績效考核和追蹤管理課件

課程目標(biāo)建立對企業(yè)管理的正確認(rèn)知，了解績效管理、考核與企業(yè)經(jīng)營的精髓要義掌握企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核的銜接方法并能加以運用強化對績效考核及績效面談輔導(dǎo)的綜合運用技巧分享大家的實務(wù)經(jīng)驗與心得課程目標(biāo)建立對企業(yè)管理的正確認(rèn)知，了解績效管理、考核與思維轉(zhuǎn)變成功人士的七種習(xí)慣建立全新的觀點我們每個人都守著一扇自內(nèi)開啟的“改變之門”除了自己，沒有人能為你開門只要你愿意敞開心靈

拋卻原有思維把良好的原則化為習(xí)慣成功的圓滿就在掌握之中思維轉(zhuǎn)變成功人士的七種習(xí)慣建立全新的觀點概念篇--管理與績效--概念篇何謂管理管理就是有效的運用人力、物力、金錢、情報等資源，以達(dá)成工作單位的目標(biāo)。透過他人達(dá)成目標(biāo)

資源成果何謂管理管理就是有效的運用人力、物力、金錢、情報等資源，以達(dá)Aciton修正標(biāo)準(zhǔn)化Plan計劃檢查Check執(zhí)行Do方針策略目標(biāo)擬訂實施計劃設(shè)立管制點工作分配原因分析修正方案教育訓(xùn)練管理的功能與循環(huán)防止再發(fā)生績效評估檢查結(jié)果過程管制協(xié)調(diào)Aciton標(biāo)準(zhǔn)化Plan檢查執(zhí)行方針擬訂實設(shè)立管制點工作分什么是有效？把事情做對做對的事情什么是有效？把事情做對與以解決問題為主預(yù)防問題的發(fā)生盡職稱職把事情做效率做對的事效能以活動為導(dǎo)向以目標(biāo)為導(dǎo)向與以解決問題為主預(yù)防問題的發(fā)生盡職稱職把事情做效率做對的事效績效考核和追蹤管理課件

績效：工作成績和工作中的能力與態(tài)度表現(xiàn)何謂績效績效=能力態(tài)度其他企業(yè)績效，包含著兩層意思：組織績效個人績效績效：工作成績和工作中的能力與態(tài)度表現(xiàn)何謂績效績效=能績效管理與考核的“雙刃”效果做的好，可以：增強員工工作動機提升員工自尊有利于上下溝通接受組織目標(biāo)做的不好，會造成：工作動機低落心理契約破壞與主管關(guān)系惡化關(guān)注個人利益績效管理與考核的“雙刃”效果做的好，可以：做的不好，會造成：績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)體系并進行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系。何謂績效管理績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計劃），然何謂績效管理績效管理：是以績效考核為主體的對員工達(dá)到何種目標(biāo),和為什么要達(dá)到此種目標(biāo)達(dá)成的共識與承諾,以促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。特別提示！?。∈菍⒖冃Э己说慕Y(jié)果與培訓(xùn)、獎懲、崗位輪換、職業(yè)發(fā)展等制度掛鉤，是一個全面、系統(tǒng)的概念。何謂績效管理績效管理：是以績效考核為主體的對員工達(dá)到何種目標(biāo)績效管理在企業(yè)經(jīng)營中的定位薪酬與激勵體系績效管理體系培訓(xùn)與發(fā)展體系管理過程企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)目標(biāo)目標(biāo)分解組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置招募與任用體系業(yè)務(wù)流程與制度規(guī)范目標(biāo)推進績效管理在企業(yè)經(jīng)營中的定位薪酬與激勵體系績效管理體系培訓(xùn)與績效管理的三個層次及含義通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引遠(yuǎn)景方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾淼娜齻€層次及含義通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效績效提升績效總結(jié)循環(huán)改善績效考核績效改進績效提升績效管理績效管理的三個循環(huán)績效考核目標(biāo)體系共同承諾結(jié)果回饋績效改進績效診斷績效輔導(dǎo)績效提升績效考核績效改進績效提升績效績效管理的三個循環(huán)績效考績效考核：是透過一種有系統(tǒng)的方式來衡量和評估員工在某一時期的工作績效。何謂績效考核特別提示！??！是管理者與員工之間的一項管理溝通活動，是籍由評估與回饋，并通過對考核結(jié)果的合理運用（獎懲和待遇調(diào)整），達(dá)到激勵員工提升工作績效的目的，其最終目的是要提高企業(yè)的經(jīng)營績效?？冃Э己耍菏峭高^一種有系統(tǒng)的方式來衡量和評估員工在某一時期的績效考核的三大價值建立員工共同認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)，并透過考核改進管理及流程，為管理決策（包括薪酬分配、培訓(xùn)、人員配置等人力資源管理）提供依據(jù)。對企業(yè)而言通過考核的紐帶作用使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致，實現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，增強企業(yè)組織的活力和凝聚力，并同步推進企業(yè)文化建設(shè)，塑造員工良好行為準(zhǔn)則。對管理而言對員工而言具有很高的激勵導(dǎo)向性，增強了員工工作貢獻(xiàn)與酬勞回報之間關(guān)系，給予了員工討論自我觀點、探討職業(yè)發(fā)展的機會平臺?？冃Э己说娜髢r值建立員工共同認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)，并透過考核改進管理及現(xiàn)代績效考核三大理念認(rèn)知考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段；考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的；現(xiàn)代績效考核三大理念認(rèn)知考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不現(xiàn)代績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別現(xiàn)代績效考核以目標(biāo)計劃為基礎(chǔ)，以業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)對績效進行考核傳統(tǒng)的人事考核是對工作行為進行考核現(xiàn)代績效考核著重于過程管理，關(guān)注員工是否改善了實現(xiàn)績效目標(biāo)的方法和手段傳統(tǒng)的人事考核更關(guān)注于考核的結(jié)果現(xiàn)代績效考核著眼于未來績效的提高傳統(tǒng)的人事考核側(cè)重于對過去工作表現(xiàn)的考核現(xiàn)代績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別現(xiàn)代績效考核以目標(biāo)計劃為基礎(chǔ)現(xiàn)代績效考核依靠績效目標(biāo)的牽引和拉動促使員工實現(xiàn)績效目標(biāo)傳統(tǒng)的人事考核更具有威懾色彩現(xiàn)代績效考核強調(diào)主管和員工的共同參與，強調(diào)溝通和績效輔導(dǎo)傳統(tǒng)的人事考核更強調(diào)考核者的作用與職權(quán)，被考核者處于被動地位績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別（續(xù)）現(xiàn)代績效考核依靠績效目標(biāo)的牽引和拉動促使員工實現(xiàn)績效目標(biāo)績效現(xiàn)代績效考核六大確認(rèn)確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或是無效的；確認(rèn)應(yīng)如何對以往的方法加以改善以提高績效；確認(rèn)員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足；確認(rèn)如何改善員工的能力和行為；確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法；現(xiàn)代績效考核六大確認(rèn)確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或是無效績效管理與績效考核的主要區(qū)別績效管理與績效考核的主要區(qū)別經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗的集中體現(xiàn)。績效管理體系內(nèi)容目標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系績效考核制度經(jīng)營檢討（★）薪酬與激勵制度人力資源管理制度績效改進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法固化，是管理績效管理體系中的職責(zé)分擔(dān)

