馬斯洛需求層次理論在企業(yè)中怎么運用

馬斯洛需求層次理論在企業(yè)中怎么運用馬斯洛需求層次理論在企業(yè)中怎么運用馬斯洛需求層次理論在企業(yè)中怎么運用資料僅供參考文件編號：2022年4月馬斯洛需求層次理論在企業(yè)中怎么運用版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：目錄馬斯洛需求層次理論在企業(yè)中怎么運用 1實踐中運用馬斯洛需求理論應該注意什么 2雙因素需求理論在企業(yè)中怎么運用 3領導的本質(zhì) 6領導的境界 7領導者的素質(zhì) 8領導者的眼光 9領導者的胸懷 10九零后員工溝通與行為特點 10男女性別溝通差異，怎么做 14馬斯洛需求層次理論在企業(yè)中怎么運用我們知道,需要和動機是推動人們的行為的原因,也是激勵的起點和基礎,而馬斯洛的學說正是著重研究需要的內(nèi)容和結構以及它們推動人們的行為的理論。學者們根據(jù)這一理論結合管理實踐,進行了很好的總結:對應生理的需要,員工追求的是薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利。企業(yè)方面則要注意員工收入的提高、休假、各種福利及身體保健方面的設施。對應安全的需要,員工追求的是職位的保障和意外事故的防止。企業(yè)要有雇用保證,建立退休金制度、醫(yī)療保險制度及意外保險制度等。對應社交的需要,員工追求的是良好的人際關系,組織內(nèi)的和諧,企業(yè)要通過建立協(xié)談制度、利潤分配制度、互助金制度及教育訓練制度及成立各種業(yè)余的協(xié)會等。對應尊重的需要,員工追求的是,地位、名分、權力責任及與他人相對的薪水高低。企業(yè)要通過人事考核制度,晉升制度,表彰制度,選拔制度及各種員工參與制度調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。對應自我實現(xiàn)的需要,員工追求的是能發(fā)展個人特長和才華的組織環(huán)境和具有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)要通過建立決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計劃、勞資會議等手段,為員工實現(xiàn)更高層次的需要提供活動的舞臺。1、生理需求如果員工還在為生理需求而忙碌時，他們所真正關心的問題與他們所做的工作無關；當努力用滿足這類需求來激勵下屬時，我們是基于這種假設，即人們?yōu)閳蟪甓ぷ鳎饕P于收入、舒適等等，所以激勵時利用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇來激勵員工。2、安全需求如果管理人員認為對員工來說安全需求最重要，就要在管理中著重利用這種需要，強調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護員工不致失業(yè)。如果員工對安全需求非常強烈時，管理者在處理問題時就不應標新立異，并應避免或反對冒險，而員工們將循規(guī)蹈矩地完成工作。3、歸屬需求當歸屬需求成為主要的激勵源時，工作被人們視為尋找和建立溫馨和諧人際關系的機會，能夠提供同事間社交往來機會的職業(yè)會受到重視。管理者感到下屬努力追求滿足這類需求時，通常會采用支持與贊許的態(tài)度，十分強調(diào)能為公式的人所接受，開展有組織的體育比賽和集體聚會等業(yè)務活動，并且遵從集體行為規(guī)范。4、尊重需求在激勵員工時應特別注意有尊重需求的管理人員，應采取公開獎勵和表揚的方式，布置工作要特別強調(diào)工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等，頒發(fā)榮譽獎章在公司的刊物上發(fā)表表揚文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜等手段都可以提高人們對自己工作的自豪感。5、自我實現(xiàn)需求重視這種需求的管理者要認識到，無論哪種工作都可以進行創(chuàng)新，創(chuàng)造性并非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。為了使工作有意義，強調(diào)自我實現(xiàn)的管理者，會在設計工作時考慮運用適應復雜情況的策略，會給身懷絕技的人委派特別任務以施展才華，或者在設計工作程序和制定執(zhí)行計劃時為員工群體留有余地。實踐中運用馬斯洛需求理論應該注意什么在具體操作中要注意做到滿足不同層次的需要。既然五個層次是客觀存在,管理者的任務就在于找出相應的激勵因素,采取相應的組織措施,來滿足不同層次的需要,以引導和控制人的行為,實現(xiàn)組織目標。比如,為了滿足職工的生理需要,就應采用適當增加薪水,改善勞動條件,創(chuàng)辦各種福利事業(yè)等組織措施,以保證職工的基本生活條件,使他們的吃、穿、住和婚姻等問題有個基本解決。又比如,當自我實現(xiàn)需要占統(tǒng)治地位時,人們就會把自己的創(chuàng)造性熱情融匯到他們的工作中去。為了滿足這種需要,管理者就應認識到,無論哪種工作都會有著允許進行創(chuàng)新的領域,每個人都應具有創(chuàng)造性。從而通過充分發(fā)揮人們的能力、技術和潛力,允許他們發(fā)展和使用具有創(chuàng)造性或革新精神的方法,以便為個人成長、成就和提升提供保證。對有成績者及時給予正確的評價。要注意滿足不同人的需要。在一個企業(yè)內(nèi)員工的年齡、性別、文化水平、個人能力不同,這就決定了,企業(yè)的員工需要不會處在同一個層次上。對年輕的員工來說,愛情和友誼的需要往往占據(jù)主要地位。對知識型人才來說,受到重視和尊重和發(fā)揮自身的創(chuàng)造性,往往是不可替代的。對主管人員來說,了解這種情況十分重要,因為,有些人對社交的需要比尊重的需要更為重要些;有些入對某些生理需要也許要求多些,金錢僅僅是激勵他們的一種東西而已。看人下菜,有針對性采取激勵方法和措施是十分必要的。在現(xiàn)階段,隨著社會的進步,我國企業(yè)職工的基本生理需要已不成問題,但是,由于我國的許多國有企業(yè)正處在轉軌時期,舊的保障制度破除了,下崗、失業(yè)及新的保障制度和措施的出臺,使一些人失去了安全感。尤其是一些年齡偏大、文化水平偏低及體弱多病的職工,感覺更為明顯。所以,企業(yè)要根據(jù)新形勢、新環(huán)境,采取新的對策,給職工一個安全的家。自尊需要是現(xiàn)代企業(yè)的員工普遍重視的目標。沒有對人的尊重,領導者盛氣凌人甚至飛揚跋扈,在這種氛圍中工作的員工何來創(chuàng)造精神,又怎去追求自我實現(xiàn)的需要。在這一點上,一些成功企業(yè)為我們做出了榜樣。摩托羅拉公司把"對人保持不變的尊重"作為企業(yè)的基本信條,根據(jù)這一理念,它尊重每一位員工的價格和個人自由;給予員工最大的信賴;盡量滿足員工的要求;創(chuàng)造團結、和諧、樂觀、向上的整體氛圍,從而創(chuàng)造了驕人的經(jīng)營業(yè)績。另外,面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)和企業(yè)間競爭的加劇,知識型員工在企業(yè)中的地位明顯增強,企業(yè)應在政策上對這類人才有些傾斜。一提留住人才,一些管理者還往往停留在給高薪、給房子、破格提職稱等層次上,殊不知,這些措施是任何一個企業(yè)都是能做到的。重要的是創(chuàng)造一個讓人才受到尊重,潛力和能力得到發(fā)揮,創(chuàng)造性得以施展的氛圍,以自我實現(xiàn)這種高層次的需要留住人才。雙因素需求理論在企業(yè)中怎么運用雙因素理論是20世紀50年代后期美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHerzberg)經(jīng)過大量的調(diào)查得出結論,激發(fā)人的動機的因素有兩類,一類為保健因素,另一類為激勵因素：保健因素又稱為維持因素,這些因素沒有激勵人的作用,但卻帶有預防性,保持人的積極性,維持工作現(xiàn)狀的作用。