績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬課件

王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬2022/10/31王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬2022/10/23王化豐績(jī)效指標(biāo)與1課程介紹績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）平衡積分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖（StrategyMap）應(yīng)用案例講解與模擬績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)薪酬本質(zhì)與薪酬結(jié)構(gòu)績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)案例示意王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬課程介紹績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬2目錄第一部分：績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）平衡積分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖（StrategyMap）案例講解與模擬王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬目錄第一部分：績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬3核心：績(jī)效指標(biāo)二個(gè)保障:一個(gè)前提:三個(gè)關(guān)鍵角色:一把手：推動(dòng)部門(mén)負(fù)責(zé)人：主體人力資源部：專(zhuān)業(yè)績(jī)效管理體系配套管理體系績(jī)效觀念轉(zhuǎn)變1個(gè)前提；2個(gè)保障；3個(gè)關(guān)鍵。核心是績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理成功實(shí)施的關(guān)鍵要素王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬核心：二個(gè)保障:一個(gè)前提:三個(gè)關(guān)鍵角色:一把手：推動(dòng)績(jī)效管理4績(jī)效管理體系構(gòu)建的“4WH”What考什么Who誰(shuí)來(lái)考Whom考核誰(shuí)考核主體考核方法、流程考核周期考核對(duì)象考核維度、指標(biāo)When何時(shí)考How怎么考王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬績(jī)效管理體系構(gòu)建的“4WH”WhatWhoWhom考核主體考5考什么（WHAT)—考核內(nèi)容：業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度業(yè)績(jī)能力考核內(nèi)容70—80%20%——30%態(tài)度重點(diǎn)研究王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬考什么（WHAT)—考核內(nèi)容：業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度業(yè)績(jī)能力考核內(nèi)6有關(guān)MBO，KPI,BSCMBO：目標(biāo)管理，ManagementByObjectivesKPI：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，KeyPerformanceindicatorBSC：平衡計(jì)分卡，BalancedScorecard王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬有關(guān)MBO，KPI,BSCMBO：目標(biāo)管理，Manageme7什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）：是用來(lái)反映組織關(guān)鍵成功要素的衡量措施。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)；KPI是工作業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；KPI是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）：是用8隱藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理決定木桶容量的不是最長(zhǎng)的木板，而是最短的那塊板找出公司經(jīng)營(yíng)中的短板，制訂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，就能實(shí)現(xiàn)最大化公司績(jī)效的目的公司80%的價(jià)值來(lái)自于20%的關(guān)鍵成功領(lǐng)域在關(guān)鍵成功領(lǐng)域制訂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，就能最高效地實(shí)現(xiàn)最大化公司績(jī)效的目的王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬隱藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理決定木桶容量的不是9關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的SMART原則王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的SMART原則王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬10KPI的三個(gè)層次公司級(jí)KPI部門(mén)級(jí)KPI崗位級(jí)KPI縱橫立體網(wǎng)絡(luò)體系王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬KPI的三個(gè)層次公司級(jí)KPI部門(mén)級(jí)KPI崗位級(jí)KPI縱橫立體11通過(guò)對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素的分析、分解，來(lái)確定公司各層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

公司舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)

舉措個(gè)人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬通過(guò)對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素的分析、分解，來(lái)確定公司12KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工具—它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門(mén)、員工個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來(lái)。KPI的作用之一：戰(zhàn)略落地工具KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具（70-80％的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理）職位PI部門(mén)KPI責(zé)任中心KPI公司KRA/KPI員工目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn)KPI體系闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)把部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系進(jìn)行定期和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)！王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工具—它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)13管理檢測(cè)、控制平臺(tái)KPI的作用之二：企業(yè)管理、監(jiān)測(cè)自身運(yùn)行狀態(tài)的平臺(tái)KPI4員工流失率KPI3市場(chǎng)占有率KPI2收入增長(zhǎng)率KPI1銷(xiāo)售收入王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬管理檢測(cè)、控制平臺(tái)KPI的作用之二：企業(yè)管理、監(jiān)測(cè)自身運(yùn)行狀14落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確工作重點(diǎn)和目標(biāo)監(jiān)控績(jī)效達(dá)成狀況牽引部門(mén)工作方向關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)管理者的價(jià)值：進(jìn)行部門(mén)內(nèi)部人員管理的工具KPI的作用之三：指導(dǎo)部門(mén)工作王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)管理者的價(jià)值：進(jìn)行部門(mén)內(nèi)部人員管理的工具KPI15使每個(gè)員工清晰了解自己應(yīng)該努力的方向和重點(diǎn)使員工能了解自己工作中存在的問(wèn)題并及時(shí)予以改進(jìn)為績(jī)效改進(jìn)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)不斷牽引員工改進(jìn)工作，達(dá)成更高的目標(biāo)規(guī)范引導(dǎo)員工的行為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工的價(jià)值：實(shí)現(xiàn)自我管理KPI的作用之四：指導(dǎo)員工自我績(jī)效改進(jìn)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工的價(jià)值：實(shí)現(xiàn)自我管理KPI的作用之四：指導(dǎo)16KPI全景定義王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬KPI全景定義王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬171、明確公司的戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略目標(biāo)2、確定公司KPI3、公司KPI分解到部門(mén)4、建立部門(mén)KPI5、部門(mén)KPI分解到崗位6、建立崗位KPI7、KPI指標(biāo)的要素設(shè)計(jì)8、KPI指標(biāo)驗(yàn)證如何設(shè)計(jì)KPI（流程與方法）王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬1、明確公司的戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略目標(biāo)如何設(shè)計(jì)KPI（流程與方法）18一、制定公司發(fā)展戰(zhàn)略使命就是公司區(qū)別于其他類(lèi)型的公司而存在的根本原因和目的。如，某煤炭公司的使命是“為世界提供清潔的能源”愿景是對(duì)公司未來(lái)發(fā)展目標(biāo)的定義。炭公司的愿景是“成為國(guó)內(nèi)煤炭行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”核心價(jià)值觀是為實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來(lái)并予以倡導(dǎo)的，指導(dǎo)公司員工共同行為的永恒準(zhǔn)則。如，某公司的核心價(jià)值觀是：誠(chéng)信、責(zé)任、感恩發(fā)展戰(zhàn)略即是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)主體業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)方向的描述。如某房地產(chǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略為“以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主業(yè)，物業(yè)經(jīng)營(yíng)為輔業(yè)……”王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬一、制定公司發(fā)展戰(zhàn)略使命就是公司區(qū)別于其他類(lèi)型的公司而存在的19制定公司戰(zhàn)略—（舉例）簡(jiǎn)介：某集團(tuán)為區(qū)域知名裝飾企業(yè)，經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展，已成為某市行業(yè)龍頭。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的需要，2013年重新制定了戰(zhàn)略。企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀：略戰(zhàn)略方向（公司戰(zhàn)略）：以工程裝飾為主業(yè)，用5年時(shí)間成為區(qū)域工裝行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌；戰(zhàn)略目標(biāo)：5年（2013－2017年）目標(biāo)。累計(jì)完成產(chǎn)值30億元，稅前凈利潤(rùn)3億元；經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：2013年目標(biāo):產(chǎn)值4億元，稅前凈利潤(rùn)3200萬(wàn)元，做精裝項(xiàng)目區(qū)域第一名；王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬制定公司戰(zhàn)略—（舉例）簡(jiǎn)介：某集團(tuán)為區(qū)域知名裝飾企業(yè)，經(jīng)過(guò)120制定公司戰(zhàn)略—（舉例）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略：做批量高端精裝修，特別是國(guó)內(nèi)五星級(jí)酒店解決方案；區(qū)域戰(zhàn)略：三年內(nèi)聚焦江蘇、浙江、北京三大市場(chǎng)；客戶(hù)戰(zhàn)略：聚焦萬(wàn)科、龍湖、瑞安、招商等優(yōu)質(zhì)客戶(hù)；整合優(yōu)秀的材料供應(yīng)商；整合優(yōu)質(zhì)配套部品廠家；職能戰(zhàn)略研發(fā)：組建自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，成立研究院生產(chǎn)：打造優(yōu)秀施工管理人員；打造優(yōu)秀施工團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)：拓展融資渠道，為上市做準(zhǔn)備人力資源：加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)、品牌管理團(tuán)隊(duì)、上市策劃團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)；加強(qiáng)員工的教育培訓(xùn)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬制定公司戰(zhàn)略—（舉例）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬21二、確定公司的KPIKRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KeyResultArea）是一組確保達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿(mǎn)意結(jié)果的領(lǐng)域。德魯克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個(gè)KRA方面制定業(yè)績(jī)目標(biāo)：市場(chǎng)地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實(shí)物利潤(rùn)管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感公司KRA—公司KPI——部門(mén)KRA—部門(mén)KPI—崗位KRA—崗位KPI王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬二、確定公司的KPIKRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KeyResul22確定公司指標(biāo)：魚(yú)骨圖—模版市場(chǎng)地位產(chǎn)品創(chuàng)新渠道利潤(rùn)與成長(zhǎng)人員與文化供應(yīng)商XXXX市場(chǎng)占有率投資回報(bào)率利潤(rùn)率利潤(rùn)額XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX銷(xiāo)售額XXXX管理與流程XXXXXXXX使命：為人類(lèi)提供高品質(zhì)照明產(chǎn)品王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬確定公司指標(biāo)：魚(yú)骨圖—模版市場(chǎng)地位產(chǎn)品創(chuàng)新渠道利潤(rùn)與成長(zhǎng)人員23三、將公司KPI分解到部門(mén)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬三、將公司KPI分解到部門(mén)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬24四、部門(mén)指標(biāo)：公司KPI分解+部門(mén)KRA確定的KPI人力資源規(guī)劃薪酬管理人員與文化績(jī)效管理培訓(xùn)管理招聘管理員工滿(mǎn)意度新員工流失率人均效能后進(jìn)員工面談覆蓋率員工淘汰率績(jī)效計(jì)劃按時(shí)完成率薪酬有效投訴次數(shù)薪酬預(yù)算執(zhí)行率薪酬占銷(xiāo)售比重人均產(chǎn)能增長(zhǎng)率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃完成率部門(mén)人才培養(yǎng)合率部門(mén)企業(yè)文化分享次數(shù)部門(mén)員工流失率招聘費(fèi)用執(zhí)行率人才梯隊(duì)建設(shè)達(dá)成率招聘計(jì)劃達(dá)成率流程合作周邊部門(mén)滿(mǎn)意度信息提供及時(shí)準(zhǔn)確率使命：打造優(yōu)秀人才,提供發(fā)展保障人力資源部使命舉例部門(mén)KPI如下：王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬四、部門(mén)指標(biāo)：公司KPI分解+部門(mén)KRA確定的KPI人力資源25舉例—XX公司行政部的—魚(yú)骨圖物品采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)房產(chǎn)管理車(chē)輛管理辦公室內(nèi)務(wù)管理出車(chē)安全事故次數(shù)車(chē)輛年審、維護(hù)保養(yǎng)及時(shí)性乘車(chē)人員有效投訴次數(shù)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障次數(shù)機(jī)房電腦設(shè)備故障次數(shù)采購(gòu)及時(shí)率設(shè)備設(shè)施耽誤生產(chǎn)次數(shù)員工宿舍安全事故次數(shù)出租率100%辦公室環(huán)境滿(mǎn)意度辦公室安全事故發(fā)生次數(shù)流程合作相關(guān)部門(mén)滿(mǎn)意度服務(wù)對(duì)象有效投訴次數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃完成率部門(mén)員工流動(dòng)率人員管理行政費(fèi)用執(zhí)行率物品質(zhì)量及價(jià)格信息化建設(shè)完成率使命：提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，做好后勤保障。舉例王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬舉例—XX公司行政部的—魚(yú)骨圖物品采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)房產(chǎn)管理車(chē)輛管26設(shè)計(jì)角度說(shuō)明舉例成本（?。┵|(zhì)量（好）數(shù)量（多）時(shí)間（快）人員反應(yīng)花費(fèi)了多少？節(jié)省了多少？可分金錢(qián)成本、時(shí)間成本、人力成本……產(chǎn)品或服務(wù)滿(mǎn)足客戶(hù)期望的程度如何？可分產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量交付了、銷(xiāo)售了多少產(chǎn)品或服務(wù)？可分產(chǎn)品數(shù)量、服務(wù)數(shù)量……何時(shí)開(kāi)始行動(dòng)？何時(shí)完成(截止期)？頻率是多少？在什么期間內(nèi)？可分期間長(zhǎng)短、頻率、周期……可以觀察到的客戶(hù)及員工的反應(yīng)程度銷(xiāo)售費(fèi)用控制達(dá)成率采購(gòu)成本降低率安裝周期數(shù)據(jù)差錯(cuò)次數(shù)報(bào)表差錯(cuò)次數(shù)產(chǎn)品合格率處理客戶(hù)投訴成功率銷(xiāo)售額計(jì)劃完成率新產(chǎn)品銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率回款及時(shí)率工作計(jì)劃按時(shí)完成率客戶(hù)滿(mǎn)意度關(guān)鍵員工流失率Kra確定后，如何尋找KPI？王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)角度說(shuō)明舉例成本（?。┵|(zhì)量（好）數(shù)量（多）時(shí)間（快27KPI設(shè)計(jì)：如何設(shè)計(jì)KPI權(quán)重設(shè)置權(quán)重原則：1、一般5%-30%2、5的整數(shù)倍。1、經(jīng)驗(yàn)法2、按重要性排序法（投票法）3、權(quán)值因子判斷法王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬KPI設(shè)計(jì)：如何設(shè)計(jì)KPI權(quán)重設(shè)置權(quán)重原則：1、經(jīng)驗(yàn)法王化豐28KPI設(shè)計(jì)：如何確定評(píng)價(jià)方法