人力資源部-------------績效管理模式/方法設(shè)計各級管理者-------------績效標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)的設(shè)定（落實到具體部門與個人）各級管理者-------------績效考核的實施（計劃、溝通、觀察、評價、輔導(dǎo)等）人力資源部-------------結(jié)果運用（人事作業(yè)）修正與改善績效管理體系中的職責(zé)分擔(dān)人力資源部------------現(xiàn)行常用的績效考核模式

標(biāo)尺評定法行為錨定法目標(biāo)管理法

360度考核法關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)

平衡記分卡現(xiàn)行常用的績效考核模式標(biāo)尺評定法績效管理導(dǎo)向行為導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向企業(yè)發(fā)展不同階段的績效管理導(dǎo)向適用于創(chuàng)業(yè)階段與整合階段初期適用于整合階段后期與規(guī)范階段初期適用于規(guī)范階段后期與精細(xì)階段績效管理導(dǎo)向行為導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向企業(yè)發(fā)展不同階段的績效管不同績效管理導(dǎo)向的差異/適用性比較行為表現(xiàn)績效結(jié)果均衡發(fā)展標(biāo)尺評定法行為錨定法目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法360度考核關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法平衡記分卡低/中中/高高/極高小型，強調(diào)生存與快速擴張中大型，強調(diào)產(chǎn)品與市場開發(fā)中大型，強調(diào)戰(zhàn)略與持續(xù)發(fā)展不同績效管理導(dǎo)向的差異/適用性比較行為表現(xiàn)績效結(jié)果均衡發(fā)展標(biāo)技巧篇（一）--有效的績效考核--技巧篇（一）績效管理“第一招”—確定關(guān)鍵要素