在工作中,保健因素起著防止人們對工作產(chǎn)生不滿的作用。激勵因素是影響人們工作的內(nèi)在因素,注重以工作的內(nèi)容來提高工作效率,促進人們進取,有最好的表現(xiàn)。關于保健因素與激勵因素二者的相互關系,赫茨伯格指出,激勵因素使人由沒有滿意走向滿意,保健因素將不滿意改變?yōu)闆]有不滿意。二者對于調(diào)動人的積極性來說,都是起作用的,只是其影響的程度不同而已。我國正處在以市場經(jīng)濟體制改革為主體其它相關改革配套進行的社會結構轉型時期,這一特殊時期既保留著傳統(tǒng)社會生活的某些特征,又體現(xiàn)著社會主義市場經(jīng)濟體制所要求的社會結構范式特征。企業(yè)要在日趨激烈的競爭之中立于不敗之地,就應該結合社會結構轉型的特點,針對不同員工區(qū)分激勵因素與保健因素,將保健因素由不滿意轉變?yōu)闆]有不滿意,將激勵因素由沒有滿意轉化為滿意。這是雙因素理論應用于企業(yè)管理中的關鍵之所在。年輕知識型員工。年輕知識型員工擁有知識與年輕兩大財富,年輕就意味著有健康的體魄、旺盛的精力、敏銳的思維。企業(yè)管理者不能因為這類員工資歷淺,工作實踐經(jīng)驗少而忽視他們。對這類員工而言,激勵因素中第一位的應是發(fā)展的機會,將他們放在一個能恰當?shù)匕l(fā)揮自己智慧與才能的位置上。這個位置要具備一定的壓力與挑戰(zhàn),才不至于使得年輕人厭倦,隨之帶來的是工作本身的吸引力這個激勵因素。年輕知識型員工如果長期在這個崗位上,縱有發(fā)展的機會,這個機會不能在合理時間內(nèi)兌現(xiàn),也會使發(fā)展的機會這個本來最主要的激勵因素由滿意轉化為沒有滿意。因此,提升適時顯得尤為重要。這是對員工工作成就的認可,能在年輕知識型員工這個群體中產(chǎn)生激勵效應,從而維持發(fā)展的機會。另外,在住房貨幣化的今天,本屬保健因素的住房對年輕知識型員工也可以轉變成為激勵因素。年輕知識型員工走出校門不久,尚沒有多少積蓄,很難在較短的時間內(nèi)買得起商品房,但企業(yè)要能留得住人才,必須考慮到解決年輕知識型員工的住房問題,比如可以給他們設立梯度目標,達到某一梯度目標,企業(yè)就可以為他們支付一定比例的購房款。梯度目標越高,支付比例越大,越能有效地激勵這類員工。對于年輕知識型員工而言,屬于保健因素的有工資水平、安全、醫(yī)療等。企業(yè)即使能夠為這類員工提供較高水平的工資,但這類員工會與企業(yè)的中老年知識型員工作比較,與社會其他高收入職業(yè)的同類型群體作比較,比較的結果是他們對工資的水平仍嫌不高,激勵效果很微弱,所以工資水平對他們屬保健因素。年輕普通型員工。與年輕知識型員工不同,這類員工激勵因素中應包括工資水平。工資水平的高低往往就是他們評價自己工作成就的心理態(tài)度。在知識經(jīng)濟時代,他們一般難以勝任企業(yè)管理的工作,因而發(fā)展的機會不會對他們產(chǎn)生激勵作用。對這類員工可以通過實行計件工資制與獎金制的做法來達到激勵的目的,千方百計地讓他們感到自己的工作及時得到了補償。另外,本屬保健因素的工作條件也可能屬于他們的激勵因素。隨著科技的發(fā)展,企業(yè)生產(chǎn)條件的不斷改善,先進科技手段的采用,會使得這類員工勞動強度逐漸減弱,他們對工作條件的心理態(tài)度也會由沒有滿意轉變?yōu)闈M意。中年知識型員工。這類員工是企業(yè)的中堅力量。他們一般都處于企業(yè)中高層管理者的位置或者是企業(yè)的技術帶頭人,具有豐富的工作經(jīng)驗與知識積累,成就、認可、責任感、尊重、工作自身、社會地位、發(fā)展等因素都是激勵因素。對中高層管理者，要制定詳細的與其職務相適應的責、權、利，可以在他們中實行年薪制，以明確對他們工作的認可,同時要適時提拔。對于專業(yè)技術人員，,要保護和鼓勵在專業(yè)上的創(chuàng)造精神,尊重其在專業(yè)上的決策意識和能力,要重獎他們的科研成果并轉化成現(xiàn)實的產(chǎn)品,不斷提高他們的社會地位和社會知名度。與年輕知識型員工不同,他們一般都享受福利住房政策。住房對他們而言就不是激勵因素,而是保健因素。中年普通型員工。這類員工是熟練的操作工人,為企業(yè)的發(fā)展作出了很大的貢獻,如今大多默默無聞地工作在生產(chǎn)一線，近些年企業(yè)技術改造任務非常艱巨,技術引進的力度不斷加大,這類員工原來掌握的生產(chǎn)技術就可能不適應技術發(fā)展的要求,工作崗位便受到影響。他們生活負擔很重,能否上崗,是他們關心的首要問題。這時，企業(yè)管理者應該首先意識到本屬保健因素的工作崗位已經(jīng)成為激勵因素,如何有效地使這一因素產(chǎn)生明顯的激勵效果,可以采取全員培訓競聘上崗制度，以崗定酬，優(yōu)勞優(yōu)酬，培訓合格方能參加競聘,激勵中年普通型員工強化學習,珍惜崗位;培訓不合格的員工允許有一定的繼續(xù)學習期，落聘的員工有一定的待崗期，這期間企業(yè)要安排他們必要的生活。這部分員工下一輪競聘,可以與已上崗員工繼續(xù)參加競聘。企業(yè)既要肯定他們曾經(jīng)為企業(yè)做出的貢獻,又要正視科技的發(fā)展帶來了沖擊與影響。老年知識型員工。這里所說的“老年”是指企業(yè)年屆退休的員工，并非指通常意義上的老年。老年知識型員工無論在何種崗位上,工作自身、成就、提升、工資水平、社會地位、工作條件等因素對他們已不產(chǎn)生激勵作用(這對其他類型員工而言屬于激勵的因素),就轉化成了保健因素,因為他們對這些因素或者沒有不滿意或者限于年齡原因提升已是無望。但老年知識型員工是企業(yè)的寶貴財富,豐富的閱歷與管理經(jīng)驗,社會影響力都可能給企業(yè)帶來發(fā)展的機會。因此,要發(fā)揮他們的作用,激勵他們貢獻自己的智慧。我國城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險制度實行之后,改變了過去員工看病由企業(yè)全包下來的做法。老年員工尤其關注醫(yī)療,本屬保健因素的醫(yī)療,完全可以成為激勵因素。比如老年知識型員工雖然參加了社會醫(yī)療保險,但企業(yè)可以在這類員工中實行積分制,細則要全面合理公正,要考慮到利用老年知識型員工的社會影響力，達到一定的積分,企業(yè)就承擔該員工的醫(yī)療費用；積分線的劃定要根據(jù)各企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展要求以及老年知識型員工的結構特征來確定,要使這類員工只要努力就能達線,從而激發(fā)他們的熱情與干勁。另外,這類員工尤其需要尊重,他們對企業(yè)政策與管理的意見要認真聽取,反復研究,即使不能采納,也要做好他們的思想工作,決不能沒有回音。企業(yè)管理者要經(jīng)常請教,傾聽他們的意見。對這類員工而言,尊重是比較典型的激勵因素之一。老年普通型員工。相對于前述兩個年齡層次的普通型員工來說,老年普通型員工已逐步不能適應現(xiàn)代企業(yè)對于技術的要求,傳統(tǒng)的操作手段已經(jīng)不再使用。因此,老年普通型職工大多已轉崗。企業(yè)管理者特別要注意不能因為這類職工轉向了簡單勞動崗位而減少他們的工資,如果這樣做就會加重前述兩個年齡層次普通型員工的不安全感,要充分認識到這類員工曾經(jīng)做出過的貢獻。在這里,工資水平就成了他們的激勵因素之一。只有發(fā)揮余熱,企業(yè)有了發(fā)展,自己的工資收入才有保障。企業(yè)管理者要不斷地增強他們的溫暖感,激勵他們在退出工作崗位之前仍能為企業(yè)做出貢獻?？傊?任何一種激勵因素都要從實際出發(fā),根據(jù)客觀條件的變化加以有區(qū)別的慎用,才能取得真正有效的激勵效果。如果對不同層次不同類型的員工采取千篇一律的激勵因素,或者發(fā)生了錯位現(xiàn)象,激勵效果就會很差,甚至適得其反。激勵方面1.合理設計員工崗位目標，運用目標來激勵員工

