精益生產(chǎn)本質(zhì)分析

15/15精益生產(chǎn)的本質(zhì)精益模式是應(yīng)用于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的一套工具嗎？盡管“精益”的概念差不多成為企業(yè)界耳熟能詳?shù)男性?，但專門多人的理解依舊著重于表面的工具。而且，由于精益生產(chǎn)方式的概念最早發(fā)端于制造業(yè)，人們便理所因此地認(rèn)定這是適用于制造業(yè)的治理工具，認(rèn)為精益生產(chǎn)確實(shí)是消除白費(fèi)，要緊是車間層?

傳統(tǒng)的精益制造模式今天已擴(kuò)展為系統(tǒng)范圍的新精益模式。

James

P.

Womack、Jeffrey

K.

Liker、齊二石、陳榮秋等國(guó)內(nèi)外頂級(jí)精益治理專家的深度剖析，豐田、GE、日產(chǎn)、戴爾、貝爾阿爾卡特、特易購(gòu)……企業(yè)示例。

精益模式是應(yīng)用于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的一套工具嗎？盡管“精益”的概念差不多成為企業(yè)界耳熟能詳?shù)男性?，但專門多人的理解依舊著重于表面的工具。而且，由于精益生產(chǎn)方式的概念最早發(fā)端于制造業(yè)，人們便理所因此地認(rèn)定這是適用于制造業(yè)的治理工具，認(rèn)為精益生產(chǎn)確實(shí)是消除白費(fèi)，要緊是車間層次。

事實(shí)上，傳統(tǒng)的精益制造模式差不多擴(kuò)展為系統(tǒng)范圍的新精益模式。今天，精益模式改寫了全球產(chǎn)業(yè)歷史，它帶動(dòng)幾乎所有產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，實(shí)行精益制造與供應(yīng)鏈治理理念和方法，促成了全球制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理變革。

從豐田生產(chǎn)方式到精益六西格瑪，到按訂單生產(chǎn)方式，及至精益服務(wù)。不管如何樣地精進(jìn)與改變，精益的核心概念仍然不變——消除白費(fèi)，貼近客戶，持續(xù)改善。

第一部分：內(nèi)涵精益核心

銀行、快餐和快遞公司都屬于傳統(tǒng)的服務(wù)型行業(yè)，他們不從事生產(chǎn)，服務(wù)過(guò)程確實(shí)是他們的產(chǎn)品。同時(shí)，這些企業(yè)都面臨客戶多、需求多、問(wèn)題多的特點(diǎn)。來(lái)看看他們是如何制訂標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范操作，讓客戶需求在未被提出之前就得到滿足，從而把客戶服務(wù)治理得服服帖帖的。

近年來(lái)，對(duì)精益模式的追求幾乎到了狂熱的地步。所有的企業(yè)都想效法豐田汽車的做法，對(duì)實(shí)行精益生產(chǎn)方式可能帶來(lái)的成效感到興奮。但我們是否確實(shí)走對(duì)了方向？

改進(jìn)個(gè)不流程的六西格瑪和改進(jìn)流程之間相互聯(lián)結(jié)的精益方法，這兩者之間顯然能夠和諧地加以結(jié)合運(yùn)用。然而，假如只把它們當(dāng)成兩種工具箱，就等因此制造了自我打擊的改進(jìn)方案。

齊二石:精益生產(chǎn)的本質(zhì)

精益生產(chǎn)的概念來(lái)源于豐田生產(chǎn)方式（Toyota

Production

System

簡(jiǎn)稱TPS）。豐田生產(chǎn)方式萌芽于上個(gè)世紀(jì)50年代，當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)還未從戰(zhàn)爭(zhēng)的廢墟中完全復(fù)蘇，豐田公司正面臨著破產(chǎn)的危機(jī)。這時(shí)豐田公司創(chuàng)始人豐田喜一郎，在汲取了美國(guó)福特生產(chǎn)方式經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上提出了“準(zhǔn)時(shí)制”的思想，在大野耐一等人推廣下，通過(guò)20年的改造、創(chuàng)新和進(jìn)展，使豐田生產(chǎn)方式逐漸成熟，在此過(guò)程中有機(jī)結(jié)合了美國(guó)的工業(yè)工程（Industrial