要追求目標(biāo)的實現(xiàn)，在前進的過程中必須有所取舍，不能對無關(guān)的景物流連忘返。將軍趕路不追小兔績效管理“第一招”—確定關(guān)鍵要素要追求目標(biāo)的實現(xiàn)，在前進的績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的對接戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃公司目標(biāo)XXXXXXXX（服務(wù)方面）XXXXXXXX（市場方面）XXXXXXXX(人員方面）XXXXXXXX（其他方面）什么是成功的關(guān)鍵因素（CSF）？………………………………………………………………部門目標(biāo)與實施計劃………………………………………………………………執(zhí)行與監(jiān)控目標(biāo)與考核銜接愿景績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的對接戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃公司目標(biāo)XXXXXXX什么是影響組織成功與否的最關(guān)鍵因素(例如，客戶滿意度、費用控制、技術(shù)創(chuàng)新)？什么因素給組織造成了最大的困擾？我們應(yīng)該提供給客戶什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)?哪些因素決定客戶的滿意度?我們已經(jīng)認(rèn)定哪些明確的組織問題?組織的哪些部分感受到競爭壓力?組織里的主要成本是什么?哪些環(huán)節(jié)所占的成本百分比最高?哪些環(huán)節(jié)最有改善的空間?要使組織在市場上要領(lǐng)先競爭對手，由哪些環(huán)節(jié)著手效果最佳(或最具潛力)?成功關(guān)鍵因素（CSF）分析十問什么是影響組織成功與否的最關(guān)鍵因素(例如，客戶滿意度、費用控企業(yè)戰(zhàn)略與考核體系CSF的對接（例）企業(yè)戰(zhàn)略與考核體系CSF的對接（例）功能部門績效目標(biāo)項目（范例）銷售部門市場占有率/銷售收入/新市場開發(fā)/壞帳控制/顧客滿意度/品牌知名度/營收組合等等生產(chǎn)部門降低成本/生產(chǎn)進度/質(zhì)量控制/安全與事故控制/環(huán)保要求等等財務(wù)部門投資回報/現(xiàn)金流量/資金調(diào)度/融資能力/稽核/等待人事部門員工滿意/人力成本/福利/人員穩(wěn)定/培訓(xùn)成效/等待開發(fā)部門創(chuàng)新能力/設(shè)計能力/新技術(shù)的應(yīng)用等等功能部門績效目標(biāo)項目（范例）銷售部門績效管理“第二招”—量人分配過程控制

每個員工都有各自的工作任務(wù)/目標(biāo)，并且對自己的工作績效負(fù)責(zé)主管在分配任務(wù)/目標(biāo)時應(yīng)注意雙向的溝通，以凝聚共識要考慮部屬的能力、意愿與個人發(fā)展等因素，量人而為設(shè)立管制點，控制過程但不輕易干涉過程主管對部門的目標(biāo)與績效負(fù)成敗之責(zé)績效管理“第二招”—量人分配過程控制每個員工都有各自的工作績效=能力意愿意愿

人財“盤點”

能力績效=能力意愿意愿是提早發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行與目標(biāo)計劃間的差距，以即時采行改正對策，確保目標(biāo)的順利達(dá)成的一種手段。是為了不斷追求完美，讓60分走開。是一種防止錯誤、弊端的管理系統(tǒng)。是為了有效運用有限的經(jīng)營資源?？己藞?zhí)行過程中的控制是提早發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行與目標(biāo)計劃間的差距，以即時采行改正對策，確輸入

轉(zhuǎn)換過程輸出預(yù)先控制同步控制反饋控制控制的三大類型預(yù)先控制同步控制反饋控制控制的三大類型事先建立控制標(biāo)準(zhǔn)隨時掌握執(zhí)行狀況即時采取矯正行動控制的三步驟與三原則標(biāo)準(zhǔn)性原則關(guān)鍵點原則適時性原則事先建立控制標(biāo)準(zhǔn)隨時掌握執(zhí)行狀況即時采取矯正行動控制的三步驟績效考核過程的三大要點系統(tǒng)思考、確定關(guān)鍵要素有所取舍考慮部屬的能力、意愿與個人發(fā)展等因素，量人而為設(shè)立管制點，控制過程但不輕易干涉過程績效考核過程的三大要點系統(tǒng)思考、確定關(guān)鍵要素有所取舍技巧篇（二）--績效面談與輔導(dǎo)技巧--技巧篇（二）業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的結(jié)合對于管理、銷售、生產(chǎn)等崗位，業(yè)績可能是最重要的。對于技術(shù)/研發(fā)性崗位，需要將業(yè)績和能力結(jié)合考核。對于行政/幕僚人員，三者做均衡考核。業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的結(jié)合對于管理、銷售、生產(chǎn)等崗位，業(yè)業(yè)績、能力、態(tài)度的權(quán)重設(shè)計70%20%10%50%30%20%40%30%30%注：只是一般而言，并非絕對，需考慮不同工作屬性及績效管理與考核導(dǎo)向而定業(yè)績、能力、態(tài)度的權(quán)重設(shè)計70%20%10%50%30%20業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用獎金調(diào)動培訓(xùn)業(yè)績考核發(fā)現(xiàn)能力的欠缺調(diào)整到適合的崗位對工作成果的肯定業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用獎?wù){(diào)培業(yè)發(fā)現(xiàn)能力的欠缺調(diào)整到適合的崗位對工作能力考核結(jié)果應(yīng)用調(diào)薪晉升培訓(xùn)能力考核對能力的肯定提供更大的空間發(fā)現(xiàn)能力的欠缺能力考核結(jié)果應(yīng)用調(diào)晉培能對能力的肯定提供更大的空間發(fā)現(xiàn)能力的態(tài)度考核結(jié)果應(yīng)用去留獎金態(tài)度考核合理的淘汰對積極的肯定態(tài)度考核結(jié)果應(yīng)用去獎態(tài)合理的淘汰對積極的肯定績效面談應(yīng)達(dá)成的目的對績效的表現(xiàn)雙方有一致的看法。指出優(yōu)點所在與待改進的缺點。雙方對某項缺點所訂的改進計劃看法一致協(xié)議下一個考核階段，主管所希望部屬做的事（亦即工作要項及績效標(biāo)準(zhǔn)）績效面談應(yīng)達(dá)成的目的對績效的表現(xiàn)雙方有一致的看法?？冃嬲劦臏?zhǔn)備決定最佳場所單獨一間辦公室是最理想的場所準(zhǔn)備設(shè)備桌椅安排最好不要隔著辦公桌相對集中資料考核表格、其他資料放在身邊，隨手可得事先通知部屬，時間要恰當(dāng)部屬清楚的知道面談的時間、地點、目的績效面談的準(zhǔn)備決定最佳場所績效面談的原則建立并維護彼此的信賴清楚地說明面談的目的鼓勵部屬說話、傾聽而不要打岔集中于未來而非既往優(yōu)點與缺點并重以積極的方式結(jié)束面談績效面談的原則建立并維護彼此的信賴清楚地說明面談的目的