評(píng)分方法通常有公式計(jì)算法、區(qū)間賦分法、時(shí)限評(píng)估法、加減分法、0－1法、等級(jí)評(píng)估法等。公式計(jì)算法：計(jì)算公式一般為：考核得分＝實(shí)際完成值/標(biāo)準(zhǔn)值×權(quán)重區(qū)間賦分法：區(qū)間賦分法是指按照區(qū)間來(lái)劃分分?jǐn)?shù)，不對(duì)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行精確的計(jì)算，而只與大致區(qū)間的分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)起來(lái)。時(shí)限評(píng)估法：比較簡(jiǎn)單，就是對(duì)某項(xiàng)考核指標(biāo)的時(shí)間進(jìn)行限定比如：人力資源部的薪酬專(zhuān)員必須在每月的2日提供工資表；王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬KPI設(shè)計(jì)：如何確定評(píng)價(jià)方法

評(píng)分方法通常有公式計(jì)算法、區(qū)間29加減分法：是指對(duì)某項(xiàng)指標(biāo)在原有標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行加分或減分的評(píng)價(jià)方法。例如：?jiǎn)T工打架1次，扣10分，助人為樂(lè)1次，加3分。0－1評(píng)分法：是對(duì)考評(píng)結(jié)果只作兩個(gè)可供選擇的認(rèn)定，即要么完成。要么沒(méi)完成，所以考評(píng)結(jié)果的分?jǐn)?shù)也只有兩個(gè)，要么滿(mǎn)分，要么零分，這種評(píng)價(jià)計(jì)分法主要針對(duì)那些強(qiáng)制性質(zhì)指標(biāo)而設(shè)定的。例如，項(xiàng)目工地上只要有出現(xiàn)一次安全事故，項(xiàng)目經(jīng)理的年度考核分?jǐn)?shù)為0分。等級(jí)評(píng)估法：是指對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行等級(jí)評(píng)價(jià)，比如可以設(shè)定杰出、優(yōu)秀、良好、合格、不合格五個(gè)等級(jí)。王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬加減分法：是指對(duì)某項(xiàng)指標(biāo)在原有標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行加分或減分的評(píng)30KPI設(shè)計(jì)：目標(biāo)值定義必保目標(biāo)

0分基本目標(biāo)

80分挑戰(zhàn)目標(biāo)

100分評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)0必保目標(biāo)基本目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬KPI設(shè)計(jì)：目標(biāo)值定義必保目標(biāo)

0分基本目標(biāo)

31示例：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬示例：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬32目錄第一部分：績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）平衡積分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖（StrategyMap）案例講解與模擬王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬目錄第一部分：績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬33某女士擇偶條件計(jì)分卡身高相貌職業(yè)人品家庭背景收入水平20%10%15%20%15%20%175-185cm,(1-|h-180|/5)*100感覺(jué)評(píng)分1～100查職業(yè)分表多人綜合感覺(jué)評(píng)分1～100多人綜合感覺(jué)評(píng)分1～100400K~1000K,(1-(1000K-R)/600K)*100什么是計(jì)分卡？王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬某女士擇偶條件計(jì)分卡身高20%175-185cm,(1-|34何為平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡是由RobertKaplan和DavidNorton博士于20世紀(jì)90年代早期提出的一項(xiàng)“全新”的戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡為衡量公司的績(jī)效表現(xiàn)，提供了除財(cái)務(wù)指標(biāo)以外的其他衡量標(biāo)準(zhǔn)；之所以叫“平衡計(jì)分卡”，這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，主要是如下平衡：財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)（財(cái)務(wù)與創(chuàng)新、管理、員工發(fā)展）各利益相關(guān)者（企業(yè)與客戶(hù)、員工與股東等）長(zhǎng)期與短期（長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期戰(zhàn)略）內(nèi)部與外部（公司發(fā)展與外部責(zé)任）王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬何為平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡是由RobertKaplan和D35戰(zhàn)略落地工具/詮釋?xiě)?zhàn)略工具——BSC平衡計(jì)分卡客戶(hù)方面為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該在顧客方面如何表現(xiàn)內(nèi)部管理運(yùn)營(yíng)方面為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求，我們必須在哪些方面進(jìn)行管理和提升學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為了實(shí)現(xiàn)愿景和管理提升，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)能力財(cái)務(wù)方面為實(shí)現(xiàn)愿景，我們應(yīng)當(dāng)有什么財(cái)務(wù)表現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬戰(zhàn)略落地工具/詮釋?xiě)?zhàn)略工具——BSC平衡計(jì)分卡客戶(hù)方面內(nèi)部管36我們的投資人如何認(rèn)為我們財(cái)務(wù)上的成功？…導(dǎo)致更高的投資回報(bào)要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撛鯓映霈F(xiàn)在我們的客戶(hù)面前?為使我們的客戶(hù)和投資人滿(mǎn)意，我們?cè)撊绾胃纳苾?nèi)部的流程？為實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撛鯓颖３治覀儗W(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力？…給我們的客戶(hù)帶來(lái)更高的價(jià)值，而這...…創(chuàng)新并建立我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力和效率…我們員工需要的知識(shí)、能力和系統(tǒng)…CustomerFinancial遠(yuǎn)景Learning&Innovation服務(wù)質(zhì)量客戶(hù)關(guān)系市場(chǎng)位置客戶(hù)保留ROE利潤(rùn)率現(xiàn)金流價(jià)值創(chuàng)造質(zhì)量生產(chǎn)率團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理員工培訓(xùn)人才開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)員工滿(mǎn)意度InternalProcess平衡計(jì)分卡的力量在于四種類(lèi)型的指標(biāo)的整合王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬我們的投資人如何認(rèn)為我們財(cái)務(wù)上的成功？…導(dǎo)致更高的投資回報(bào)要37平衡計(jì)分卡四個(gè)方面之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系因企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部管理客戶(hù)果行動(dòng)結(jié)果王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬平衡計(jì)分卡四個(gè)方面之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系因企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與38財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個(gè)類(lèi)別：股東價(jià)值、資產(chǎn)利用、收入、成本財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：股東收益、資產(chǎn)價(jià)值和結(jié)構(gòu)、收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率等結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)方面客戶(hù)方面內(nèi)部管理方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)39客戶(hù)方面平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶(hù)相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿(mǎn)足核心顧客需求，而不是企圖滿(mǎn)足所有客戶(hù)的偏好客戶(hù)最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶(hù)指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶(hù)挽留率、新客戶(hù)獲得率、顧客滿(mǎn)意度、從客戶(hù)處獲得的利潤(rùn)率結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)方面客戶(hù)方面內(nèi)部管理方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬客戶(hù)方面平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶(hù)相關(guān)40內(nèi)部管理平衡計(jì)分卡要求企業(yè)專(zhuān)心衡量那些與股東和客戶(hù)目標(biāo)息息相關(guān)的企業(yè)內(nèi)部管理流程內(nèi)部流程指標(biāo)涉及企業(yè)的若干方面：改良與創(chuàng)新過(guò)程，經(jīng)營(yíng)過(guò)程，售后服務(wù)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)方面客戶(hù)方面內(nèi)部管理方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬內(nèi)部管理平衡計(jì)分卡要求企業(yè)專(zhuān)心衡量那些與股東和客戶(hù)目標(biāo)息息相41學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡把學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視為其他三個(gè)方面的基礎(chǔ)，是驅(qū)使上述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵(lì)、授權(quán)與相互配合等結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)方面客戶(hù)方面內(nèi)部管理方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡把學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視為其他三個(gè)方面的基礎(chǔ)，是驅(qū)42戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖(StrategyMap)——戰(zhàn)略制定工具

