企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃1課件

31十月20221第3章企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃122十月20221第3章企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃12

戰(zhàn)略計(jì)劃過程定義公司使命

設(shè)定公司目標(biāo)

規(guī)劃業(yè)務(wù)組合

制定新業(yè)務(wù)計(jì)劃公司級(jí)業(yè)務(wù)單位,產(chǎn)品,和市場(chǎng)級(jí)

戰(zhàn)略計(jì)劃過程：企業(yè)及其各業(yè)務(wù)單位為生存和發(fā)展而制定長(zhǎng)期總戰(zhàn)略所采取的一系列重大步驟。2戰(zhàn)略計(jì)劃過程定義公司使命設(shè)定公司目標(biāo)規(guī)劃業(yè)務(wù)組合制規(guī)劃業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合是構(gòu)成公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的集合.

公司必須:

識(shí)別構(gòu)成公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的劃分）評(píng)估各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的吸引力，并決定各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)給予多大的支持1.3

規(guī)劃業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合是構(gòu)成公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的集合.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位評(píng)價(jià)方法

Approachof

EvaluationABC評(píng)價(jià)法

ABCapproach波士頓矩陣法TheBostonConsultingGroup’sGrowth-ShareMatrix多因素投資組合法Multi-factors

Investment-MixMatrix邊際利潤(rùn)法ProfitMarginapproach三維空間評(píng)價(jià)法1.3

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位評(píng)價(jià)方法ApproachofEvaluat四象限根據(jù)相對(duì)市場(chǎng)占有率和銷售增長(zhǎng)率對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，是美國(guó)波士頓咨詢公司（BCG）提出的一種評(píng)價(jià)方法，也稱波士頓矩陣法。具體方法：縱坐標(biāo)代表這項(xiàng)業(yè)務(wù)所在市場(chǎng)的年銷售增長(zhǎng)率，橫坐標(biāo)表示該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額與該市場(chǎng)最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額之比，將縱坐標(biāo)與橫坐標(biāo)分為高低兩部分，如上圖，從而產(chǎn)生了四種產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品對(duì)應(yīng)不同的策略。評(píng)價(jià)法1.3.2

具體方法：縱坐標(biāo)代表這項(xiàng)業(yè)務(wù)所在市場(chǎng)的年銷售增長(zhǎng)率，橫坐標(biāo)表TheBostonConsultingGroup’sGrowth-ShareMatrix20%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0MarketGrowthRate10x4x2x1.5x1xRelativeMarketShare.5x.4x.3x.2x.1xDogs873?Questionmarks??21Cashcows6Stars54TheBostonConsultingGroup’s問題類：有較高增長(zhǎng)率、較低占有率的經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)。這一類經(jīng)營(yíng)單位需要較多的資源投入，以趕上最大競(jìng)爭(zhēng)者和適應(yīng)迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)。明星類：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率都很高，需要大量投入資源，以保證跟上市場(chǎng)的擴(kuò)大，并擊退競(jìng)爭(zhēng)者，因此短時(shí)期內(nèi)未必給企業(yè)帶來可觀的收益，但它們不是企業(yè)的“財(cái)源”。銷售增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率高高低問題類明星類金牛類狗類?54613245金牛類：明星類單位的市場(chǎng)增長(zhǎng)率降到10%以下，但有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率，便金牛類單位。由于市場(chǎng)增長(zhǎng)率降低，不再需要大量資源投入，又由于市場(chǎng)占有率高，可以產(chǎn)生較高的收益，支援問題類、明星類及狗類產(chǎn)品。狗類：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率都較低的經(jīng)營(yíng)單位，它們也許還能提供一些收益，但盈利甚少或有虧損，一般難以再度成為“財(cái)源”。問題類：有較高增長(zhǎng)率、較低占有率的經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)。這一類經(jīng)營(yíng)四象限評(píng)價(jià)后的企業(yè)戰(zhàn)略選擇

