāo)客觀判斷指標(biāo)主管判斷指標(biāo)前置指標(biāo)滯后76績效管理之平衡計分卡課件77戰(zhàn)略管理工具第一、實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略的可視化描述第二、通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡建立了協(xié)同機(jī)制第三、將戰(zhàn)略和運(yùn)營進(jìn)行鏈接績效管理工具管理溝通工具平衡計分卡不僅克服了傳統(tǒng)財務(wù)績效衡量模式的片面性和滯后性，而且對與目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)等績效管理工具也在目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢，能夠?yàn)榻M織績效目標(biāo)的達(dá)成提供有力的保障第一、具有一套層次分明、意義明確、表述清晰的統(tǒng)一的概念和術(shù)語第二、具有嚴(yán)密邏輯關(guān)系的管理工具第三、建立了一套良好的溝通機(jī)制戰(zhàn)略管理工具第一、實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略的可視化描述績效管理工具管理溝通78目錄一、平衡計分卡的形成與演變二、平衡計分卡的特點(diǎn)與功能三、平衡計分卡的框架與要素目錄一、平衡計分卡的形成與演變79對平衡計分卡的理解，有廣義和狹義之分廣義的狹義的就理論體系而言，以戰(zhàn)略為管理核心實(shí)現(xiàn)組織整體協(xié)同，從而提升戰(zhàn)略執(zhí)行力就管理工具而言，它是戰(zhàn)略地圖相并列的一種管理表格對平衡計分卡的理解，有廣義和狹義之分廣義的狹義的就理論體系而80（一）平衡計分卡的基本框架1.戰(zhàn)和略地圖及其框架戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，是一個用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具（一）平衡計分卡的基本框架1.戰(zhàn)和略地圖及其框架戰(zhàn)略地圖是對81（1）框架及構(gòu)成要素記憶技巧我們把通用的地圖比喻成一座四層樓的房子（如圖1、圖2）房頂部分由使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略構(gòu)成主體部分2-4-4-3框架組成財務(wù)層面構(gòu)成要素客戶層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面學(xué)習(xí)與成長層面收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案、系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會流程人力資本、信息資本、組織資本圖1（1）框架及構(gòu)成要素房頂部分由使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略構(gòu)82使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略兩大財務(wù)戰(zhàn)略（生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略：改善成本結(jié)構(gòu)/提高資產(chǎn)利用率收入增長戰(zhàn)略：增加收入機(jī)會/提高客戶價值）四種客戶價值主張（總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略）四種創(chuàng)造價值的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（運(yùn)營管理流程/客戶管理流程/創(chuàng)新流程/法規(guī)與社會流程）三種無形資本（人力成本/信息資本/組織資本）戰(zhàn)略地圖的框架圖2使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略兩大財務(wù)戰(zhàn)略四種客戶價值主張四種創(chuàng)造價83(2)邏輯結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略地圖的框架不僅包括以方框標(biāo)示的各個構(gòu)成要素，還包括以箭頭表示的用以將各構(gòu)成要素串聯(lián)起來的邏輯關(guān)系。就房頂部分而言，使命和核心價值觀描述了組織長期奉行的核心理念，愿景和戰(zhàn)略描述了組織在特定期限內(nèi)的發(fā)展藍(lán)圖和戰(zhàn)略選擇。這四者之間的關(guān)系是，使命指引核心價值觀的形成，使命和核心價值觀指引愿景和戰(zhàn)略形成，愿景指引著戰(zhàn)略的形成。而四個層面的邏輯關(guān)系必須從兩個層次來分析：一是層面關(guān)系，而是各層面目標(biāo)之間的關(guān)系(2)邏輯結(jié)構(gòu)84層面上看財務(wù)層面和客戶層面分別描述了組織期望達(dá)成的財務(wù)績效和客戶（市場）績效，界定的是戰(zhàn)略的績效結(jié)果；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面則分別描述了組織創(chuàng)造價值的關(guān)鍵流程和無形資產(chǎn)，界定的是組織達(dá)成預(yù)期績效結(jié)果的戰(zhàn)略性驅(qū)動因素層面上看財務(wù)層面和客戶層面分別描述了組織期望達(dá)成的財務(wù)績效和85財務(wù)績效提供了組織成功的最終定義——什么是成功？