清楚地讓部屬明了此次面談要做什么。可用較積極的字眼。“今天面談的目的是希望大家能一起討論一下你的工作成效，并希望彼此能有一致的看法，肯定你的優(yōu)點，也找出哪些地方有待改進。緊接著我們要談?wù)勀愕奈磥砑皩砣绾魏献鬟_(dá)成目標(biāo)?！鼻宄卣f明面談的目的清楚地讓部屬明了此次面談要做什么?！敖窆膭畈繉僬f話、傾聽而不打岔面談一定要是雙向的溝通建立信賴的氣氛傾聽而不要打岔

--“傾聽”指的是要“真正地去聽”，而不只是保持緘默不說話。

--發(fā)掘?qū)Ψ降南敕ㄅc感覺。

--如果二人一齊張口，應(yīng)該先停下來讓部屬繼續(xù)?！澳阋f的比我要說的來得重要，你繼續(xù)…”鼓勵部屬說話、傾聽而不打岔面談一定要是雙向的溝通“你要說的集中于未來而非既往

考核面談是注重在未來要做的，而不是既往已做的。將重點擺在過去經(jīng)驗中對未來有益的方面?？冃Э己酥卦诳冃绾伟l(fā)展，如何改進，如何提升重點偏重于過去的行為，而不是著重未來的改善，對效果有很大的妨礙集中于未來而非既往考核面談是注重在未來要做的，而不是既往已優(yōu)點與缺點并重

每一個員工都有待改進的地方，也都有優(yōu)點，千萬不要把這一點忽略了。要能認(rèn)清部屬優(yōu)點并使其更加精進，也要討論到應(yīng)該改進的工作要項。優(yōu)點與缺點并重每一個員工都有待改進的地方，也都有優(yōu)點，千萬先談優(yōu)點，在討論改進之處

先談部屬的優(yōu)點，再談工作要項中需要改進的地方先請部屬說出他（她）的看法，采行和部屬輪流發(fā)言的次序每次只討論一項；未獲一致意見前不進行下一項發(fā)揚和保持部屬的優(yōu)點既是面談的技巧，更是考核的一項重要內(nèi)容先談優(yōu)點，在討論改進之處先談部屬的優(yōu)點，再談工作要項中需要以積極的方式結(jié)束面談要使部屬離開時滿懷積極的意念而非僅因想到消極的一面而懷著不滿的情緒。面談結(jié)束時，部屬應(yīng)該是說（或起碼也是這樣感覺）：“謝謝您，我很高興我們有這樣一個機會來討論我工作的成績?，F(xiàn)在我知道我自己達(dá)成怎樣的地步，也知道以后要怎么做，而且我知道您會不斷地協(xié)助我?！?/p>