發(fā)展Build以提高經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，甚至不惜放棄短期收益。比如對(duì)問題類產(chǎn)品，使其盡快成為名星類，就要增加投入。increasemarketshare保持Hold維持經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率。比如對(duì)金牛類產(chǎn)品，以此為目標(biāo)，可使它們提供更多的收益。preservemarketshare收割Harvest此戰(zhàn)略以獲取短期效益為目標(biāo)，不顧長(zhǎng)期效益。比如較弱小的金牛產(chǎn)品。因其很快要由成熟期進(jìn)入衰退期，前景黯淡。也可用于問題及狗類產(chǎn)品。increaseshort-termcashflowregardlessoflong-termeffect放棄Divest目標(biāo)是出售、撤銷某些經(jīng)營(yíng)單位，減輕負(fù)擔(dān)，以便把有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。此戰(zhàn)略適合于沒有前途或妨礙企業(yè)盈利的產(chǎn)品。sellorliquidatethebusinessbecauseresourcescanbebetterusedelsewhere四象限評(píng)價(jià)后的企業(yè)戰(zhàn)略選擇發(fā)展以提高經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有GE矩陣法(多因素投資組合矩陣)GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場(chǎng)上的實(shí)力和所在市場(chǎng)的吸引力對(duì)這些事業(yè)單位進(jìn)行評(píng)估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。1.3.3

GE矩陣法(多因素投資組合矩陣)GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位Multi-factorsInvestment-MixMatrixMulti-factorsInvestment-MixM具體的方法是：1、確定內(nèi)外部影響的因素，并確定其權(quán)重

2、根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力因素的級(jí)數(shù)（五級(jí)）

3、最后，用權(quán)重乘以級(jí)數(shù)，得出每個(gè)因素的加權(quán)數(shù)，并匯總，得到整個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值

4、對(duì)外部因素和內(nèi)部因素的重要性進(jìn)行估測(cè)，得出衡量實(shí)力和吸引力的簡(jiǎn)易標(biāo)準(zhǔn)。

5、將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)GE矩陣上。具體的方法是：1、確定內(nèi)外部影響的因素，并確定其權(quán)重

行業(yè)吸引力

權(quán)值定值（1-5）值總體市場(chǎng)大小0.204.000.80年市場(chǎng)成長(zhǎng)率0.205.001.00歷史毛利率0.154.000.60競(jìng)爭(zhēng)密集程度0.152.000.30技術(shù)要求0.153.000.45通貨膨脹0.053.000.45能源要求0.052.000.10環(huán)境影響0.051.000.05

1.00

3.45

業(yè)務(wù)實(shí)力市場(chǎng)份額0.104.000.40份額份額0.154.000.60產(chǎn)品質(zhì)量0.104.000.40品牌知名度0.105.000.50分銷網(wǎng)0.054.000.20促銷效率0.055.000.25生產(chǎn)能力0.053.000.15生產(chǎn)效率0.052.000.10單位成本0.153.000.45物資供應(yīng)0.055.000.25開發(fā)研究實(shí)績(jī)0.104.000.80管理人員0.054.000.20

1.00

4.30

權(quán)值定值（1-5）值總體市場(chǎng)大小0.204.000.80競(jìng)爭(zhēng)能力市場(chǎng)吸引力綠色地帶：吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力最為有利，開綠燈黃色地帶：中等水平即增加投入發(fā)展擴(kuò)大戰(zhàn)略開黃燈紅色地帶：吸引力小，競(jìng)爭(zhēng)能力弱即維持原投入水平和市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略開紅燈即采取收割或放棄戰(zhàn)略多因素投資組合矩陣評(píng)價(jià)法強(qiáng)中弱大中小綠色區(qū)域：采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源

黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護(hù)規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向

紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力市綠色地帶：吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力最為有利，開綠燈黃色地帶用途1：產(chǎn)品選擇用途1：產(chǎn)品選擇用途2：關(guān)鍵因素優(yōu)化分析用途2：關(guān)鍵因素優(yōu)化分析課堂思考為什么說GE分析法是對(duì)BCG分析法的完善？課堂思考為什么說GE分析法是對(duì)BCG分析法的完善？制定新業(yè)務(wù)計(jì)劃密集式成長(zhǎng)一體化成長(zhǎng)多角化成長(zhǎng)營(yíng)銷前沿中國(guó)企業(yè)將面臨8種競(jìng)合模式1.4

