金融銀行后臺作業(yè)實(shí)務(wù)

7/8銀行後臺作業(yè)實(shí)務(wù)世界級銀行認(rèn)為各個(gè)後臺與IT作業(yè)活動(dòng)均性質(zhì)獨(dú)特，需要不同的解決方案，但應(yīng)視為一個(gè)組合，統(tǒng)一治理DriekDesmet,DavidFine,JacquesMeyer

本文譯自Bankingbehindthescenes

麥肯錫季刊,2002年第4季作者是麥肯錫阿姆斯特丹分公司董事DriekDesmet、約翰尼斯堡分公司董事DavidFine和副董事JacquesMeyer銀行往往為如何精簡後臺「作業(yè)廠」（”factory”）的作業(yè)而奮戰(zhàn)不懈，理由十分正當(dāng)──這些作業(yè)或設(shè)施未計(jì)利息在內(nèi)，可能就佔(zhàn)了至少一半的營業(yè)成本。然而，不論這些「作業(yè)廠」負(fù)責(zé)處理的是房貸、證券或其他商品，銀行一般傾向採取一視同仁的做法：流程再造和裁減成本是最常使用的兩種手段，但委外作業(yè)也漸受青睞。此外，多數(shù)銀行視支援後臺作業(yè)的IT相關(guān)作業(yè)為單一獨(dú)立的職能，因此裁減成本計(jì)劃也須另外規(guī)劃，但世界級銀行的作法則大相逕庭。

自2001年至2002年初，我們針對歐洲13家銀行後臺作業(yè)的相對效率進(jìn)行研究，同時(shí)也針對北美和歐洲的20家銀行研究它們?nèi)绾翁幚眍愃谱鳂I(yè)。兩個(gè)研究樣本包含各種銀行類型，年?duì)I收額也互有差異，我們發(fā)現(xiàn)世界級銀行通常視後臺和IT作業(yè)為個(gè)別作業(yè)廠的組合，針對每一作業(yè)廠的特性研擬適合的解決方案。我們接著利用研究所得，發(fā)展出一套入門指導(dǎo)原則，盼能協(xié)助銀行選出符合所需的解決方案。

第一項(xiàng)研究主題是不同銀行後臺作業(yè)的相對效率，結(jié)果顯示同一商品的單位作業(yè)成本出現(xiàn)極大差異。以房貸處理作業(yè)為例，有幾家銀行處理一件房貸的單位成本為100至200美元不等，有些銀行則只要50美元。這樣的差異和規(guī)模誠然關(guān)係十分緊密，但由此不難看出這些「作業(yè)廠」規(guī)劃的良窳。有些銀行的處理成本較低是因?yàn)樗鼈冮_發(fā)的產(chǎn)品有重點(diǎn)，IT作業(yè)平臺彈性較大，作業(yè)流程簡單且高度自動(dòng)化，因此作業(yè)本身的成本就不高。這些銀行在無須提高固定成本的情況下，也能遊刃有餘地支援暴增的業(yè)務(wù)量，因此大幅削減了單位作業(yè)成本（見圖一）。

第二項(xiàng)有關(guān)銀行如何規(guī)劃其後臺作業(yè)的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，林林總總的做法大致可區(qū)分為五項(xiàng)「明智作業(yè)」方案：

內(nèi)部升級：多數(shù)銀行不約而同地以業(yè)務(wù)流程再造和IT合理化作為後臺作業(yè)廠的規(guī)劃基礎(chǔ)，但少有銀行能因這項(xiàng)升級措施取得足夠的成果，創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢。

委外作業(yè)：精簡標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模小的非核心作業(yè)，最受歡迎的做法確實(shí)是委外作業(yè)。舉例來說，AbbeyNational就將信用卡處理作業(yè)委由美國一家名為MBNA的專業(yè)公司負(fù)責(zé)。目前銀行大約有10%的後臺作業(yè)廠採外包，我們的研究結(jié)果則顯示多數(shù)銀行委外作業(yè)的空間仍大。

