精益生產(chǎn)的思想與方法

88/88精益生產(chǎn)第一章精益生產(chǎn)的思想和方法

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)為企業(yè)制造利潤(rùn)。為達(dá)到這一目的，企業(yè)必須投入人員、材料、設(shè)備、資金等資源，并通過(guò)對(duì)它們的有效使用和優(yōu)化組合制造出社會(huì)所需要的產(chǎn)品。而利潤(rùn)的高低取決于投入和有效產(chǎn)出的比例，即生產(chǎn)效率，班組是使產(chǎn)品增值的差不多單元，是提高生產(chǎn)效率的主戰(zhàn)場(chǎng)。

提高生產(chǎn)效率有以下三種途徑：

1.投入不變，產(chǎn)出增加；

2.產(chǎn)出不變，投入減少；

3.投入減少，產(chǎn)出增加。

第一種途徑適用于產(chǎn)品的成長(zhǎng)期，即市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求呈上升趨勢(shì)的時(shí)期；第二種途徑適用于產(chǎn)品的成熟期或衰退期，即市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求漸趨穩(wěn)定或下降的時(shí)期；第三種途徑顯然是最理想的，因而難度也是最大的.然而,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果最終將導(dǎo)致第一和第二種途徑的失效,從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況步入低谷。要幸免這種狀況,就必須采納第三種途徑。精益生產(chǎn)的成功有力地證明了這一途徑的優(yōu)越性和有效性。

第一節(jié)精益生產(chǎn)的誕生及其特點(diǎn)

精益生產(chǎn)方式是繼單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產(chǎn)方式。精益的“精”確實(shí)是指更少的投入，而“益”指更多的產(chǎn)出。

本世紀(jì)中葉，當(dāng)美國(guó)的汽車工業(yè)處于進(jìn)展的頂峰時(shí)，以大野耐一為代表的豐田人對(duì)美國(guó)的大量生產(chǎn)方式進(jìn)行了完全的分析，得出了兩條結(jié)論：

1.大量生產(chǎn)方式在削減成本方面的潛力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其規(guī)模效應(yīng)所帶來(lái)的好處

2.大量生產(chǎn)方式的縱向泰勒制組織體制不利于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)和職工積極性、智慧和制造力的發(fā)揮

基于這兩點(diǎn)認(rèn)識(shí)，豐田公司依照自身面臨需求不足、技術(shù)落后、資金短缺等嚴(yán)峻困難的特點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合日本獨(dú)特的文化背景，逐步創(chuàng)立了一種全新的多品種、小批量、高效益和低消耗的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式在1973年的石油危機(jī)中體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性，并成為80年代日本在汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝美國(guó)的法寶，從而促使美國(guó)化費(fèi)500萬(wàn)美元和5年時(shí)刻對(duì)日本的生產(chǎn)方式進(jìn)行考察和研究，并把這種生產(chǎn)方式重新命名為精益生產(chǎn)(LEANPRODUCTION)。

精益生產(chǎn)的核心是消除一切無(wú)效勞動(dòng)和白費(fèi)，它把目標(biāo)確定在盡善盡美上，通過(guò)不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強(qiáng)生產(chǎn)靈活性、實(shí)現(xiàn)無(wú)廢品和零庫(kù)存等手段確保企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，采納小組工作法，充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和聰慧才智，把缺陷和白費(fèi)及時(shí)地消滅在每一個(gè)崗位。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、協(xié)作配套、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營(yíng)治理等各個(gè)方面，它將成為二十一世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。

與單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)方式既綜合了單件生產(chǎn)方式品種多和大量生產(chǎn)方式成本低的優(yōu)點(diǎn)，又幸免了單件生產(chǎn)方式生產(chǎn)效率低和大量生產(chǎn)方式僵化的缺點(diǎn)，是生產(chǎn)方式的又一次革命性飛躍。精益生產(chǎn)方式在生產(chǎn)制造系統(tǒng)中的要緊思想體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

1.人本位主義

精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)人力資源的重要性，把職員的智慧和制造力視為企業(yè)的寶貴財(cái)寶和以后進(jìn)展的原動(dòng)力。其具體特點(diǎn)表現(xiàn)為：

1)彼此尊重

“這是老總的意思”，“不想做就給我回去!”，在許多企業(yè)可聽(tīng)到如此的話，對(duì)此我們也已習(xí)以為常。我們的企業(yè)建立在泰勒原則上，從經(jīng)營(yíng)人員、治理人員、監(jiān)督人員到操作人員的嚴(yán)格等級(jí)劃分制度使我們的層次觀念已根深蒂固。工人的任務(wù)確實(shí)是不折不扣地按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法加工產(chǎn)品，至于“什么緣故如此做?”“如何樣做更好?”則是領(lǐng)導(dǎo)人員的事。在如此的企業(yè)里，工人不僅得不到物質(zhì)上的平等，如：工資福利、療養(yǎng)晉升、工作環(huán)境和強(qiáng)度等方面，也得不到精神上的足夠尊重，如：被認(rèn)可、受欣賞、參與協(xié)商和決策等。從而造成一方面領(lǐng)導(dǎo)人員指責(zé)操作人員缺乏責(zé)任心，人為缺陷太多；另一方面操作人員在抱怨聲中應(yīng)付著領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)指令。這是造成傳統(tǒng)大量生產(chǎn)方式體制僵化的重要緣故。

精益生產(chǎn)方式要求把企業(yè)的每一位職工放在平等的地位；將雇員看作企業(yè)的合伙人，而不是能夠隨意替換的零件；鼓舞職工參與決策，為職員發(fā)揮才能制造機(jī)會(huì)；尊重職員的建議和意見(jiàn)，注重上下級(jí)的交流和溝通；領(lǐng)導(dǎo)人員和操作人員彼此尊重，信任。職員在如此的企業(yè)中能充分發(fā)揮自己的智慧和能力，并能以主人翁的態(tài)度完成和改善工作。

2)重視培訓(xùn)

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力依靠于組織體的活力，而這種活力來(lái)自于職員的努力。只有不斷提高職員的素養(yǎng)，并為他們提供良好的工作環(huán)境和富于挑戰(zhàn)性的工作，才能充分發(fā)揮他們各自的能力。精益生產(chǎn)的成功同樣依靠于高素養(yǎng)的技術(shù)人才和治理人才。它要求職員不僅掌握操作技能，而且具備分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，從而使生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題得到及時(shí)的發(fā)覺(jué)和解決。因此，精益生產(chǎn)重視對(duì)職工的培訓(xùn),以挖掘他們的潛力。

輪崗培訓(xùn)(JobRotation)和一專多能培訓(xùn)是提高人員素養(yǎng)以滿

足精益生產(chǎn)需要的有效方法,前者要緊適用于領(lǐng)導(dǎo)和后備領(lǐng)導(dǎo),后者要緊適用于操作人員。通過(guò)輪崗培訓(xùn),使受訓(xùn)者豐富技術(shù)知識(shí)，提高治理能力，掌握公司業(yè)務(wù)和治理的全貌；同時(shí)能夠培養(yǎng)他們的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)的各部分在整體運(yùn)行和進(jìn)展中的作用和弱點(diǎn)，從而在解決具體問(wèn)題時(shí)，能自覺(jué)地從整體觀念動(dòng)身，找到改進(jìn)的方案。一專多能的目的是擴(kuò)大操作人員的工作范圍，提高他們的工時(shí)利用率；同時(shí)提高操作的靈活性，為實(shí)現(xiàn)小組工作法制造條件。

3)共同協(xié)作

傳統(tǒng)的治理思想認(rèn)為，效率來(lái)自于明確的分工和嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)方法工作。這種思想的確為大量生產(chǎn)方式帶來(lái)了許多好處，但同時(shí)也束縛了職員的智慧和制造力，使操作人員如同機(jī)器一樣地工作，缺乏合作意識(shí)和靈活應(yīng)變能力；使組織體和個(gè)人的能力不能完全發(fā)揮，從而使企業(yè)僵化、保守，喪失創(chuàng)新的動(dòng)力。精益生產(chǎn)則要求職工在明確企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)的前提下加強(qiáng)相互間的協(xié)作，而具體的工作內(nèi)容和劃分是相對(duì)模糊的.

協(xié)作的范圍涉及操作人員之間，也涉及部門(mén)和部門(mén)、領(lǐng)導(dǎo)人員和操作人員之間。這種協(xié)作打破了原有的組織障礙，通過(guò)相互交流和合作解決跨部門(mén)、跨層次的問(wèn)題，減少扯皮現(xiàn)象，消除彼此的指責(zé)和抱怨，在相互理解的前提下共同完成企業(yè)目標(biāo)。常用的方法有項(xiàng)目治理和小組工作法等,前者多用于跨部門(mén)間的協(xié)作,而后者一般應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部.

2.庫(kù)存是“禍根”

高庫(kù)存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。由于設(shè)備運(yùn)行的不穩(wěn)定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產(chǎn)的不均衡等緣故，常常出現(xiàn)供貨不及時(shí)的現(xiàn)象，庫(kù)存被看作是必不可少的“緩沖劑”。但精益生產(chǎn)則認(rèn)為庫(kù)存是企業(yè)的“禍害”，其要緊理由是：

1)庫(kù)存提高了經(jīng)營(yíng)的成本

庫(kù)存是積壓的資金,并以物的形式存在,因而是無(wú)息資金。它不僅沒(méi)有增加產(chǎn)出,反而造成許多費(fèi)用,并損失了貨幣資金的利息收入，從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本上升.

這些費(fèi)用包括：

a.料架、料箱、運(yùn)輸設(shè)施、數(shù)據(jù)處理設(shè)備、卸貨和裝貨工具等倉(cāng)庫(kù)設(shè)施費(fèi)用；

b.倉(cāng)庫(kù)治理、物料配送和質(zhì)量檢驗(yàn)等的人員費(fèi)用；

c.因存放不當(dāng)、治理不善、時(shí)空變化等緣故造成的物料損耗及其相

應(yīng)的處理費(fèi)用；

d.倉(cāng)庫(kù)場(chǎng)地、照明、保溫、通風(fēng)設(shè)備、能源等的費(fèi)用。

2)庫(kù)存掩蓋了企業(yè)的問(wèn)題

傳統(tǒng)的治理思想把庫(kù)存看作是生產(chǎn)順利進(jìn)行的保障，當(dāng)生產(chǎn)發(fā)生問(wèn)題時(shí)，總能夠用庫(kù)存來(lái)緩解，庫(kù)存越高，問(wèn)題越容易得到解決。因此，高庫(kù)存成為大批量生產(chǎn)方式的重要特征，超量超前生產(chǎn)被看作是高效率的表現(xiàn)。精益生產(chǎn)的思想認(rèn)為，恰恰是因?yàn)閹?kù)存的存在，掩蓋了企業(yè)中的問(wèn)題(圖1.01)，使企業(yè)意識(shí)不到改進(jìn)的需要，阻礙了經(jīng)營(yíng)成果的改善。

大量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式

圖1.01大量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式對(duì)庫(kù)存的認(rèn)識(shí)

這些問(wèn)題要緊表現(xiàn)在以下一些方面：

a.生產(chǎn)缺乏打算性，靈活性差；

b.設(shè)備故障率高，保養(yǎng)和維修工作欠佳；

c.生產(chǎn)線運(yùn)行不均衡，產(chǎn)量波動(dòng)大；

d.人員安排不合理，缺勤率高；

e.廢品率或次品率高，返修工作量大；

f.換模時(shí)刻長(zhǎng)，生產(chǎn)批量難以下降；

g.運(yùn)輸距離長(zhǎng)、運(yùn)輸方式不合理等。

3)庫(kù)存阻礙了改進(jìn)的動(dòng)力

解決上述各種問(wèn)題需要一定的時(shí)刻，在這段時(shí)刻內(nèi)生產(chǎn)無(wú)法接著進(jìn)行，為了幸免因此而帶來(lái)的損失，大量生產(chǎn)方式采取高庫(kù)存的方法使問(wèn)題得以“解決”，事實(shí)上這些問(wèn)題依舊存在，并將反復(fù)出現(xiàn)。精益生產(chǎn)則采納逆向的思維方式，從產(chǎn)生庫(kù)存的緣故動(dòng)身，通過(guò)降低庫(kù)存的方法使問(wèn)題暴露出來(lái)，從而促使企業(yè)及時(shí)采取解決問(wèn)題的有效措施，使問(wèn)題得到全然解決，不再重復(fù)出現(xiàn)。如此反復(fù)的從暴露問(wèn)題到解決問(wèn)題的過(guò)程使生產(chǎn)流程不斷完善，從而改進(jìn)了企業(yè)的治理水平和經(jīng)營(yíng)能力。