因事設崗，因崗擇人，把人放在最合適的崗位上，避免企業(yè)人才浪費，避免將不勝任的員工剛在重要的崗位上，影響企業(yè)目標的實現(xiàn)，正所謂“適合才是最經(jīng)濟的”。對于員工個人來說，可以獲得預期能力相匹配的滿意度，調(diào)動員工的積極性。對于員工目標的設定要合理，目標太低會造成企業(yè)資源的浪費，定的太高又會讓人望而生畏，失去吉利的效果，員工可能選擇逃避責任，目標制定大多根據(jù)歷史條件推測，但目標實施環(huán)境會有所變化，應依照事情對目標設置做動態(tài)調(diào)整。

2依據(jù)員工的正當需求來激勵，設計多樣化激勵方式

要想對員工實行激勵，使其對于企業(yè)發(fā)揮最大貢獻，必然要了解員工的正當需求是什么，并且采取合理的多種的激勵方式，來滿足員工。當企業(yè)的發(fā)展?jié)u漸步入正軌，員工對于利益的分配增加，如何根據(jù)員工的貢獻進行利益分配成為員工關注的問題。在重視這個問題的同時，制定具體多樣的激勵方式顯然意義重大。企業(yè)在根據(jù)員工正當?shù)男枨笾贫钪贫鹊臅r候，要充分兼顧物質(zhì)激勵與精神激勵，外在激勵與內(nèi)在激勵，要兼顧不同需要層次不同群體的激勵，使得設計多樣化，從而最大發(fā)揮激勵機制的效用。

第一，物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵的概念：物質(zhì)激勵就是從滿足人們的物質(zhì)需要出發(fā)，通過對物質(zhì)利益關系進行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)員工的工作積極性。

物質(zhì)激勵的基本形式：物質(zhì)激勵方法包括工資、獎金、福利等

第二，精神激勵

精神激勵的概念：精神激勵就是從滿足人們的精神需要出發(fā)，通過毒人們的心里狀態(tài)的影響來達到激勵的目的。

基本形式

第一，目標激勵，就是通過設置恰當?shù)哪繕耍瑏碚{(diào)動人的積極性。所謂恰當?shù)哪繕?，必須具備以下幾個條件：個人目標與組織目標一致；目標必須是現(xiàn)實可能和有價值的；目標是系統(tǒng)有序的。

第二，榜樣激勵，榜樣的力量是無窮的，大多數(shù)運功都不甘落后，但往往不知道該怎么干，或在困難前面失去勇氣與信心，通過樹立先進典型和領導者的宣傳和示范，可以使員工找到一面鏡子，一把尺子，和一根鞭子，為員工增添克服困難去實現(xiàn)目標，爭取成功的決心和信心。

第三，感情激勵，就是通過加強與員工的感情溝通，對員工給予最終，信任，關懷以及支持來激發(fā)其積極性。尊重信任是人的一種較高層次的需要。

第四，任務激勵，就是利用工作任務本身激勵員工。在赫茨伯格的雙因素激勵理論中，對員工的激勵作用的因素分為兩類，一類是與員工工作直接相聯(lián)系的，即從工作本身產(chǎn)生的因素，如挑戰(zhàn)，生就，賞識及任務等，被稱為“激勵因素”；另一類是與員工工作間接有關，但不是工作本身產(chǎn)生的激勵因素，被稱為“保健因素”。

第五，參與激勵，就是鼓勵員工參加企業(yè)的各項管理工作，培養(yǎng)員工的主人翁意識，使員工個人與企業(yè)組織的利益趨于一致。

第六，培訓激勵，就是利用為員工提供學習的機會來激勵員工。員工雖然因學歷，背景，個性的不同而有不同的需求，但就其大多數(shù)而言，都渴求不斷充實自己，是自己的潛在能力從分發(fā)揮出來。

保健方面1建立完善的人才績效評價系統(tǒng)以及升遷制度

企業(yè)常常通過建立有效地績效評價機制來實現(xiàn)企業(yè)的制度性，相同的，在員工激勵方面建立有效地績效評價機制同樣也能促進激勵的作用。當一個企業(yè)建立起了有效地人才績效評價系統(tǒng)以及升遷制度，企業(yè)的激勵機制便會變得透明化，制度化。為企業(yè)營造一種公平的公正的氛圍，使得企業(yè)員工的歸屬感增強，員工的潛能得到充分挖掘，工作效率得到有效提升和保障，最終使得企業(yè)的激勵作用得到充分發(fā)揮。

2.用先進的企業(yè)文化激勵員工

雖然在我國企業(yè)中，管理者們往往忽視企業(yè)文化的建立，但隨著世界經(jīng)濟的全球化和多元化，世界優(yōu)秀企業(yè)的帶動作用明顯，使得管理者們不得不重視企業(yè)文化對于員工激勵的重大作用。在企業(yè)的成長過程中，由于受到種種客觀條件的影響，核心人才對組織的忠誠程度日趨下降，同時核心人才又在尋求一種團隊和亞文化的歸屬感。從這種意義上說，良好的團隊和企業(yè)文化有利于企業(yè)核心人才的穩(wěn)定。建立適合的企業(yè)風格和企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實現(xiàn)自我價值，才能最大限度地發(fā)揮核心員工工作的積極性和創(chuàng)造性，才能發(fā)揮企業(yè)激勵的重要作用。