制定新業(yè)務(wù)計(jì)劃密集式成長(zhǎng)密集式成長(zhǎng)（IntensiveGrowth）市場(chǎng)原有新原有新產(chǎn)品市場(chǎng)滲透Market-penetration產(chǎn)品開發(fā)Product-development市場(chǎng)開發(fā)Market-development多角化Diversification企業(yè)尚末完全開發(fā)潛伏在其現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)中機(jī)會(huì)密集式成長(zhǎng)（IntensiveGrowth）市場(chǎng)原

[案例

市場(chǎng)開發(fā)]采取集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的最典型的企業(yè)是美國(guó)的麥當(dāng)勞公司。1948年，迪克·麥當(dāng)勞和莫里斯·麥當(dāng)勞兄弟倆合伙開了一個(gè)叫麥當(dāng)勞的餐館，主要出售漢堡包、炸薯?xiàng)l和飲料及冰淇淋。當(dāng)時(shí)兄弟倆并無太大的雄心，對(duì)在其他地方開設(shè)類似的餐館無多大興趣。但在1954年，瑞·克羅克建議在全國(guó)范圍內(nèi)設(shè)立餐館，麥當(dāng)勞兄弟倆采納了克羅克的建議，隨即成立了麥當(dāng)勞公司。時(shí)至今日，麥當(dāng)勞公司的主要產(chǎn)品仍是漢堡包，輔以炸薯?xiàng)l和飲料或冰淇淋。多年來，它也增加了早餐食品、炸排骨、炸雞塊和快餐食品。然而，它的發(fā)展是通過區(qū)域擴(kuò)張、維持高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及潔凈的名望等手段。目前，麥當(dāng)勞公司占有美國(guó)餐飲市場(chǎng)的7%份額、國(guó)內(nèi)快餐市場(chǎng)的18%和快餐漢堡包市場(chǎng)45%的份額，它的國(guó)際部是美國(guó)十大餐館公司之一。[案例市場(chǎng)開發(fā)][案例分析產(chǎn)品開發(fā)]

長(zhǎng)虹集團(tuán)緊持“高起點(diǎn)、高技術(shù)、高質(zhì)量、大規(guī)模、低成本”的方針，對(duì)產(chǎn)品不斷地更新，對(duì)企業(yè)不斷地進(jìn)行改造。什么產(chǎn)品都有一個(gè)核心技術(shù)，彩電的核心技術(shù)是機(jī)蕊。掌握彩電的設(shè)計(jì)，必須掌握機(jī)蕊。1991年出大屏幕彩電時(shí)，長(zhǎng)虹采取了和日本東芝聯(lián)合一發(fā)方針，派人去東芝共同設(shè)計(jì)了高水平的機(jī)蕊，裝在29、25英寸彩電上，深受消費(fèi)者歡迎。[案例分析產(chǎn)品開發(fā)][案例分析產(chǎn)品開發(fā)]杜邦公司生產(chǎn)的尼龍產(chǎn)品最初是做降落傘的原料，后來又做婦女絲襪的原料，再后，又做男女襯衣的主要原料。每一種新用途的發(fā)現(xiàn)，都使該產(chǎn)品進(jìn)入新的生命周期，為公司帶來了源源不斷的利潤(rùn)。[案例分析產(chǎn)品開發(fā)]杜邦公司生產(chǎn)的尼龍產(chǎn)品最初是做降落傘一體化成長(zhǎng)（IntegrativeGrowth）競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化企業(yè)有發(fā)展前途且在供、產(chǎn)、銷等方面實(shí)行一體化能提高效率，加強(qiáng)控制，擴(kuò)大銷售。一體化成長(zhǎng)（IntegrativeGrowth）競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)[案例分析后向一體化]