3.永不滿足

大量生產(chǎn)廠家為自己制定了許多生產(chǎn)指標(biāo)，如廢品率、庫(kù)存量、時(shí)刻作業(yè)率、成本、零件品種數(shù)等，關(guān)于這些指標(biāo)的改進(jìn)也通過(guò)預(yù)先給定的百分比來(lái)進(jìn)行。職員有明確的改進(jìn)目標(biāo)，并會(huì)努力去達(dá)到這些指標(biāo)，但專門(mén)少人會(huì)去超越這些指標(biāo)，因?yàn)榻衲曜龅迷胶靡馕吨髂甑母倪M(jìn)越難。因此，職員僅滿足于完成各項(xiàng)指標(biāo)，從而阻礙了經(jīng)營(yíng)潛力的發(fā)揮。

精益生產(chǎn)方式則把“無(wú)止境地追求完美”作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，追求在產(chǎn)品質(zhì)量、成本和服務(wù)方面的不斷完善。這一思想是區(qū)不于大量生產(chǎn)方式的重要特征，也是精益生產(chǎn)走向成功的精神動(dòng)力。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式(JIT)和不斷改進(jìn)流程(CIP)是精益生產(chǎn)追求完美的思想體現(xiàn)。其要緊思想有：

1)消除一切無(wú)效勞動(dòng)和白費(fèi)

用精益生產(chǎn)的眼光去觀看、分析生產(chǎn)過(guò)程，我們會(huì)發(fā)覺(jué)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的種種無(wú)效勞動(dòng)和白費(fèi)。大量生產(chǎn)廠家對(duì)這些白費(fèi)卻熟視無(wú)睹，甚至認(rèn)為是不可幸免的。精益生產(chǎn)把生產(chǎn)過(guò)程劃分為增加價(jià)值的過(guò)程和不增加價(jià)值的過(guò)程，前者也稱創(chuàng)值過(guò)程，后者則稱為是白費(fèi)。精益生產(chǎn)方式從分析白費(fèi)動(dòng)身，找到改進(jìn)的潛力，利用職員的積極性和制造力，對(duì)工藝、裝備、操作、治理等方面進(jìn)行不斷改進(jìn)，逐步消除各種白費(fèi)，使企業(yè)無(wú)限接近完美的境地。

2)追求理想化的目標(biāo)

和大量生產(chǎn)廠家相比，精益生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)指標(biāo)沒(méi)有明確的定量，而往往以最佳狀態(tài)作為目標(biāo)，如“零缺陷”、“零庫(kù)存”、“零抱怨”、”零故障“等。能夠講，要達(dá)到這些理想化的目標(biāo)是不可能的，但它們能使職員產(chǎn)生一種向”極限“挑戰(zhàn)的動(dòng)力，樹(shù)立永不滿足的進(jìn)取精神，極大限度地發(fā)揮他們潛在的智慧。

3)追求準(zhǔn)時(shí)和靈活

物流和信息流的準(zhǔn)確、準(zhǔn)時(shí)是精益生產(chǎn)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的要求，通過(guò)采納看板生產(chǎn)和適時(shí)供貨，使生產(chǎn)所需的原材料、零部件、輔助材料等準(zhǔn)時(shí)到達(dá)所需地點(diǎn)，并滿足所需的質(zhì)量要求和數(shù)量，那個(gè)地點(diǎn)的“準(zhǔn)時(shí)”不同于“及時(shí)”，達(dá)到及時(shí)供應(yīng)可通過(guò)高庫(kù)存來(lái)實(shí)現(xiàn)，而達(dá)到準(zhǔn)時(shí)是指在沒(méi)有庫(kù)存的前提下也能達(dá)到及時(shí)。準(zhǔn)時(shí)和準(zhǔn)確的信息流是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的前提和保障，因此，精益生產(chǎn)方式的成功依靠于其獨(dú)特的生產(chǎn)信息治理系統(tǒng)--看板系統(tǒng)。

市場(chǎng)需求越來(lái)越趨向于多品種，而且人們對(duì)個(gè)性的追求使產(chǎn)品的批量越來(lái)越小，因此，多品種小批量生產(chǎn)是企業(yè)必將面臨的挑戰(zhàn)。靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)多品種小批量生產(chǎn)的前提條件，而現(xiàn)代高科技技術(shù)的進(jìn)展為建立靈活生產(chǎn)系統(tǒng)提供了可能。

4.企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的和諧統(tǒng)一

精益生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵是把企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)和外部的市場(chǎng)(顧客)需求和諧地統(tǒng)一于企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)。

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)展,人們的生活條件得到了明顯的改善,消費(fèi)者的價(jià)值觀念也發(fā)生了全然性的變化,消費(fèi)需求多樣化。產(chǎn)品設(shè)計(jì)個(gè)性化的要求使產(chǎn)品的生命周期縮短、更新?lián)Q代加快，市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)走向買方市場(chǎng)。這種變化促使企業(yè)必須改變?cè)瓉?lái)的經(jīng)營(yíng)方式,并向五、六十年代盛行的少品種大批量生產(chǎn)方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，精益生產(chǎn)方式的誕生是適應(yīng)這種變化的結(jié)果。

精益生產(chǎn)方式是目前靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化的最佳手段，其全然思想是把顧客需求放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)身點(diǎn)，崇尚“用戶第一”的理念，把用戶的抱怨看作改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的推動(dòng)力，從而使產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和服務(wù)得到不斷的改善，并最終提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。由此可見(jiàn)，精益生產(chǎn)成功的一個(gè)秘訣是：通過(guò)滿足顧客需求提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，把顧客利益和企業(yè)利益統(tǒng)一于企業(yè)目標(biāo)。精益生產(chǎn)成功的另一個(gè)秘訣是：和供貨廠商保持緊密協(xié)作關(guān)系，通過(guò)適時(shí)供貨和系統(tǒng)供貨的方式使雙方的利益共同增長(zhǎng)。

適時(shí)供貨是指企業(yè)通過(guò)多種治理手段，對(duì)“人、財(cái)、物、時(shí)刻、空間”進(jìn)行優(yōu)化組合，做到以必要的勞動(dòng)確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻內(nèi)按適當(dāng)?shù)臄?shù)量提供必要的材料和零部件，以期達(dá)到杜絕超量、超時(shí)供貨，消除無(wú)效勞動(dòng)和白費(fèi)、降低成本，提高效率和質(zhì)量，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的供貨方式。由于配套廠的任何延遲交貨或者零部件的質(zhì)量問(wèn)題都將阻礙到主機(jī)廠生產(chǎn)的順利進(jìn)行，因此這種供貨方式需要主機(jī)廠和配套廠的良好合作。

系統(tǒng)供貨是指直接以部件或總成系統(tǒng)的形式實(shí)現(xiàn)供貨的方式，從而改變傳統(tǒng)的以單個(gè)零件分散供應(yīng)的方式。系統(tǒng)供貨有利于主機(jī)廠減少配套治理的幅度和庫(kù)存量，同時(shí)有利于提高配套廠的技術(shù)含量，提高經(jīng)濟(jì)效益。與大量生產(chǎn)方式的配套情況相比，精益生產(chǎn)方式的配套只與八分之一到三分之一的協(xié)作單位直接發(fā)生關(guān)系，從而使主機(jī)廠和這些配套廠的協(xié)作更顯重要。這種協(xié)作關(guān)系不僅停留在買賣關(guān)系上，也表現(xiàn)在共同提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低零部件成本、保障交貨期等方面。

綜上所述，精益生產(chǎn)是一種全新治理思想和方法體系，并在實(shí)踐中得到了充分的認(rèn)證。它的成功并不是運(yùn)用一、二種新治理方法的結(jié)果，而是一系列的精益生產(chǎn)方法。但企業(yè)在推行和應(yīng)用這些方法之前，必須對(duì)本企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)文化、產(chǎn)品屬性和市場(chǎng)狀況等作深入的分析和研究，努力為引入精益生產(chǎn)方式制造前提。

下面，就一些與班組工作緊密相關(guān)的精益生產(chǎn)思想和方法作進(jìn)一步的介紹。

第二節(jié)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式

一、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的概況

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是精益生產(chǎn)方式的核心和支柱，是有效運(yùn)用多種方法和手段的綜合治理體系，它通過(guò)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中人、設(shè)備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無(wú)效勞動(dòng)和白費(fèi)，確保在必要的時(shí)刻和地點(diǎn)生產(chǎn)出必要數(shù)量和質(zhì)量的必要產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)以最少的投入得到最大產(chǎn)出的目的。

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式源于日本豐田汽車公司，但它不僅適用于日本，也適用于中國(guó)；不僅適用于汽車行業(yè)，也適用于所有流程型企業(yè)；不僅適用于規(guī)模較大的主機(jī)廠，也適用于規(guī)模較小的配套廠；不僅適用于生產(chǎn)制造部門(mén)，也適用于銷售和采購(gòu)等部門(mén)；不僅需要治理人員的支持，更需要監(jiān)督人員和操作人員的參與。

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“特不準(zhǔn)時(shí)”和“按需要生產(chǎn)”，它要求生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)銜接的準(zhǔn)時(shí)化，沒(méi)有不必要的物流停頓和庫(kù)存，按用戶的質(zhì)量、數(shù)量和交貨期要求進(jìn)行生產(chǎn)。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)通過(guò)對(duì)生產(chǎn)流程的物流和信息流的改善得以實(shí)現(xiàn)。

二、一個(gè)流生產(chǎn)

一個(gè)流是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的物流形式，是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)。

1.概念

一個(gè)流生產(chǎn)是指從毛坯投入到成品產(chǎn)出的整個(gè)制造加工過(guò)程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個(gè)一個(gè)的流淌的生產(chǎn)方法。

它的含義包括：

1)每道工序加工完一個(gè)制件后立即流到下一工序；

2)工序間的在制品數(shù)量不超過(guò)緊前工序的裝夾數(shù)量；

3)制件的運(yùn)動(dòng)不間斷、不超越、不落地；

4)生產(chǎn)工序、檢驗(yàn)工序和運(yùn)輸工序合為一體；

5)只有合格的產(chǎn)品才同意往下道工序流。

2.實(shí)施一個(gè)流生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)

圖1.02是一個(gè)流生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的簡(jiǎn)單比較。

每臺(tái)設(shè)備加工時(shí)刻均為1分鐘ABCD

批量＝5

ABCD

按工藝原則布置設(shè)備間距離遠(yuǎn)按產(chǎn)品原則布置設(shè)備間距離近

批量生產(chǎn)的流程一個(gè)流生產(chǎn)的流程

圖2.02批量生產(chǎn)和一個(gè)流生產(chǎn)的比較

從圖2.02可知，一個(gè)流有以下一些優(yōu)點(diǎn)：

1)生產(chǎn)周期短2)在制品少3)場(chǎng)地占用少

4)靈活性大5)幸免批量質(zhì)量缺陷

3.實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)應(yīng)遵循的原則

1)物流同步原則

一個(gè)流生產(chǎn)要求在沒(méi)有庫(kù)存的前提下，實(shí)現(xiàn)在必要的時(shí)刻得到必要的零件，為此，應(yīng)使各種零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)完全同步，整個(gè)生產(chǎn)按比例、協(xié)調(diào)地連續(xù)生產(chǎn)，按照后工序的需要安排投入和產(chǎn)出。物流同步要求幸免以下情況：

a.超過(guò)裝夾數(shù)量的零件到達(dá)某工序，零件出現(xiàn)等候和積壓；

b.某工序所需要的零件不同時(shí)到達(dá)，出現(xiàn)滯后或超前；

c.前后工序生產(chǎn)不均衡；

d.因某一工序的問(wèn)題使物流出現(xiàn)停頓。

為實(shí)現(xiàn)物流的同步，要求班組不斷開(kāi)展“5S”活動(dòng)。

2)內(nèi)部用戶原則

實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)要求每一道加工工序無(wú)缺陷、無(wú)故障，若制件出現(xiàn)缺陷，要么停掉生產(chǎn)線，要么強(qiáng)行把有缺陷的制件流下去，不管何種選擇都將引起成本的上升。因此，一個(gè)流要求每一道工序嚴(yán)格操縱工作質(zhì)量，做到質(zhì)量在過(guò)程中操縱，遵循內(nèi)部用戶原則。其含義是：

每一道工序是前道工序的用戶

每一道工序是后道工序的供貨商

每一道工序只同意前道工序合格的產(chǎn)品

每一道工序只生產(chǎn)合格的產(chǎn)品

每一道工序只提供合格的產(chǎn)品給后道工序

遵循內(nèi)部用戶原則的具體方法是開(kāi)展自檢、互檢，并嚴(yán)格按工藝操作規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)。

3)消除白費(fèi)原則

一個(gè)流生產(chǎn)的目的是減少在制品，使生產(chǎn)中存在的白費(fèi)現(xiàn)象暴露出來(lái)，并不斷排除，使成本下降。這些白費(fèi)現(xiàn)象包括：