3.建立和完善績效考核和長效的保健系統(tǒng)

企業(yè)在成長期要不斷地規(guī)范各種制度，激勵制度也要建立和完善。企業(yè)的激勵就是要正確引導員工的行為并朝向企業(yè)的預定目標，制度規(guī)范的強化作用正能達到此效果。另外，制度規(guī)范具有無差異性和連續(xù)性，不會隨激勵者的個人喜好和激勵對象的不同而隨意變動，這也預示著制度規(guī)范的公平公正性。公平是激勵中一個重要的心理因素。核心員工積極性的變化很大程度上取決于員工內(nèi)心的公平感。當制度規(guī)范中每一個子系統(tǒng)都含有公平的因素時，核心員工就會在公平中得到滿足，進而提高積極性。建立和完善績效考核和暢銷的保健系統(tǒng)，就是使得公平得意充分建立，來保證激勵機制作用的充分發(fā)揮。領導的本質(zhì)計劃、組織、領導、控制是企業(yè)管理者的四大管理職能。一般人們認為管理者就是領導者，其實兩者不盡一致。管理者是被組織任命的，擁有合法的權力獎勵和懲罰下屬，他的影響力來自職位所賦予的正式權力，而且具有一定的強制性。而領導者可以是任命的，也可以是從群體中自發(fā)產(chǎn)生的，領導者往往運用非正式權力影響他人，其影響力是非強制性的。管理者并不一定都是領導者，相反領導者也并不一定都是管理者。管理實踐中，一些大企業(yè)的領導職能已逐漸從管理者的職能中分離出來形成獨立的領導者。從領導作為管理者的職能出發(fā)，一個管理者也應該是一個領導者，即影響他人并擁有管理權力的人。領導，從字面理解就是帶領、引導的意思。管理學者孔茨認為領導就是影響力或對人們施加影響的藝術或過程，通過領導可使人們心甘情愿地為實現(xiàn)組織目標而努力。另外兩位學者卡茨和卡恩將領導解釋為“在機械地服從組織的常規(guī)指令外所增加的影響力”等等。那么，領導者為什么能夠影響下屬（追隨者），而下屬又為什么能夠接受領導的影響呢這是由于雙方之間存在著自愿的權力義務交換關系。一個員工自愿受雇于企業(yè)，接受企業(yè)管理者的領導，意味著他為滿足需求、實現(xiàn)自己的目標，甘愿把與工作相關的某些決策權力交與領導者，并把聽從領導的指揮，完成領導分派的任務作為自己的義務。而領導者之所以能夠領導，是因為他能夠滿足下屬的需要和目標，從而擁有了指揮下屬的權力。讓員工愿意被領導和管理者成為真正的領導者，不是經(jīng)過簡單的雇傭關系就能解決的問題，雇傭關系只是確立了管理者與被管理者的關系，實際中有很多人處于管理者的職位，但是他可能不是一個領導者。領導實質(zhì)上是讓員工自愿成為被領導的一個過程。管理者的權威是自上而下的，而領導者的權威恰恰相反，是自下而上的，只有員工愿意被領導，管理者才成為領導者。領導不僅要滿足員工的需要，而且要完成組織賦予他的重任，即實現(xiàn)企業(yè)的目標。企業(yè)目標與企業(yè)內(nèi)個人的目標，既相互一致，又相互矛盾。要影響一群人，就需要有影響的基礎。影響包括任何具有心理或行為效果的個人之間的交往；權力指一個人具有影響另一個人，并使其按照自己的意愿行事的能力，權力也可以是一種影響的潛力，權力可以存在但不被使用，也就是說，它是一種能力或潛力，以強制服從為后盾，它可以是肉體的，也可以是物質(zhì)的象征的。權力就意味著依賴關系，導致依賴性的因素有：這種依賴的重要性、稀缺性和不可替代性。領導者影響下屬的權力來源包括五個：法定性權力，獎賞性權力，強制性權力，專家性權力，參照性權力。前三個內(nèi)容為職位權力，它是伴隨著工作職務而擁有的正常權力。它們的性質(zhì)、作用、作用基礎及適用范圍分別是：法定性權力是指考慮到領導者的職位和下屬的工作職責，領導者希望追隨者服從法定的要求，追隨者也必須服從這個要求；它的性質(zhì)是命令；作用是必須服從；作用基礎是工作需要；其適用范圍是工作職責范圍內(nèi)。強制權是指領導者可以為難別人，追隨者要避免惹他生氣，不敢惹他生氣；它的性質(zhì)是懲罰；作用是迫使；作用基礎下屬懼怕，讓下屬不敢不按照要求來做；適用范圍是要下屬履行職責。獎賞權是指領導者可以給別人特殊的利益或獎賞，追隨者知道與他關系密切有好處；它的性質(zhì)是獎勵作用是誘使，讓下屬愿意干；作用基礎是交換原則；適用范圍是額外工作。而專家性權力，參照性權力是非職務權力，通常所說的威信就屬于非職務權力。專長權隱含著業(yè)務能力，伴隨著領導者個人個人業(yè)務突出，領導者的知識和經(jīng)驗能使追隨者尊重他，在一些問題上追隨者會服從他的判斷，服從他的判斷常常使追隨者受益。參照性權力則是一種情感上對領導者的為人、能力的認同，追隨者喜歡領導者，并樂意為他做事；可能是獨特的人格魅力而形成的影響力。它是建立在他人認同、尊敬基礎之上的，與其在組織中的地位沒有必然聯(lián)系，威信可使他人自覺地、心甘情愿地服從指揮。領導的境界領導影響下屬，最終有兩個標準來判定：下屬和下屬與領導共同的群體業(yè)績；下屬和自己的滿意度，這兩個內(nèi)容決定了領導是否有效。在領導的權力來源的基礎上，可以把領導的境界分為九種。負境界：領導自己也不知道為什么干，干什么，怎么干；零境界：自己干，下屬沒事干；這兩種境界不是領導，連管理者也談不上。領導沒有什么可以影響下屬，領導可能沒有強制權、獎賞權、法定權，或者即使有，也不會用，即使會用，下屬也不認可。第一種情況沒有業(yè)績，第二種情況業(yè)績極差。考察我們現(xiàn)在的組織，這樣的“領導”好像也不少啊。境界一：下屬因為怕領導懲罰而服從；境界二，下屬因為可以得到領導的獎賞而服從；境界三：下屬因為領導的職位而服從；在這三種情況下，領導自己干，下屬跟著干。達到這三個境界，領導可以控制、改變下屬的行為。這前三個境界，嚴格說是管理的內(nèi)容和方式。下屬個人和群體的績效開始提高。境界四：下屬因為領導的能力而服從并且尊重領導；在這種情況下，領導可能不用干（但在思考大方向），可下屬卻在干。境界五：下屬因為領導的能力、人品、魅力、風范而服從、喜歡、尊重、擁戴領導；在這種情況下，領導不用干（但在思考大方向），可下屬卻在努力干好對的事情。達到這兩個境界，領導可以改變、引導下屬的行為。下屬個人和群體的績效明顯提高。境界六：下屬因為領導的的能力、人品、魅力、風范，因為領導的引導、培養(yǎng)而服從、喜歡、尊重、擁戴你，忠誠、感恩于領導。領導和下屬一起成長，但領導的起點高，成長的也比他們快，從而可以在更高層次上引導、培養(yǎng)他們。在這種情況下，領導不用干（但在思考大方向），可下屬卻在努力地、心情愉快地干好對的事情。下屬個人和群體的績效大幅提高。