Engineering簡(jiǎn)稱IE）和現(xiàn)代治理理念。

向精益生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變

20世紀(jì)70年代，全球性的石油危機(jī)給予豐田生產(chǎn)方式展示在世人面前的機(jī)會(huì)。美國(guó)汽車制造商驚奇地發(fā)覺(jué)原來(lái)毫不起眼的豐田車以價(jià)格低、油耗小的特點(diǎn)牢牢地占據(jù)了美國(guó)汽車市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)份額。豐田生產(chǎn)方式震撼性地沖擊了美國(guó)人塑造的“福特生產(chǎn)方式”。TPS的創(chuàng)始人大野耐一講：“假如亨利·福特一世仍然在世的話，必定采納類似于豐田生產(chǎn)方式的治理模式?！泵绹?guó)人震驚之余，開(kāi)始反思和學(xué)習(xí)。門田安弘教授最早把豐田生產(chǎn)方式用英文系統(tǒng)地介紹給美國(guó)，1990年麻省理工學(xué)院沃麥克教授等人撰寫了《精益生產(chǎn)方式——改變世界的機(jī)器》一書，對(duì)日本企業(yè)取得的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，提出了精益生產(chǎn)（Lean

Production）的概念。這本書是在日本與歐美汽車貿(mào)易摩擦日益加劇、歐美制定對(duì)日汽車進(jìn)口限制的背景下由麻省理工學(xué)院國(guó)際汽車打算小組（IMVP）出版的。書中在做了大量的調(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適合現(xiàn)代制造業(yè)的一種生產(chǎn)組織治理方式，稱之為精益生產(chǎn)方式。沃麥克提出：向精益生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變將對(duì)人類社會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)阻礙，也確實(shí)是講這一轉(zhuǎn)變將真正地改變世界。在《精益生產(chǎn)方式——改變世界的機(jī)器》一書出版后的第6年，1996年沃麥克·丹尼爾又與T·瓊斯、詹姆斯·P合著了《精益思想（Lean

Thingking）》，該書總結(jié)了由大量生產(chǎn)過(guò)渡到精益生產(chǎn)所要遵循的原則，進(jìn)一步闡述了精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵：樹立與白費(fèi)針鋒相對(duì)的精益思想；精確地定義價(jià)值；識(shí)不價(jià)值流并制定價(jià)值流圖；讓沒(méi)有白費(fèi)環(huán)節(jié)的價(jià)值流真正流淌起來(lái)；讓用戶拉動(dòng)價(jià)值流；追求盡善盡美。隨著全球資源的接著稀缺，精益治理的思想越來(lái)越受到國(guó)家、社會(huì)的重視。毫無(wú)疑問(wèn)，它關(guān)于資源缺乏且經(jīng)濟(jì)高速進(jìn)展的中國(guó)是極為重要的。

治理觀念和治理方法的有機(jī)結(jié)合

任何一種成功的治理模式一定是正確的治理理念和治理方法的統(tǒng)一，也確實(shí)是在正確的、符合實(shí)際需要需求的治理理念的指導(dǎo)下，采取正確的、適合解決本企業(yè)問(wèn)題的治理方法。在上個(gè)世紀(jì)50年代，日本豐田公司大力引進(jìn)了美國(guó)的工業(yè)工程。大野耐一講：“在那個(gè)年代里，全日本都在研究、學(xué)習(xí)和推廣工業(yè)工程那個(gè)有利于賺鈔票的東西。因而豐田生產(chǎn)方式確實(shí)是豐田式的工業(yè)工程?！贝笠澳鸵皇秦S田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人之一。他用最簡(jiǎn)單明了的語(yǔ)言，道出了豐田生產(chǎn)方式的哲理和本質(zhì)。

因而，能夠講豐田生產(chǎn)方式確實(shí)是日本豐田公司的經(jīng)營(yíng)理念與改造后的工業(yè)工程的結(jié)合。二戰(zhàn)后全世界各國(guó)都在大力進(jìn)展經(jīng)濟(jì)，提高生產(chǎn)效率。日本人的優(yōu)點(diǎn)在于虛心向發(fā)達(dá)國(guó)家，特不是向美國(guó)學(xué)習(xí)，特不是優(yōu)先學(xué)習(xí)美國(guó)工業(yè)工程的理念和方法，同時(shí)將其合理的哲理和科學(xué)的技術(shù)方法移植并加以改造成日本式的工業(yè)工程。因而，虛心學(xué)習(xí)和企業(yè)改造成了日本人成功的秘訣。