玉溪卷煙廠在這方面則走了一條良性循環(huán)的道路：1985年該廠用50萬(wàn)元扶植當(dāng)?shù)剞r(nóng)民試種優(yōu)質(zhì)煙葉2500畝，一年后產(chǎn)量增加，上等煙葉達(dá)30%，優(yōu)質(zhì)煙葉有了保證，1986年幾乎用了全部積蓄從英國(guó)引進(jìn)生產(chǎn)線，生產(chǎn)能力擴(kuò)大到原來的4倍，大規(guī)模生產(chǎn)高檔香煙。此后不斷追加原料基地建設(shè)投入，然后不斷擴(kuò)大規(guī)模。到1995年對(duì)農(nóng)業(yè)的投入達(dá)到17個(gè)億，保證了糧、煙的旱澇保收，生產(chǎn)設(shè)備不斷更新，年生產(chǎn)能力達(dá)到200—250萬(wàn)箱，成為亞洲最大的卷煙廠。[案例分析后向一體化]多角化成長(zhǎng)（DiversificationGrowth）技術(shù)現(xiàn)有新現(xiàn)有新市場(chǎng)同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification綜合多角化Conglomeratediversification企業(yè)有選擇地增加產(chǎn)品種類，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品和服務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)范圍和市場(chǎng)范圍，使企業(yè)的特長(zhǎng)得到發(fā)揮，人、財(cái)、物等得到充分利用，從而提高經(jīng)營(yíng)效益。多角化成長(zhǎng)（DiversificationGrowth）技市場(chǎng)營(yíng)銷管理

--從策略的角度理解市場(chǎng)營(yíng)銷3

市場(chǎng)營(yíng)銷管理是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，創(chuàng)造、建立并保持與目標(biāo)市場(chǎng)之間的互利交換關(guān)系而進(jìn)行的分析、計(jì)劃、執(zhí)行與控制過程。市場(chǎng)營(yíng)銷管理

--從策略的角度理解市場(chǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷管理

--從策略的角度理解市場(chǎng)營(yíng)銷營(yíng)銷管理的實(shí)質(zhì)營(yíng)銷管理的任務(wù)營(yíng)銷管理的過程3

市場(chǎng)營(yíng)銷管理

--從策略的角度理解市場(chǎng)如何認(rèn)識(shí)營(yíng)銷管理的實(shí)質(zhì)營(yíng)銷管理的實(shí)質(zhì)是需求管理企業(yè)—————————市場(chǎng)

較少?gòu)椥浴粩嘧兓煽匾蛩亍枨笃髽I(yè)市場(chǎng)

營(yíng)銷環(huán)境3.1

包括對(duì)需求的刺激、促進(jìn)及調(diào)節(jié)如何認(rèn)識(shí)營(yíng)銷管理的實(shí)質(zhì)營(yíng)銷管理的任務(wù)：需求的八種型態(tài)有害需求———抵制性營(yíng)銷過度需求———抑制性營(yíng)銷飽和需求———維持性營(yíng)銷不規(guī)則需求——協(xié)調(diào)性營(yíng)銷下降需求———恢復(fù)性營(yíng)銷潛伏需求———開發(fā)性營(yíng)銷無需求————刺激性營(yíng)銷負(fù)需求————扭轉(zhuǎn)性營(yíng)銷3.2

營(yíng)銷管理的任務(wù)：需求的八種型態(tài)市場(chǎng)營(yíng)銷管理過程發(fā)現(xiàn)和評(píng)價(jià)市場(chǎng)機(jī)會(huì)細(xì)分市場(chǎng)——目標(biāo)市場(chǎng)——市場(chǎng)定位發(fā)展市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略執(zhí)行和控制市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略

從營(yíng)銷環(huán)境的變動(dòng)中去發(fā)現(xiàn)從對(duì)消費(fèi)者的分析中去發(fā)現(xiàn)從對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的分析中去發(fā)現(xiàn)3.3

市場(chǎng)營(yíng)銷管理過程發(fā)現(xiàn)和評(píng)價(jià)市場(chǎng)機(jī)會(huì)從營(yíng)銷環(huán)境什么是營(yíng)銷信息系統(tǒng)(MIS)?能夠?yàn)闋I(yíng)銷決策及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、整理、分析和評(píng)估并分送轉(zhuǎn)達(dá)所需信息的人員、設(shè)備和程序.營(yíng)銷信息幫助管理者:評(píng)估信息需求,開發(fā)所需要信息,傳遞信息.4

什么是營(yíng)銷信息系統(tǒng)(MIS)?能夠?yàn)闋I(yíng)銷決策及時(shí)、準(zhǔn)確地31十月202231第3章企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃122十月20221第3章企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃132

戰(zhàn)略計(jì)劃過程定義公司使命

設(shè)定公司目標(biāo)

規(guī)劃業(yè)務(wù)組合

制定新業(yè)務(wù)計(jì)劃公司級(jí)業(yè)務(wù)單位,產(chǎn)品,和市場(chǎng)級(jí)

戰(zhàn)略計(jì)劃過程：企業(yè)及其各業(yè)務(wù)單位為生存和發(fā)展而制定長(zhǎng)期總戰(zhàn)略所采取的一系列重大步驟。2戰(zhàn)略計(jì)劃過程定義公司使命設(shè)定公司目標(biāo)規(guī)劃業(yè)務(wù)組合制規(guī)劃業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合是構(gòu)成公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的集合.