財務(wù)戰(zhàn)略描述了一個企業(yè)想要如何創(chuàng)造持續(xù)增長的股東價值一方面衡量了客戶成功的滯后指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率另一方面定義了目標(biāo)細(xì)分客戶的價值主張，客戶價值主張是戰(zhàn)略的核心內(nèi)部流程為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張。內(nèi)部流程業(yè)績是客戶和財務(wù)結(jié)果改進(jìn)的領(lǐng)先指標(biāo)無形資產(chǎn)是持續(xù)價值創(chuàng)造的最終源泉描述了如何將人力、信息技術(shù)和組織氛圍整合起來支持戰(zhàn)略財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長層面描述結(jié)果希望實(shí)現(xiàn)什么驅(qū)動戰(zhàn)略如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略財務(wù)績效提供了組織成功的最終定義——什么是成功？一方面衡量了86目標(biāo)層面四個層面先后回答了四個問題：財務(wù)層面回答了如何滿足股東的期望；客戶目標(biāo)回答了如何滿足目標(biāo)客戶的需求；流程目標(biāo)回答了是必須做好哪些重點(diǎn)工作；學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)回答的是必須在哪些無形資產(chǎn)上做好準(zhǔn)備。四個層面的目標(biāo)從上往下層層牽引，從下往上層層支撐，以特定的戰(zhàn)略核心，通過戰(zhàn)略主題進(jìn)行組合，形成了若干條因果關(guān)系鏈。目標(biāo)層面四個層面先后回答了四個問題：財務(wù)層面回答了如何滿足股87財務(wù)目標(biāo)客戶目標(biāo)流程目標(biāo)流程目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面學(xué)習(xí)與成長層面【果實(shí)】企業(yè)經(jīng)營成果體現(xiàn)【樹葉及光合作用】客戶是企業(yè)收入的來源【樹干】競爭的著力點(diǎn)所在【樹根】企業(yè)長期生命力財務(wù)目標(biāo)客戶目標(biāo)流程目標(biāo)流程目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)財務(wù)層面客戶層88綜上所述將使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略、四個層面及其構(gòu)成要素通過邏輯關(guān)系整合起來，就形成了戰(zhàn)略地圖的具體框架。這個框架就是卡普蘭和諾頓的戰(zhàn)略地圖通用模版，它主要適用于以營利為目地的企業(yè)組織，而政府、事業(yè)單位、軍事機(jī)關(guān)等公共組織的戰(zhàn)略地圖框架則需根據(jù)組織屬性及相應(yīng)的運(yùn)營實(shí)際進(jìn)行必要的調(diào)整綜上所述將使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略、四個層面及其構(gòu)成要素892平衡計分卡及其框架狹義的平衡計分卡是一個由財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等四個層面構(gòu)成，用以將戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，并制定行動方案和預(yù)算計劃的管理工具2平衡計分卡及其框架狹義的平衡計分卡是一個由財務(wù)、客90使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略（少開支）長期股東價值收入增長戰(zhàn)略（多銷售）改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會提高客戶價值總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略產(chǎn)品/服務(wù)特征客戶關(guān)系形象價格質(zhì)量時間功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運(yùn)營流程管理客戶流程管理創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程提高客戶價值流程創(chuàng)造新產(chǎn)品/服務(wù)的流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程1、從供應(yīng)商獲得原材料2、將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品和服務(wù)3、向客戶分銷產(chǎn)品和服務(wù)4、管理風(fēng)險1、選擇目標(biāo)客戶2、獲得目標(biāo)客戶3、保留目標(biāo)增長4、增長客戶業(yè)務(wù)1、識別新產(chǎn)品和服務(wù)的機(jī)會2、管理研發(fā)組合3、設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)4、將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場1、環(huán)境業(yè)績2、安全和健康業(yè)績3、員工雇用4、社區(qū)投資人力成本信息資本組織資本1、知識2、技能3、態(tài)度1、信息系統(tǒng)2、數(shù)據(jù)庫3、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施1、文化2、領(lǐng)導(dǎo)力3、協(xié)調(diào)一致4、團(tuán)隊工作戰(zhàn)略地圖通用模版使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略（少開支）長期股東價值收91（1）框架及構(gòu)成要素平衡計分卡的表現(xiàn)形式是一張二維的表格，如表1，縱向是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等四個層面，橫向是目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和預(yù)算。