工業(yè)工程（IE）產(chǎn)生于美國(guó)。它的哲理強(qiáng)調(diào)了提高效率、降低成本和提高質(zhì)量，同時(shí)為此提供了有效的技術(shù)體系。IE的體系要緊表現(xiàn)在三個(gè)子體系：一是設(shè)計(jì)改善類，包括工作研究、物流工程和人因工程等；二是分析評(píng)價(jià)類，包括生產(chǎn)治理（特不是打算操縱）、質(zhì)量操縱、成本操縱和信息治理與操縱等；IE的技術(shù)體系為IE理念實(shí)現(xiàn)提供了正確技術(shù)與手段。

日本豐田公司在抓住工業(yè)工程那個(gè)關(guān)鍵之后，又正確分析了公司所處的國(guó)際、國(guó)內(nèi)環(huán)境，確立了以人為本的治理理念和以清除白費(fèi)為突破口的戰(zhàn)略方針。通過(guò)30多年的困難努力，在上個(gè)世紀(jì)70年代末建設(shè)了適合日本式公司自己特色的治理模式。筆者在多年研究TPS的基礎(chǔ)上，并于1996年至1998年三次應(yīng)邀訪問(wèn)日本豐田公司，做現(xiàn)場(chǎng)考察，于1997年在《企業(yè)治理》雜志發(fā)表了《豐田生產(chǎn)方式及在我國(guó)的應(yīng)用》一文，提出了描述豐田生產(chǎn)治理模式的“豐田屋”

概念和理論體系。該體系由一大目標(biāo)、兩大支柱和一大基礎(chǔ)所組成。其中一大目標(biāo)是以降低企業(yè)成本為總目標(biāo)。兩大支柱為準(zhǔn)時(shí)化（JIT）和自化（Jidoka）；一大基礎(chǔ)為改善與連續(xù)改善。那個(gè)豐田屋能深刻表達(dá)豐田公司的經(jīng)營(yíng)理念，成功地改造企業(yè)文化和工業(yè)工程技術(shù)，為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化和消除白費(fèi)的改善提供了有力的方法，而自

化（Jidoka）表達(dá)了以人為本的企業(yè)文化。而降低成本為目標(biāo)，恰恰適應(yīng)了上世紀(jì)70年代石油危機(jī)和國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入過(guò)剩競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境和形勢(shì)，使其一舉成功。假如再概括點(diǎn)兒講，日本豐田治理模式，確實(shí)是正確的經(jīng)營(yíng)觀念和方法、日本化的工業(yè)工程和以人為本的企業(yè)文化三大板塊的有機(jī)結(jié)合。而沃麥克教授等通過(guò)學(xué)習(xí)TPS提出的精益生產(chǎn)和精益治理模式，其本質(zhì)也是治理觀念和治理方法的有機(jī)結(jié)合。

精益治理是不能進(jìn)口的

首先要認(rèn)識(shí)精益生產(chǎn)和豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)。在應(yīng)用中不能照搬照抄，因?yàn)門PS就不是復(fù)制美國(guó)的模式，而是取其工業(yè)工程精華結(jié)合企業(yè)實(shí)際的治理創(chuàng)新結(jié)果。因此學(xué)習(xí)、培訓(xùn)是重要的。要抓住精益治理的核心理念和要緊的方法（IE），因地制宜地制定自己的方案和打算，而不是機(jī)械地照搬和套用國(guó)外的做法。

其次，系統(tǒng)學(xué)習(xí)與推廣工業(yè)工程，從改善與連續(xù)改善入手，消除白費(fèi)，提高企業(yè)治理的基礎(chǔ)水平。不斷實(shí)現(xiàn)治理創(chuàng)新，把工業(yè)工程作為實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的核心技術(shù)。值得講明的是，系統(tǒng)學(xué)習(xí)和推廣工業(yè)工程在其他治理創(chuàng)新活動(dòng)中，如信息化工程、六西格瑪?shù)龋瑯邮浅晒Φ那疤岷捅ＷC。