以積極的方式結(jié)束面談要使部屬離開時滿懷積極的意念而非僅因想成功面談的技巧要點坦誠相見，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。解釋給部屬聽，為何你會這樣考核。如果你查過記錄或者是向別人打聽過，直說無妨。如果你是完全憑自己所知做的考核，也告訴他實情。別忘了告訴他，你希望聽到坦白的意見，因為你的考核可能并不是完全正確。舉例言之，如果他做過的一些事，你給忘了或你根本不知道，你要勇于承認(rèn)。要記住你的考核是暫時性的，如果部屬的意見讓你覺得考核有錯，你也要樂意地去更改。而且，不要怕承認(rèn)錯誤。摘述要點。討論完畢后，再與部屬一起回頭將重要的地方重新瀏覽一遍。并給他一份與你相同的資料。成功面談的技巧要點坦誠相見，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來主管考核面談備忘錄進行考核面談我準(zhǔn)備通過營造真誠、開朗和友好的氛圍來開始考核面談，這包括：回顧面談的目的；強調(diào)這是以解決問題和確立目標(biāo)為目的的共同討論；竭力讓員工輕松。在面談的主體部分，我打算重點著眼于工作績效和相關(guān)因素的討論，這包括：討論工作要素——員工能力、成績、改進需求，評估前一次考核面談時與目標(biāo)設(shè)定相對應(yīng)的績效結(jié)果；準(zhǔn)備引用我想討論的各點評述意見；鼓勵員工評估自己的績效；采用開放性、反思性以及指引性問題促進思考、理解和解決問題。主管考核面談備忘錄進行考核面談主管考核面談備忘錄（續(xù)）在提出我的觀點之前，我將鼓勵員工先提出個人發(fā)展計劃提綱。在這當(dāng)中，我將：試圖促使員工設(shè)定發(fā)展和改進的目標(biāo)；在詳述員工所計劃的事宜和時間安排的合理發(fā)展計劃上，以及我預(yù)備給予的支持方面，努力達(dá)成雙方的共識。我準(zhǔn)備討論分配任務(wù)、計劃和下一次績效考核期間的目標(biāo)，并且要求員工準(zhǔn)備提建議。結(jié)束面談為了總結(jié)面談和以后跟進的目的，我準(zhǔn)備在面談期間做好筆記。在結(jié)束時，我將：總結(jié)以討論的事宜；表現(xiàn)出對所作計劃的熱心；給予員工補充建議的機會；以積極、友好、融洽的評語結(jié)束討論。主管考核面談備忘錄（續(xù)）在提出我的觀點之前，我將鼓勵員工先提具體指示方向指引鼓勵建議績效輔導(dǎo)的三大類型具體指示績效輔導(dǎo)的三大類型績效輔導(dǎo)的步驟要點在設(shè)定績效目標(biāo)時輔導(dǎo)商議期望達(dá)成的結(jié)果/標(biāo)準(zhǔn)，討論具體的方法定期檢查工作進展，衡量行為改善結(jié)果及時表揚下屬的進步績效輔導(dǎo)的步驟要點在設(shè)定績效目標(biāo)時輔導(dǎo)多問少講形成一體化的感覺與氛圍對事不對人側(cè)重思想、經(jīng)驗的分享展望未來績效輔導(dǎo)與反饋技術(shù)多問少講績效輔導(dǎo)與反饋技術(shù)共勉

只要我們播下思維的種子，

——就會得到行動的果實；只要我們播下行動的種子，

——就會得到習(xí)慣的果實；只要我們播下習(xí)慣的種子，

——就會得到性格的果實；只要我們播下性格的種子,——就會得到命運的果實！共勉只要我們播下思維的種子，課程目標(biāo)建立對企業(yè)管理的正確認(rèn)知，了解績效管理、考核與企業(yè)經(jīng)營的精髓要義掌握企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核的銜接方法并能加以運用強化對績效考核及績效面談輔導(dǎo)的綜合運用技巧分享大家的實務(wù)經(jīng)驗與心得課程目標(biāo)建立對企業(yè)管理的正確認(rèn)知，了解績效管理、考核與思維轉(zhuǎn)變成功人士的七種習(xí)慣建立全新的觀點我們每個人都守著一扇自內(nèi)開啟的“改變之門”除了自己，沒有人能為你開門只要你愿意敞開心靈

拋卻原有思維把良好的原則化為習(xí)慣成功的圓滿就在掌握之中思維轉(zhuǎn)變成功人士的七種習(xí)慣建立全新的觀點概念篇--管理與績效--概念篇何謂管理管理就是有效的運用人力、物力、金錢、情報等資源，以達(dá)成工作單位的目標(biāo)。透過他人達(dá)成目標(biāo)

資源成果何謂管理管理就是有效的運用人力、物力、金錢、情報等資源，以達(dá)Aciton修正標(biāo)準(zhǔn)化Plan計劃檢查Check執(zhí)行Do方針策略目標(biāo)擬訂實施計劃設(shè)立管制點工作分配原因分析修正方案教育訓(xùn)練管理的功能與循環(huán)防止再發(fā)生績效評估檢查結(jié)果過程管制協(xié)調(diào)Aciton標(biāo)準(zhǔn)化Plan檢查執(zhí)行方針擬訂實設(shè)立管制點工作分什么是有效？把事情做對做對的事情什么是有效？把事情做對與以解決問題為主預(yù)防問題的發(fā)生盡職稱職把事情做效率做對的事效能以活動為導(dǎo)向以目標(biāo)為導(dǎo)向與以解決問題為主預(yù)防問題的發(fā)生盡職稱職把事情做效率做對的事效績效考核和追蹤管理課件