在制品過(guò)剩

供貨拖拉

排除設(shè)備故障的時(shí)刻長(zhǎng)

信息交流不暢通

工藝紀(jì)律差

上述的任何一個(gè)問(wèn)題都會(huì)阻礙一個(gè)流生產(chǎn)方式的順利進(jìn)行，因此，必須采取積極的態(tài)度解決這些問(wèn)題，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)方式制造條件。

按工藝原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū)按產(chǎn)品原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū)

圖1.03產(chǎn)區(qū)布置的原則

4)實(shí)施一個(gè)流的前提

一個(gè)流生產(chǎn)方式的實(shí)施效果依靠于以下五個(gè)前提：

a.生產(chǎn)線按產(chǎn)品對(duì)象原則布置(圖1.03)；

b.換裝時(shí)刻占作業(yè)時(shí)刻的比例專門(mén)小，可忽略不計(jì)；

c.要求職能部門(mén)、服務(wù)部門(mén)以現(xiàn)場(chǎng)為中心，全力以赴地支持；

d.要求縱向責(zé)任明確，橫向關(guān)系協(xié)調(diào)；

e.要求信息的收集、傳遞、處理和反饋及時(shí)準(zhǔn)確、全面暢通；

三、看板生產(chǎn)

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式要求信息的及時(shí)準(zhǔn)確，為此需要一個(gè)完善的信息治理體系，美國(guó)流行的MRP(MaterialRequirementPlan意為：材料需求打算)無(wú)疑是一種有效的信息治理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產(chǎn)基礎(chǔ)上，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)則在一個(gè)流中采納看板來(lái)實(shí)現(xiàn)前后道工序的信息連接。

1.看板的概念

看板是一種能夠調(diào)節(jié)和操縱在必要時(shí)刻生產(chǎn)出必要產(chǎn)品的治理手段。它通常是一種卡片，上面記載有零部件型號(hào)、取貨地點(diǎn)、送貨地點(diǎn)、數(shù)量、工位器具型號(hào)及盛放量等信息，生產(chǎn)以此作為取貨、運(yùn)輸和生產(chǎn)的指令。

看板生產(chǎn)的要緊思想是：遵循內(nèi)部用戶原則，把用戶的需要作為生產(chǎn)的依據(jù)。傳統(tǒng)生產(chǎn)采納上道工序向下道工序送貨，加工過(guò)程由第一道工序向最后一道工序推進(jìn)，因而被稱為“推動(dòng)式”生產(chǎn)，看板生產(chǎn)則采納“拉動(dòng)式”，由后道工序向前道工序取貨，一道一道地由后向前傳送指令。

2.看板生產(chǎn)的流程

實(shí)現(xiàn)看板生產(chǎn)的方法因產(chǎn)品特性和生產(chǎn)條件的不同而不同，但它們的原理是一樣的。以圖1.04所示的情況為例，看板生產(chǎn)的流程有以下6個(gè)步驟：

1)工序B接到生產(chǎn)看板；

2)工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨；

3)工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對(duì)后，將生產(chǎn)

看板放入工序A的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱II上；

4)工序B將料箱II取走，并將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置；

5)工序B開(kāi)始按生產(chǎn)看板上的要求進(jìn)行生產(chǎn)；

6)工序A接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。A的生產(chǎn)看板B的生產(chǎn)看板

操作工A操作工B操作工B

取貨看板

321

生產(chǎn)看板存放處645進(jìn)行生產(chǎn)

料箱II料箱I

工序A工序B

圖1.04看板生產(chǎn)的流程

3.看板生產(chǎn)的原則

1)后工序只有在必要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的零件；

2)前工序只生產(chǎn)后工序所需的零件(包括型號(hào)、質(zhì)量和數(shù)量等)；

3)看板數(shù)量越多在制品越多。因此，應(yīng)盡量減少看板的數(shù)量；

4)掛有生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不同意有不合格品。

4.看板生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)

1)生產(chǎn)活動(dòng)的信息反饋及時(shí)、高效，具有“自律”能力；

2)看板隨物流而動(dòng)，使信息流融于物流之中，易于治理；

3)庫(kù)存量低，質(zhì)量在生產(chǎn)過(guò)程中得到操縱；

4)使生產(chǎn)中許多問(wèn)題暴露出來(lái)，促使企業(yè)不斷改善。

看板生產(chǎn)盡管有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件：

1)原材料和零配件的供應(yīng)必須準(zhǔn)時(shí)、保質(zhì)、保量；

2)設(shè)備運(yùn)行狀況良好，并保證加工質(zhì)量的穩(wěn)定；

3)生產(chǎn)屬于流水型、并能均衡地生產(chǎn)。

第三節(jié)不斷改進(jìn)過(guò)程(CIP)

一、CIP的概念

CIP是精益生產(chǎn)思想的精髓和推進(jìn)精益生產(chǎn)的最有效治理手段，它起源于日本的KAIZEN（改善），意為不斷（Continuous）改進(jìn)（Improvement）流程（Process）。

CIP的目標(biāo)是通過(guò)對(duì)企業(yè)流程的改善不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本、完善售后服務(wù)。

二、CIP的要緊思想

1.任何流程、任何部門(mén)都有改進(jìn)的潛力

CIP作為精益生產(chǎn)方式的原動(dòng)力，其全然的動(dòng)身點(diǎn)是追求完美，永久不為已取得的成績(jī)而滿足，并需要不斷地消除或減少企業(yè)中存在的各種白費(fèi)(圖1.05)。

1。倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存2。等待材料3。設(shè)備故障4。查找工具5。產(chǎn)品缺陷6。供貨不及時(shí)

7。中間庫(kù)存8。零件計(jì)數(shù)9。信息輸入10。觀看設(shè)備11。搬運(yùn)重物12。零件運(yùn)輸13。過(guò)剩生產(chǎn)

圖1.05企業(yè)生產(chǎn)中的白費(fèi)現(xiàn)象

CIP思想認(rèn)為，白費(fèi)是顧客不情愿同意的那部分企業(yè)活動(dòng)。而顧客愿不情愿同意則完全取決于顧客的價(jià)值觀念、生活適應(yīng)和文化背景等因素，而與企業(yè)生產(chǎn)流程的優(yōu)劣沒(méi)有關(guān)系。只有那些完全了解顧客的企業(yè)才能把握顧客的需要，從而促使企業(yè)不斷的對(duì)自身進(jìn)行分析，消除那些不為顧客制造價(jià)值的活動(dòng)。這些活動(dòng)存在于企業(yè)的各個(gè)部門(mén)和各個(gè)流程之中，CIP則是一種對(duì)這些流程和部門(mén)進(jìn)行分析并改進(jìn)的有效方法。

2.要充分發(fā)揮職員的積極性和制造力

企業(yè)中存在白費(fèi)，那么，由誰(shuí)來(lái)消除這些白費(fèi)呢？CIP的回答是：依靠全體職工。

事實(shí)上，企業(yè)中最大的白費(fèi)便是人力資源方面的白費(fèi)，其它的白費(fèi)，如：庫(kù)存、等待、生產(chǎn)過(guò)剩、不合理的動(dòng)作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必須依靠人去解決。那個(gè)地點(diǎn)的人不僅僅指企業(yè)的高層治理人員，而是包括全體職員。因?yàn)?，一方面，職員的經(jīng)驗(yàn)和智慧是企業(yè)最寶貴的財(cái)寶，他們了解企業(yè)生產(chǎn)流程的每個(gè)細(xì)節(jié)，他們也明白企業(yè)問(wèn)題的癥結(jié)，但領(lǐng)導(dǎo)也許僅僅了解企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)狀況，卻看不到這種經(jīng)營(yíng)狀況的深層次的緣故；另一方面，企業(yè)中的大部分人是具體操作人員，領(lǐng)導(dǎo)層所占的比例較小。領(lǐng)導(dǎo)的智慧，不管其如何完美，都不足以解決企業(yè)中存在的所有問(wèn)題，只有使全體職員的智慧得到利用，才能使企業(yè)在新的挑戰(zhàn)中獲得生存。

3.自己動(dòng)手、立即實(shí)施、五天見(jiàn)效

光從上述兩點(diǎn)看，大概CIP和合理化建議的活動(dòng)沒(méi)有什么區(qū)不，但合理化建議活動(dòng)的效果卻和CIP的效果無(wú)法相比，關(guān)鍵就在于CIP強(qiáng)調(diào)從我做起，即自己發(fā)覺(jué)問(wèn)題自己解決同時(shí)盡快解決；不追究造成問(wèn)題的責(zé)任，注重問(wèn)題的解決。CIP的思想認(rèn)為，與其化大力氣查出在潔凈地面上扔廢紙者，不如直接把廢紙撿起來(lái)扔進(jìn)垃圾桶。

CIP活動(dòng)的方式更快捷、高效。參加活動(dòng)的人一般不超過(guò)12名，他們分不來(lái)自于與流程有關(guān)的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解決有關(guān)問(wèn)題的部門(mén)代表等。上道工序的代表能夠通過(guò)活動(dòng)了解到他們提供給該流程的產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，并將這些問(wèn)題帶回設(shè)法解決；下道工序的代表則是從該流程“用戶”的角度對(duì)該流程提供的產(chǎn)品提出意見(jiàn)和建議，作為CIP活動(dòng)的改進(jìn)方向。在此基礎(chǔ)上，小組成員要在五天內(nèi)全脫產(chǎn)共同對(duì)該流程進(jìn)行實(shí)地考察和定量分析，然后通過(guò)頭腦風(fēng)暴法提出存在的白費(fèi)現(xiàn)象，由小組成員通過(guò)討論、分析后制定解決方案，并親自實(shí)施措施，從而在五天內(nèi)就取得改善的效果。

4.花小鈔票、辦大事

為了不斷提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，企業(yè)亟待解決的課題專門(mén)多，然而從何處入手才能找出良策，并非易事。一般有兩種途徑可供選擇，即跳躍途徑和漸進(jìn)途徑，前者需要技術(shù)上的突破或治理上的創(chuàng)新，長(zhǎng)期以來(lái)為歐美公司所采納，因?yàn)閯?chuàng)新或技術(shù)的突破往往能帶來(lái)明顯的、引人注目的效果，而后者則追求改進(jìn)的持續(xù)性和漸進(jìn)性，盡管每次的改進(jìn)效果并不明顯，但改進(jìn)過(guò)程隨著時(shí)刻的推移卻能帶來(lái)巨大的效果，日本的許多公司崇尚這種途徑，CIP則是這種途徑的具體手段。

CIP從企業(yè)中存在的白費(fèi)動(dòng)身進(jìn)行不斷改進(jìn)，如操作人員動(dòng)作不合理、設(shè)備故障太高、工序安排不當(dāng)、原材料質(zhì)量欠佳等。CIP的思想認(rèn)為這些方面的改善是設(shè)計(jì)不合理或者治理不善造成的，因此對(duì)它們的改善不需要太多投資，只要對(duì)流程進(jìn)行分析就能找到白費(fèi)的根源，依靠職員的經(jīng)驗(yàn)和智慧便能消除根源，從而取得改善的效果。關(guān)于那些必須花專門(mén)多鈔票才能改善的課題，如更新設(shè)備、改造廠房等不屬于CIP的工作內(nèi)容。

5.需要領(lǐng)導(dǎo)的支持和出色的主持者

一項(xiàng)治理活動(dòng)在企業(yè)中的成果與領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)和信心緊密相關(guān)，企業(yè)中引入CIP活動(dòng)同樣需要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。

領(lǐng)導(dǎo)在CIP活動(dòng)中的作用是：

激勵(lì)職員并為職員制造條件開(kāi)展CIP活動(dòng)；

善于激發(fā)職工運(yùn)用新的思維方式；

敢于對(duì)CIP改進(jìn)措施的實(shí)施負(fù)責(zé)任；

參與CIP活動(dòng)的協(xié)調(diào)和操縱過(guò)程。

主持者在CIP活動(dòng)中的作用舉足輕重，他不僅要做好CIP活動(dòng)的組織預(yù)備工作，而且要參與并操縱整個(gè)CIP活動(dòng)的過(guò)程。實(shí)踐表明，CIP成果的好壞與CIP主持者的能力密不可分。一名優(yōu)秀的主持者必須具備出色的組織能力、語(yǔ)言表達(dá)能力、分析推斷能力、解決沖突能力等，此外，他必須能承受來(lái)自各方面的壓力和阻力。作為CIP思想的倡導(dǎo)者和推行者，他還必須在思想上對(duì)CIP充滿信心，和CIP思想保持一致，并通過(guò)自己的實(shí)際行動(dòng)去講服和阻礙不人。CIP主持者一般是兼職的，因此，他需要專門(mén)好地處理好本職工作和CIP主持工作的關(guān)系，這無(wú)疑也需要領(lǐng)導(dǎo)的支持。