第三，制造適合自己企業(yè)環(huán)境的治理模式。在經(jīng)營(yíng)環(huán)境、市場(chǎng)、產(chǎn)品、資源等條件下制造自己企業(yè)的治理摸式。特不注重營(yíng)造自己的企業(yè)文化，以提高凝聚力。制造自己的治理模式，制造自己的工業(yè)工程方法體系，是精益生產(chǎn)和精益治理的關(guān)鍵。聞名治理學(xué)家德魯克曾經(jīng)講：“請(qǐng)轉(zhuǎn)告中國(guó)的朋友，治理者是不能進(jìn)口的。”我認(rèn)為，治理模式、治理理念、治理文化差不多上不能進(jìn)口和復(fù)制的。確實(shí)是治理方法也需要因地制宜地改造和創(chuàng)新。這是治理科學(xué)看起來(lái)容易、實(shí)則專門難的緣故，同時(shí)也是這門學(xué)問(wèn)的魅力所在。

中國(guó)式豐田生產(chǎn)

看板制度從一塊零部件流程板和字條變成了液晶顯示，TPS（豐田生產(chǎn)方式）越來(lái)越現(xiàn)代。看慣了豐田工廠章魚一樣忙碌的人，專門難再想象現(xiàn)代化的豐田生產(chǎn)方式，這簡(jiǎn)直是背叛。

但事實(shí)確實(shí)是事實(shí)。空氣中依舊布滿著甜絲絲的鰻魚飯香氣，年輕的工人們依舊揮汗如雨地做著機(jī)械手一樣的動(dòng)作，只有下班后的習(xí)習(xí)晚風(fēng)，和熱氣騰騰的清酒能夠解除疲勞。日本島上的一切仍然熟悉，但是生產(chǎn)線兩旁的料架卻看不見(jiàn)了，它們變成一輛輛小車跟隨著生產(chǎn)線悄無(wú)聲息地前進(jìn)著。

前進(jìn)，前進(jìn)，好的方式好的品質(zhì)，TPS來(lái)到中國(guó)。一汽天津豐田二廠的工人們站在皇冠車前宣誓，他們要保證車子的質(zhì)量。然而TPS對(duì)每一個(gè)裝配動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)化能否在中國(guó)工人那個(gè)地點(diǎn)不折不扣地執(zhí)行？中國(guó)能否對(duì)TPS的以后有所助益呢？

從推到拉

只能在必要時(shí)進(jìn)行補(bǔ)充，關(guān)于未雨綢繆的中國(guó)人來(lái)講，這一點(diǎn)難以理解。

按照美國(guó)的生產(chǎn)方式，一個(gè)工廠打算時(shí)的生產(chǎn)能力必須在建成后一次達(dá)標(biāo)。假如市場(chǎng)不支持，那么就減產(chǎn)、關(guān)工廠。直到現(xiàn)在，通用和福特也是通過(guò)減產(chǎn)、關(guān)廠來(lái)協(xié)調(diào)產(chǎn)銷平衡。這是一種置之死地而后生的推式制度（PUSH），它只能滋生在資源豐富的美國(guó)；日本以豐田為代表的生產(chǎn)方式是拉動(dòng)式的，即只提供一個(gè)相對(duì)較小的生產(chǎn)能力，當(dāng)市場(chǎng)需求增大時(shí)，再增加工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，然后再考慮延長(zhǎng)生產(chǎn)線，最后才是開(kāi)設(shè)新的工廠。這確實(shí)是依照需求來(lái)拉動(dòng)生產(chǎn)的“拉式制度”（PULL），每一個(gè)流程只提供下一個(gè)流程所需的數(shù)量。

一汽豐田的基礎(chǔ)是天津豐田工廠，天津是中國(guó)最早的工業(yè)基地之一，但打算經(jīng)濟(jì)時(shí)代以產(chǎn)量多少為考察標(biāo)準(zhǔn)的思維模式根深蒂固，把產(chǎn)品推給用戶，再把需求的部件數(shù)量推給供應(yīng)商，它類似于美國(guó)的推式制度，但盲目性更強(qiáng)，而且專門難通過(guò)關(guān)、停來(lái)減少損失，這種“推”造成了迄今為止最大的白費(fèi)。