是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。在對(duì)實(shí)行平衡計(jì)分卡的企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期的指導(dǎo)和研究的過(guò)程中，企業(yè)由于無(wú)法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無(wú)法溝通，對(duì)戰(zhàn)略無(wú)法達(dá)成共識(shí)?！捌胶庥?jì)分卡”只建立了一個(gè)戰(zhàn)略框架，而缺乏對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行具體而系統(tǒng)、全面的描述。王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖(StrategyMap)——戰(zhàn)略制定工具43繪制戰(zhàn)略地圖（簡(jiǎn)要）提高資產(chǎn)保值增值率加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制加強(qiáng)人力資源規(guī)劃提升客戶(hù)滿(mǎn)意度王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬繪制戰(zhàn)略地圖（簡(jiǎn)要）提高資產(chǎn)保值增值率加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制加強(qiáng)人44舉例：某裝飾公司戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)：客戶(hù)：?jiǎn)T工發(fā)展：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)：利潤(rùn)保證營(yíng)業(yè)收入增加提升資金周轉(zhuǎn)速度控制成本費(fèi)用提升客戶(hù)滿(mǎn)意度維持三家優(yōu)質(zhì)大客戶(hù)每個(gè)項(xiàng)目保證獲甲方第一名企業(yè)資質(zhì)升為第一開(kāi)創(chuàng)行業(yè)設(shè)計(jì)工藝標(biāo)準(zhǔn)提升售后服務(wù)卓越施工質(zhì)量全面品牌管理項(xiàng)目成本核算集中采購(gòu)控制成本整合優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商陽(yáng)光人力金字塔項(xiàng)目落地技工人才批量培養(yǎng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目ERP提高企業(yè)文化認(rèn)同王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬舉例：某裝飾公司戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)：客戶(hù)：?jiǎn)T工發(fā)展：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)：利潤(rùn)45提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，構(gòu)建公司級(jí)平衡計(jì)分卡（1）確定公司的使命、價(jià)值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略（2）確定公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域（3）繪制公司戰(zhàn)略地圖（4）提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（5）分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，構(gòu)建公司級(jí)平衡計(jì)分卡（1）確定公司的使46舉例：利用價(jià)值樹(shù)模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：財(cái)務(wù)類(lèi)提高資產(chǎn)保值增值率應(yīng)收帳款管理固定資產(chǎn)管理應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞賬比率固定資產(chǎn)利用率銷(xiāo)售部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)分廠信息中心王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬舉例：利用價(jià)值樹(shù)模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：財(cái)務(wù)類(lèi)提高資產(chǎn)應(yīng)47舉例：利用價(jià)值樹(shù)模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：客戶(hù)類(lèi)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度大客戶(hù)管理售后服務(wù)管理大客戶(hù)滿(mǎn)意度售后服務(wù)及時(shí)性銷(xiāo)售部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬舉例：利用價(jià)值樹(shù)模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：客戶(hù)類(lèi)提高客戶(hù)大48舉例：利用價(jià)值樹(shù)模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：內(nèi)部流程類(lèi)加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理差錯(cuò)品管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)率差錯(cuò)品率質(zhì)量部門(mén)質(zhì)量部門(mén)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬舉例：利用價(jià)值樹(shù)模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：內(nèi)部流程類(lèi)加強(qiáng)產(chǎn)49舉例：利用價(jià)值樹(shù)模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)加強(qiáng)人力資源規(guī)劃管理員工職業(yè)生涯管理培訓(xùn)管理員工職業(yè)生涯管理效率關(guān)鍵崗位員工流失率HR部門(mén)HR部門(mén)培訓(xùn)滿(mǎn)意度培訓(xùn)覆蓋面HR部門(mén)HR部門(mén)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬舉例：利用價(jià)值樹(shù)模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)加強(qiáng)50公司平衡計(jì)分卡王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬公司平衡計(jì)分卡王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬51戰(zhàn)略—BSC—KSF—KPI—行動(dòng)計(jì)劃王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬戰(zhàn)略—BSC—KSF—KPI—行動(dòng)計(jì)劃王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪52目錄第一部分：績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）平衡積分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖（StrategyMap）案例講解與模擬王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬目錄第一部分：績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬53某裝飾公司績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)案例王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬某裝飾公司績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)案例王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬541、制定公司戰(zhàn)略—（舉例）簡(jiǎn)介：某集團(tuán)為區(qū)域知名裝飾企業(yè)，經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展，已成為某市行業(yè)龍頭。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的需要，2013年重新制定了戰(zhàn)略。企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀：略戰(zhàn)略方向（公司戰(zhàn)略）：以工程裝飾為主業(yè)，用5年時(shí)間成為區(qū)域工裝行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌；戰(zhàn)略目標(biāo)：5年（2013－2017年）目標(biāo)。累計(jì)完成產(chǎn)值30億元，稅前凈利潤(rùn)3億元；經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：2013年目標(biāo):產(chǎn)值4億元，稅前凈利潤(rùn)3200萬(wàn)元，做精裝項(xiàng)目區(qū)域第一名；王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬1、制定公司戰(zhàn)略—（舉例）簡(jiǎn)介：某集團(tuán)為區(qū)域知名裝飾企業(yè)，經(jīng)55制定公司戰(zhàn)略—（舉例）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略：做批量高端精裝修，特別是國(guó)內(nèi)五星級(jí)酒店解決方案；區(qū)域戰(zhàn)略：三年內(nèi)聚焦江蘇、浙江、北京三大市場(chǎng)；客戶(hù)戰(zhàn)略：聚焦萬(wàn)科、龍湖、瑞安、招商等優(yōu)質(zhì)客戶(hù)；整合優(yōu)秀的材料供應(yīng)商；整合優(yōu)質(zhì)配套部品廠家；職能戰(zhàn)略研發(fā)：組建自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，成立研究院生產(chǎn)：打造優(yōu)秀施工管理人員；打造優(yōu)秀施工團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)：拓展融資渠道，為上市做準(zhǔn)備人力資源：加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)、品牌管理團(tuán)隊(duì)、上市策劃團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)；加強(qiáng)員工的教育培訓(xùn)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬制定公司戰(zhàn)略—（舉例）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬562、梳理、詮釋?xiě)?zhàn)略——（案例）根據(jù)各業(yè)務(wù)口提出的重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措，公司高層和項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)過(guò)討論，擬定了某裝飾公司2013年度戰(zhàn)略地圖，明確了在財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)方面的關(guān)鍵成功因素。財(cái)務(wù)維度、客戶(hù)維度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度和學(xué)習(xí)發(fā)展維度的關(guān)鍵成功因素分別有4個(gè)、3個(gè)、8個(gè)和4個(gè)，整個(gè)戰(zhàn)略地圖共19個(gè)關(guān)鍵成功因素，這19個(gè)關(guān)鍵成功因素是驅(qū)動(dòng)的關(guān)系、因果的關(guān)系，以此實(shí)現(xiàn)2013年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。古話說(shuō)“七十而從心所欲，不逾矩”企業(yè)要達(dá)到“從心所欲”的境界——達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須“不逾矩”——戰(zhàn)略地圖就是企業(yè)不能逾越的“矩”，就是全體員工的作戰(zhàn)地圖，大家必須沿著這個(gè)路徑一起努力才能實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬2、梳理、詮釋?xiě)?zhàn)略——（案例）根據(jù)各業(yè)務(wù)口提出的重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措57舉例：某裝飾公司2013年的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)：客戶(hù)：?jiǎn)T工發(fā)展：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)：利潤(rùn)保證營(yíng)業(yè)收入增加提升資金周轉(zhuǎn)速度控制成本費(fèi)用提升客戶(hù)滿(mǎn)意度維持三家優(yōu)質(zhì)大客戶(hù)每個(gè)項(xiàng)目保證獲甲方第一名企業(yè)資質(zhì)升為第一開(kāi)創(chuàng)行業(yè)設(shè)計(jì)工藝標(biāo)準(zhǔn)提升售后服務(wù)卓越施工質(zhì)量全面品牌管理項(xiàng)目成本核算集中采購(gòu)控制成本整合優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商陽(yáng)光人力金字塔項(xiàng)目落地技工人才批量培養(yǎng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目ERP提高企業(yè)文化認(rèn)同王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬舉例：某裝飾公司2013年的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)：客戶(hù)：?jiǎn)T工發(fā)展：內(nèi)583、解釋關(guān)鍵成功因素并賦值戰(zhàn)略地圖中的關(guān)鍵成功因素是宏大的、粗線條的舉措和方向性的策略，要達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，必須用具體的年度計(jì)劃及措施對(duì)其進(jìn)行解釋并賦值，從而實(shí)現(xiàn)年度計(jì)劃對(duì)關(guān)鍵策略的有效支撐。王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬3、解釋關(guān)鍵成功因素并賦值戰(zhàn)略地圖中的關(guān)鍵成功因素是59某裝飾公司對(duì)關(guān)鍵成功因素的解釋賦值——（案例）王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬某裝飾公司對(duì)關(guān)鍵成功因素的解釋賦值——（案例）王化豐績(jī)效指標(biāo)60某裝飾公司對(duì)關(guān)鍵成功因素的解釋賦值（案例）賦予解釋及目標(biāo)值王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬某裝飾公司對(duì)關(guān)鍵成功因素的解釋賦值（案例）賦予解釋及目標(biāo)值王614、分解關(guān)鍵成功因素對(duì)關(guān)鍵成功因素進(jìn)行解釋、賦值只是企業(yè)層面的整體戰(zhàn)術(shù)，如果不在組織架構(gòu)里層層傳遞，戰(zhàn)略地圖將毫無(wú)意義。因此，需要將關(guān)鍵成功因素分解落實(shí)到高管和相關(guān)部門(mén)?！叭蝿?wù)分工矩陣”將這些關(guān)鍵成功因素分解到相關(guān)的高管或部門(mén)，橫向排列公司的相關(guān)部門(mén)，縱向排列關(guān)鍵成功因素；王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬4、分解關(guān)鍵成功因素對(duì)關(guān)鍵成功因素進(jìn)行解釋、賦值只是企業(yè)層面62舉例：某裝飾公司任務(wù)分工矩陣＊表示此項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)由對(duì)應(yīng)部門(mén)牽頭并負(fù)責(zé)；√表示此項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)由對(duì)應(yīng)的相關(guān)部門(mén)協(xié)助完成王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬舉例：某裝飾公司任務(wù)分工矩陣＊表示此項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)由對(duì)應(yīng)部門(mén)牽頭63這樣一來(lái)，每個(gè)關(guān)鍵任務(wù)由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)、由誰(shuí)協(xié)作配合就有了明確的分工。舉例：總經(jīng)理王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬這樣一來(lái)，每個(gè)關(guān)鍵任務(wù)由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)、由誰(shuí)協(xié)作配合就有了明確的分645、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并定義這些關(guān)鍵成功因素被分解到部門(mén)之后，還需要進(jìn)行細(xì)化，找到驅(qū)動(dòng)這些關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；關(guān)鍵成功因素分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)kpi戰(zhàn)略重點(diǎn)分解王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬5、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并定義這些關(guān)鍵成功因素被分解到部門(mén)之后，65舉例：某裝飾公司總經(jīng)理2013年關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬舉例：某裝飾公司總經(jīng)理2013年關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)王化豐績(jī)效指標(biāo)與66說(shuō)明：對(duì)關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分解，層層分解至部門(mén)，以及每個(gè)崗位，這樣就提煉出公司所有的指標(biāo)。當(dāng)指標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解，最后得到的某些指標(biāo)如果與崗位職責(zé)指標(biāo)相同或重疊，則應(yīng)該劃為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的范圍，這樣有助于對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。在績(jī)效管理還不成熟的企業(yè)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可依只分解到部門(mén)層面，待高管和部門(mén)經(jīng)理熟練運(yùn)用這一方法并取得效果后，再往員工層面推行。這是因?yàn)椋?jī)效管理承擔(dān)的主體是高管和部門(mén)層面，他們承擔(dān)著戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功任務(wù)。王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬說(shuō)明：對(duì)關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分解，層層分解至部門(mén)，以及每個(gè)崗位，676、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核規(guī)劃——考核周期我們獲得了公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，但這些指標(biāo)不可能在同一時(shí)間全部做完。因此需要對(duì)需要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行整年考核規(guī)劃，各種指標(biāo)分別放在哪個(gè)季度合適，以此合理安排指標(biāo)的達(dá)成；怎么對(duì)指標(biāo)進(jìn)行考核規(guī)劃呢？我們一般采取經(jīng)驗(yàn)法，根據(jù)指標(biāo)的重要性來(lái)確定該指標(biāo)在年度內(nèi)考核的優(yōu)先順序；王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬6、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核規(guī)劃——考核周期我們獲得了公司的關(guān)鍵績(jī)效68舉例：某裝飾公司總經(jīng)理2013年度指標(biāo)考核規(guī)劃表王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬舉例：某裝飾公司總經(jīng)理2013年度指標(biāo)考核規(guī)劃表王化豐績(jī)效指69案例：某裝飾公司總經(jīng)理2013年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)分解表王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬案例：某裝飾公司總經(jīng)理2013年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)分解表王化70案例：某裝飾公司總經(jīng)理2013年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)分解表王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬案例：某裝飾公司總經(jīng)理2013年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)分解表王化71案例：某裝飾公司總經(jīng)理第一季度考核表王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬案例：某裝飾公司總經(jīng)理第一季度考核表王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬72第二部分：績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)