要素層面財務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)與流程學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案預(yù)算表1（1）框架及構(gòu)成要素平衡計分卡的表現(xiàn)形式是一張二維的表格，如92(2)邏輯結(jié)構(gòu)兩個方面一是四個層面及其目標(biāo)之間的因果關(guān)系。與戰(zhàn)略地圖一致，請看上圖二是目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案與預(yù)算值之間的橫向推導(dǎo)關(guān)系，如下圖(2)邏輯結(jié)構(gòu)兩個方面一是四個層面及其目標(biāo)之間的因果關(guān)系。與93財務(wù)層面目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值客戶層面內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值目標(biāo)值行動方案行動方案行動方案預(yù)算預(yù)算預(yù)算做什么怎么做目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案預(yù)算戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略期望達(dá)成什么要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略在各層中要做好哪些事情，是戰(zhàn)略與績效指標(biāo)之間的橋梁如何衡量該目標(biāo)的成功與失敗前置（驅(qū)動因素）滯后（績效結(jié)果）戰(zhàn)略所要求的績效改進(jìn)水平績效指標(biāo)的期望結(jié)果設(shè)定必須適當(dāng)項(xiàng)目或計劃的集合將從事的有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方案，與目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值密切相關(guān)戰(zhàn)略性資金財務(wù)層面目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值客戶層面內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)指94（二）平衡計分卡的構(gòu)成要素使命：使命是組織存在的根本價值和追求的終極目標(biāo)，回答了“組織為人類做出什么樣的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造了什么樣的價值，使命是一個簡單的、重點(diǎn)清晰的內(nèi)部陳述，應(yīng)該說明企業(yè)希望如何創(chuàng)造并向客戶傳送價值，使命及伴隨它的核心價值觀在一段時間內(nèi)是保持相對穩(wěn)定的。核心價值觀：是指組織中指導(dǎo)決策和行為的永恒原則，回答了“組織長期奉守的堅定信仰是什么”。公司的價值觀體現(xiàn)了組織的態(tài)度，行為和特質(zhì)。核心價值觀源于領(lǐng)導(dǎo)人的個人信仰，是組織文化長期積累地和沉淀的成果，為全體成員共同認(rèn)可和遵從。愿景：是指組織的發(fā)展藍(lán)圖，反映了組織對未來的期望，回答了“組織的中長期目標(biāo)是什么”。愿景是一個簡明的陳述，界定了組織的中長期（3~10年）目標(biāo)。愿景是實(shí)現(xiàn)從使命和核心價值觀的穩(wěn)定性到戰(zhàn)略的動態(tài)性的中間一環(huán)，它闡明了組織的方向，并幫助個人理解他們?yōu)槭裁醇叭绾沃С纸M織的發(fā)展戰(zhàn)略：是一種假設(shè)，是關(guān)于為或不為的選擇，是組織在認(rèn)識其經(jīng)營環(huán)境和現(xiàn)實(shí)使命過程中所接受的顯著優(yōu)先權(quán)和優(yōu)先發(fā)展方向，描述了組織打算為誰創(chuàng)造價值以及如何創(chuàng)造價值，它是平衡積分卡的核心。（二）平衡計分卡的構(gòu)成要素使命：核心價值觀：愿景：戰(zhàn)略：95理解戰(zhàn)略要點(diǎn)戰(zhàn)略是一個假設(shè)，是關(guān)于為或不為的選擇戰(zhàn)略是連續(xù)統(tǒng)一體的一環(huán)，它自身無法構(gòu)成一個獨(dú)立的管理系統(tǒng)戰(zhàn)略的邏輯性是通過平衡計分卡的四個層面體現(xiàn)的戰(zhàn)略由多個并存互補(bǔ)的戰(zhàn)略主題組成理解戰(zhàn)略要點(diǎn)戰(zhàn)略是一個假設(shè)，是關(guān)于為或不為的選擇戰(zhàn)略是連續(xù)統(tǒng)963、平衡計分卡的四個層面平衡計分卡的主體框架由財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長共四個層面構(gòu)成，這四個層面的最初結(jié)構(gòu)形式是菱形，后來調(diào)整為四個疊加的矩形，這一變更更能體現(xiàn)這四個層面及其目標(biāo)之間的因果關(guān)系。