公司必須:

識(shí)別構(gòu)成公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的劃分）評(píng)估各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的吸引力，并決定各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)給予多大的支持1.3

規(guī)劃業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合是構(gòu)成公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的集合.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位評(píng)價(jià)方法

Approachof

EvaluationABC評(píng)價(jià)法

ABCapproach波士頓矩陣法TheBostonConsultingGroup’sGrowth-ShareMatrix多因素投資組合法Multi-factors

Investment-MixMatrix邊際利潤(rùn)法ProfitMarginapproach三維空間評(píng)價(jià)法1.3

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位評(píng)價(jià)方法ApproachofEvaluat四象限根據(jù)相對(duì)市場(chǎng)占有率和銷售增長(zhǎng)率對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，是美國(guó)波士頓咨詢公司（BCG）提出的一種評(píng)價(jià)方法，也稱波士頓矩陣法。具體方法：縱坐標(biāo)代表這項(xiàng)業(yè)務(wù)所在市場(chǎng)的年銷售增長(zhǎng)率，橫坐標(biāo)表示該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額與該市場(chǎng)最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額之比，將縱坐標(biāo)與橫坐標(biāo)分為高低兩部分，如上圖，從而產(chǎn)生了四種產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品對(duì)應(yīng)不同的策略。評(píng)價(jià)法1.3.2

具體方法：縱坐標(biāo)代表這項(xiàng)業(yè)務(wù)所在市場(chǎng)的年銷售增長(zhǎng)率，橫坐標(biāo)表TheBostonConsultingGroup’sGrowth-ShareMatrix20%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0MarketGrowthRate10x4x2x1.5x1xRelativeMarketShare.5x.4x.3x.2x.1xDogs873?Questionmarks??21Cashcows6Stars54TheBostonConsultingGroup’s問題類：有較高增長(zhǎng)率、較低占有率的經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)。這一類經(jīng)營(yíng)單位需要較多的資源投入，以趕上最大競(jìng)爭(zhēng)者和適應(yīng)迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)。明星類：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率都很高，需要大量投入資源，以保證跟上市場(chǎng)的擴(kuò)大，并擊退競(jìng)爭(zhēng)者，因此短時(shí)期內(nèi)未必給企業(yè)帶來可觀的收益，但它們不是企業(yè)的“財(cái)源”。銷售增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率高高低問題類明星類金牛類狗類?54613245金牛類：明星類單位的市場(chǎng)增長(zhǎng)率降到10%以下，但有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率，便金牛類單位。由于市場(chǎng)增長(zhǎng)率降低，不再需要大量資源投入，又由于市場(chǎng)占有率高，可以產(chǎn)生較高的收益，支援問題類、明星類及狗類產(chǎn)品。狗類：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率都較低的經(jīng)營(yíng)單位，它們也許還能提供一些收益，但盈利甚少或有虧損，一般難以再度成為“財(cái)源”。問題類：有較高增長(zhǎng)率、較低占有率的經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)。這一類經(jīng)營(yíng)四象限評(píng)價(jià)后的企業(yè)戰(zhàn)略選擇