三、CIP活動(dòng)的工作步驟

1.小組活動(dòng)的預(yù)備

包括確定活動(dòng)人員、改進(jìn)流程的范圍、活動(dòng)場(chǎng)所及其布置等，要緊由主持者負(fù)責(zé)。

2.小組活動(dòng)的引言

主持者首先要向小組成員講明CIP的含義、目的和具體工作方法，并激發(fā)全體成員參與到CIP活動(dòng)中來(lái)。

3.現(xiàn)場(chǎng)流程考察

不管是否來(lái)自于該流程，都應(yīng)該以改善的眼光去現(xiàn)場(chǎng)觀看，并發(fā)覺(jué)流程中的問(wèn)題。

4.對(duì)流程進(jìn)行定量分析

為了能定量了解流程狀況，需要對(duì)流程的質(zhì)量、生產(chǎn)率、在制品、占用場(chǎng)地面積、周轉(zhuǎn)時(shí)刻、材料消耗和零件品種等進(jìn)行測(cè)量，并計(jì)算出具體數(shù)值。

5.收集流程中的白費(fèi)現(xiàn)象

要改進(jìn)流程，首先要了解流程中存在的問(wèn)題，通過(guò)頭腦風(fēng)暴法，讓小組的每一個(gè)成員發(fā)表自己的看法，并將所有意見(jiàn)收集起來(lái)，作為下一步工作的基礎(chǔ)。

6.提出改進(jìn)意見(jiàn)和方案

對(duì)第五步收集到的每條白費(fèi)進(jìn)行分析，查找出符合CIP活動(dòng)的內(nèi)容，即能在短時(shí)刻內(nèi)消除并有望獲得較大效果的白費(fèi)，然后對(duì)選出的每一條提出改進(jìn)意見(jiàn)，確定幾種可能的方案。

7.確定解決方案

對(duì)消除白費(fèi)的每條改進(jìn)方案進(jìn)行分析，以確定其可行性，通過(guò)效益比較確定最佳解決方案。

8.制訂措施表

經(jīng)全體成員同意后，把最佳方案描述在統(tǒng)一規(guī)定的措施表上。

9.實(shí)施措施

要求參加人員共同負(fù)責(zé)，并親自動(dòng)手，盡快解決

10.匯報(bào)成果

每次活動(dòng)的有形成果都要用金鈔票來(lái)計(jì)算，無(wú)形成果應(yīng)講明其改進(jìn)的意義。最終的成果將在有上層領(lǐng)導(dǎo)和各部門(mén)經(jīng)理參加的CIP匯報(bào)會(huì)上匯報(bào)。匯報(bào)時(shí)刻一般為15分鐘，能夠由主持者匯報(bào)，也可由小組成員匯報(bào)。

11.跟蹤措施實(shí)施情況

主持者應(yīng)在五天的活動(dòng)后對(duì)措施的實(shí)施進(jìn)行跟蹤，監(jiān)督執(zhí)行人員按改進(jìn)后的方案工作，確保改善成果。

四、CIP活動(dòng)案例

1.追問(wèn)“五個(gè)什么緣故”

1)改進(jìn)前問(wèn)題：某車間數(shù)控機(jī)床經(jīng)常發(fā)生故障,維修人員通過(guò)更換

備件解決故障，

2)問(wèn)題分析：設(shè)備故障約每一個(gè)月發(fā)生一次，要緊緣故是主操縱板發(fā)生故障，這種板的備件價(jià)格1,500元，每年備件費(fèi)用18,000元。CIP活動(dòng)對(duì)主操縱板故障的緣故進(jìn)行了分析，結(jié)果如下：

什么緣故發(fā)生故障線路板燒壞

什么緣故線路板燒壞降溫不行

什么緣故降溫不行空氣流通不暢

什么緣故空氣流通不暢數(shù)控機(jī)床外空氣進(jìn)不去

什么緣故空氣進(jìn)不去濾網(wǎng)上結(jié)塵

通過(guò)追根究底地提問(wèn)，找到了問(wèn)題的癥結(jié)，確認(rèn)故障緣故是：數(shù)控機(jī)床下面有一只濾網(wǎng)，是防灰塵的?；覊m積在濾網(wǎng)上使不處空氣不能進(jìn)入機(jī)床，從而使機(jī)床內(nèi)空氣散熱不良，溫度升高，造成線路板燒壞。

3)CIP措施：每半個(gè)月清掃一次濾網(wǎng)

4)CIP成果：備件每年節(jié)約10個(gè)，設(shè)備故障率下降83%.

改進(jìn)前改進(jìn)后

圖1.06平面布置優(yōu)化的案例

2.優(yōu)化平面布置

1)改進(jìn)前問(wèn)題：如圖1.06所示，占用場(chǎng)地面積大，在制品多

2)問(wèn)題分析：造成這一問(wèn)題的要緊緣故是2a、2b操作人員離原材料的料箱太遠(yuǎn)，所

以只能靠操作人員1通過(guò)滑板送料。流程分析結(jié)果是：操作人員數(shù)7名，場(chǎng)地220

平方米，在制品130個(gè)。

3)CIP措施：如圖所示，將設(shè)備2a、2b的方向轉(zhuǎn)180度，并移到滑板Ⅱ兩側(cè)，取消

崗位1和送料滑板Ⅰ。

4)CIP成果：場(chǎng)地面積節(jié)約35%，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高14.3%，在制品減少15.4%.改進(jìn)前改進(jìn)后圖1.07零缺陷改進(jìn)案例

3.追求“零缺陷”

1)改進(jìn)前問(wèn)題：如圖1.07所示，加工工件過(guò)程中經(jīng)常發(fā)生因插入方向錯(cuò)誤而造成設(shè)備

故障和零件報(bào)廢

2)問(wèn)題分析：存放工件的料箱不規(guī)范，擺放隨意，操作人員加工前必須先推斷方向，

但因每個(gè)工件總加工時(shí)刻僅32秒，推斷失誤率高，統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明：該工件班產(chǎn)720

個(gè)，兩班制月產(chǎn)量33,000個(gè)，因插入錯(cuò)誤造成的零件報(bào)廢平均9個(gè)/班，工件毛坯

單價(jià)8.65元，年損失材料費(fèi)39,000元。

3)CIP措施：如圖所示，在機(jī)床心軸上安裝一塊擋板，起到防失誤裝置的作用，使工

件不能以錯(cuò)誤的方向插入，從而使操作人員及時(shí)發(fā)覺(jué)問(wèn)題，人為缺陷減少至零。

4)CIP成果：產(chǎn)品合格率提高13%，設(shè)備故障率下降25%。

第四節(jié)小組工作法

精益生產(chǎn)的所有方法，最終要通過(guò)全體職員的工作和勞動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。再好的技術(shù)，沒(méi)有具體操作人員積極的參與實(shí)施，都可不能有理想的效果。要在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所有環(huán)節(jié)中完全杜絕白費(fèi)，僅僅依靠少數(shù)的治理人員和技術(shù)人員是不可能的，關(guān)鍵在于全體人員的努力，特不是職員潛力的發(fā)揮。精益生產(chǎn)之因此能夠做到盡善盡美，關(guān)鍵在于最大限度地把責(zé)任下放到組織的基層，并通過(guò)基層不斷改善企業(yè)中存在的各種問(wèn)題。小組工作法則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的組織基礎(chǔ)。

一、小組工作法的概念

小組工作法源于日本五十年代開(kāi)始逐步流行的“質(zhì)量治理圈”活動(dòng)，是精益生產(chǎn)方式對(duì)傳統(tǒng)治理模式在勞動(dòng)組織體制方面的重大變革；是為達(dá)到精益生產(chǎn)的目標(biāo)，貫徹精益生產(chǎn)以人為中心的治理思想而采取的勞動(dòng)和工作組織方法。

小組工作法也稱TEAM工作法，英語(yǔ)單詞“TEAM”意為團(tuán)隊(duì)、小組。企業(yè)最大限度地把職責(zé)和職權(quán)下放到TEAM，從而減少治理層次、提高治理效率、增強(qiáng)企業(yè)組織的活力。

小組工作法的思想源于它對(duì)人在企業(yè)中作用的全新認(rèn)識(shí)，它認(rèn)為：企業(yè)的每一名職員都蘊(yùn)藏著無(wú)窮無(wú)盡的潛力，惋惜沒(méi)有被挖掘出來(lái)。其緣故是傳統(tǒng)治理理論對(duì)人的看法不正確，阻礙到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職員的錯(cuò)誤看法。西方對(duì)人的行為的研究理論有“X理論”和“Y理論”，前者認(rèn)為：人天生有惰性，只有通過(guò)制度運(yùn)用強(qiáng)制、操縱、懲處甚至威脅等手段才能約束他們的行為；后者則認(rèn)為人的天性是進(jìn)取、負(fù)責(zé)、追求成就和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，治理人員應(yīng)該制造條件，讓職工承擔(dān)更多的責(zé)任，使他們發(fā)揮潛力。小組工作法綜合了這兩種理論的合理之處，繼承東方文化的中庸思想，即強(qiáng)調(diào)了每一個(gè)人的積極性和制造性，又強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，讓職工更多地參與企業(yè)事務(wù)，培養(yǎng)職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，把職工利益和企業(yè)利益緊緊結(jié)合在一起，這是小組工作法取得成功的精神支柱。

TEAM由在生產(chǎn)中關(guān)系較為緊密的相鄰工序的職員組成。一個(gè)TEAM的人數(shù)一般在5-12人。假如TEAM的目標(biāo)和任務(wù)比較復(fù)雜，需要相當(dāng)多的技術(shù)，建立小型的TEAM(5到8人)較為合理，；假如任務(wù)比較簡(jiǎn)單但較多的話，TEAM的人數(shù)可適當(dāng)多一些；假如小組需要許多技能才能完成所負(fù)責(zé)的任務(wù)，TEAM成員可包括有關(guān)的技術(shù)人員和治理人員，形成混合功能型TEAM。

精益生產(chǎn)采納小組工作法的目的是：

1.將有關(guān)成本、質(zhì)量和交貨期等方面的工作職責(zé)下放到TEAM；

2.擴(kuò)大TEAM成員的工作范圍，使工人參與生產(chǎn)的治理工作；

3.充分發(fā)揮TEAM成員的積極性、智慧和制造力；

4.為T(mén)EAM提供不斷改善流程的良好氛圍；

5.增強(qiáng)企業(yè)活力，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

二、小組工作法的特征

與傳統(tǒng)的工作組織方法相比，小組工作法有以下六個(gè)要緊特征：

1.職責(zé)下放

長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)絕大多數(shù)職工的工作是按上面規(guī)定的方法完成給定的生產(chǎn)任務(wù)，而不管如此做好不行、有沒(méi)有問(wèn)題、能不能改進(jìn)。上面出注意，下面出體力，工人被看作是機(jī)器的延伸部分。

小組工作法則把與TEAM的任務(wù)有關(guān)的職責(zé)交給TEAM去承擔(dān)，每個(gè)職員作為T(mén)EAM中的一員，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、要求、期望等十分清晰，他承擔(dān)的責(zé)任體現(xiàn)了自己對(duì)企業(yè)的價(jià)值和個(gè)人的追求。職責(zé)的下放是實(shí)現(xiàn)小組工作法的前提條件。

2.共同協(xié)作

TEAM就象一支足球隊(duì)，即有明確的分工，又不拘泥于分工，即需要每個(gè)人的技術(shù)，又需要全體球員的合作。TEAM的每個(gè)成員都有各自的職責(zé)，但更強(qiáng)調(diào)相互的協(xié)作(圖1.08)。

生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題是每一個(gè)TEAM成員的問(wèn)題，需要的時(shí)候能夠主動(dòng)去做任何需要的工作而不受分工的束縛。小組的成員必須明白得：沒(méi)有一個(gè)人的智慧能超過(guò)集體的智慧；每個(gè)人的建議差不多上有價(jià)值的；TEAM內(nèi)的所有工作差不多上我的工作。

圖1.08改變思維方式

3.工作充實(shí)

小組工作法改變過(guò)去那種分工過(guò)細(xì)的勞動(dòng)組織和分配政策，鼓舞一專多能，實(shí)行多崗操作。使工人的工作內(nèi)容豐裕，更具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)也大大提高了生產(chǎn)效率。