3、平衡計分卡的四個層面平衡計分卡的主體框架由財務(wù)、客戶、內(nèi)97（1）財務(wù)層面財務(wù)層面描述了戰(zhàn)略的有形成果，提供了組織成功的最終定義。因?yàn)闉榱朔乐箲?zhàn)略假設(shè)，經(jīng)營決策和財務(wù)業(yè)績的脫節(jié)，平衡計分卡必須繼續(xù)關(guān)注財務(wù)結(jié)果。平衡計分卡強(qiáng)調(diào)財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)要按照戰(zhàn)略主題形成若干條因果關(guān)系鏈，從而對戰(zhàn)略進(jìn)行清晰的描述。而財務(wù)目標(biāo)和指標(biāo)就是這一系列因果關(guān)系鏈的終端，為其余三個層面的目標(biāo)的確定和指標(biāo)的選擇提供依據(jù)。他們一方面直觀地詮釋了戰(zhàn)略假設(shè)的最終成果，另一方面有助于管理者在各種力量和利益之間進(jìn)行平衡，防止出現(xiàn)經(jīng)營上的短視或扭曲行為對于企業(yè)來說，平衡計分卡財務(wù)層面的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價值的持續(xù)提升。為了達(dá)成這一統(tǒng)領(lǐng)性目標(biāo)，組織可以通過兩種戰(zhàn)略來改善財務(wù)業(yè)績，即收入增長和生產(chǎn)率改進(jìn)如下圖：（1）財務(wù)層面98長期股東價值財務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)率改進(jìn)（節(jié)流）途徑一途徑二改善結(jié)構(gòu)成本提高資產(chǎn)利用率財務(wù)戰(zhàn)略收入增長（開源）途徑一途徑二增加收入機(jī)會提高客戶價值長期股東價值財務(wù)戰(zhàn)略途徑一途徑二改善結(jié)構(gòu)成本提高資產(chǎn)利用率財99（2）客戶層面客戶層面由組織在市場上的預(yù)期績效成果和驅(qū)動績效達(dá)成的客戶價值主張構(gòu)成客戶價值主張是一種針對競爭對手的戰(zhàn)略模式，是企業(yè)經(jīng)過戰(zhàn)略分析，在界定細(xì)分市場和目標(biāo)客戶的基礎(chǔ)上，為客戶提供的一整套有關(guān)產(chǎn)品與服務(wù)特征、關(guān)系和形象等方面的獨(dú)特組合。差異化的客戶價值主張不僅決定了戰(zhàn)略所標(biāo)準(zhǔn)的市場群體，而且決定了企業(yè)如何使自己相對競爭對手更具特色因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過深入的市場調(diào)查，揭示不同的市場和客戶群體及其對價格、質(zhì)量、功能、形象、商譽(yù)、關(guān)系和服務(wù)的偏好，進(jìn)而針對自己所選擇的客戶和細(xì)分市場確定客戶機(jī)制主張。（2）客戶層面客戶層面由組織在市場上的預(yù)期績效成果和驅(qū)動績效100通用模式客戶價值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征客戶關(guān)系形象和聲譽(yù)=++價格時間功能質(zhì)量通用模式客戶價值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征客戶關(guān)系形象和聲譽(yù)=++價101產(chǎn)品/服務(wù)特征形象和聲譽(yù)客戶關(guān)系產(chǎn)品和服務(wù)特征包括價格、質(zhì)量、時間和功能，及時交貨和上市時間的先后，采購和使用產(chǎn)品或服務(wù)的成本差異、產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性和服務(wù)承諾的履行狀況、產(chǎn)品功能的齊全程度和領(lǐng)先水平體現(xiàn)了不同的客戶價值主張在產(chǎn)品或服務(wù)的特征上的區(qū)別客戶關(guān)系涉及客戶購買產(chǎn)品的體驗(yàn)、產(chǎn)品/服務(wù)的交貨周期、客戶需求的的響應(yīng)時間形象和聲譽(yù)是企業(yè)吸引客戶的無形因素，有些公司能夠利用廣告及高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造客戶忠誠，使得客戶對其品牌的支持程度遠(yuǎn)超過產(chǎn)品或服務(wù)本身的有形價值產(chǎn)品/服務(wù)特征形象和聲譽(yù)客戶關(guān)系產(chǎn)品和服務(wù)特征包括價格、質(zhì)量102通過描述組織為目標(biāo)客戶群體提供的獨(dú)特產(chǎn)品組合（價格、質(zhì)量、可用性、選擇、功能）關(guān)系(服務(wù)、伙伴關(guān)系）和形象(品牌），客戶價值主張定義了組織的戰(zhàn)略，從而形成與競爭對手之間的差異化，因此客戶價值主張的選擇是戰(zhàn)略確定的核心環(huán)節(jié)卡普蘭和諾頓在前人研究的基礎(chǔ)上總結(jié)出四種通用的客戶價值主張：總成本最低，產(chǎn)品領(lǐng)先、全面客戶解決方案以及系統(tǒng)鎖定。特性的客戶價值主張定義了組織的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的本質(zhì)在于選擇。因此，組織應(yīng)當(dāng)在綜合分析環(huán)境因素以及自身情況的基礎(chǔ)上，選擇一種合適的客戶價值主張，并將它轉(zhuǎn)化為特定的目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案，以便組織成員更深入的認(rèn)識、更準(zhǔn)確地把握體現(xiàn)差異化的戰(zhàn)略要素，從而把客戶價值主張落實(shí)到每個人的具體工作中