一、薪酬本質(zhì)及薪酬結(jié)構(gòu)

二、績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)

三、薪酬設(shè)計(jì)舉例

王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬第二部分：績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)

一、薪酬本質(zhì)及薪酬結(jié)構(gòu)

73薪酬的實(shí)質(zhì)：?jiǎn)T工與公司共享企業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的收益（分錢(qián)）薪酬是員工獲得的以工資、獎(jiǎng)金等形式支付的勞動(dòng)回報(bào)；是一種能給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期收益的資本投入員工：解決員工在分配上的公平性感受問(wèn)題，使員工感覺(jué)自我公平、外部公平和內(nèi)部公平，提高員工作積極性，激勵(lì)員工充分發(fā)揮其工作創(chuàng)造力，增強(qiáng)對(duì)公司的歸屬感公司：薪酬是公司的一項(xiàng)重要資本投入，合理的薪酬有助于公司人力資源開(kāi)發(fā)與利用，留住人才，使企業(yè)獲得最大限度的回報(bào)，從而推動(dòng)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)合理的薪酬體系在解決員工公平性感受的同時(shí)，推動(dòng)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬薪酬的實(shí)質(zhì)：?jiǎn)T工與公司共享企業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的收益（分錢(qián)）薪酬是74薪酬由不同部分構(gòu)成，包括直接報(bào)酬與間接報(bào)酬等多種形式薪酬體系間接報(bào)酬直接報(bào)酬養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)保護(hù)性項(xiàng)目帶薪休假培訓(xùn)非工作報(bào)酬餐補(bǔ)交通補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼住房公積金福利與津貼項(xiàng)目獎(jiǎng)金特別嘉獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)金利潤(rùn)分享股票期權(quán)激勵(lì)性報(bào)酬基本工資＋部分崗位工資固定工資部分崗位工資×個(gè)人考核結(jié)果績(jī)效工資一個(gè)完整的薪酬體系由多種形式的報(bào)酬組成，不同的回報(bào)方式組合在一起發(fā)揮了薪酬的保健與激勵(lì)作用王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬薪酬由不同部分構(gòu)成，包括直接報(bào)酬與間接報(bào)酬等多種形式薪酬體系75各種薪酬因素具有不同的特性，分別發(fā)揮著保健與激勵(lì)的作用薪酬系統(tǒng)的四個(gè)基本組成部分3象限加班薪酬4象限保險(xiǎn)福利2象限績(jī)效薪酬1象限固定薪酬低穩(wěn)定性高穩(wěn)定性低差異性高差異性主要以時(shí)間作為主要的衡量指標(biāo)，不考慮績(jī)效，所有在不同員工間的差異性不大大部分保險(xiǎn)福利是全員享受、平等且普及，其設(shè)置的目的是為了長(zhǎng)期穩(wěn)定員工和發(fā)展，非常穩(wěn)定依據(jù)員工的不同業(yè)績(jī)表現(xiàn)確定，不同的表現(xiàn)具有不同的薪酬，同時(shí)隨著不同時(shí)期的不同表現(xiàn)而變化。由員工的資質(zhì)、責(zé)任、技能崗位性質(zhì)等因素決定，不同員工間有較大差異，一旦確定后不受其他因素的影響而變化王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬各種薪酬因素具有不同的特性，分別發(fā)揮著保健與激勵(lì)的作用薪酬系76薪酬因素的不同組合形成不同薪酬模式高彈性薪酬高穩(wěn)定性薪酬調(diào)和性薪酬薪酬元素的不同組合形成不同薪酬模式上山型下山型平路型王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬薪酬因素的不同組合形成不同薪酬模式高彈性薪酬高穩(wěn)定性薪酬調(diào)和77第二部分：績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)

一、薪酬本質(zhì)及薪酬結(jié)構(gòu)

二、績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)

三、薪酬設(shè)計(jì)舉例

王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬第二部分：績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)

一、薪酬本質(zhì)及薪酬結(jié)構(gòu)