績效：工作成績和工作中的能力與態(tài)度表現(xiàn)何謂績效績效=能力態(tài)度其他企業(yè)績效，包含著兩層意思：組織績效個人績效績效：工作成績和工作中的能力與態(tài)度表現(xiàn)何謂績效績效=能績效管理與考核的“雙刃”效果做的好，可以：增強員工工作動機提升員工自尊有利于上下溝通接受組織目標(biāo)做的不好，會造成：工作動機低落心理契約破壞與主管關(guān)系惡化關(guān)注個人利益績效管理與考核的“雙刃”效果做的好，可以：做的不好，會造成：績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)體系并進行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系。何謂績效管理績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計劃），然何謂績效管理績效管理：是以績效考核為主體的對員工達(dá)到何種目標(biāo),和為什么要達(dá)到此種目標(biāo)達(dá)成的共識與承諾,以促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。特別提示！?。∈菍⒖冃Э己说慕Y(jié)果與培訓(xùn)、獎懲、崗位輪換、職業(yè)發(fā)展等制度掛鉤，是一個全面、系統(tǒng)的概念。何謂績效管理績效管理：是以績效考核為主體的對員工達(dá)到何種目標(biāo)績效管理在企業(yè)經(jīng)營中的定位薪酬與激勵體系績效管理體系培訓(xùn)與發(fā)展體系管理過程企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)目標(biāo)目標(biāo)分解組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置招募與任用體系業(yè)務(wù)流程與制度規(guī)范目標(biāo)推進績效管理在企業(yè)經(jīng)營中的定位薪酬與激勵體系績效管理體系培訓(xùn)與績效管理的三個層次及含義通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引遠(yuǎn)景方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。績效管理的三個層次及含義通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效績效提升績效總結(jié)循環(huán)改善績效考核績效改進績效提升績效管理績效管理的三個循環(huán)績效考核目標(biāo)體系共同承諾結(jié)果回饋績效改進績效診斷績效輔導(dǎo)績效提升績效考核績效改進績效提升績效績效管理的三個循環(huán)績效考績效考核：是透過一種有系統(tǒng)的方式來衡量和評估員工在某一時期的工作績效。何謂績效考核特別提示！??！是管理者與員工之間的一項管理溝通活動，是籍由評估與回饋，并通過對考核結(jié)果的合理運用（獎懲和待遇調(diào)整），達(dá)到激勵員工提升工作績效的目的，其最終目的是要提高企業(yè)的經(jīng)營績效。績效考核：是透過一種有系統(tǒng)的方式來衡量和評估員工在某一時期的績效考核的三大價值建立員工共同認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)，并透過考核改進管理及流程，為管理決策（包括薪酬分配、培訓(xùn)、人員配置等人力資源管理）提供依據(jù)。對企業(yè)而言通過考核的紐帶作用使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致，實現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，增強企業(yè)組織的活力和凝聚力，并同步推進企業(yè)文化建設(shè)，塑造員工良好行為準(zhǔn)則。對管理而言對員工而言具有很高的激勵導(dǎo)向性，增強了員工工作貢獻(xiàn)與酬勞回報之間關(guān)系，給予了員工討論自我觀點、探討職業(yè)發(fā)展的機會平臺?？冃Э己说娜髢r值建立員工共同認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)，并透過考核改進管理及現(xiàn)代績效考核三大理念認(rèn)知考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段；考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的；現(xiàn)代績效考核三大理念認(rèn)知考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不現(xiàn)代績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別現(xiàn)代績效考核以目標(biāo)計劃為基礎(chǔ)，以業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)對績效進行考核傳統(tǒng)的人事考核是對工作行為進行考核現(xiàn)代績效考核著重于過程管理，關(guān)注員工是否改善了實現(xiàn)績效目標(biāo)的方法和手段傳統(tǒng)的人事考核更關(guān)注于考核的結(jié)果現(xiàn)代績效考核著眼于未來績效的提高傳統(tǒng)的人事考核側(cè)重于對過去工作表現(xiàn)的考核現(xiàn)代績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別現(xiàn)代績效考核以目標(biāo)計劃為基礎(chǔ)現(xiàn)代績效考核依靠績效目標(biāo)的牽引和拉動促使員工實現(xiàn)績效目標(biāo)傳統(tǒng)的人事考核更具有威懾色彩現(xiàn)代績效考核強調(diào)主管和員工的共同參與，強調(diào)溝通和績效輔導(dǎo)傳統(tǒng)的人事考核更強調(diào)考核者的作用與職權(quán)，被考核者處于被動地位績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別（續(xù)）現(xiàn)代績效考核依靠績效目標(biāo)的牽引和拉動促使員工實現(xiàn)績效目標(biāo)績效現(xiàn)代績效考核六大確認(rèn)確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或是無效的；確認(rèn)應(yīng)如何對以往的方法加以改善以提高績效；確認(rèn)員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足；確認(rèn)如何改善員工的能力和行為；確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法；現(xiàn)代績效考核六大確認(rèn)確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或是無效績效管理與績效考核的主要區(qū)別績效管理與績效考核的主要區(qū)別經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗的集中體現(xiàn)?？冃Ч芾眢w系內(nèi)容目標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系績效考核制度經(jīng)營檢討（★）薪酬與激勵制度人力資源管理制度績效改進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法固化，是管理績效管理體系中的職責(zé)分擔(dān)