操作工A操作工B操作工A

ABAB

加工時(shí)刻A加工時(shí)刻B操作工A工作時(shí)刻

裝料自動(dòng)運(yùn)行卸料裝料自動(dòng)運(yùn)行卸料卸料A裝料A卸料裝料B

設(shè)備B自動(dòng)運(yùn)行

設(shè)備A自動(dòng)運(yùn)行

改進(jìn)前改進(jìn)后

圖1.09一人多工位操作案例

如圖1.09：原來(lái)操作工A和B分不操作一臺(tái)設(shè)備，工時(shí)利用率僅40%，通過(guò)對(duì)A進(jìn)行培訓(xùn)，使其也能操作設(shè)備B，工人B能夠去承擔(dān)一些TEAM內(nèi)的其它工作，如：質(zhì)量檢驗(yàn)、設(shè)備保養(yǎng)、5S活動(dòng)等。我們把一人同時(shí)操作兩個(gè)以上不同工序的方法稱為一人多工位操作，它是小組工作法對(duì)職員素養(yǎng)的差不多要求。因此，在推行小組工作法之前，必須對(duì)職員進(jìn)行培訓(xùn)，使職員都具備一專多能。培訓(xùn)要求可逐步提高，如可采納以下模式：

第一步：三分之一的工人都會(huì)操作三分之一的設(shè)備

另三分之一的工人都會(huì)操作另三分之一的設(shè)備

最后三分之一的工人都會(huì)操作剩下三分之一的設(shè)備

目標(biāo)：每個(gè)人至少會(huì)操作三分之一的設(shè)備，每臺(tái)設(shè)備至少有三分之一的人會(huì)操作；

第二步：把工人的“三分之一”和可不能操作的設(shè)備的“三分之一”進(jìn)行一次輪換；

目標(biāo)：每個(gè)人至少會(huì)操作三分之二的設(shè)備，每臺(tái)設(shè)備至少有三分之二的人會(huì)操作；

第三步：把工人的“三分之一”和設(shè)備的“三分之一”進(jìn)行最后一次輪換；

目標(biāo)：每個(gè)人會(huì)操作所有的設(shè)備

模式中的設(shè)備也可理解為工序或工位。

4.工人參與治理和技術(shù)工作

傳統(tǒng)的治理體制把一切治理和技術(shù)工作從生產(chǎn)人員身上分離出來(lái)，形成企業(yè)中少數(shù)治理者和大量操作者如此兩個(gè)相對(duì)立的群體，使真正了解生產(chǎn)實(shí)際狀況的操作者缺乏責(zé)任心和義務(wù)感，成為機(jī)械的執(zhí)行者。

小組工作法通過(guò)職責(zé)的下放使職員不但承擔(dān)生產(chǎn)的責(zé)任，而且依照他們的能力承擔(dān)一定的治理職能和技術(shù)工作，職員能夠在明確企業(yè)目標(biāo)的前提下參與工作方法的制定和修改，從而使職員對(duì)企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同，形成上下協(xié)調(diào)一致的企業(yè)環(huán)境，使企業(yè)充滿活力。

5.信息溝通和共享

小組工作法要求每個(gè)職員成為企業(yè)活動(dòng)的積極參與者，隨時(shí)掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種信息，使信息得以共享。它不僅要求TEAM的每個(gè)成員從各職能部門(mén)獵取有關(guān)信息，還要求TEAM成員之間通過(guò)會(huì)議、信息欄、目視化手段等及時(shí)交流信息，如：總的任務(wù)和目標(biāo)、生產(chǎn)所處的狀況、目前要解決的問(wèn)題等；同時(shí)要向他們的顧客征詢意見(jiàn)和建議，向他們的供貨者反饋產(chǎn)品的問(wèn)題和改進(jìn)要求。

6.領(lǐng)導(dǎo)支持

成功的小組通常都得到上層治理部門(mén)的有力支持，這種支持不僅表現(xiàn)在關(guān)懷TEAM的建立和進(jìn)展，而且反映在對(duì)職員的信任之上。各級(jí)治理部門(mén)假如期望小組工作法獲得成功，就必須毫無(wú)保留地支持TEAM的各項(xiàng)工作、培育TEAM的成長(zhǎng)、促成團(tuán)隊(duì)精神的形成、提高職員的士氣、增強(qiáng)職員的自信心。頤指氣使的舊式老總作風(fēng)或者對(duì)TEAM不聞不問(wèn)的工作態(tài)度都將阻礙小組工作法的正常開(kāi)展。

班組長(zhǎng)TEAM協(xié)調(diào)員工人TEAM成員

班組組織結(jié)構(gòu)TEAM組織結(jié)構(gòu)

圖1.10班組和TEAM的組織結(jié)構(gòu)比較

三、TEAM成員及其行為

從小組工作法的特征可知，TEAM和傳統(tǒng)的班組有許多區(qū)不，但最本質(zhì)的區(qū)不是組織結(jié)構(gòu)和TEAM成員的行為方式。

1.TEAM成員的行為

由圖1.10可知，TEAM的構(gòu)成和班組的構(gòu)成不同，因而它們的工作內(nèi)容、方式和行為也有區(qū)不。

TEAM的工作職責(zé)是：

1)按照企業(yè)既定目標(biāo)完成生產(chǎn)任務(wù)

2)對(duì)不良品嚴(yán)格執(zhí)行不同意、不制造、不傳遞的“三不原則”

3)逐步解決超數(shù)量、超時(shí)刻、超面積、超人員的“四超”現(xiàn)象

4)改善設(shè)備運(yùn)行狀況，提高產(chǎn)品加工質(zhì)量

5)制定并實(shí)施降低成本的措施

6)加強(qiáng)培訓(xùn)工作、提高人員素養(yǎng)

為完成以上職責(zé)，包括協(xié)調(diào)員在內(nèi)的TEAM成員必須緊緊圍繞TEAM的目標(biāo)互相關(guān)心、互相協(xié)商、相互信任、相互交流。為此，TEAM的每位成員應(yīng)該遵循以下行為準(zhǔn)則：

1。情愿并善于提出個(gè)人意見(jiàn)；

2。情愿承擔(dān)TEAM的共同責(zé)任；

3。情愿依靠并關(guān)心其他的成員；

4。情愿有效地進(jìn)行協(xié)商和交流；

5。情愿傾聽(tīng)、同意他人意見(jiàn)和建議；

6。情愿同意并促成有利于達(dá)到目標(biāo)的決定；

7。情愿在沖突時(shí)為T(mén)EAM利益犧牲個(gè)人利益；

8。情愿為T(mén)EAM目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出最大的努力。

2.TEAM協(xié)調(diào)員的行為

TEAM協(xié)調(diào)員一般由TEAM成員推舉產(chǎn)生。他的角色和作用盡管不同于班組長(zhǎng)(圖1.11)，但他在TEAM中的作用仍然特不重要。他的素養(yǎng)與TEAM工作的成效、TEAM的成長(zhǎng)和TEAM活動(dòng)的效果關(guān)系專門(mén)大。因此，一名優(yōu)秀的TEAM協(xié)調(diào)員應(yīng)該具備以下素養(yǎng)：

1)掌握精益生產(chǎn)和小組工作法的差不多思想和方法；

2)有高度的工作責(zé)任心；

3)明確企業(yè)目標(biāo)和TEAM的工作目標(biāo)；

4)了解每位TEAM成員；

5)在TEAM中具有個(gè)人阻礙力；

6)熟悉TEAM內(nèi)的工作流程和操作工藝；

7)具有較強(qiáng)的組織能力和溝通能力；

圖1.11TEAM協(xié)調(diào)員的行為方式

在TEAM工作中，TEAM協(xié)調(diào)員的職責(zé)是：

1)組織和協(xié)調(diào)TEAM成員完成各項(xiàng)任務(wù)；

2)組織TEAM開(kāi)展改善活動(dòng)；

3)溝通TEAM成員的交流；

4)了解、關(guān)懷和關(guān)心TEAM成員；

5)對(duì)外作為T(mén)EAM的代表。

在履行以上職責(zé)時(shí)，TEAM協(xié)調(diào)員應(yīng)遵循以下行為準(zhǔn)則：

1)以人為本，尊重并激勵(lì)TEAM成員。

2)與TEAM成員相互信任、平等互助。

3)與TEAM目標(biāo)保持一致，對(duì)TEAM忠誠(chéng)。

4)強(qiáng)調(diào)合作和團(tuán)隊(duì)精神，摒棄推諉。

5)敢于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。

6)開(kāi)拓創(chuàng)新、不斷進(jìn)取。

7)精益求精、追求卓越。

目前，我國(guó)有許多企業(yè)開(kāi)始引入精益生產(chǎn)的思想和方法，但多數(shù)公司沒(méi)有完全認(rèn)識(shí)到小組工作法的重要性，往往僅引入一些新的工藝方法和高新技術(shù)。事實(shí)上，要想使精益生產(chǎn)獲得長(zhǎng)期、持續(xù)和顯著的成功，引入小組工作法并建立以TEAM為單元的組織結(jié)構(gòu)是必不可少的。只有充分相信并發(fā)揮全體職員的智慧和經(jīng)驗(yàn)，才能使企業(yè)的長(zhǎng)期效益得到保證。日本經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展和美國(guó)引入精益生產(chǎn)后的成功充分證明了這一點(diǎn)。

第二章班組質(zhì)量治理

第一節(jié)質(zhì)量治理概述一、什么是質(zhì)量

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量往往決定了企業(yè)的興衰存亡。而提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量離不開(kāi)班組全體職工的努力。

那么，什么是質(zhì)量呢？按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的定義：質(zhì)量是反映產(chǎn)品或服務(wù)滿足明確或隱含需要能力的特征和特性的總和。

關(guān)于產(chǎn)品來(lái)講，其質(zhì)量包括可用性、可靠性、維修性、經(jīng)濟(jì)性、安全性和環(huán)保性六個(gè)方面。

二、質(zhì)量治理的進(jìn)展歷史

１、檢驗(yàn)質(zhì)量治理時(shí)期

隨著生產(chǎn)力的進(jìn)展，在本世紀(jì)初企業(yè)治理走向科學(xué)化，質(zhì)量治理也走向規(guī)范化。其要緊方法是：設(shè)立直屬?gòu)S長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的專職的質(zhì)量檢驗(yàn)部門(mén)(如質(zhì)量檢驗(yàn)科)，負(fù)責(zé)全廠的檢驗(yàn)工作，并由它派出專職的檢驗(yàn)員，從事生產(chǎn)過(guò)程的檢驗(yàn)把關(guān)。這種方法關(guān)于大批量生產(chǎn)方式來(lái)講，是一種行之有效的改革。

２、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量治理時(shí)期

檢驗(yàn)質(zhì)量治理方法雖有其成功之處，但也有其嚴(yán)峻的不足。要緊表現(xiàn)在：只能將每道工序的不合格品選擇出來(lái)，但并不能降低廢次品。也確實(shí)是所謂的僅僅是“事后把關(guān)”。因此，到了四十年代，以美國(guó)休哈特博士為主的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量治理方法得到重視和應(yīng)用。這種方法的差不多思想是：質(zhì)量治理不僅需要事后把關(guān)，更需要事先預(yù)防，因此將數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)中的差不多原理和方法運(yùn)用到質(zhì)量治理之中。對(duì)生產(chǎn)過(guò)程用操縱圖等方法加以監(jiān)控，從而達(dá)到預(yù)防和降低廢次品的目的，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品抽檢的標(biāo)準(zhǔn)和方法也作了科學(xué)的規(guī)定。

３、全面質(zhì)量治理時(shí)期

六十年代，隨著生產(chǎn)力水平日愈迅速的進(jìn)展，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求也越來(lái)越高，質(zhì)量治理工作不能僅僅局限于生產(chǎn)制造過(guò)程，而必須貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，其運(yùn)用的方法也應(yīng)是多方面的，正鑒于這種的緣故，全面質(zhì)量治理的思想和方法隨之產(chǎn)生。

那么，什么是全面質(zhì)量治理呢？

所謂全面質(zhì)量治理，確實(shí)是企業(yè)全體職工及有關(guān)部門(mén)同心同德，把專業(yè)技術(shù)、治理科學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)等方法和思想教育相結(jié)合，建立起從產(chǎn)品的試驗(yàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)等活動(dòng)全過(guò)程的質(zhì)量保證體系，從而用最經(jīng)濟(jì)手段，生產(chǎn)出用戶中意的產(chǎn)品。

那個(gè)定義包括四個(gè)方面的內(nèi)容：

１)參加對(duì)象：全體職工及有關(guān)部門(mén)。

２)運(yùn)用方法：專業(yè)技術(shù)、治理科學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)和思想教育結(jié)合起來(lái)。

３)活動(dòng)范圍：產(chǎn)品的試驗(yàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、輔助生產(chǎn)、銷售服務(wù)等活動(dòng)全過(guò)程。