境界七：領導為自己和下屬提供了施展才華的舞臺，提供了更大的平臺，同時創(chuàng)造了進步、向上、成事的氛圍，領導和下屬互相成全，一起成長，共同提高，各自充分挖掘、發(fā)揮了自己的潛力，成就了最好的自己，達到了自我實現(xiàn)的目標。這是最高境界，在這里領導的角色是下屬的導師、教練、朋友、伙伴等內(nèi)容的綜合。在這種情況下，領導不用干（但在思考大方向），可下屬卻在努力地、心情愉快地、主動地、創(chuàng)造性地干好對的事情。下屬個人和群體的績效達到了最大的可能性。境界四以后的階段，下屬對領導者也有著畏懼的情感，但這是更高層次的畏懼，以前擔心的失去一些具體的物質(zhì)財富，現(xiàn)在擔心失去的是一些成長的可能、發(fā)展的機會和展示才華的舞臺?，F(xiàn)在是敬畏、敬佩、喜歡、信任、信賴和信服的結合。領導者的素質(zhì)領導者的素質(zhì)，是指在先天稟賦的生理和心理基礎上，經(jīng)過后天的學習和實踐鍛煉而形成的在領導工作中經(jīng)常起作用的那些基礎條件和內(nèi)在要素的總和。在領導科學理論的研究中，人們一般把領導者的素質(zhì)分為政治素質(zhì)、思想素質(zhì)、道德素質(zhì)、文化素質(zhì)、業(yè)務素質(zhì)、身體素質(zhì)和心理素質(zhì)，以及領導和管理能力等。國內(nèi)對領導者素質(zhì)的說法則包括于政治思想、文化知識、領導能力、思想作風、年齡體質(zhì)五個方面；日本企業(yè)界要求領導者應該具有使命感、責任心、信賴性、積極性、忠誠老實、有進取心、忍耐性、公平、熱情、勇氣等品德。國外關于素質(zhì)有三種學說：1、要素說：素質(zhì)是由素質(zhì)載體所包含的要素總和構成。素質(zhì)是一種質(zhì)的動態(tài)反映，是一種綜合性能力。例如，企業(yè)素質(zhì)由五種能力所反映：技術開發(fā)能力，內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)能力，盈利能力，競爭的能力，應變能力2、能力說：企業(yè)領導者的能力，日本理論家歸納為十項：\o"思維"思維\o"決策"決策能力；規(guī)劃能力；判斷能力；創(chuàng)造能力；調(diào)查能力；勸說能力；對人理解能力；解決問題能力；培養(yǎng)下級能力；調(diào)動積極性能力。3、結合說：素質(zhì)是指素質(zhì)載體系統(tǒng)的、綜合的、整體的特性或能力；素質(zhì)不是指各種要素的本身能力，而是各要素能力的結合。例如，企業(yè)素質(zhì)不是指組成生產(chǎn)力的各個要素，而是指這些要素發(fā)生的作用。20世紀70年代\o"美國哈佛大學"美國哈佛大學\o"約翰·科特"約翰·科特教授關于領導者素質(zhì)的研究，他在對多家企業(yè)的經(jīng)理進行調(diào)查之后認為一個領導者應該具備以下6個方面的素質(zhì)：(1)行業(yè)知識和企業(yè)的知識。行業(yè)的知識主要包括：市場情況、競爭情況、產(chǎn)品情況和技術狀況。企業(yè)的知識主要包括領導者是誰、他們成功的主要原因是什么、公司的文化淵源、公司的歷史和現(xiàn)在的制度。(2)在公司和行業(yè)中擁有\(zhòng)o"人際關系"人際關系。這個人際關系首先要廣泛，在企業(yè)活動涉及的各個領域擁有廣泛的人際關系，越廣越好。同時，必須是穩(wěn)定的，不是短期的而是長期的，不是一次性的而是可以反復合作的。(3)信譽和工作記錄。一個好的領導者必須有良好的職業(yè)信譽，有良好的工作記錄。所以在探討\o"職業(yè)經(jīng)理人"職業(yè)經(jīng)理人的從業(yè)風險時，投資家會說，我把資金交給職業(yè)經(jīng)理人，那么他干得不好我的投資就沒有了，所以我擔的風險很大。但是理論家們說，職業(yè)經(jīng)理人所擔的風險其實更大，因為作為投資家，這筆投資失敗了他還可以去進行其他的投資，在這里損失了，在別處可以找回來。但作為職業(yè)經(jīng)理人，如果他把這個公司做垮了，這項事業(yè)做得失敗了，那么他的信譽就會受影響，這個很差的工作記錄永遠無法抹去，這對他以后整個事業(yè)道路和人生發(fā)展都會產(chǎn)生不良影響，所以投資商是拿著自己財產(chǎn)中的一部分來冒可逆的風險，而職業(yè)經(jīng)理人是拿著自己的整個\o"職業(yè)生涯"職業(yè)生涯和自己的人生發(fā)展來做賭注。(4)基本的技能。包括：社會技能、\o"概念技能"概念技能和專業(yè)技能。概念技能主要指分析判斷全局的能力和進行\(zhòng)o"戰(zhàn)略規(guī)劃"戰(zhàn)略規(guī)劃的能力，要求有敏捷的思路、強大的\o"抽象思維"抽象思維做支撐。(5)要擁有\(zhòng)o"個人價值觀"個人價值觀。這個價值觀最基本的兩條是：一要有積極的行為準則；二是要保持客觀公正的評價態(tài)度。(6)要擁有進取精神。具體來講就是建立在自信基礎上的成就和\o"權力動機"權力動機，并且保持充沛的精力，能夠全身心地投入工作。領導者的眼光領導者有兩個重要的任務：確定方向和用人。確定方向就是決策；決策和用人都需要眼光。決策需要前瞻性、預判性和遠見，需要洞察力；用人首先是識人，識人之明也需要洞察力。領導者要有選人之眼，識人之明，概括起來，即領導者的眼光包括前瞻性和洞察力。前瞻性主要是指對市場趨勢的判斷，洞察力則主要指的是對人的判斷。當然洞察力很多時候只能是一個事后的指標，很多時候只能是成功者的故事，外文中常用洞察力，我們比較傳統(tǒng)和通俗的說法是眼光。洞察力也很形象，強調(diào)透過表面看到本質(zhì)，眼光也很形象，眼睛有光，穿透迷霧，在領導力的要素中，眼光是第一位的，因此眼光即意味著為未來設定一個目標，為現(xiàn)在的行為定下一個校準器，常說，目標的好處在于既可以引導你的行為，又可以幫助你抵制那些偏離目標的傾向，清晰明確的目標是讓人能夠保持專注、堅持的必要條件，而在愛因斯坦的建議中，好奇、專注、堅持和自省則是成功的重要條件，明確的目標能夠讓你心無旁騖，專心致志的朝著目標努力，對目標認識的越清晰，對目標的專注和堅持就越有理由，不過，目標常常不能很清晰，很明確，因為除了個性上的偏執(zhí)、堅持以外，我們常面臨著過多的可以做的選擇，因此很難堅定目標，也正因為此，才需要目光如炬，看清未來，需要很好的眼光，從結果上看，領導者需要有眼光，才能引導眾人穿透迷霧，達到光明的未來，從行為上，領導者必須要善于決策、勇于決策，善于決策者善于對比分析、善于系統(tǒng)思考，從中排除那些有漏洞的決策選項，得到更好的決策選擇，并不斷根據(jù)實際情況的反饋進行優(yōu)化調(diào)整，以提高目標的可行性，勇于決策則是在面臨著不確定性和質(zhì)疑時能夠聽從自己內(nèi)心的召喚，做出自己認為正確的決策。