比較優(yōu)勢(shì)與發(fā)展優(yōu)勢(shì)理論

比較優(yōu)勢(shì)與發(fā)展優(yōu)勢(shì)理論首先，文章結(jié)構(gòu)由以下四部分組成，一、比較優(yōu)勢(shì)理論二、先發(fā)優(yōu)勢(shì)理論三、后發(fā)優(yōu)勢(shì)理論四、格蘭仕的案例分析。一.比較優(yōu)勢(shì)理論作為經(jīng)濟(jì)學(xué)中最重要的理論之一，比較優(yōu)勢(shì)理論揭示了貿(mào)易模式的產(chǎn)生原因以及貿(mào)易利益的來(lái)源。大衛(wèi)■李嘉圖在其代表作《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)及賦稅原理》中提出了比較成本貿(mào)易理論(后人稱(chēng)為“比較優(yōu)勢(shì)貿(mào)易理論”)。比較優(yōu)勢(shì)理論認(rèn)為，國(guó)際貿(mào)易的基礎(chǔ)是生產(chǎn)技術(shù)的相對(duì)差別(而非絕對(duì)差別)，以及由此產(chǎn)生的相對(duì)成本的差別。每個(gè)國(guó)家都應(yīng)根據(jù)兩利相權(quán)取其重，兩弊相權(quán)取其輕”的原則，集中生產(chǎn)并出口其具有'比較優(yōu)勢(shì)”的產(chǎn)品，進(jìn)口其具有'比較劣勢(shì)”的產(chǎn)品。比較優(yōu)勢(shì)貿(mào)易理論在更普遍的基礎(chǔ)上解釋了貿(mào)易產(chǎn)生的基礎(chǔ)和貿(mào)易利得，大大發(fā)展了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)貿(mào)易理論。接下來(lái)介紹一下比較優(yōu)勢(shì)理論的定義定義比較優(yōu)勢(shì)可以表述為：在兩國(guó)之間，勞動(dòng)生產(chǎn)率的差距并不是在任何產(chǎn)品上都是相等的。對(duì)于處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的國(guó)家應(yīng)集中生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)較大的商品，處于絕對(duì)劣勢(shì)的國(guó)家應(yīng)集中生產(chǎn)劣勢(shì)較小的產(chǎn)品(即“良莠相權(quán)取其重，兩劣相衡取其輕”)，然后通過(guò)國(guó)際貿(mào)易，互相交換商品，彼此都節(jié)省了勞動(dòng)力，都得到了好處。當(dāng)然，該理論是有前提條件的理論前提條件兩個(gè)國(guó)家，兩種產(chǎn)品或兩種要素；國(guó)家之間存在某種特征差異；自由貿(mào)易是在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下進(jìn)行的，以物物交換的形式；生產(chǎn)要素在一國(guó)國(guó)內(nèi)可以自由流動(dòng)，在兩國(guó)間則不能流動(dòng)；不存在技術(shù)進(jìn)步，資本積累和經(jīng)濟(jì)發(fā)展；分工前后生產(chǎn)成本不變。不考慮交易費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用，沒(méi)有關(guān)稅或影響國(guó)際貿(mào)易自由進(jìn)行的其他壁壘。但是，在貿(mào)易存在的條件下，當(dāng)兩國(guó)的相對(duì)商品價(jià)格完全相等時(shí)，兩國(guó)的生產(chǎn)分工才會(huì)停止。如果存在運(yùn)輸成本和關(guān)稅，當(dāng)兩國(guó)的相對(duì)價(jià)格差小于每單位貿(mào)易商品的關(guān)稅和運(yùn)輸成本時(shí)，兩國(guó)的生產(chǎn)分工才會(huì)停止。價(jià)值規(guī)律在市場(chǎng)上得到完全貫徹，自由競(jìng)爭(zhēng)，自由貿(mào)易假定國(guó)際經(jīng)濟(jì)處于靜態(tài)之中，不發(fā)生其他影響分工和經(jīng)濟(jì)變化。兩國(guó)資源都得到了充分利用，均不存在未被利用的資源和要素。兩國(guó)的貿(mào)易是平衡的，即總的進(jìn)口額等于總的出口額。比較優(yōu)勢(shì)理論具有普遍的適用性普遍適用性比較優(yōu)勢(shì)理論，盡管自李嘉圖提出至今已近二百年，但仍不失為指導(dǎo)一般貿(mào)易實(shí)踐的基本原則。不僅如此，比較優(yōu)勢(shì)理論的原理除了可以用于對(duì)國(guó)際貿(mào)易問(wèn)題的分析以外，還有較為廣泛的一般適用性。舉個(gè)例子：如大學(xué)教授一般都要聘請(qǐng)助教，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)學(xué)生的日常輔導(dǎo)，負(fù)責(zé)批閱學(xué)生的作業(yè)，同時(shí)還要幫助教授做好講授課程的有關(guān)準(zhǔn)備工作。但我們知道，一位學(xué)術(shù)造詣高深的教授，完全可以在承擔(dān)教學(xué)和科研工作任務(wù)的同時(shí)，兼顧這些工作，而且教授直接對(duì)學(xué)生進(jìn)行輔導(dǎo)，學(xué)生們的收益一定會(huì)更大、更多。又如經(jīng)驗(yàn)豐富的外科大夫除了能夠給病人動(dòng)手術(shù)以外，肯定還完全能夠勝任對(duì)病人的護(hù)理，完全能夠親自為一個(gè)外科手術(shù)作各方面準(zhǔn)備。但外科大夫往往都要專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)護(hù)士小姐。