４)追求目標(biāo)：用最經(jīng)濟(jì)的手段，生產(chǎn)用戶中意的產(chǎn)品。

全面質(zhì)量治理有以下四個(gè)差不多特點(diǎn)：

１)全員性:企業(yè)中每一個(gè)人，都會(huì)直接或間接地阻礙產(chǎn)品質(zhì)量，因此要求企業(yè)中全員參加全面質(zhì)量治理。企業(yè)中的各個(gè)職能部門(mén)都必須結(jié)合自己的業(yè)務(wù)，靈活運(yùn)用全面質(zhì)量治理的觀點(diǎn)與方法，組織職工開(kāi)展形式多樣的質(zhì)量治理活動(dòng)。

２)全面性:全面質(zhì)量治理不僅要提高產(chǎn)品質(zhì)量，而且還要提高工作質(zhì)量，其治理還應(yīng)包括試驗(yàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、輔助生產(chǎn)、使用服務(wù)等生產(chǎn)全過(guò)程。

３)預(yù)防性:全面質(zhì)量治理變“事后把關(guān)”為“事前預(yù)防”，變管結(jié)果為管因素，對(duì)生產(chǎn)全過(guò)程進(jìn)行有效的操縱。

４)服務(wù)性:要求牢固樹(shù)立為用戶服務(wù)的思想，對(duì)外，表現(xiàn)在為消費(fèi)者服務(wù)；對(duì)內(nèi)，表現(xiàn)在上道工序?yàn)橄碌拦ば蚍?wù)－－內(nèi)部用戶原則。

所謂內(nèi)部用戶原則，確實(shí)是要求每一個(gè)生產(chǎn)者都必須做到：不同意、不制造、不傳遞不良產(chǎn)品。

第二節(jié)如何開(kāi)展全面質(zhì)量治理

一、推行PDCA循環(huán)的工作方法

PDCA是英語(yǔ)Plan(打算)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)、Action(總結(jié)、處理)四個(gè)詞的第一字母的組合。PDCA工作循環(huán)，確實(shí)是按照打算、執(zhí)行、檢查、處理如此四個(gè)時(shí)期的順序來(lái)進(jìn)行治理工作。在質(zhì)量治理活動(dòng)中，要求把各項(xiàng)工作按照打算，通過(guò)實(shí)踐，再檢驗(yàn)其結(jié)果，將成功的方案納入標(biāo)準(zhǔn)，將不成功的方案留待下一個(gè)循環(huán)去解決。這種工作程序，反映了開(kāi)展治理活動(dòng)的一般規(guī)律性。

PDCA工作循環(huán)示意圖

PDCA是一個(gè)前進(jìn)的循環(huán)，此環(huán)每轉(zhuǎn)一圈，應(yīng)提高一步。

PDCA能夠循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)，不斷提高的關(guān)鍵，一般認(rèn)為在于A時(shí)期(總結(jié)、處理時(shí)期)

二、做好制造過(guò)程和輔助生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量治理工作

1、制造過(guò)程的質(zhì)量治理工作內(nèi)容

１)組織質(zhì)量檢驗(yàn)工作，要求嚴(yán)格把好質(zhì)量關(guān)。包括原材料進(jìn)廠檢驗(yàn)、工序間和產(chǎn)品出廠檢驗(yàn)。其中工序間檢驗(yàn)的方式方法較多，如下表所示，可依照具體情況加以選擇。

２)組織和促進(jìn)文明生產(chǎn)

提高生產(chǎn)的節(jié)奏性,實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。嚴(yán)格執(zhí)行工藝紀(jì)律，養(yǎng)成自覺(jué)遵守的適應(yīng)；在制品碼放整齊，儲(chǔ)運(yùn)安全，空氣清新，照明良好，四周顏色明快和諧，噪音適度。

３)組織質(zhì)量分析，掌握質(zhì)量動(dòng)態(tài)。分析應(yīng)包括廢品(或不合格品)分析和成品分析。

４)組織工序的質(zhì)量操縱，建立治理點(diǎn)

工序質(zhì)量操縱是保證制造過(guò)程中產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性的重要手段，它要求在不合格品發(fā)生之前，就能予以發(fā)覺(jué)和預(yù)報(bào)，并能及時(shí)地加以處理的操縱，有效地減少和防止不合格品的產(chǎn)生。在實(shí)踐中，操縱圖等統(tǒng)計(jì)方法的采納是進(jìn)行工序質(zhì)量操縱的常見(jiàn)方法。建立質(zhì)量治理點(diǎn)，是為了明確制造過(guò)程的質(zhì)量操縱重點(diǎn)工序或部位。

2、輔助生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量治理的內(nèi)容

那個(gè)地點(diǎn)指的輔助生產(chǎn)過(guò)程，是指為保證制造過(guò)程正常進(jìn)行而提供各種物資技術(shù)條件的過(guò)程。它包括物資采購(gòu)供應(yīng)、動(dòng)力生產(chǎn)、設(shè)備維修，工具制造、倉(cāng)庫(kù)保管、運(yùn)輸服務(wù)等。制造過(guò)程的許多質(zhì)量問(wèn)題，往往同這些部門(mén)的工作質(zhì)量有關(guān)。

輔助生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量治理的差不多任務(wù)是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和良好的物質(zhì)技術(shù)條件，以保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量。它要緊內(nèi)容有：做好物資采購(gòu)供應(yīng)(包括外協(xié))的質(zhì)量治理，保證采購(gòu)質(zhì)量。嚴(yán)格入庫(kù)物資的檢查驗(yàn)收，按質(zhì)、按量、按期提供生產(chǎn)所需要的各種物資(包括原材料、燃料等)；組織好設(shè)備維護(hù)工作，保持設(shè)備良好的技術(shù)狀態(tài)；做好工具制造和供應(yīng)治理工作等。

三、加強(qiáng)4M的治理

全面質(zhì)量治理的一個(gè)重要特點(diǎn)是“預(yù)防性”，即變僅靠“事后把關(guān)”為加強(qiáng)“事前預(yù)防”，變治理結(jié)果為治理因素。那么生產(chǎn)過(guò)程中阻礙產(chǎn)品質(zhì)量的要緊因素有哪些呢？

他們是：１、人(Man)－工人

２、設(shè)備(Machine)－包括機(jī)器和工藝裝備

３、材料(Material)－包括零件、材料和半成品

４、方法(Method)－包括作業(yè)方法、條件和環(huán)境

下面就來(lái)談?wù)勅绾螌?duì)這四大因素進(jìn)行治理：

1、“人”的治理

在四大因素中，人是最重要的因素。不論是設(shè)備的操作、檢修、保養(yǎng)、依舊材料的驗(yàn)收把關(guān)，以及作業(yè)方法的遵守和改進(jìn)，都依靠工人的智慧和積極性。因此，關(guān)于班組長(zhǎng)來(lái)講，做好以下幾方面工作：

１)加強(qiáng)對(duì)工人的技能訓(xùn)練

a.讓工人充分理解質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

b.按要求進(jìn)行充分訓(xùn)練

c.進(jìn)行個(gè)不而具體的指導(dǎo)

２)提高工人的質(zhì)量意識(shí)

a.加強(qiáng)對(duì)自己作業(yè)質(zhì)量的操縱

b.提高對(duì)自己工作重要性的認(rèn)識(shí)

c.加強(qiáng)全面質(zhì)量治理思想和方法的宣傳教育

2、“設(shè)備”的治理

那個(gè)地點(diǎn)所講的“設(shè)備”，包括設(shè)備，機(jī)械及裝置以外的夾具和量具等。設(shè)備的治理是要盡早發(fā)覺(jué)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)不良及分析其緣故，采取適當(dāng)?shù)拇胧?；而且還要進(jìn)行預(yù)防性維護(hù)，以防患于未然。對(duì)設(shè)備和機(jī)械，包括夾具、量具等，都需要工人的日常檢修，以及依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定期的檢修和調(diào)整。

3、“材料”的治理

那個(gè)地點(diǎn)的材料，不只是產(chǎn)品的原材料，也包括生產(chǎn)所使用的零件和輔助材料等。材料的治理要緊是加強(qiáng)驗(yàn)收檢查，改進(jìn)保管方法，幸免材料的碰傷、變形和變質(zhì)等。對(duì)保管中的材料進(jìn)行定期檢查，對(duì)將出庫(kù)的材料嚴(yán)格檢查把關(guān)。

4、“作業(yè)方法”的治理

應(yīng)該將最佳的作業(yè)方法予以標(biāo)準(zhǔn)化，予以成文，并向工人完全講明。

四.、推行“5S”活動(dòng)

“5S”活動(dòng),是指對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的各種狀態(tài)不斷地整理--整頓--清掃--清潔--素養(yǎng)的循環(huán)。

通過(guò)“5S”活動(dòng),能夠使工作井然有序,工作效率提高,使產(chǎn)品質(zhì)量得到保證,使設(shè)備故障率降低,白費(fèi)減少,安全水平提高,還能使人際關(guān)系和睦，心情舒服，從而進(jìn)一步提高人的素養(yǎng)。

1.整理：區(qū)分不用、不常用、間或用和經(jīng)常用的東西。然后：

不用的東西堅(jiān)決扔掉

不常用的東西放遠(yuǎn)點(diǎn)（倉(cāng)庫(kù)〕

間或用的東西集中放在車間

經(jīng)常用的東西放在作業(yè)區(qū)

2.整頓：是對(duì)整理后需要的東西的整頓。

定位置擺放(定置治理)物各有位，物在其位。

定量擺放，目視治理過(guò)目知數(shù)，標(biāo)識(shí)清晰。

工具、物料分類、分規(guī)格擺放一目了然。

3.清掃：清掃確實(shí)是弄潔凈，但又不單純是弄潔凈。

自己用的東西自己要弄潔凈不是增加清掃工。

對(duì)設(shè)備清掃同時(shí)要檢查是否有異常清掃確實(shí)是點(diǎn)檢。

對(duì)設(shè)備清掃時(shí)，要潤(rùn)滑清掃也是保養(yǎng)。

清掃地面要調(diào)查鐵屑飛出，油、水、氣滴漏緣故清掃中有改善。

4.清潔：前三項(xiàng)(3S)的維持、堅(jiān)持

要點(diǎn)：不搞突擊，貴在堅(jiān)持和保持。清潔確實(shí)是美。

5.素養(yǎng)：“5S”始于素養(yǎng)，終于素養(yǎng)

在改造客觀世界的同時(shí)改造了主觀世界，產(chǎn)生“美”的意識(shí)，使心靈和行為變得更美。養(yǎng)成良好的風(fēng)氣和適應(yīng)，遵章守紀(jì)，尊重他人，珍惜自己。

整理整頓

素養(yǎng)

清潔清掃“5S”活動(dòng)以人的素養(yǎng)為中心，在不斷循環(huán)中前進(jìn)、提高。

五、開(kāi)展QC小組活動(dòng)

QC小組活動(dòng)確實(shí)是通常講的質(zhì)量治理小組活動(dòng)。它是企業(yè)開(kāi)展群眾性質(zhì)量治理活動(dòng)的一種好形式。

質(zhì)量治理小組，是以保證、改進(jìn)、提高工作和產(chǎn)品質(zhì)量為目標(biāo)，圍繞生產(chǎn)(工作)現(xiàn)場(chǎng)中所存在的質(zhì)量問(wèn)題，由班組(或科室)工人(或技職人員)自愿組織，主動(dòng)開(kāi)展治理活動(dòng)的小組。

質(zhì)量治理小組的人員數(shù)量，一般以3－7人為宜，最多不要超過(guò)10人，最少不低于3人。小組長(zhǎng)由小組成員民主選舉產(chǎn)生。

質(zhì)量治理小組的組成形式能夠本班組內(nèi)的，也能夠跨班組、跨部門(mén)的、也能夠是圍繞某一關(guān)鍵質(zhì)量問(wèn)題建立的專題性的，臨時(shí)的小組。六、貫徹ISO9000質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)

良好的質(zhì)量體系，可為用戶提供一種可信的質(zhì)量保證。質(zhì)量保證確實(shí)是向有關(guān)的人出示“證據(jù)”，表明產(chǎn)品(或活動(dòng))是在嚴(yán)格的質(zhì)量治理中完成的。

質(zhì)量體系(質(zhì)量保證體系)，能夠理解為企業(yè)為保證產(chǎn)品質(zhì)量滿足顧客的需要，從組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)、工作程序、活動(dòng)、能力和資源等方面構(gòu)成的保證質(zhì)量的有機(jī)整體。它是解決現(xiàn)代質(zhì)量保證問(wèn)題的一種系統(tǒng)方法。

它表現(xiàn)為一整套深入細(xì)致的質(zhì)量體系文件。通過(guò)這些文件來(lái)識(shí)不、規(guī)定、溝通和維持企業(yè)的全部質(zhì)量活動(dòng)。通過(guò)這些文件，使每個(gè)人都能夠清晰地了解到自己在質(zhì)量工作中，應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)，責(zé)任和所具有的權(quán)限。當(dāng)發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，它能夠使人們能及時(shí)地了解是何地、何人、何事、何時(shí)以及為何而發(fā)生了這問(wèn)題。