發(fā)展Build以提高經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，甚至不惜放棄短期收益。比如對(duì)問題類產(chǎn)品，使其盡快成為名星類，就要增加投入。increasemarketshare保持Hold維持經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率。比如對(duì)金牛類產(chǎn)品，以此為目標(biāo)，可使它們提供更多的收益。preservemarketshare收割Harvest此戰(zhàn)略以獲取短期效益為目標(biāo)，不顧長(zhǎng)期效益。比如較弱小的金牛產(chǎn)品。因其很快要由成熟期進(jìn)入衰退期，前景黯淡。也可用于問題及狗類產(chǎn)品。increaseshort-termcashflowregardlessoflong-termeffect放棄Divest目標(biāo)是出售、撤銷某些經(jīng)營(yíng)單位，減輕負(fù)擔(dān)，以便把有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。此戰(zhàn)略適合于沒有前途或妨礙企業(yè)盈利的產(chǎn)品。sellorliquidatethebusinessbecauseresourcescanbebetterusedelsewhere四象限評(píng)價(jià)后的企業(yè)戰(zhàn)略選擇發(fā)展以提高經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有GE矩陣法(多因素投資組合矩陣)GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場(chǎng)上的實(shí)力和所在市場(chǎng)的吸引力對(duì)這些事業(yè)單位進(jìn)行評(píng)估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。1.3.3

GE矩陣法(多因素投資組合矩陣)GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位Multi-factorsInvestment-MixMatrixMulti-factorsInvestment-MixM具體的方法是：1、確定內(nèi)外部影響的因素，并確定其權(quán)重

2、根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力因素的級(jí)數(shù)（五級(jí)）

3、最后，用權(quán)重乘以級(jí)數(shù)，得出每個(gè)因素的加權(quán)數(shù)，并匯總，得到整個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值

4、對(duì)外部因素和內(nèi)部因素的重要性進(jìn)行估測(cè)，得出衡量實(shí)力和吸引力的簡(jiǎn)易標(biāo)準(zhǔn)。

5、將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)GE矩陣上。具體的方法是：1、確定內(nèi)外部影響的因素，并確定其權(quán)重

行業(yè)吸引力

權(quán)值定值（1-5）值總體市場(chǎng)大小0.204.000.80年市場(chǎng)成長(zhǎng)率0.205.001.00歷史毛利率0.154.000.60競(jìng)爭(zhēng)密集程度0.152.000.30技術(shù)要求0.153.000.45通貨膨脹0.053.000.45能源要求0.052.000.10環(huán)境影響0.051.000.05

1.00

3.45

業(yè)務(wù)實(shí)力市場(chǎng)份額0.104.000.40份額份額0.154.000.60產(chǎn)品質(zhì)量0.104.000.40品牌知名度0.105.000.50分銷網(wǎng)0.054.000.20促銷效率0.055.000.25生產(chǎn)能力0.053.000.15生產(chǎn)效率0.052.000.10單位成本0.153.000.45物資供應(yīng)0.055.000.25開發(fā)研究實(shí)績(jī)0.104.000.80管理人員0.054.000.20

1.00

4.30

權(quán)值定值（1-5）值總體市場(chǎng)大小0.204.000.80競(jìng)爭(zhēng)能力市場(chǎng)吸引力綠色地帶：吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力最為有利，開綠燈黃色地帶：中等水平即增加投入發(fā)展擴(kuò)大戰(zhàn)略開黃燈紅色地帶：吸引力小，競(jìng)爭(zhēng)能力弱即維持原投入水平和市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略開紅燈即采取收割或放棄戰(zhàn)略多因素投資組合矩陣評(píng)價(jià)法強(qiáng)中弱大中小綠色區(qū)域：采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源

黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護(hù)規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向

紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力市綠色地帶：吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力最為有利，開綠燈黃色地帶用途1：產(chǎn)品選擇用途1：產(chǎn)品選擇用途2：關(guān)鍵因素優(yōu)化分析用途2：關(guān)鍵因素優(yōu)化分析課堂思考為什么說GE分析法是對(duì)BCG分析法的完善？課堂思考為什么說GE分析法是對(duì)BCG分析法的完善？制定新業(yè)務(wù)計(jì)劃密集式成長(zhǎng)一體化成長(zhǎng)多角化成長(zhǎng)營(yíng)銷前沿中國(guó)企業(yè)將面臨8種競(jìng)合模式1.4

制定新業(yè)務(wù)計(jì)劃密集式成長(zhǎng)密集式成長(zhǎng)（IntensiveGrowth）市場(chǎng)原有新原有新產(chǎn)品市場(chǎng)滲透Market-penetration產(chǎn)品開發(fā)Product-development市場(chǎng)開發(fā)Market-development多角化Diversification企業(yè)尚末完全開發(fā)潛伏在其現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)中機(jī)會(huì)密集式成長(zhǎng)（IntensiveGrowth）市場(chǎng)原