一個人只有保持對未來可能發(fā)展方向和趨勢的關注，不斷思考，才能抓住未來可能的機會，才能做出正確的決策，才能表現(xiàn)出優(yōu)秀領導者所具備的眼光和洞察力。領導者的胸懷領導者作為一個群體的帶頭者和組織者，在做出任何決議時總不可避免地會遇到不同意見，這些可能來自于對決議的不理解，也可能直接來自于對決議的抵制，因為不可能任何決議都是增量改變，有時候一定是現(xiàn)實利益或者權益的再分配、在調(diào)整，因此一定會遇到抵制和反對，這種抵制有時候只是心里的或者是口頭上的，有時候則可能會導致出現(xiàn)一些結果的偏差。畢竟人們對于自己的已有物和權力的喪失總不可避免會有心里的波動，因此這種狀況從某種意義上說也是正常的。領導者要有一定的胸襟，如古人云：將軍額頭能跑馬，宰相肚里能撐船。當然這不是無原則的退讓，而是說對某些問題不必要有過激的反應，人非圣賢，孰能無過，關鍵是查明原因，像GE那樣，業(yè)績不行，價值觀不行的人一定處理掉，而業(yè)績不行，價值觀還行的人，則應給予機會。當然從生活中來看，大領導總是有很好的容量，能夠接納不同意見、不同行為，畢竟只有能夠接納并且善于接納不同意見、不同觀點，才能夠做出更好的決策；只有容忍與關鍵目標不大的差異，才能夠聚攏人才，就像曹操在起事期間的“唯才是舉”，當然這樣的政策也有特殊的時間、環(huán)境背景。不管怎樣，領導者本身就面臨著更大的群體，因此建立與群體間的合作關系非常重要，而這種合作關系的建立除了契約之外，還要有一定的胸襟。九零后員工溝通與行為特點一、90后員工的行為特征分析（一）崇尚自由，追求快樂，藐視權威90年代出生的人生活在一個物質(zhì)相對豐富的時代，享受著現(xiàn)代物質(zhì)文明的豐碩成果。在這樣環(huán)境中長大的一代人，更多地關心自我，習慣于從家庭和社會中獲取，追求時尚、享受生活對他們來說是十分自然的。工作上只有符合他們興趣的內(nèi)容才會愿意為之付出與努力；工作時希望按照自己的意愿行事，不愿被他人所左右；要求工作與生活環(huán)境寬松，住宿要好，伙食要好，有娛樂設施和活動場所等；工作時間靈活或上班時間與加班時間是否符合法規(guī)，他們認為賺錢是為了更好地享受生活。職場中希望處理的是簡單的人際關系，不關心職場政治斗爭，對權威也敢于挑戰(zhàn)，不習慣被嚴格的管理制度所約束，無法忍受嚴厲的上司。他們敢想、敢說、敢做，行事大膽、思想活躍、個性張揚，行動上不愿意受到約束與指揮。（二）工作挑剔，對企業(yè)的忠誠度下降，隨意性強今天，很多90后員工不但要工作，更重視生活。工作中缺乏責任心，不能夠以大局為重，總是先考慮自我感受，工作不舒心則往往選擇離開。薪酬待遇作為過去人們擇業(yè)的首選標準，對今天的新生代員工而言，其重要程度逐漸下降（盧俊美、王燦等有關90后新生代職業(yè)觀調(diào)查報告表明：薪酬水平僅是%的同學在擇業(yè)時考慮的首要問題，約有七成的同學關注薪酬外的其他因素。）然而這些“軟因素”，如興趣愛好、工作環(huán)境、成長空間、快樂的工作氛圍等因素日益產(chǎn)生重要影響。他們追求工作多樣化、有趣化；對現(xiàn)有工作很難滿意，總眺望那個山頭有更好的工作；希望單位里沒有等級觀念，大家平等互動、溝通與交流?！耙詮S為家、以公司為家”在90后員工看來有點不可理解，家是給人安全、給人關愛、給人親情、給人避風的地方。企業(yè)呢是給人壓力、給人復雜的人際關系的地方。在市場經(jīng)濟時代，企業(yè)與雇員之間就是雇傭與被雇傭的關系，是一種等價交換的關系，當一方認為另一方是不等價交換時，一定會出現(xiàn)“婚變”。許多人如是說：90后是職場菜鳥，他們是“閃辭”族。據(jù)媒體報道，《2012中國薪酬白皮書》的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，90后員工作為職場新生代，離職率逾30%，高出平均水平5%。另據(jù)很多研究也表明：當下這代人因自我意識強、心浮氣躁、眼高手低、怕吃苦、團隊觀念淡薄等特征，致使他們大部分人在入職1—3個月左右就選擇離職。其離職理由在60后和70后看來，實在有些不可理解。常因這些理由而選擇辭職，譬如說：“上班路上乘車太擠”、“上班時間過長”、“主管管得太嚴”、“跟同事處不好”、“食堂伙食不好”、“吃飯時間短”、“宿舍沒有網(wǎng)線”、“失戀了”等等稀奇古怪的想法，似乎都是自己離職原因的合理理由。（三）集體意識較弱，吃苦精神差，抗挫折能力不足90后多為獨生子女，在家里都是公主或皇帝，處于中心地位，很多情況下都是他們說了算，基本上扮演著小領導的角色。當進入職場后，在團隊中不僅希望是團隊一員，也渴望是領導，示了松散的團隊組織和較弱的團隊向心力。中國的改革開放，推動了經(jīng)濟建設持續(xù)高速發(fā)展，極大的社會物質(zhì)財富為九十年代出生的人創(chuàng)造了優(yōu)越的生活環(huán)境，與上幾代人相比，他們幾乎沒有嘗過吃苦的滋味，可以說是要什么有什么，這就必然導致了他們吃苦精神差，憂患意識無。這一代人由于物質(zhì)生活充足、自我中心意識強烈、成長過程太順、未經(jīng)過一些挫折與磨礪，因而他們有著較強的心理優(yōu)越感和十足的自信心?？墒窃谒麄兲と肷鐣?，面對來自社會的壓力、工作的壓力、復雜的人際關系、生活上的不順心等等，歷經(jīng)三番五次碰壁后，原有的優(yōu)越感、自信心就會消失殆盡，轉化為挫折感和自卑感。其正視問題、迎戰(zhàn)困難的勇氣遠低于上幾代人。二、有效管理90后員工的建議要管理好這一群體，試圖還用傳統(tǒng)的人力資源管理模式去規(guī)范、約束和改造他們，越來越困難了。管理方式必須因時、因人而作出相應的權變，不能千篇一律。針對90后員工的管理，筆者認為必須要在轉變觀念、加強溝通、營造快樂文化、建立機制制度、增加培訓機會上下功夫。（一）淡化等級觀念，創(chuàng)造寬松、平等、和諧的工作氛圍企業(yè)里大部分的經(jīng)理、主管都是六七十年代出生的人，這些人沿襲了傳統(tǒng)的管理理念與模式，都比較喜歡“聽話的、接受命令”的下屬，希望下級絕對地服從，不希望自己的權威受到挑戰(zhàn)，不允許有令不行、有禁不止。