由于人們的思維是對(duì)TPS的反動(dòng)，一汽和豐田對(duì)天津工廠的接手，專門難在短時(shí)刻內(nèi)改變企業(yè)的文化傳統(tǒng)，這是TPS執(zhí)行前最重要的障礙，不改變?nèi)司蜔o(wú)法把中國(guó)工廠以生產(chǎn)為導(dǎo)向的“推”，變?yōu)橐孕枨鬄閷?dǎo)向的“拉”。

先制造人，再造汽車

改變的確是從人開(kāi)始的。就像豐田人常講的“制造汽車前先要制造人”。對(duì)職員的培訓(xùn)連續(xù)豐田的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，一直以來(lái)，豐田強(qiáng)調(diào)“問(wèn)題式”的培訓(xùn)，即專門少發(fā)號(hào)施令，而強(qiáng)調(diào)以蘇格拉底式的簡(jiǎn)單提問(wèn)誘導(dǎo)職員進(jìn)行工作。比如，“你覺(jué)得問(wèn)題出在哪里，你認(rèn)為自己如何樣才能改正”。

保證自己的責(zé)任，精確而無(wú)誤。這在中國(guó)傳統(tǒng)工廠中沒(méi)有形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。最明顯的例子是，一些中國(guó)工人的標(biāo)準(zhǔn)化操作不足，隨意性工作較多。比如在輪輞的緊固過(guò)程中，標(biāo)準(zhǔn)化操作的要求應(yīng)該是擰12次的話，過(guò)去工人通常會(huì)按照9～12次來(lái)執(zhí)行。這對(duì)最早進(jìn)入中國(guó)的汽車外企大眾來(lái)講，感觸最深。天津工廠在最初也有如此的問(wèn)題，以致威馳在最初的生產(chǎn)時(shí)也出現(xiàn)過(guò)車門密封條脫落的現(xiàn)象。TPS的最早執(zhí)行人大野耐一講：“在拉式制度中，前一個(gè)制造流程必須遵照后一制造流程的需要與指示來(lái)操作，否則，就無(wú)法做到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)?！?/p>

如何理解機(jī)械和人的關(guān)系？一方面，一汽豐田把機(jī)械的標(biāo)準(zhǔn)化概念傳輸給人，強(qiáng)調(diào)每一個(gè)動(dòng)作的幅度與標(biāo)準(zhǔn)化。但這不排斥工人的制造，過(guò)去奔馳的工程師認(rèn)為中國(guó)工人的制造性過(guò)強(qiáng)，而忽略了標(biāo)準(zhǔn)化操作。但豐田認(rèn)為中國(guó)工人的制造性在現(xiàn)在也能體現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)，他們的合理化建議模式成為中國(guó)生產(chǎn)方式的內(nèi)生因子。

TPS要解決八大瑕疵：沒(méi)有依照訂單生產(chǎn)造成過(guò)剩；工人要等零部件或者設(shè)備檢修；物流出現(xiàn)不必要的運(yùn)輸；不必要的要求和動(dòng)作；存貨過(guò)剩；某一工序的返工；工人在車間里有大量不必要的走動(dòng)；最后是未被調(diào)動(dòng)起來(lái)的職員制造力。當(dāng)豐田發(fā)覺(jué)最后的一項(xiàng)是中國(guó)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，前面的七項(xiàng)瑕疵迎刃而解了。

TPS與中國(guó)企業(yè)文化的融合正在更多的企業(yè)體現(xiàn)。在廣州本田，工人們都要學(xué)習(xí)PPT等軟件工具以便隨時(shí)向生產(chǎn)部門提出自己的改進(jìn)方案；在上海通用，工人們發(fā)明了發(fā)動(dòng)機(jī)安裝工具，同時(shí)由于儀表板組裝時(shí)要坐在車?yán)飿O不方便，工人們還把中控臺(tái)水平放置，在車外完成組裝。這讓人聯(lián)想到豐田工人發(fā)明的可旋轉(zhuǎn)座椅，工人能夠在車子內(nèi)外自由活動(dòng)，但中國(guó)工人能夠以更簡(jiǎn)單、更廉價(jià)的方式解決相同的問(wèn)題。TPS的精益、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)在中國(guó)工人的細(xì)節(jié)發(fā)明中得以完善。

從皇冠開(kāi)始的TPS中國(guó)版