ISO9000是質(zhì)量治理和保證系列的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)準(zhǔn)由IS9000、ISO9001、ISO9002、ISO9003以及ISO9004組成。企業(yè)通過(guò)了這一系列標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證，在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就相當(dāng)于獲得了一張國(guó)際貿(mào)易的“通行證”，極大的增強(qiáng)了企業(yè)產(chǎn)品在國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。為了向國(guó)際市場(chǎng)接軌，國(guó)家技術(shù)監(jiān)督局決定等同采納ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，公布了GB/T19000－ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)。我國(guó)企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇，貫徹該系列標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)質(zhì)量治理，建立質(zhì)量體系，提高產(chǎn)品質(zhì)量，以獵取認(rèn)證資格，贏得顧客信任，不斷提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。班組的質(zhì)量治理應(yīng)配合企業(yè)積極貫徹這一工作。

七、班組長(zhǎng)在質(zhì)量治理中的職責(zé)

１、對(duì)本班組人員進(jìn)行“質(zhì)量第一”的思想教育，認(rèn)真貫徹質(zhì)量治理制度和各項(xiàng)技術(shù)規(guī)定，開(kāi)展質(zhì)量治理小組活動(dòng)。

２、組織好自檢，互檢和首件檢查的活動(dòng)，開(kāi)好班組質(zhì)量分析會(huì)，充分發(fā)揮班組質(zhì)量員的作用。

３、嚴(yán)格執(zhí)行工藝紀(jì)律，重點(diǎn)抓好本班組內(nèi)治理點(diǎn)的質(zhì)量操縱。

４、組織有秩序的生產(chǎn)，保持文明生產(chǎn)，開(kāi)展“5S”活動(dòng)。

５、針對(duì)本組生產(chǎn)關(guān)鍵，組織群眾開(kāi)展技術(shù)革新與合理化建議活動(dòng)，搞好技術(shù)交流和協(xié)作，關(guān)心工人練好差不多功，提高技術(shù)水平。

６、對(duì)不合格品出班組負(fù)完全責(zé)任。

第三節(jié)全面質(zhì)量治理的常用七種工具

所謂全面質(zhì)量治理常用七種工具，確實(shí)是在開(kāi)展全面質(zhì)量治理活動(dòng)中，用于收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)，分析和確定質(zhì)量問(wèn)題，操縱和改進(jìn)質(zhì)量水平的常用七種方法。這些方法不僅科學(xué)，而且有用，作為班組長(zhǎng)應(yīng)該首先學(xué)習(xí)和掌握它們，并帶領(lǐng)工人應(yīng)用到生產(chǎn)實(shí)際中。

一、統(tǒng)計(jì)分析表法和措施打算表法

質(zhì)量治理講究科學(xué)性，一切憑數(shù)據(jù)講話。因此對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的原始質(zhì)量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析十分重要，為此必須依照本班組，本崗位的工作特點(diǎn)設(shè)計(jì)出相應(yīng)的表格。常用的統(tǒng)計(jì)分析表有以下幾種，供參考。

１.不良項(xiàng)目調(diào)查表

某合成樹(shù)脂成型工序使用的不良項(xiàng)目調(diào)查表如下。每當(dāng)發(fā)生某種不良時(shí)，工人就可在相應(yīng)的欄目里畫(huà)上一個(gè)調(diào)查符號(hào)，如此，下班時(shí)哪些不良項(xiàng)目發(fā)生了多少，立即可知。

２.零件尺寸頻數(shù)分布表

此表與不良項(xiàng)目調(diào)查表屬同一類型。第二欄為零件尺寸的分組，第四欄的“”與不良項(xiàng)目調(diào)查表中的“正”是相同的符號(hào)。工人每加工完一個(gè)零件，經(jīng)檢測(cè)后，將所得零件尺寸在第二欄“組距”中找到相應(yīng)的尺寸組，然后再在第四欄中記錄符號(hào)，待到下班或完工時(shí)，再統(tǒng)計(jì)第五欄。如此的圖既直觀、又明確、有助于掌握零件尺寸的分布情況。

３.汽車油漆缺陷統(tǒng)計(jì)表

該表的特點(diǎn)是直觀，而且將每個(gè)缺陷的部位表示出來(lái)了。

４.不良緣故調(diào)查表

要分清不良的發(fā)生緣故，可接設(shè)備、操作者、時(shí)刻等標(biāo)志進(jìn)行分層調(diào)查，填寫(xiě)不良緣故調(diào)查表。

下表為調(diào)查了甲、乙兩位工人5天生產(chǎn)塑料勺不良緣故的調(diào)查表。

５.不合格品分類統(tǒng)計(jì)分析表

下表為某工序同時(shí)生產(chǎn)三種規(guī)格的軸承，按不良項(xiàng)目分不統(tǒng)計(jì)。表的右側(cè)和下邊的合計(jì)欄均畫(huà)作虛線，表示可依照需要取舍。需要注意的是“尺寸精度”和“旋轉(zhuǎn)精度”作為總目，下面還細(xì)分若干細(xì)目，這是表格設(shè)計(jì)的一種技巧，與此對(duì)應(yīng)，下邊合計(jì)欄也應(yīng)合理設(shè)計(jì)。

6.措施打算表

措施打算表，又稱對(duì)策表。在制訂一個(gè)具體的改進(jìn)措施打算后，所有對(duì)策編制成打算表的形式。

下表為某照相機(jī)廠生產(chǎn)一種自拍照相機(jī)，為了解決自拍質(zhì)量問(wèn)題，針對(duì)所分析的緣故，制訂的改進(jìn)措施打算表。

二、排列圖法

排列圖法是找出阻礙產(chǎn)品質(zhì)量要緊因素的一種有效方法，其形式如下圖。

排列圖中有兩個(gè)縱座標(biāo)，一個(gè)橫座標(biāo)，幾個(gè)直方形和一條曲線。左邊的縱座標(biāo)表示頻數(shù)(件數(shù)金額等)，右邊的縱座標(biāo)表示頻率(以百分比表示)，有時(shí)，為了方便，也可把兩個(gè)縱座標(biāo)都畫(huà)在左邊。橫座標(biāo)表示阻礙質(zhì)量的各個(gè)因素，按阻礙程度的大小從左至右排列；曲線表示各阻礙因素大小的累計(jì)百分?jǐn)?shù)，這條曲線稱帕累托曲線。通常把累計(jì)百分?jǐn)?shù)分為三類：0～80％為A類，是累計(jì)百分?jǐn)?shù)在80％的因素，顯然它是要緊因素。累計(jì)百分?jǐn)?shù)80～90％的為B類，是次要因素；累計(jì)百分?jǐn)?shù)在90～100％的為C類，這一區(qū)間的因素是一般因素。

作排列圖需注意:

不重要的項(xiàng)目專門(mén)多時(shí)，橫軸會(huì)變得專門(mén)長(zhǎng)，通常就把這些項(xiàng)目并列入“其他”項(xiàng)內(nèi)?！捌渌表?xiàng)的高度即便比前項(xiàng)目高，也排列在最后。橫軸上各問(wèn)題(項(xiàng)目)的寬度為多少，一般沒(méi)有嚴(yán)格要求，但各問(wèn)題(項(xiàng)目)間的寬度卻要求相等。

左縱坐標(biāo)的最大值可參考質(zhì)量問(wèn)題(項(xiàng)目)數(shù)量的最大值；右縱坐標(biāo)的最大值是100％，左右兩縱坐標(biāo)的刻度相互無(wú)關(guān)。

制作排列圖的步驟：

１.收集數(shù)據(jù)，即在一定時(shí)期里收集有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的數(shù)據(jù)。如，可收集1個(gè)月或3個(gè)月或半年等時(shí)期里的廢品或不合格品的數(shù)據(jù)。

２.進(jìn)行分層，列成數(shù)據(jù)表，立即收集到的數(shù)據(jù)資料，按不同的問(wèn)題進(jìn)行分層處理，每一層也可稱為一個(gè)項(xiàng)目；然后統(tǒng)計(jì)一下各類問(wèn)題(或每一項(xiàng)目)反復(fù)出現(xiàn)的次數(shù)(即頻數(shù))；按頻數(shù)的大小次序，從大到小依次列成數(shù)據(jù)表，作為計(jì)算和作圖時(shí)的差不多依據(jù)。例如，甲廠收集到某半年的錐柄扭制鉆頭廢品的數(shù)據(jù)。經(jīng)分層整理后列成的數(shù)據(jù)表，見(jiàn)下表(1)(2)(3)欄。

３.進(jìn)行計(jì)算，即依照第(3)欄的數(shù)據(jù)，相應(yīng)地計(jì)算出每類問(wèn)題在總問(wèn)題中的百分比，計(jì)入第(4)欄，然后計(jì)算出累計(jì)百分?jǐn)?shù)，計(jì)入第(5)欄。

４.作排列圖。即依照上表數(shù)據(jù)進(jìn)行作圖。需要注意的是累計(jì)百分率應(yīng)標(biāo)在每一項(xiàng)目的右側(cè)，然后從原點(diǎn)開(kāi)始，點(diǎn)與點(diǎn)之間以直線連接，從而作出帕累托曲線。

三、因果分析圖法

因果分析圖又叫特性要因圖。按其形狀，有人又叫它為樹(shù)枝圖或魚(yú)刺圖。它是查找質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生緣故的一種有效工具。其差不多格式如圖所示:

從圖上能夠看出，因果分析圖的“果”，指的是大黑箭頭所指的方框中的質(zhì)量特性，即質(zhì)量問(wèn)題，“因”是與大黑箭頭成60°夾角的中箭頭及與中箭頭成60°夾角的小黑箭頭。

畫(huà)因果分析圖要召開(kāi)與質(zhì)量特性有關(guān)人員參加的技術(shù)民主會(huì)，共同討論，邊談邊記畫(huà)出草圖。分析緣故時(shí)要從大到小，從粗到細(xì)，尋根究底，直到能夠采取措施為止。要緊緣故要采取投票或舉手表決的方法確定。一般每人只準(zhǔn)提兩到三個(gè)要緊問(wèn)題，票數(shù)最多的為要緊問(wèn)題。用方框框起來(lái)作為標(biāo)志。畫(huà)好草圖還要到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行核對(duì)，漏項(xiàng)的要補(bǔ)上，差不多采取措施改進(jìn)了的要取消。

畫(huà)因果分析圖的注意事項(xiàng)：

1.阻礙產(chǎn)品質(zhì)量的大緣故，通常從五個(gè)大方面去分析，即人、機(jī)器、原材料、加工方法和工作環(huán)境。每個(gè)大緣故再具體化成若干個(gè)中緣故，中緣故再具體化為小緣故，越細(xì)越好，直到能夠采取措施為止。

2.討論時(shí)要充分發(fā)揮技術(shù)民主，集思廣益。不人發(fā)言時(shí)，不準(zhǔn)打斷，不開(kāi)展?fàn)幷?。各種意見(jiàn)都要記錄下來(lái)。

四、分層法

分層法又叫分類，是分析阻礙質(zhì)量(或其他問(wèn)題)緣故的方法。我們明白，假如把專門(mén)多性質(zhì)不同的緣故攪在一起，那是專門(mén)難理出頭緒來(lái)的。其方法是把收集來(lái)的數(shù)據(jù)按照不同的目的加以分類，把性質(zhì)相同，在同一生產(chǎn)條件下收集的數(shù)據(jù)歸在一起。如此，可使數(shù)據(jù)反映的事實(shí)更明顯、更突出，便于找出問(wèn)題，對(duì)癥下藥。

企業(yè)中處理數(shù)據(jù)常按以下原則分類：

1)按不同時(shí)刻分：如按不同的班次、不同的日期進(jìn)行分類；

2)按操作人員分：如按新、老工人、男工、女工、不同工齡分類；

3)按使用設(shè)備分：如按不同的機(jī)床型號(hào)，不同的工夾具等進(jìn)行分類

4)按操作方法分：如按不同的切削用量、溫度、壓力等工作條件進(jìn)行分類；

5)按原材料分：如按不同的供料單位不同的進(jìn)料時(shí)刻，不同的材料成份等進(jìn)行分類。

6)按不同的檢測(cè)手段分類。

7)其它分類：如按不同的工廠、使用單位、使用條件、氣候條件等進(jìn)行分類。

總之，因?yàn)槲覀兊哪康氖前巡煌|(zhì)的問(wèn)題分清晰。便于分析問(wèn)題找出緣故。因此，分類方法多種多樣，并無(wú)任何硬性規(guī)定。為了便于理解，舉兩個(gè)例子講明。