然而90后員工反感過去那種集中營式、軍訓式的管理模式；不接受強制、批評、責罵的管理方式；不喜歡那種刻意保持距離，高高在上的管理者；他們需要尊重、關懷和真誠。如果要有效管理好這些職場新人，就得更多地施以人文的關懷、人性化的管理，而不是傳統(tǒng)的硬性的管理方式；管理者也要努力成為既讓員工有親切感，又具有號召力和魄力的領導者。因此，管理者需要改變傳統(tǒng)的管理觀念和領導形象，強化領導方式的人性化與科學化，努力把自己打造成魅力型的管理者。這一代新人非常在意組織的公開透明化，凡事期待受到公平公正對待，若企業(yè)的管理能讓他們心服口服，他們會表現(xiàn)出比較可愛的一面。因此，管理者應樹立起平等心態(tài)，改變高高在上的命令式領導方式，可采用協(xié)商方式去解決問題和布置任務，營造出彼此尊重、平等、寬松、包容、民主的工作氛圍。給他們多一些關愛，少一些指責；多一些寬容，少一些挑剔；多一些引導，少一些抱怨。企業(yè)管理者若能真正做到以理服人，以情感人，以才能征服他人，方能管理好90后。比如，諾基亞公司就采用了淡化等級觀念的虛擬團隊做法，大家一起成功一起失敗，沖破以前的牢固架構。（二）加強溝通，拋開成見，真正讀懂90一代的需求網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，催生這一代人渴望人與人之間的交流與互動。然而在與這些員工的溝通過程中需要做到三點：一是管理者應調(diào)整傳統(tǒng)過于含蓄和迂回的表達方式，選擇簡單且直接的溝通方式，不過于拐彎抹角。即便批評他們，也最好是直接的方式，批評員工時要注意他們的感受，最好選擇私下批評，批評過后盡快與他們達成共識，讓員工真正認識到自己的錯誤，并引導其不再重犯。二是與他們的溝通習慣同步，采用一些新式的方式，如電子郵件、QQ、微博、網(wǎng)上論壇、短信等形式，這些能為員工提供一個自由表達思想與意見的平臺?，F(xiàn)在的年輕人普遍有一特點，只要有空閑就擺弄手機，看信息、寫博客、發(fā)短信、玩游戲，忙得不亦樂乎。三是不要命令式、武斷式去分配任務，可采用平等式、鼓勵性、激將法等方式與他們進行溝通。管理者對90后員工有一些成見，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等，而他們則嘀咕：“為什么沒遇到能懂我的上司”因此，面對這些員工，管理者不要首先就把他們標簽化；需要拋開成見與認知誤區(qū)，用心去讀懂90后員工的真正需求；經(jīng)常換位思考，弄清他們的需求點。他們其實很有想法，管理者若能平心靜氣、平等交流，他們通常會接受的；他們喜歡上司在指出錯誤時，能夠客觀地說出問題，讓其知道該怎么改進，而不是一味地“批評”與“罵人”。（三）豐富工作內(nèi)容，營造快樂文化，幫助他們釋放壓力90后員工的職場觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活。他們表示：“工作時全身心投入，回家后就不想工作的事，要不，多累?。　逼髽I(yè)需要尊重他們的想法，根據(jù)實際情況設計彈性工作時間，這有利于幫助他們平衡好工作與生活的矛盾。員工只知道埋頭苦干的年代已時過境遷，與父輩們相比，新一代員工有更多的追求，譬如工作中喜歡多樣化、富有挑戰(zhàn)性；下班后愛好運動、喜歡娛樂。如果企業(yè)能結合自身實際，立足年輕人的立場來設計工作與生活，通過輪崗與工作擴大化來減少一成不變，枯燥乏味的內(nèi)容；增加運動器材和娛樂設施建設，使新一代員工在下班之后能免費享受到快樂文化，豐富生活內(nèi)容，釋放工作壓力。其實這些支出成本增加并不多，但產(chǎn)生的效應與成果是無價的。今天，他們面臨著就業(yè)困難，買房與買車這些大筆開銷，兩個人要贍養(yǎng)四個老人和養(yǎng)育小孩等諸多問題。可見他們承受的工作和社會壓力其實比較大，而上代人卻指責他們抗壓能力差。因此，企業(yè)管理者有必要做好他們的壓力管理，提供專業(yè)指導，幫助他們做好心理調(diào)節(jié)；營造良好的組織氛圍，幫助他們調(diào)節(jié)工作情緒；保持更大的包容心和耐心，允許他們適當犯錯，幫助他們提高自信心；幫助他們做好職業(yè)生涯規(guī)劃，為他們明確目標與前進的方向，讓他們看清自己的優(yōu)勢與劣勢，正確設計好每一段人生；指導他們學會處理人際關系，幫助他們扮演好不同的社會角色等。（四）建立公開透明的機制，重視、認可員工，做到即時獎勵90后員工希望公司的制度公開透明，在執(zhí)行時做到公正公平，因為他們討厭“暗箱操作”，希望每個人都有平等的機會、受到客觀評價；比較認同個人能力的發(fā)揮，強調(diào)工作業(yè)績。因此，組織應制定明確的工作責權利，并按透明的管理制度與公正公平的考評方式去執(zhí)行。同時，組織還應平衡好工作付出、工作成果與薪酬回報之間的關系，確保在組織內(nèi)部實現(xiàn)公平性。國內(nèi)企業(yè)的管理人員大都吝于稱贊員工做得如何其實，稱贊員工并不復雜，根本無需考慮時間與地點的問題，隨時隨地都可以贊揚員工，有時一句贊美，一點肯定就可達到意想不到的激勵效果。90后員工的自尊心與成就感都比較強，他們覺得公司應該對自己的每一點成績都明察秋毫，取得的成績不能得到及時的肯定，就會影響他們的情緒，而且沒有耐心長期等待組織未來可能變化的獎勵。如果做了事情沒有結果，或付出與回報不成比例，就會產(chǎn)生對企業(yè)的不滿，而且公開表明和維護自己的利益，追求馬上回報且等價交換，不委曲求全，一旦失去耐性，就選擇跳槽走人。因此，作為管理者要適當調(diào)整原有的馬拉松式激勵方式，要把即時獎勵、即時兌現(xiàn)常態(tài)化。（五）強化尊重知識、尊重人才的意識，創(chuàng)造學習培訓的機會90后員工追求自我價值實現(xiàn)，希望成就一番事業(yè)；他們需要學習以提升自我，樂于接受新生事物；非常愿意通過各種途徑來提高自身的競爭力，也時刻想要借助一些平臺來表現(xiàn)自己；渴望在職場中有更多培訓和提升機會。就企業(yè)的管理層而言，要善于發(fā)現(xiàn)并肯定這些年輕人的想法與優(yōu)點，進行有效的引導和用心培養(yǎng)，盡力為他們提供機會和施展才華的平臺，讓其看到希望，并產(chǎn)生持續(xù)不竭的動力。就整個企業(yè)而言，應該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。