人力資源部-------------績效管理模式/方法設(shè)計各級管理者-------------績效標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)的設(shè)定（落實到具體部門與個人）各級管理者-------------績效考核的實施（計劃、溝通、觀察、評價、輔導(dǎo)等）人力資源部-------------結(jié)果運用（人事作業(yè)）修正與改善績效管理體系中的職責(zé)分擔(dān)人力資源部------------現(xiàn)行常用的績效考核模式

標(biāo)尺評定法行為錨定法目標(biāo)管理法

360度考核法關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)

平衡記分卡現(xiàn)行常用的績效考核模式標(biāo)尺評定法績效管理導(dǎo)向行為導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向企業(yè)發(fā)展不同階段的績效管理導(dǎo)向適用于創(chuàng)業(yè)階段與整合階段初期適用于整合階段后期與規(guī)范階段初期適用于規(guī)范階段后期與精細(xì)階段績效管理導(dǎo)向行為導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向企業(yè)發(fā)展不同階段的績效管不同績效管理導(dǎo)向的差異/適用性比較行為表現(xiàn)績效結(jié)果均衡發(fā)展標(biāo)尺評定法行為錨定法目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法360度考核關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法平衡記分卡低/中中/高高/極高小型，強調(diào)生存與快速擴張中大型，強調(diào)產(chǎn)品與市場開發(fā)中大型，強調(diào)戰(zhàn)略與持續(xù)發(fā)展不同績效管理導(dǎo)向的差異/適用性比較行為表現(xiàn)績效結(jié)果均衡發(fā)展標(biāo)技巧篇（一）--有效的績效考核--技巧篇（一）績效管理“第一招”—確定關(guān)鍵要素

要追求目標(biāo)的實現(xiàn)，在前進的過程中必須有所取舍，不能對無關(guān)的景物流連忘返。將軍趕路不追小兔績效管理“第一招”—確定關(guān)鍵要素要追求目標(biāo)的實現(xiàn)，在前進的績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的對接戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃公司目標(biāo)XXXXXXXX（服務(wù)方面）XXXXXXXX（市場方面）XXXXXXXX(人員方面）XXXXXXXX（其他方面）什么是成功的關(guān)鍵因素（CSF）？………………………………………………………………部門目標(biāo)與實施計劃………………………………………………………………執(zhí)行與監(jiān)控目標(biāo)與考核銜接愿景績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的對接戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃公司目標(biāo)XXXXXXX什么是影響組織成功與否的最關(guān)鍵因素(例如，客戶滿意度、費用控制、技術(shù)創(chuàng)新)？什么因素給組織造成了最大的困擾？我們應(yīng)該提供給客戶什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)?哪些因素決定客戶的滿意度?我們已經(jīng)認(rèn)定哪些明確的組織問題?組織的哪些部分感受到競爭壓力?組織里的主要成本是什么?哪些環(huán)節(jié)所占的成本百分比最高?哪些環(huán)節(jié)最有改善的空間?要使組織在市場上要領(lǐng)先競爭對手，由哪些環(huán)節(jié)著手效果最佳(或最具潛力)?成功關(guān)鍵因素（CSF）分析十問什么是影響組織成功與否的最關(guān)鍵因素(例如，客戶滿意度、費用控企業(yè)戰(zhàn)略與考核體系CSF的對接（例）企業(yè)戰(zhàn)略與考核體系CSF的對接（例）功能部門績效目標(biāo)項目（范例）銷售部門市場占有率/銷售收入/新市場開發(fā)/壞帳控制/顧客滿意度/品牌知名度/營收組合等等生產(chǎn)部門降低成本/生產(chǎn)進度/質(zhì)量控制/安全與事故控制/環(huán)保要求等等財務(wù)部門投資回報/現(xiàn)金流量/資金調(diào)度/融資能力/稽核/等待人事部門員工滿意/人力成本/福利/人員穩(wěn)定/培訓(xùn)成效/等待開發(fā)部門創(chuàng)新能力/設(shè)計能力/新技術(shù)的應(yīng)用等等功能部門績效目標(biāo)項目（范例）銷售部門績效管理“第二招”—量人分配過程控制

每個員工都有各自的工作任務(wù)/目標(biāo)，并且對自己的工作績效負(fù)責(zé)主管在分配任務(wù)/目標(biāo)時應(yīng)注意雙向的溝通，以凝聚共識要考慮部屬的能力、意愿與個人發(fā)展等因素，量人而為設(shè)立管制點，控制過程但不輕易干涉過程主管對部門的目標(biāo)與績效負(fù)成敗之責(zé)績效管理“第二招”—量人分配過程控制每個員工都有各自的工作績效=能力意愿意愿

人財“盤點”

能力績效=能力意愿意愿是提早發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行與目標(biāo)計劃間的差距，以即時采行改正對策，確保目標(biāo)的順利達(dá)成的一種手段。是為了不斷追求完美，讓60分走開。是一種防止錯誤、弊端的管理系統(tǒng)。是為了有效運用有限的經(jīng)營資源?？己藞?zhí)行過程中的控制是提早發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行與目標(biāo)計劃間的差距，以即時采行改正對策，確輸入