78薪酬受崗位性質(zhì)、個(gè)人因素、外部因素等多因素影響知識(shí)技能責(zé)任因素工作環(huán)境崗位性質(zhì)地區(qū)行業(yè)水平公司人才價(jià)值觀公司承受能力人才市場(chǎng)供給工作態(tài)度工作業(yè)績(jī)工作能力崗位性質(zhì)外部因素個(gè)人因素崗位評(píng)價(jià)薪酬調(diào)查績(jī)效考核競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況公司因素公司薪酬文化公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求薪酬王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬薪酬受崗位性質(zhì)、個(gè)人因素、外部因素等多因素影響知識(shí)技能責(zé)任因79薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下四個(gè)原則公平性原則通過(guò)對(duì)員工所創(chuàng)造價(jià)值的評(píng)定來(lái)決定員工的最終收入，分配依據(jù)是崗位特點(diǎn)、個(gè)人能力、工作業(yè)績(jī)及行業(yè)薪酬水平，以體現(xiàn)外部公平、內(nèi)部公平和自我公平成本性原則薪酬水平與公司的經(jīng)營(yíng)收入及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系，薪酬總額的增長(zhǎng)應(yīng)與公司承受能力、利潤(rùn)積累等情況相聯(lián)系，同時(shí)應(yīng)考慮勞動(dòng)力資源的合理配置激勵(lì)性原則增強(qiáng)工資的彈性，通過(guò)績(jī)效考評(píng)，使多勞者多得；開(kāi)放多條薪酬通道，為員工提供更多發(fā)展空間競(jìng)爭(zhēng)性原則公司各崗位的薪酬總額參照行業(yè)同等崗位的薪酬水平，對(duì)部分關(guān)鍵崗位的薪酬保證同行業(yè)同規(guī)模企業(yè)的先進(jìn)水平王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下四個(gè)原則公平性原則通過(guò)對(duì)員工所創(chuàng)造價(jià)80不同崗位和不同業(yè)務(wù)的員工需要采用不同的激勵(lì)方式，薪酬模式也相應(yīng)不同薪酬級(jí)別越高，變動(dòng)收入比例越高崗位的績(jī)效指標(biāo)越客觀，越容易量化，則變動(dòng)收入比例越高崗位的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)公司整體績(jī)效的影響越大，則變動(dòng)收入比例越高王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬不同崗位和不同業(yè)務(wù)的員工需要采用不同的激勵(lì)方式，薪酬模式也相81年薪制的內(nèi)容與計(jì)算＝高層管理者的年薪總額在年初由董事會(huì)確定。基本年薪按月發(fā)放1/12，效益年薪第二年年初發(fā)放。年度考核系數(shù)為根據(jù)業(yè)績(jī)合同管理辦法確定的考核指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)考核得到的考核結(jié)果＋效益年薪基本年薪年度薪金總額年薪總額分為不同等級(jí)，年初根據(jù)崗位以及任職者確定年薪制人員對(duì)應(yīng)的年薪總額附加工資＋實(shí)發(fā)效益年薪＝效益年薪年度考核系數(shù)×王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬年薪制的內(nèi)容與計(jì)算＝高層管理者的年薪總額在年初由董事會(huì)確定82結(jié)構(gòu)工資制的內(nèi)容與計(jì)算＝＋年終獎(jiǎng)金月度固定工資年度總收入月度績(jī)效工資＋季度或年度考核系數(shù)的定義：＝崗位工資×0.45(調(diào)整系數(shù)B)×季度考核系數(shù)＝基本工資＋崗位工資×0.3(調(diào)整系數(shù)A)附加工資＋調(diào)整系數(shù)主要用于調(diào)整固定工資與浮動(dòng)工資的比重，考核系數(shù)根據(jù)考核制度確定的考核結(jié)果按下表進(jìn)行對(duì)應(yīng)：＝崗位工資×0.25(調(diào)整系數(shù)C)×年度考核系數(shù)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬結(jié)構(gòu)工資制的內(nèi)容與計(jì)算＝＋年終獎(jiǎng)金月度固定工資年度總收入月度83項(xiàng)目獎(jiǎng)金的內(nèi)容與計(jì)算項(xiàng)目獎(jiǎng)金可根據(jù)項(xiàng)目的產(chǎn)值、開(kāi)發(fā)費(fèi)用、項(xiàng)目時(shí)間作為計(jì)算基數(shù)，不同項(xiàng)目的項(xiàng)目獎(jiǎng)金計(jì)算依據(jù)及分配辦法不同，以大修項(xiàng)目獎(jiǎng)為例：＝×項(xiàng)目考核系數(shù)項(xiàng)目所需標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額每標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)獎(jiǎng)金×個(gè)人項(xiàng)目獎(jiǎng)金××＝×參與項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)每標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)獎(jiǎng)金個(gè)人項(xiàng)目考核系數(shù)崗位系數(shù)項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配的要點(diǎn)：確定計(jì)算項(xiàng)目獎(jiǎng)金的依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，確定參加項(xiàng)目獎(jiǎng)分配的人員范圍及各人員工作量的計(jì)算王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬項(xiàng)目獎(jiǎng)金的內(nèi)容與計(jì)算項(xiàng)目獎(jiǎng)金可根據(jù)項(xiàng)目的產(chǎn)值、開(kāi)發(fā)費(fèi)用、項(xiàng)目84生產(chǎn)工人薪酬＝＋年終獎(jiǎng)金月度固定工資收入結(jié)構(gòu)計(jì)時(shí)/計(jì)件工資＋＝完成的工時(shí)或工件量×單位工時(shí)或工件工資含量＝基本工資＋崗位工資×0.4(調(diào)整系數(shù)A)生產(chǎn)操作工人各月工作量波動(dòng)幅度大，工作結(jié)果可通過(guò)工時(shí)定額進(jìn)行量化考核，并主要由完成的工時(shí)或工件數(shù)量決定。因此，應(yīng)在績(jī)效工資中充分體現(xiàn)其工作成果。相應(yīng)的，收入結(jié)構(gòu)中的浮動(dòng)部分增大。工時(shí)或工件量的計(jì)算也可按小組的方式計(jì)算，在小組內(nèi)再分配到個(gè)人附加工資＋王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬生產(chǎn)工人薪酬＝＋年終獎(jiǎng)金月度固定工資收入結(jié)構(gòu)計(jì)時(shí)/計(jì)件工資＋85工勤人員薪酬系列＝＋年終獎(jiǎng)金月度固定工資收入結(jié)構(gòu)＝崗位工資這部分人員市場(chǎng)化程度高，勞動(dòng)力價(jià)格能夠客觀、公正、合理的反映其工作付出和工作要求狀況。勞務(wù)市場(chǎng)供應(yīng)充足，且競(jìng)爭(zhēng)較充分，如果不能勝任本工作，容易替代。同時(shí)，人員流動(dòng)局限性小，企業(yè)有權(quán)淘汰不能勝任工作的員工，受政策、成本等方面阻礙小。王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬工勤人員薪酬系列＝＋年終獎(jiǎng)金月度固定工資收入結(jié)構(gòu)＝崗位工86特殊人才享受工資特區(qū)待遇工資特區(qū)的設(shè)立設(shè)立工資特區(qū)，使工資政策重點(diǎn)向?qū)居休^大貢獻(xiàn)、市場(chǎng)上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵(lì)和吸引優(yōu)秀人才，使公司與外部人才市場(chǎng)接軌，提高公司對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力，增強(qiáng)公司在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。特區(qū)人才確定特區(qū)人才的資格條件為：在公司發(fā)展中有重大貢獻(xiàn)的人才公司人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才行業(yè)內(nèi)人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的稀缺人才王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬特殊人才享受工資特區(qū)待遇工資特區(qū)的設(shè)立設(shè)立工資特區(qū)，使工資政87工資特區(qū)的原則與控制特區(qū)工資以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，由雙方談判確定。談判原則享受工資特區(qū)待遇的人員及其工資必須嚴(yán)格保密，員工之間禁止相互打探。保密原則特區(qū)人員數(shù)目實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，依據(jù)公司經(jīng)濟(jì)效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。工資特區(qū)工資總額不超過(guò)公司工資總額的一定百分比。限額原則工資特區(qū)內(nèi)人才，年底根據(jù)合同進(jìn)行年度考核，考核總分低于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)或人才供求關(guān)系變化，不再是市場(chǎng)稀缺的人才自動(dòng)退出人才特區(qū)。淘汰原則王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬工資特區(qū)的原則與控制特區(qū)工資以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，由雙方談判確定88第二部分：績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)

一、薪酬本質(zhì)及薪酬結(jié)構(gòu)

二、績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)

三、薪酬設(shè)計(jì)舉例

王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬第二部分：績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)

一、薪酬本質(zhì)及薪酬結(jié)構(gòu)