外部共同委託（Externalco-sourcing）：外部共同委託係指幾家銀行將作業(yè)集中，是委外作業(yè)的一種新形式。市場上若未出現(xiàn)大規(guī)模的作業(yè)處理服務(wù)商，這種做法頗具吸引力。但截至目前為止，由於各家銀行現(xiàn)有IT作業(yè)平臺仍存在整合問題，因此採該作法的銀行屈指可數(shù)。德國有三家以抵押貸款為要緊業(yè)務(wù)的銀行即決定結(jié)合其業(yè)務(wù)量，共同建置、升級一作業(yè)平臺專門處理後臺作業(yè)，未來可望有更多同業(yè)跟進(jìn)。內(nèi)部共同委託（共享服務(wù)中心）：跨國金融集團(tuán)通常指定以某國家為業(yè)務(wù)範(fàn)圍的銀行自行處理旗下所有金融商品，然而，若能集中某特定商品的作業(yè)，例如貸款，由單一後臺作業(yè)廠負(fù)責(zé)多個(gè)國家的處理作業(yè)，跨國金融集團(tuán)將可獲得可觀的利益。舉例來說，ING集團(tuán)正籌設(shè)類似的作業(yè)服務(wù)中心處理若干產(chǎn)品，包括房貸處理作業(yè)在內(nèi)；匯豐銀行也有整合其所有企金商品後臺作業(yè)廠的計(jì)劃。由於金融集團(tuán)旗下多家銀行分散各地，建立這些中央作業(yè)廠的連結(jié)有其困難，僅有幾家業(yè)者嘗試採行這項(xiàng)策略。然而，只要銀行能採用更先進(jìn)的中間件，預(yù)計(jì)許多執(zhí)行面的困難將可迎刃而解。另一項(xiàng)漸受歡迎的做法是將作業(yè)廠移往成本較低的境外地點(diǎn)：例如花旗集團(tuán)、匯豐銀行和渣打銀行，即利用它們對東南亞市場的瞭解，將IT開發(fā)和信用卡處理之類的作業(yè)移往該區(qū)。

內(nèi)部承攬（Insourcing）：採取最佳實(shí)務(wù)作法的後臺作業(yè)廠會主動(dòng)出擊，向外招攬業(yè)務(wù)以達(dá)到更有效率的作業(yè)量。南非萊利銀行（Nedcor）確實(shí)是一個(gè)例子，透過內(nèi)部升級，並自歐洲一家信用卡發(fā)卡銀行招攬後臺處理作業(yè)，成功地降低信用卡處理作業(yè)成本。合併也是擴(kuò)充作業(yè)規(guī)模的另一種方式，例如蘇格蘭皇家銀行（TheRoyalBankofScotland）正打算將英國首屈一指的銀行組織NatWest（收購當(dāng)時(shí)，其風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)是皇家銀行的兩倍）之後臺作業(yè)廠移往其效率較高的作業(yè)平臺。

最佳典範(fàn)的銀行在決定採用何種「明智作業(yè)」方案時(shí)，會先檢討每一條產(chǎn)品線的後臺作業(yè)之相對效率和規(guī)模。首先，銀行必須評估每個(gè)作業(yè)廠的優(yōu)點(diǎn)、支援產(chǎn)品之複雜度和銷售量，及其作業(yè)流程、IT平臺、架構(gòu)等。接著，可利用圖二提供的概略分類方式，將各作業(yè)廠根據(jù)效率和擴(kuò)充規(guī)模潛力加以分類。

圖三提供的圖表則可協(xié)助銀行根據(jù)策略重要性和後臺現(xiàn)況的起始點(diǎn)，為每一條產(chǎn)品線選擇最明智的作業(yè)方案。

針對規(guī)模小、效率不彰的「毫無績效」型作業(yè)廠，最好的方式是委外或進(jìn)行小規(guī)模的內(nèi)部升級。此外，多數(shù)銀行會發(fā)現(xiàn)諸如處理活期存款和儲蓄帳戶這類核心作業(yè)，處於「敬陪末座」的狀態(tài)──由於作業(yè)量大，多半存在於量身訂製、未能完善紀(jì)錄各項(xiàng)資訊的舊有系統(tǒng)中，儘管效率不高，由內(nèi)部著手改善可能是唯一的解決方法。這類作業(yè)由於量大因此仍具有策略上的重要性。

「創(chuàng)新取勝」型的作業(yè)廠則極具效率，但缺乏相當(dāng)規(guī)模以掌握