通過系統(tǒng)化的培訓，可以讓他們認同企業(yè)文化，規(guī)范和約束自身行為，提升自身素質(zhì)和操作技能。對他們的培訓，要注意因勢利導和循序漸進，要把它作為一項系統(tǒng)工程持續(xù)深入、長久地開展，潛移默化地改變和提升員工素質(zhì)。90后的特征解析90后是一個特殊的群體，他們身上被打上了深刻的時代烙?。邯毶优?、高等教育改革、高校擴招、時代變革、市場經(jīng)濟、東西方文化的大沖突與大融和。他們的教育背景、家庭背景和社會背景造就了他們的性格特點，他們個性張揚、他們敢于表達、他們充滿朝氣；但是，他們漠視責任、蔑視義務、完全的自我。應對解決方案注重90后更注重個人價值的實現(xiàn)。90后，由于是獨生子女多，從小就受到家庭的呵護。進入職場與以前的生活形成反差，他們需要一個適應的過程。在公司都是以工作業(yè)績來評價個人價值的，由于公司不能帶給他們家庭所給他們的關注，這讓90后們感到被忽視、不被尊重，兩種截然不同的評價標準使90后們產(chǎn)生了強烈的心理落差。最后覺得自我價值不能實現(xiàn)，從而造成了他們很實際的情感饑渴。管理者在工作中要注意與90后的溝通方式，工作上多給些關注和鼓勵，及時的肯定他們做出的成績，讓員工有自我成就感，這樣他們工作起來也會更積極。暢通信息渠道，做好正面的宣傳引導。90后生活在信息飛速發(fā)展的時代，信息獲取的渠道非常豐富。很多時候跟車間員工交流，發(fā)現(xiàn)他們接收到的信息不比我們少，所以如果管理者還想延續(xù)以前的封閉信息的方式已經(jīng)不適用了，更多的我們要做好正面的宣導，尤其在面對一些負面新聞的時候要用正面的方式去引導，做好宣傳工作。多開通員工向上反饋信息的渠道，讓90后有更多的表達他們心聲的方式，這樣有利于管理者更好的了解他們的心理狀態(tài)，也更有利于管理工作的開展。平衡員工的工作與生活。90后的生活條件相對優(yōu)越，對于工作和生活有了更高的要求，不像70后要承受家庭的重擔，他們的生活壓力相對較小，抗壓能力較弱。比如有的員工來面試會問住宿環(huán)境、有沒有網(wǎng)絡等，不喜歡加班，工作之余多點自己的娛樂生活，這些員工也開始注重生活質(zhì)量，所以公司相應的要在食宿方面加以改善，并多聽聽員工反饋的意見，減少下班后開會的時間，多組織員工活動豐富業(yè)余生活。管理者管理方式需轉變。他們具有很強的自尊心，希望工作被肯定，不希望被責罵，之前車間里面延續(xù)的粗暴管理的方式用在這代人身上會產(chǎn)生很強烈的抵觸心理，年輕員工離職的理由中有一部分就是關于車間管理粗暴。當然有些班組長也是當初被罵著過來的，所以的他們的管理方式一直沿襲著老一套，但在在90后身上已不適用。管理者應樹立起平等心態(tài)，改變高高在上的命令式。可以采用商量方式去解決問題和布置任務。管理者應加強管理技巧的運用，多采用鼓勵性而非譴責式的管理方式。如：多引導、以朋友身份談心、夸獎等;以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結合加以正確引導，管理方式要與時俱進，所以要加強對車間管理人員管理理念、方式方法的培訓，加強對車間管理人員的考核。車間管理減少些罰款，對員工多些人文關懷、多些尊重和理解。多關注員工的心理健康。還記得在2010年發(fā)生在富士康的青年員工的連環(huán)跳事件，看了諸多的新聞報道眾說風云。一時間員工的心理健康問題引起了大家的注意。工作壓力大，需要有正確的疏導渠道。例如有些生產(chǎn)型的企業(yè)員工都是在流水線上工作，同事之間缺少交流。受些委屈、壓力等得不到正確及時的疏導，長此以往造成心理疾病，最終給車間管理帶來不小的難題。比如成立員工服務中心，幫助員工解決日常生活中遇到的困難，可以幫助員工及時解決部分工作生活上的難題，提高員工的歸屬感。男女性別溝通差異，怎么做差異一：溝通目的不同。男人：溝通目標十分明確，談話是為了解決某個問題，或傳達一定的信息，交流時希望盡量有效地發(fā)現(xiàn)原因，解決問題。女人：希望通過交談表達感受。她們將交談看成“分享行為”，希望借此釋放負面情緒，加強親密感。差異二：語言多少不同。男人：說話重視邏輯性與效率，他希望用簡短的語言說明白問題。男人總是不明白，“為啥女人要滔滔不絕”當男人感覺“聽夠了”時，就會打斷女人。女人：希望盡可能多的說出細節(jié)，借此整理思路。話說出口前，女人可能不知道何種信息為必要信息，何種信息屬多余信息，她只是愿意說出來。差異三：傾聽的含義不同。男人：多數(shù)會主動傾聽。當女人發(fā)起談話的時候，男人會先傾聽，并對她說的一切進行篩選，思考如何采取措施幫助她解決問題。但他們傾聽的耐心很有限。女人：認為男人的傾聽本身就是一種幫助，不需要他采取更多措施。與理解自己和深愛自己的男人傾心交流可以幫女人緩解焦慮，消除負面情緒。差異四：當女人情緒低落時，雙方表現(xiàn)不同。男人：會像消防員救火一樣為她解決難題。他急于盡快滅火，解決問題，卻忽略了她難過的情緒。女人：她其實更需要男人的關心、安慰和愛意，而不是馬上聽到解決方法。差異五：當男人情緒低落時，雙方表現(xiàn)不同。男人：感覺忐忑不安或壓力過大時，希望獨自享受安靜，遠離與他人的交流。尤其不愿意伴侶追問。他們可以通過看電視、看報紙或玩視頻游戲來自我放松。女人：將男人的沉默理解為“他不想和我說，他并不信任我”，有些女人甚至會嘮叨不止。其實最好的做法是給男人足夠的空間。差異六：溝通失敗的原因不同。男人：不能接受女人對自己發(fā)號施令。對男人而言，他討厭能力受到質(zhì)疑，如果女人說“你應該做……”，男人會產(chǎn)生抵觸情緒，繼而溝通出現(xiàn)問題。女人：“你真是小題大做，過于夸張！”“你太情緒化了！”此類來自配偶的話語會讓女性覺得丈夫忽視她的感覺，進而出現(xiàn)爭執(zhí)。溝通的目的不同女性往往期望通過溝通建立良好關系。男性往往試圖通過溝通強調(diào)自己的地位，能力。價值觀基礎不同女性更重視感情，交流，美和分享，她們的自我、價值是通過感覺和相處的好壞來定義的，她們花很多時間在相互幫助和相互安慰上。當別人談話時，她們從來不提供答案，耐心地傾聽別人的談話和理解別人的感覺，是她們愛和尊重別人的表現(xiàn)。男性更注重力量，能力，效率和成就，他們的自我價值是通過獲得成就來體現(xiàn)的。所以他們最不愿意別人告訴他該如何做事，他沒提出要求別人就主動去幫助他，是對他的不信任，更是一種冒犯，男性對此非常敏感。處理沖