89高管人員薪酬結(jié)構(gòu)高管年薪制結(jié)構(gòu)為：崗位年薪+績(jī)效年薪+分紅獎(jiǎng)勵(lì)+補(bǔ)貼崗位年薪：根據(jù)不同崗位的重要性、責(zé)任大小等確定不同等級(jí)。分12個(gè)月平均發(fā)放。其中包括：基本年薪、固定年薪、商業(yè)保密費(fèi)等?？?jī)效年薪：根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)任務(wù)完成情況、公司效益以及不同人員的個(gè)人業(yè)績(jī)確定。根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書(shū)，在年度績(jī)效考核結(jié)果確定后發(fā)放。分紅獎(jiǎng)勵(lì)：項(xiàng)目結(jié)束或年底給予的一次性特別獎(jiǎng)勵(lì)或分紅補(bǔ)貼：公司一般性福利補(bǔ)貼、職位特殊津貼。——詳細(xì)薪酬結(jié)構(gòu)及示意見(jiàn)附表：《高管薪酬表》王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬高管人員薪酬結(jié)構(gòu)高管年薪制結(jié)構(gòu)為：崗位年薪+績(jī)效年薪+分紅獎(jiǎng)90舉例如：總經(jīng)理年薪分解王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬舉例如：總經(jīng)理年薪分解王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬91職能部門(mén)薪酬結(jié)構(gòu)職能部門(mén)薪酬結(jié)構(gòu)：崗位工資+績(jī)效工資+分紅獎(jiǎng)勵(lì)+補(bǔ)貼崗位工資：?jiǎn)T工工資中的固定部分績(jī)效工資：?jiǎn)T工工資中的可浮動(dòng)部分，與員工的考核結(jié)果掛鉤。分紅獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)公司有巨大貢獻(xiàn)的個(gè)別員工在年終，或項(xiàng)目結(jié)束給予的一次性特別獎(jiǎng)勵(lì)或分紅。補(bǔ)貼：所有在崗員工可以享受到的相應(yīng)福利待遇，詳見(jiàn)《公司福利管理辦法》。王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬職能部門(mén)薪酬結(jié)構(gòu)職能部門(mén)薪酬結(jié)構(gòu)：崗位工資+績(jī)效工資+分紅獎(jiǎng)92職能部門(mén)薪酬結(jié)構(gòu)舉例王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬職能部門(mén)薪酬結(jié)構(gòu)舉例王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬93營(yíng)銷(xiāo)與市場(chǎng)部門(mén)薪酬結(jié)構(gòu)營(yíng)銷(xiāo)及市場(chǎng)人員薪酬結(jié)構(gòu)：崗位工資+績(jī)效工資+提成工資+分紅獎(jiǎng)勵(lì)+補(bǔ)貼，崗位工資：營(yíng)銷(xiāo)人員底薪績(jī)效工資：?jiǎn)T工工資中的可浮動(dòng)部分，與員工的考核結(jié)果掛鉤。分紅獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)公司有巨大貢獻(xiàn)的個(gè)別員工在年終，或項(xiàng)目結(jié)束給予的一次性特別獎(jiǎng)勵(lì)或分紅。補(bǔ)貼：所有在崗員工可以享受到的相應(yīng)福利待遇，詳見(jiàn)《公司福利管理辦法》。其中，提成工資根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)政策及營(yíng)銷(xiāo)人員業(yè)績(jī)確定。詳見(jiàn)《營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬與提成》王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬?duì)I銷(xiāo)與市場(chǎng)部門(mén)薪酬結(jié)構(gòu)營(yíng)銷(xiāo)及市場(chǎng)人員薪酬結(jié)構(gòu)：崗位工資+績(jī)效94王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬95王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬96演講完畢，謝謝聽(tīng)講!再見(jiàn)，seeyouagain3rew2022/10/31王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬演講完畢，謝謝聽(tīng)講!再見(jiàn)，seeyouagain3rew97王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬2022/10/31王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬2022/10/23王化豐績(jī)效指標(biāo)與98課程介紹績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）平衡積分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖（StrategyMap）應(yīng)用案例講解與模擬績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)薪酬本質(zhì)與薪酬結(jié)構(gòu)績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)案例示意王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬課程介紹績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬99目錄第一部分：績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）平衡積分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖（StrategyMap）案例講解與模擬王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬目錄第一部分：績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬100核心：績(jī)效指標(biāo)二個(gè)保障:一個(gè)前提:三個(gè)關(guān)鍵角色:一把手：推動(dòng)部門(mén)負(fù)責(zé)人：主體人力資源部：專(zhuān)業(yè)績(jī)效管理體系配套管理體系績(jī)效觀念轉(zhuǎn)變1個(gè)前提；2個(gè)保障；3個(gè)關(guān)鍵。核心是績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理成功實(shí)施的關(guān)鍵要素王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬核心：二個(gè)保障:一個(gè)前提:三個(gè)關(guān)鍵角色:一把手：推動(dòng)績(jī)效管理101績(jī)效管理體系構(gòu)建的“4WH”What考什么Who誰(shuí)來(lái)考Whom考核誰(shuí)考核主體考核方法、流程考核周期考核對(duì)象考核維度、指標(biāo)When何時(shí)考How怎么考王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬績(jī)效管理體系構(gòu)建的“4WH”WhatWhoWhom考核主體考102考什么（WHAT)—考核內(nèi)容：業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度業(yè)績(jī)能力考核內(nèi)容70—80%20%——30%態(tài)度重點(diǎn)研究王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬考什么（WHAT)—考核內(nèi)容：業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度業(yè)績(jī)能力考核內(nèi)103有關(guān)MBO，KPI,BSCMBO：目標(biāo)管理，ManagementByObjectivesKPI：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，KeyPerformanceindicatorBSC：平衡計(jì)分卡，BalancedScorecard王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬有關(guān)MBO，KPI,BSCMBO：目標(biāo)管理，Manageme104什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）：是用來(lái)反映組織關(guān)鍵成功要素的衡量措施。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)；KPI是工作業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；KPI是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）：是用105隱藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理決定木桶容量的不是最長(zhǎng)的木板，而是最短的那塊板找出公司經(jīng)營(yíng)中的短板，制訂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，就能實(shí)現(xiàn)最大化公司績(jī)效的目的公司80%的價(jià)值來(lái)自于20%的關(guān)鍵成功領(lǐng)域在關(guān)鍵成功領(lǐng)域制訂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，就能最高效地實(shí)現(xiàn)最大化公司績(jī)效的目的王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬隱藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理決定木桶容量的不是106關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的SMART原則王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的SMART原則王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬107KPI的三個(gè)層次公司級(jí)KPI部門(mén)級(jí)KPI崗位級(jí)KPI縱橫立體網(wǎng)絡(luò)體系王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬KPI的三個(gè)層次公司級(jí)KPI部門(mén)級(jí)KPI崗位級(jí)KPI縱橫立體108通過(guò)對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素的分析、分解，來(lái)確定公司各層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

公司舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)