轉(zhuǎn)換過程輸出預(yù)先控制同步控制反饋控制控制的三大類型預(yù)先控制同步控制反饋控制控制的三大類型事先建立控制標(biāo)準(zhǔn)隨時掌握執(zhí)行狀況即時采取矯正行動控制的三步驟與三原則標(biāo)準(zhǔn)性原則關(guān)鍵點原則適時性原則事先建立控制標(biāo)準(zhǔn)隨時掌握執(zhí)行狀況即時采取矯正行動控制的三步驟績效考核過程的三大要點系統(tǒng)思考、確定關(guān)鍵要素有所取舍考慮部屬的能力、意愿與個人發(fā)展等因素，量人而為設(shè)立管制點，控制過程但不輕易干涉過程績效考核過程的三大要點系統(tǒng)思考、確定關(guān)鍵要素有所取舍技巧篇（二）--績效面談與輔導(dǎo)技巧--技巧篇（二）業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的結(jié)合對于管理、銷售、生產(chǎn)等崗位，業(yè)績可能是最重要的。對于技術(shù)/研發(fā)性崗位，需要將業(yè)績和能力結(jié)合考核。對于行政/幕僚人員，三者做均衡考核。業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的結(jié)合對于管理、銷售、生產(chǎn)等崗位，業(yè)業(yè)績、能力、態(tài)度的權(quán)重設(shè)計70%20%10%50%30%20%40%30%30%注：只是一般而言，并非絕對，需考慮不同工作屬性及績效管理與考核導(dǎo)向而定業(yè)績、能力、態(tài)度的權(quán)重設(shè)計70%20%10%50%30%20業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用獎金調(diào)動培訓(xùn)業(yè)績考核發(fā)現(xiàn)能力的欠缺調(diào)整到適合的崗位對工作成果的肯定業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用獎?wù){(diào)培業(yè)發(fā)現(xiàn)能力的欠缺調(diào)整到適合的崗位對工作能力考核結(jié)果應(yīng)用調(diào)薪晉升培訓(xùn)能力考核對能力的肯定提供更大的空間發(fā)現(xiàn)能力的欠缺能力考核結(jié)果應(yīng)用調(diào)晉培能對能力的肯定提供更大的空間發(fā)現(xiàn)能力的態(tài)度考核結(jié)果應(yīng)用去留獎金態(tài)度考核合理的淘汰對積極的肯定態(tài)度考核結(jié)果應(yīng)用去獎態(tài)合理的淘汰對積極的肯定績效面談應(yīng)達(dá)成的目的對績效的表現(xiàn)雙方有一致的看法。指出優(yōu)點所在與待改進的缺點。雙方對某項缺點所訂的改進計劃看法一致協(xié)議下一個考核階段，主管所希望部屬做的事（亦即工作要項及績效標(biāo)準(zhǔn)）績效面談應(yīng)達(dá)成的目的對績效的表現(xiàn)雙方有一致的看法?？冃嬲劦臏?zhǔn)備決定最佳場所單獨一間辦公室是最理想的場所準(zhǔn)備設(shè)備桌椅安排最好不要隔著辦公桌相對集中資料考核表格、其他資料放在身邊，隨手可得事先通知部屬，時間要恰當(dāng)部屬清楚的知道面談的時間、地點、目的績效面談的準(zhǔn)備決定最佳場所績效面談的原則建立并維護彼此的信賴清楚地說明面談的目的鼓勵部屬說話、傾聽而不要打岔集中于未來而非既往優(yōu)點與缺點并重以積極的方式結(jié)束面談績效面談的原則建立并維護彼此的信賴清楚地說明面談的目的

清楚地讓部屬明了此次面談要做什么?？捎幂^積極的字眼?！敖裉烀嬲劦哪康氖窍Ｍ蠹夷芤黄鹩懻撘幌履愕墓ぷ鞒尚?，并希望彼此能有一致的看法，肯定你的優(yōu)點，也找出哪些地方有待改進。緊接著我們要談?wù)勀愕奈磥砑皩砣绾魏献鬟_(dá)成目標(biāo)。”清楚地說明面談的目的清楚地讓部屬明了此次面談要做什么?！敖窆膭畈繉僬f話、傾聽而不打岔面談一定要是雙向的溝通建立信賴的氣氛傾聽而不要打岔

--“傾聽”指的是要“真正地去聽”，而不只是保持緘默不說話。

--發(fā)掘?qū)Ψ降南敕ㄅc感覺。

--如果二人一齊張口，應(yīng)該先停下來讓部屬繼續(xù)?！澳阋f的比我要說的來得重要，你繼續(xù)…”鼓勵部屬說話、傾聽而不打岔面談一定要是雙向的溝通“你要說的集中于未來而非既往

考核面談是注重在未來要做的，而不是既往已做的。將重點擺在過去經(jīng)驗中對未來有益的方面?？冃Э己酥卦诳冃绾伟l(fā)展，如何改進，如何提升重點偏重于過去的行為，而不是著重未來的改善