[案例

市場(chǎng)開發(fā)]采取集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的最典型的企業(yè)是美國(guó)的麥當(dāng)勞公司。1948年，迪克·麥當(dāng)勞和莫里斯·麥當(dāng)勞兄弟倆合伙開了一個(gè)叫麥當(dāng)勞的餐館，主要出售漢堡包、炸薯?xiàng)l和飲料及冰淇淋。當(dāng)時(shí)兄弟倆并無太大的雄心，對(duì)在其他地方開設(shè)類似的餐館無多大興趣。但在1954年，瑞·克羅克建議在全國(guó)范圍內(nèi)設(shè)立餐館，麥當(dāng)勞兄弟倆采納了克羅克的建議，隨即成立了麥當(dāng)勞公司。時(shí)至今日，麥當(dāng)勞公司的主要產(chǎn)品仍是漢堡包，輔以炸薯?xiàng)l和飲料或冰淇淋。多年來，它也增加了早餐食品、炸排骨、炸雞塊和快餐食品。然而，它的發(fā)展是通過區(qū)域擴(kuò)張、維持高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及潔凈的名望等手段。目前，麥當(dāng)勞公司占有美國(guó)餐飲市場(chǎng)的7%份額、國(guó)內(nèi)快餐市場(chǎng)的18%和快餐漢堡包市場(chǎng)45%的份額，它的國(guó)際部是美國(guó)十大餐館公司之一。[案例市場(chǎng)開發(fā)][案例分析產(chǎn)品開發(fā)]

長(zhǎng)虹集團(tuán)緊持“高起點(diǎn)、高技術(shù)、高質(zhì)量、大規(guī)模、低成本”的方針，對(duì)產(chǎn)品不斷地更新，對(duì)企業(yè)不斷地進(jìn)行改造。什么產(chǎn)品都有一個(gè)核心技術(shù)，彩電的核心技術(shù)是機(jī)蕊。掌握彩電的設(shè)計(jì)，必須掌握機(jī)蕊。1991年出大屏幕彩電時(shí)，長(zhǎng)虹采取了和日本東芝聯(lián)合一發(fā)方針，派人去東芝共同設(shè)計(jì)了高水平的機(jī)蕊，裝在29、25英寸彩電上，深受消費(fèi)者歡迎。[案例分析產(chǎn)品開發(fā)][案例分析產(chǎn)品開發(fā)]杜邦公司生產(chǎn)的尼龍產(chǎn)品最初是做降落傘的原料，后來又做婦女絲襪的原料，再后，又做男女襯衣的主要原料。每一種新用途的發(fā)現(xiàn)，都使該產(chǎn)品進(jìn)入新的生命周期，為公司帶來了源源不斷的利潤(rùn)。[案例分析產(chǎn)品開發(fā)]杜邦公司生產(chǎn)的尼龍產(chǎn)品最初是做降落傘一體化成長(zhǎng)（IntegrativeGrowth）競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化企業(yè)有發(fā)展前途且在供、產(chǎn)、銷等方面實(shí)行一體化能提高效率，加強(qiáng)控制，擴(kuò)大銷售。一體化成長(zhǎng)（IntegrativeGrowth）競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)[案例分析后向一體化]

玉溪卷煙廠在這方面則走了一條良性循環(huán)的道路：1985年該廠用50萬(wàn)元扶植當(dāng)?shù)剞r(nóng)民試種優(yōu)質(zhì)煙葉2500畝，一年后產(chǎn)量增加，上等煙葉達(dá)30%，優(yōu)質(zhì)煙葉有了保證，1986年幾乎用了全部積蓄從英國(guó)引進(jìn)生產(chǎn)線，生產(chǎn)能力擴(kuò)大到原來的4倍，大規(guī)模生產(chǎn)高檔香煙。此后不斷追加原料基地建設(shè)投入，然后不斷擴(kuò)大規(guī)模。到1995年對(duì)農(nóng)業(yè)的投入達(dá)到17個(gè)億，保證了糧、煙的旱澇保收，生產(chǎn)設(shè)備不斷更新，年生產(chǎn)能力達(dá)到200—250萬(wàn)箱，成為亞洲最大的卷煙廠。[案例分析后向一體化]多角化