舉措個(gè)人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒Γ课覀儜?yīng)如何制定計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬通過(guò)對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素的分析、分解，來(lái)確定公司109KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工具—它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門(mén)、員工個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來(lái)。KPI的作用之一：戰(zhàn)略落地工具KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具（70-80％的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理）職位PI部門(mén)KPI責(zé)任中心KPI公司KRA/KPI員工目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn)KPI體系闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)把部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系進(jìn)行定期和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)！王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工具—它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)110管理檢測(cè)、控制平臺(tái)KPI的作用之二：企業(yè)管理、監(jiān)測(cè)自身運(yùn)行狀態(tài)的平臺(tái)KPI4員工流失率KPI3市場(chǎng)占有率KPI2收入增長(zhǎng)率KPI1銷(xiāo)售收入王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬管理檢測(cè)、控制平臺(tái)KPI的作用之二：企業(yè)管理、監(jiān)測(cè)自身運(yùn)行狀111落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確工作重點(diǎn)和目標(biāo)監(jiān)控績(jī)效達(dá)成狀況牽引部門(mén)工作方向關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)管理者的價(jià)值：進(jìn)行部門(mén)內(nèi)部人員管理的工具KPI的作用之三：指導(dǎo)部門(mén)工作王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)管理者的價(jià)值：進(jìn)行部門(mén)內(nèi)部人員管理的工具KPI112使每個(gè)員工清晰了解自己應(yīng)該努力的方向和重點(diǎn)使員工能了解自己工作中存在的問(wèn)題并及時(shí)予以改進(jìn)為績(jī)效改進(jìn)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)不斷牽引員工改進(jìn)工作，達(dá)成更高的目標(biāo)規(guī)范引導(dǎo)員工的行為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工的價(jià)值：實(shí)現(xiàn)自我管理KPI的作用之四：指導(dǎo)員工自我績(jī)效改進(jìn)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工的價(jià)值：實(shí)現(xiàn)自我管理KPI的作用之四：指導(dǎo)113KPI全景定義王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬KPI全景定義王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬1141、明確公司的戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略目標(biāo)2、確定公司KPI3、公司KPI分解到部門(mén)4、建立部門(mén)KPI5、部門(mén)KPI分解到崗位6、建立崗位KPI7、KPI指標(biāo)的要素設(shè)計(jì)8、KPI指標(biāo)驗(yàn)證如何設(shè)計(jì)KPI（流程與方法）王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬1、明確公司的戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略目標(biāo)如何設(shè)計(jì)KPI（流程與方法）115一、制定公司發(fā)展戰(zhàn)略使命就是公司區(qū)別于其他類(lèi)型的公司而存在的根本原因和目的。如，某煤炭公司的使命是“為世界提供清潔的能源”愿景是對(duì)公司未來(lái)發(fā)展目標(biāo)的定義。炭公司的愿景是“成為國(guó)內(nèi)煤炭行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”核心價(jià)值觀是為實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來(lái)并予以倡導(dǎo)的，指導(dǎo)公司員工共同行為的永恒準(zhǔn)則。如，某公司的核心價(jià)值觀是：誠(chéng)信、責(zé)任、感恩發(fā)展戰(zhàn)略即是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)主體業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)方向的描述。如某房地產(chǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略為“以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主業(yè)，物業(yè)經(jīng)營(yíng)為輔業(yè)……”王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬一、制定公司發(fā)展戰(zhàn)略使命就是公司區(qū)別于其他類(lèi)型的公司而存在的116制定公司戰(zhàn)略—（舉例）簡(jiǎn)介：某集團(tuán)為區(qū)域知名裝飾企業(yè)，經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展，已成為某市行業(yè)龍頭。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的需要，2013年重新制定了戰(zhàn)略。企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀：略戰(zhàn)略方向（公司戰(zhàn)略）：以工程裝飾為主業(yè)，用5年時(shí)間成為區(qū)域工裝行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌；戰(zhàn)略目標(biāo)：5年（2013－2017年）目標(biāo)。累計(jì)完成產(chǎn)值30億元，稅前凈利潤(rùn)3億元；經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：2013年目標(biāo):產(chǎn)值4億元，稅前凈利潤(rùn)3200萬(wàn)元，做精裝項(xiàng)目區(qū)域第一名；王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬制定公司戰(zhàn)略—（舉例）簡(jiǎn)介：某集團(tuán)為區(qū)域知名裝飾企業(yè)，經(jīng)過(guò)1117制定公司戰(zhàn)略—（舉例）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略：做批量高端精裝修，特別是國(guó)內(nèi)五星級(jí)酒店解決方案；區(qū)域戰(zhàn)略：三年內(nèi)聚焦江蘇、浙江、北京三大市場(chǎng)；客戶(hù)戰(zhàn)略：聚焦萬(wàn)科、龍湖、瑞安、招商等優(yōu)質(zhì)客戶(hù)；整合優(yōu)秀的材料供應(yīng)商；整合優(yōu)質(zhì)配套部品廠家；職能戰(zhàn)略研發(fā)：組建自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，成立研究院生產(chǎn)：打造優(yōu)秀施工管理人員；打造優(yōu)秀施工團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)：拓展融資渠道，為上市做準(zhǔn)備人力資源：加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)、品牌管理團(tuán)隊(duì)、上市策劃團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)；加強(qiáng)員工的教育培訓(xùn)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬制定公司戰(zhàn)略—（舉例）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬118二、確定公司的KPIKRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KeyResultArea）是一組確保達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿(mǎn)意結(jié)果的領(lǐng)域。德魯克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個(gè)KRA方面制定業(yè)績(jī)目標(biāo)：市場(chǎng)地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實(shí)物利潤(rùn)管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感公司KRA—公司KPI——部門(mén)KRA—部門(mén)KPI—崗位KRA—崗位KPI王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬二、確定公司的KPIKRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KeyResul119確定公司指標(biāo)：魚(yú)骨圖—模版市場(chǎng)地位產(chǎn)品創(chuàng)新渠道利潤(rùn)與成長(zhǎng)人員與文化供應(yīng)商XXXX市場(chǎng)占有率投資回報(bào)率利潤(rùn)率利潤(rùn)額XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX銷(xiāo)售額XXXX管理與流程XXXXXXXX使命：為人類(lèi)提供高品質(zhì)照明產(chǎn)品王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬確定公司指標(biāo)：魚(yú)骨圖—模版市場(chǎng)地位產(chǎn)品創(chuàng)新渠道利潤(rùn)與成長(zhǎng)人員120三、將公司KPI分解到部門(mén)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬三、將公司KPI分解到部門(mén)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬121四、部門(mén)指標(biāo)：公司KPI分解+部門(mén)KRA確定的KPI人力資源規(guī)劃薪酬管理人員與文化績(jī)效管理培訓(xùn)管理招聘管理員工滿(mǎn)意度新員工流失率人均效能后進(jìn)員工面談覆蓋率員工淘汰率績(jī)效計(jì)劃按時(shí)完成率薪酬有效投訴次數(shù)薪酬預(yù)算執(zhí)行率薪酬占銷(xiāo)售比重人均產(chǎn)能增長(zhǎng)率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃完成率部門(mén)人才培養(yǎng)合率部門(mén)企業(yè)文化分享次數(shù)部門(mén)員工流失率招聘費(fèi)用執(zhí)行率人才梯隊(duì)建設(shè)達(dá)成率招聘計(jì)劃達(dá)成率流程合作周邊部門(mén)滿(mǎn)意度信息提供及時(shí)準(zhǔn)確率使命：打造優(yōu)秀人才,提供發(fā)展保障人力資源部使命舉例部門(mén)KPI如下：王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬四、部門(mén)指標(biāo)：公司KPI分解+部門(mén)KRA確定的KPI人力資源122舉例—XX公司行政部的—魚(yú)骨圖物品采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)房產(chǎn)管理車(chē)輛管理辦公室內(nèi)務(wù)管理出車(chē)安全事故次數(shù)車(chē)輛年審、維護(hù)保養(yǎng)及時(shí)性乘車(chē)人員有效投訴次數(shù)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障次數(shù)機(jī)房電腦設(shè)備故障次數(shù)采購(gòu)及時(shí)率設(shè)備設(shè)施耽誤生產(chǎn)次數(shù)員工宿舍安全事故次數(shù)出租率100%辦公室環(huán)境滿(mǎn)意度辦公室安全事故發(fā)生次數(shù)流程合作相關(guān)部門(mén)滿(mǎn)意度服務(wù)對(duì)象有效投訴次數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃完成率部門(mén)員工流動(dòng)率人員管理行政費(fèi)用執(zhí)行率物品質(zhì)量及價(jià)格信息化建設(shè)完成率使命：提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，做好后勤保障。舉例王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬舉例—XX公司行政部的—魚(yú)骨圖物品采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)房產(chǎn)管理車(chē)輛管123設(shè)計(jì)角度說(shuō)明舉例成本（?。┵|(zhì)量（好）數(shù)量（多）時(shí)間（快）人員反應(yīng)花費(fèi)了多少？節(jié)省了多少？可分金錢(qián)成本、時(shí)間成本、人力成本……產(chǎn)品或服務(wù)滿(mǎn)足客戶(hù)期望的程度如何？可分產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量交付了、銷(xiāo)售了多少產(chǎn)品或服務(wù)？可分產(chǎn)品數(shù)量、服務(wù)數(shù)量……何時(shí)開(kāi)始行動(dòng)？何時(shí)完成(截止期)？頻率是多少？在什么期間內(nèi)？可分期間長(zhǎng)短、頻率、周期……可以觀察到的客戶(hù)及員工的反應(yīng)程度銷(xiāo)售費(fèi)用控制達(dá)成率采購(gòu)成本降低率安裝周期數(shù)據(jù)差錯(cuò)次數(shù)報(bào)表差錯(cuò)次數(shù)產(chǎn)品合格率處理客戶(hù)投訴成功率銷(xiāo)售額計(jì)劃完成率新產(chǎn)品銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率回款及時(shí)率工作計(jì)劃按時(shí)完成率客戶(hù)滿(mǎn)意度關(guān)鍵員工流失率Kra確定后，如何尋找KPI？王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)角度說(shuō)明舉例成本（?。┵|(zhì)量（好）數(shù)量（多）時(shí)間（快124KPI設(shè)計(jì)：如何設(shè)計(jì)KPI權(quán)重設(shè)置權(quán)重原則：1、一般5%-30%2、5的整數(shù)倍。1、經(jīng)驗(yàn)法2、按重要性排序法（投票法）3、權(quán)值因子判斷法王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬KPI設(shè)計(jì)：如何設(shè)計(jì)KPI權(quán)重設(shè)置權(quán)重原則：1、經(jīng)驗(yàn)法王化豐125KPI設(shè)計(jì)：如何確定評(píng)價(jià)方法

評(píng)分方法通常有公式計(jì)算法、區(qū)間賦分法、時(shí)限評(píng)估法、加減分法、0－1法、等級(jí)評(píng)估法等。公式計(jì)算法：計(jì)算公式一般為：考核得分＝實(shí)際完成值/標(biāo)準(zhǔn)值×權(quán)重區(qū)間賦分法：區(qū)間賦分法是指按照區(qū)間來(lái)劃分分?jǐn)?shù)，不對(duì)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行精確的計(jì)算，而只與大致區(qū)間的分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)起來(lái)。時(shí)限評(píng)估法：比較簡(jiǎn)單，就是對(duì)某項(xiàng)考核指標(biāo)的時(shí)間進(jìn)行限定比如：人力資源部的薪酬專(zhuān)員必須在每月的2日提供工資表；王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬KPI設(shè)計(jì)：如何確定評(píng)價(jià)方法

評(píng)分方法通常有公式計(jì)算法、區(qū)間126加減分法：是指對(duì)某項(xiàng)指標(biāo)在原有標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行加分或減分的評(píng)價(jià)方法。例如：?jiǎn)T工打架1次，扣10分，助人為樂(lè)1次，加3分。0－1評(píng)分法：是對(duì)考評(píng)結(jié)果只作兩個(gè)可供選擇的認(rèn)定，即要么完成。要么沒(méi)完成，所以考評(píng)結(jié)果的分?jǐn)?shù)也只有兩個(gè)，要么滿(mǎn)分，要么零分，這種評(píng)價(jià)計(jì)分法主要針對(duì)那些強(qiáng)制性質(zhì)指標(biāo)而設(shè)定的。例如，項(xiàng)目工地上只要有出現(xiàn)一次安全事故，項(xiàng)目經(jīng)理的年度考核分?jǐn)?shù)為0分。等級(jí)評(píng)估法：是指對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行等級(jí)評(píng)價(jià)，比如可以設(shè)定杰出、優(yōu)秀、良好、合格、不合格五個(gè)等級(jí)。王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬加減分法：是指對(duì)某項(xiàng)指標(biāo)在原有標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行加分或減分的評(píng)127KPI設(shè)計(jì)：目標(biāo)值定義必保目標(biāo)

0分基本目標(biāo)

80分挑戰(zhàn)目標(biāo)

100分評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)0必保目標(biāo)基本目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬KPI設(shè)計(jì)：目標(biāo)值定義必保目標(biāo)

0分基本目標(biāo)