例一加工一根軸，其前工序是兩個(gè)車工甲、乙操作的，其后工序是另外兩個(gè)磨工丙、丁操作的。現(xiàn)在要研究磨加工過(guò)程中出現(xiàn)的廢品。假如把丙、丁兩個(gè)人加工的零件混在一起研究，只能明白這道工序上問(wèn)題，而不知每個(gè)人的加工情況。假如把車工甲加工的零件分成兩部分讓丙、丁磨，統(tǒng)計(jì)后進(jìn)行分析。再把車工乙加工的零件分成兩部分讓丙、丁磨；又統(tǒng)計(jì)后分析，如此就能夠清晰地了解每個(gè)人的加工情況。

例二有一種零件在四軸自動(dòng)磨床上進(jìn)行磨加工。假如要分析這臺(tái)磨床加工問(wèn)題，把四根軸加工出的零件分不分析，就能找出每一個(gè)軸上存在的問(wèn)題。假如四根軸所磨的零件混在一起分析，就專門(mén)難找出問(wèn)題癥結(jié)所在。

五、直方圖法

直方圖，又稱質(zhì)量分布圖。直方圖法，是指通過(guò)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)品質(zhì)量分布狀況的描繪與分析，來(lái)推斷生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量的一種常用方法。

直方圖的格式如圖所示：

分組數(shù)以10～20組為宜

收集數(shù)據(jù)100個(gè)左右

1.直方圖的觀看分析：

作直方圖的目的，是通過(guò)觀看圖的形狀，來(lái)推斷生產(chǎn)過(guò)程是否穩(wěn)定，預(yù)測(cè)生產(chǎn)過(guò)程的不合格品率。那么如何觀看和分析呢？首先要看圖形本身的形狀;然后用公差(標(biāo)準(zhǔn))要求來(lái)與之比較，如此就可大致有個(gè)結(jié)論。

關(guān)于圖形，對(duì)直方形多少有參差不齊不必太注意，而應(yīng)著眼于圖形的整個(gè)形狀。常見(jiàn)的幾種圖形見(jiàn)圖:

a)直方呈鋸齒狀，這多因測(cè)量方法或讀數(shù)有問(wèn)題，也可能是數(shù)據(jù)分組不當(dāng)所引起的。

b)直方以中間為頂峰，左右對(duì)稱地分散。正常狀況差不多上如此分布。

c)直方的頂峰偏向一側(cè)，有時(shí)象跳動(dòng)等形位公差是如此的分布的；也有時(shí)因加工適應(yīng)造成如此的分布，如孔加工往往偏小，而軸加工往往偏大等等。

d)在遠(yuǎn)離主分布中心的地點(diǎn)又出現(xiàn)小的直方。這表示有某種異常，可能加工條件有變動(dòng)。

e)兩個(gè)頂峰，這往往是兩個(gè)不同的分布混在一起所致。

f)直方呈平頂形，往往是由于生產(chǎn)過(guò)程中某種緩慢的傾向在起作用，如工具的磨損，操作者的疲勞等阻礙。

用直方圖與公差(或標(biāo)準(zhǔn))進(jìn)行對(duì)比，看直方圖是否都在公差要求的當(dāng)中。只是應(yīng)當(dāng)注意，這時(shí)想的是生產(chǎn)過(guò)程，并不是少數(shù)加工出來(lái)的產(chǎn)品。這種對(duì)比大體有六種情況，見(jiàn)下圖。圖中B是實(shí)際尺寸分布范圍；T是公差范圍。

圖a)中B在T的中間，平均值也正好與公差中心重合，實(shí)際尺寸分布的兩邊還有一定的余地,這是專門(mén)理想的。圖b)如此的分布盡管也是落在公差界限之內(nèi)，但因偏向一邊，故有超差的可能，須采取措施把分布移到中間來(lái)。圖c)的分布盡管也落在公差范圍之內(nèi)，但完全沒(méi)有余地，一不小心就會(huì)超差，必須采取措施，縮小分布的范圍。圖d)的公差范圍過(guò)分大于實(shí)際尺寸分布范圍。現(xiàn)在應(yīng)考慮經(jīng)濟(jì)性，能夠改變工藝(由精度高變?yōu)榫鹊?,或縮小公差。圖e)的實(shí)際尺寸分布范圍過(guò)分地偏離公差中心，造成了超差或廢品，應(yīng)采取措施將其糾正回來(lái)。圖f)的實(shí)際尺寸的分布范圍太大，產(chǎn)生了超差。應(yīng)采取措施縮小它，要么放寬公差。

２.工序能力和工序能力指數(shù)

工序能力，是指工序在一定時(shí)刻里，處于操縱狀態(tài)(穩(wěn)定狀態(tài))下保證質(zhì)量的能力。

工序能力指數(shù)(Cp或Cpk)是反映工序能力的指標(biāo)。按其等級(jí)的高低,在治理上能夠作出相應(yīng)的推斷和處置，見(jiàn)下表：

六、操縱圖法：

操縱圖法是以操縱圖的形式，推斷和預(yù)報(bào)生產(chǎn)過(guò)程中質(zhì)量狀況是否發(fā)生波動(dòng)的一種常用的質(zhì)量操縱統(tǒng)計(jì)方法。它能直接監(jiān)視生產(chǎn)過(guò)程中的過(guò)程質(zhì)量動(dòng)態(tài)，具有穩(wěn)定生產(chǎn)，保證質(zhì)量、積極預(yù)防的作用。

操縱圖的差不多形式如下圖所示。在直角坐標(biāo)中有三條線。縱坐標(biāo)表示需要操縱的質(zhì)量特性值，橫坐標(biāo)表示按系統(tǒng)取樣方式得到子樣的編號(hào)；上、下兩條虛線表示上操縱界限(UCL)和下操縱界限(LCL)，中間的細(xì)直線表示中心線(CL)。在操縱圖上，把采取系統(tǒng)取樣方式取得的子樣質(zhì)量特性值，用點(diǎn)子描在圖上的相應(yīng)位置。若點(diǎn)子全部落在上下操縱界限之間，且點(diǎn)子排列沒(méi)有什么異常狀況時(shí)，應(yīng)講明生產(chǎn)過(guò)程是處于穩(wěn)定狀態(tài)(操縱狀態(tài))。否則，判定生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)異常因素，則應(yīng)查明緣故，設(shè)法消除。下圖中第6點(diǎn)超出上操縱界線，確實(shí)是操縱圖報(bào)警的一種常見(jiàn)情況。

１.操縱圖的種類：

操縱圖在實(shí)踐中，依照質(zhì)量數(shù)據(jù)通常可分為兩大類七種。

1)計(jì)量值操縱圖

a.平均值－極差操縱圖，一般用符號(hào)X-R圖表示

b.中位數(shù)－極差操縱圖，一般用符號(hào)X-R圖表示

c.單值－移動(dòng)極差操縱圖，一般用符號(hào)X-Rs圖表示

2)計(jì)數(shù)值操縱圖

a.不合格品數(shù)操縱圖，一般用符號(hào)Pn圖表示

b.不合格品率操縱圖，一般用符號(hào)P圖表示

c.缺陷數(shù)操縱圖，一般用符號(hào)c圖表示

d.單位缺陷數(shù)操縱圖，一般用符號(hào)U圖表示

操縱圖的種類雖有不同，但它們的差不多原理卻是共同的。

２.操縱圖的觀看

假如點(diǎn)子落到操縱界限之外，應(yīng)推斷工藝過(guò)程發(fā)生了異常變化。

假如點(diǎn)子雖未跳出操縱界限，但其排列有下列情況，也推斷工藝過(guò)程有異常變化；

1)點(diǎn)子在中心線的一側(cè)連續(xù)出現(xiàn)７次以上；

2)連續(xù)７個(gè)以上的點(diǎn)子上升或下降

3)點(diǎn)子在中心線一側(cè)多次出現(xiàn)，如連續(xù)１１個(gè)點(diǎn)中，至少有１０個(gè)點(diǎn)(能夠不連續(xù))在中心線的同一側(cè)

4)連續(xù)３個(gè)點(diǎn)中，至少有２點(diǎn)(能夠不連續(xù))在上方或下方2橫線以外出現(xiàn)(即專門(mén)接近操縱界限)

5)點(diǎn)子呈現(xiàn)周期性的變動(dòng)

在X-R圖、X－R圖和X-Rs圖中，對(duì)極差R和移動(dòng)極差Rs的操縱觀看，一般只要點(diǎn)子未超出操縱界限，就屬正常情況。

七、散布圖法

散布圖法，是指通過(guò)分析研究?jī)煞N因素的數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，來(lái)操縱阻礙產(chǎn)品質(zhì)量的相關(guān)因素的一種有效方法。

在生產(chǎn)實(shí)際中，往往是一些變量共處于一個(gè)統(tǒng)一體中，它們相互聯(lián)系、相互制約，在一定條件下又相互轉(zhuǎn)化。有些變量之間存在著確定性的關(guān)系，它們之間的關(guān)系，能夠用函數(shù)關(guān)系來(lái)表達(dá)，如園的面積和它的半徑關(guān)系：S=πr2；有些變量之間卻存在著相關(guān)關(guān)系，即這些變量之間既有關(guān)系，但又不能由一個(gè)變量的數(shù)值精確地求出另一個(gè)變量的數(shù)值。將這兩種有關(guān)的數(shù)據(jù)列出，用點(diǎn)子打在座標(biāo)圖上，然后觀看這兩種因素之間的關(guān)系。這種圖就稱為散布圖或相關(guān)圖。

散布圖法在工廠生產(chǎn)中會(huì)經(jīng)常用到，例如，棉紗的水分含量與伸長(zhǎng)度之間的關(guān)系，噴漆時(shí)的室溫與漆料粘度的關(guān)系；熱處理時(shí)鋼的淬火溫度與硬度的關(guān)系；零件加工時(shí)切削用量與加工質(zhì)量的關(guān)系等等，都會(huì)用到這種方法。下圖確實(shí)是反映鋼的淬火溫度與硬度關(guān)系的散布圖。

散布圖的觀看分析

依照測(cè)量的兩種數(shù)據(jù)作出散布圖后，就能夠從散布圖上點(diǎn)子的分布狀況，看出兩種數(shù)據(jù)之間是否有相關(guān)關(guān)系，以及關(guān)系的緊密程度。

散布圖的差不多形式有六種，如下圖

以上七種質(zhì)量治理工具，各有所長(zhǎng)，各有特色，難易程度也不同，各班組長(zhǎng)可結(jié)合自己的工作實(shí)際，有選擇地練習(xí)和應(yīng)用，在循序漸進(jìn)的過(guò)程中，相信你能帶領(lǐng)班組成員取得良好的成果。

第三章TPM基礎(chǔ)

50年代初期，美國(guó)企業(yè)進(jìn)入進(jìn)展時(shí)期，工廠急于在短期內(nèi)完成大量訂貨，使設(shè)備負(fù)荷過(guò)重，結(jié)果設(shè)備事故較前增加1/3。在生產(chǎn)線上，一旦設(shè)備發(fā)生了故障，為了能快速排除故障，需要配備許多高度熟練的維修個(gè)人。另一方面，由于生產(chǎn)過(guò)程的機(jī)械化和自動(dòng)化程度的提高，使得高酬勞的修理工人比例大大增加。更重要的是由于設(shè)備的故障造成的停機(jī)損失，以及因設(shè)備故障產(chǎn)生的廢品損失，還要因緊急排故支付的突擊加班費(fèi)用，等等，使得美國(guó)企業(yè)家不得不考慮完善設(shè)備修理和維護(hù)的體制，從而產(chǎn)生了設(shè)備的預(yù)防維修（PreventiveMaintenance）。之后，美國(guó)通用電氣公司和杜邦公司又針對(duì)預(yù)防維修還存在的既有過(guò)剩維修和維修不足等問(wèn)題，改革了預(yù)防維修，進(jìn)展成為生產(chǎn)維修（ProductiveMaintenance）。

所謂生產(chǎn)維修要緊有以下內(nèi)容：1日常保養(yǎng)、2事后維修（BreakdownMaintenance）、3預(yù)防維修（PreventiveMaintenance）、4改善維修（CorrectiveMaintenance）、5維修預(yù)防（MaintenancePreventive）。

隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日益嚴(yán)峻，這就要求完全地去除白費(fèi)。它絕對(duì)不同意發(fā)生諸如巨額投資的設(shè)備因故障而停機(jī)，或者生產(chǎn)不出合格產(chǎn)品這種情況。同時(shí)，隨著設(shè)備自動(dòng)化程度的不斷提高，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的操作人員和維修人員所要求的工作內(nèi)容和技能水平也發(fā)生了變化，因此就得重新評(píng)價(jià)操作人員和維修人員的職責(zé)，提高其技術(shù)水平。在此背景下，這種由美國(guó)產(chǎn)生的PM引入到日本后，就進(jìn)展