128示例：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬示例：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬129目錄第一部分：績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）平衡積分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖（StrategyMap）案例講解與模擬王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬目錄第一部分：績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬130某女士擇偶條件計(jì)分卡身高相貌職業(yè)人品家庭背景收入水平20%10%15%20%15%20%175-185cm,(1-|h-180|/5)*100感覺(jué)評(píng)分1～100查職業(yè)分表多人綜合感覺(jué)評(píng)分1～100多人綜合感覺(jué)評(píng)分1～100400K~1000K,(1-(1000K-R)/600K)*100什么是計(jì)分卡？王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬某女士擇偶條件計(jì)分卡身高20%175-185cm,(1-|131何為平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡是由RobertKaplan和DavidNorton博士于20世紀(jì)90年代早期提出的一項(xiàng)“全新”的戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡為衡量公司的績(jī)效表現(xiàn)，提供了除財(cái)務(wù)指標(biāo)以外的其他衡量標(biāo)準(zhǔn)；之所以叫“平衡計(jì)分卡”，這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，主要是如下平衡：財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)（財(cái)務(wù)與創(chuàng)新、管理、員工發(fā)展）各利益相關(guān)者（企業(yè)與客戶(hù)、員工與股東等）長(zhǎng)期與短期（長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期戰(zhàn)略）內(nèi)部與外部（公司發(fā)展與外部責(zé)任）王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬何為平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡是由RobertKaplan和D132戰(zhàn)略落地工具/詮釋?xiě)?zhàn)略工具——BSC平衡計(jì)分卡客戶(hù)方面為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該在顧客方面如何表現(xiàn)內(nèi)部管理運(yùn)營(yíng)方面為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求，我們必須在哪些方面進(jìn)行管理和提升學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為了實(shí)現(xiàn)愿景和管理提升，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)能力財(cái)務(wù)方面為實(shí)現(xiàn)愿景，我們應(yīng)當(dāng)有什么財(cái)務(wù)表現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬戰(zhàn)略落地工具/詮釋?xiě)?zhàn)略工具——BSC平衡計(jì)分卡客戶(hù)方面內(nèi)部管133我們的投資人如何認(rèn)為我們財(cái)務(wù)上的成功？…導(dǎo)致更高的投資回報(bào)要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撛鯓映霈F(xiàn)在我們的客戶(hù)面前?為使我們的客戶(hù)和投資人滿(mǎn)意，我們?cè)撊绾胃纳苾?nèi)部的流程？為實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撛鯓颖３治覀儗W(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力？…給我們的客戶(hù)帶來(lái)更高的價(jià)值，而這...…創(chuàng)新并建立我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力和效率…我們員工需要的知識(shí)、能力和系統(tǒng)…CustomerFinancial遠(yuǎn)景Learning&Innovation服務(wù)質(zhì)量客戶(hù)關(guān)系市場(chǎng)位置客戶(hù)保留ROE利潤(rùn)率現(xiàn)金流價(jià)值創(chuàng)造質(zhì)量生產(chǎn)率團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理員工培訓(xùn)人才開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)員工滿(mǎn)意度InternalProcess平衡計(jì)分卡的力量在于四種類(lèi)型的指標(biāo)的整合王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬我們的投資人如何認(rèn)為我們財(cái)務(wù)上的成功？…導(dǎo)致更高的投資回報(bào)要134平衡計(jì)分卡四個(gè)方面之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系因企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部管理客戶(hù)果行動(dòng)結(jié)果王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬平衡計(jì)分卡四個(gè)方面之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系因企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與135財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個(gè)類(lèi)別：股東價(jià)值、資產(chǎn)利用、收入、成本財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：股東收益、資產(chǎn)價(jià)值和結(jié)構(gòu)、收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率等結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)方面客戶(hù)方面內(nèi)部管理方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)136客戶(hù)方面平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶(hù)相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿(mǎn)足核心顧客需求，而不是企圖滿(mǎn)足所有客戶(hù)的偏好客戶(hù)最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶(hù)指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶(hù)挽留率、新客戶(hù)獲得率、顧客滿(mǎn)意度、從客戶(hù)處獲得的利潤(rùn)率結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)方面客戶(hù)方面內(nèi)部管理方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬客戶(hù)方面平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶(hù)相關(guān)137內(nèi)部管理平衡計(jì)分卡要求企業(yè)專(zhuān)心衡量那些與股東和客戶(hù)目標(biāo)息息相關(guān)的企業(yè)內(nèi)部管理流程內(nèi)部流程指標(biāo)涉及企業(yè)的若干方面：改良與創(chuàng)新過(guò)程，經(jīng)營(yíng)過(guò)程，售后服務(wù)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)方面客戶(hù)方面內(nèi)部管理方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬內(nèi)部管理平衡計(jì)分卡要求企業(yè)專(zhuān)心衡量那些與股東和客戶(hù)目標(biāo)息息相138學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡把學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視為其他三個(gè)方面的基礎(chǔ)，是驅(qū)使上述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵(lì)、授權(quán)與相互配合等結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)方面客戶(hù)方面內(nèi)部管理方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡把學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視為其他三個(gè)方面的基礎(chǔ)，是驅(qū)139戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖(StrategyMap)——戰(zhàn)略制定工具

是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。在對(duì)實(shí)行平衡計(jì)分卡的企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期的指導(dǎo)和研究的過(guò)程中，企業(yè)由于無(wú)法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無(wú)法溝通，對(duì)戰(zhàn)略無(wú)法達(dá)成共識(shí)?！捌胶庥?jì)分卡”只建立了一個(gè)戰(zhàn)略框架，而缺乏對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行具體而系統(tǒng)、全面的描述。王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖(StrategyMap)——戰(zhàn)略制定工具140繪制戰(zhàn)略地圖（簡(jiǎn)要）提高資產(chǎn)保值增值率加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制加強(qiáng)人力資源規(guī)劃提升客戶(hù)滿(mǎn)意度王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬繪制戰(zhàn)略地圖（簡(jiǎn)要）提高資產(chǎn)保值增值率加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制加強(qiáng)人141舉例：某裝飾公司戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)：客戶(hù)：?jiǎn)T工發(fā)展：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)：利潤(rùn)保證營(yíng)業(yè)收入增加提升資金周轉(zhuǎn)速度控制成本費(fèi)用提升客戶(hù)滿(mǎn)意度維持三家優(yōu)質(zhì)大客戶(hù)每個(gè)項(xiàng)目保證獲甲方第一名企業(yè)資質(zhì)升為第一開(kāi)創(chuàng)行業(yè)設(shè)計(jì)工藝標(biāo)準(zhǔn)提升售后服務(wù)卓越施工質(zhì)量全面品牌管理項(xiàng)目成本核算集中采購(gòu)控制成本整合優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商陽(yáng)光人力金字塔項(xiàng)目落地技工人才批量培養(yǎng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目ERP提高企業(yè)文化認(rèn)同王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬舉例：某裝飾公司戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)：客戶(hù)：?jiǎn)T工發(fā)展：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)：利潤(rùn)142提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，構(gòu)建公司級(jí)平衡計(jì)分卡（1）確定公司的使命、價(jià)值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略（2）確定公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域（3）繪制公司戰(zhàn)略地圖（4）提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（5）分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，構(gòu)建公司級(jí)平衡計(jì)分卡（1）確定公司的使143舉例：利用價(jià)值樹(shù)模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：財(cái)務(wù)類(lèi)提高資產(chǎn)保值增值率應(yīng)收帳款管理固定資產(chǎn)管理應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞賬比率固定資產(chǎn)利用率銷(xiāo)售部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)分廠信息中心王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬舉例：利用價(jià)值樹(shù)模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：財(cái)務(wù)類(lèi)提高資產(chǎn)應(yīng)144舉例：利用價(jià)值樹(shù)模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：客戶(hù)類(lèi)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度大客戶(hù)管理售后服務(wù)管理大客戶(hù)滿(mǎn)意度售后服務(wù)及時(shí)性銷(xiāo)售部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬舉例：利用價(jià)值樹(shù)模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：客戶(hù)類(lèi)提高客戶(hù)大145舉例：利用價(jià)值樹(shù)模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：內(nèi)部流程類(lèi)加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理差錯(cuò)品管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)率差錯(cuò)品率質(zhì)量部門(mén)質(zhì)量部門(mén)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬舉例：利用價(jià)值樹(shù)模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：內(nèi)部流程類(lèi)加強(qiáng)產(chǎn)146舉例：利用價(jià)值樹(shù)模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)加強(qiáng)人力資源規(guī)劃管理員工職業(yè)生涯管理培訓(xùn)管理員工職業(yè)生涯管理效率關(guān)鍵崗位員工流失率HR部門(mén)HR部門(mén)培訓(xùn)滿(mǎn)意度培訓(xùn)覆蓋面HR部門(mén)HR部門(mén)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬舉例：利用價(jià)值樹(shù)模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)加強(qiáng)147公司平衡計(jì)分卡王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬公司平衡計(jì)分卡王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬148戰(zhàn)略—BSC—KSF—KPI—行動(dòng)計(jì)劃王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬戰(zhàn)略—BSC—KSF—KPI—行動(dòng)計(jì)劃王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪149目錄第一部分：績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）平衡積分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖（StrategyMap）案例講解與模擬王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬目錄第一部分：績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬150某裝飾公司績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)案例王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬某裝飾公司績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)案例王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬1511、制定公司戰(zhàn)略—（舉例）簡(jiǎn)介：某集團(tuán)為區(qū)域知名裝飾企業(yè)，經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展，已成為某市行業(yè)龍頭。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的需要，2013年重新制定了戰(zhàn)略。企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀：略戰(zhàn)略方向（公司戰(zhàn)略）：以工程裝飾為主業(yè)，用5年時(shí)間成為區(qū)域工裝行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌；戰(zhàn)略目標(biāo)：5年（2013－2017年）目標(biāo)。累計(jì)完成產(chǎn)值30億元，稅前凈利潤(rùn)3億元；經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：2013年目標(biāo):產(chǎn)值4億元，稅前凈利潤(rùn)3200萬(wàn)元，做精裝項(xiàng)目區(qū)域第一名；王化豐績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效薪酬1、制定公司戰(zhàn)略—（舉例）簡(jiǎn)介：某集團(tuán)為區(qū)域知名裝飾企業(yè)，經(jīng)152制定公司戰(zhàn)略—（舉例）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略：做批量高端精裝修，特別是國(guó)內(nèi)五星級(jí)酒店解決方案；