再如企業(yè)的高級(jí)資深管理人員，除了可以全面打理公司業(yè)務(wù)外，還能非常熟練地處理公司的日常業(yè)務(wù)檔案，至于文件的打印，資料的分類(lèi)、整理、歸檔等等，公司經(jīng)理們更應(yīng)是行家里手。但他們同樣還是要專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)秘書(shū)和打字員。凡此種種，還可以舉出很多其他例子。究其原因，無(wú)非是因?yàn)樯鐣?huì)的在勞動(dòng)分工中，普遍存在著絕對(duì)優(yōu)勢(shì)或絕對(duì)劣勢(shì)中的比較優(yōu)勢(shì)。教授、外科大夫、公司經(jīng)理同助教、護(hù)士小姐、總經(jīng)理秘書(shū)相比，前者盡管在各方面都享有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但他們更大的優(yōu)勢(shì)或曰比較優(yōu)勢(shì)分別在教學(xué)和科研、主刀動(dòng)手術(shù)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理方面。后者雖然處在全面劣勢(shì)地位，但他們?cè)谳o導(dǎo)學(xué)生的學(xué)業(yè)和批閱學(xué)生作業(yè)、對(duì)病員進(jìn)行常規(guī)護(hù)理和處理公司的一般文件打印歸檔的日常事務(wù)上的劣勢(shì)相對(duì)較小，或者說(shuō)他們?cè)谶@些方面具有比較優(yōu)勢(shì)?？梢?jiàn)“兩優(yōu)擇其甚，兩劣權(quán)其輕”不僅僅是指導(dǎo)國(guó)際貿(mào)易的基本原則，在社會(huì)生活的其他諸多方面，都應(yīng)該成為進(jìn)行合理社會(huì)分工，以取得最大社會(huì)福利與勞動(dòng)效率的原則。諸如此類(lèi)的例子還有多。田忌賽馬的故事也反映了這一比較優(yōu)勢(shì)理論。田忌所代表的一方的上、中、下三批馬，每個(gè)層次的質(zhì)量都劣于齊王的馬。但是，田忌用完全沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的下等馬對(duì)齊王完全優(yōu)勢(shì)的上等馬，再用擁有相對(duì)比較優(yōu)勢(shì)的上、中等馬對(duì)付齊王的中、下等馬，結(jié)果穩(wěn)贏。當(dāng)然許多理論都存在缺陷，比較優(yōu)勢(shì)理論也不例外。缺陷比較優(yōu)勢(shì)理論也存在著理論上的“硬傷”，或者說(shuō)，存在理論分析上的“死角”。這是因?yàn)?，在李嘉圖的理論分析中，比較優(yōu)勢(shì)所以能夠成立，全然取決于兩國(guó)間兩種商品生產(chǎn)成本對(duì)比上“度”的差異。但是，如果只是考察經(jīng)過(guò)高度抽象的'2x2貿(mào)易模型”，勢(shì)必存在著這樣一種情況，即兩國(guó)間在兩種商品生產(chǎn)成本對(duì)比上不存在“度''的差異。一旦出現(xiàn)等優(yōu)勢(shì)或等劣勢(shì)的情況，即便具有相當(dāng)?shù)钠毡檫m用性，李嘉圖的比較優(yōu)勢(shì)理論及其基本原則“兩優(yōu)擇其甚，兩劣權(quán)其輕”就不再靈光了。人們驚異地看到，李嘉圖陷入了“此優(yōu)為彼優(yōu)，無(wú)甚可擇！”或“彼劣即此劣，何以權(quán)輕？”的尷尬境地。二?先發(fā)優(yōu)勢(shì)理論定義在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)往往會(huì)為了成為第一個(gè)開(kāi)發(fā)出革命性新產(chǎn)品而競(jìng)爭(zhēng)，亦即競(jìng)爭(zhēng)成為先行者。從定義上講，先行者對(duì)于革命性的產(chǎn)品居壟斷地位。如果新的產(chǎn)品滿(mǎn)足了顧客未能滿(mǎn)足的需求并且需求很大，則先行者可以獲得極大的收入和利潤(rùn)。所謂先發(fā)優(yōu)勢(shì)即是領(lǐng)先技術(shù)和產(chǎn)品帶來(lái)的持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。先發(fā)優(yōu)勢(shì)的源泉先發(fā)者獲得的優(yōu)勢(shì)主要來(lái)自5個(gè)方面：第一，先行者有機(jī)會(huì)探索網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和正反饋回路，封殺競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)。第二，先行者可以建立重要的品牌忠誠(chéng)度，后來(lái)者很難打破。第三，先行者可能有機(jī)會(huì)限于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售，通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)。第四，先行者為使用它的顧客創(chuàng)造了轉(zhuǎn)換成本，后來(lái)者很難從先行者手中奪取。第五，先行者可能積累起關(guān)于顧客需求、分銷(xiāo)渠道、產(chǎn)品技術(shù)、工藝技術(shù)等等的有價(jià)值的知識(shí)。先發(fā)者的劣勢(shì)先發(fā)者也面臨先發(fā)劣勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)。首先，先行者需要承擔(dān)重大的“領(lǐng)先成本”，而后來(lái)者則不必。其次，類(lèi)似地，先行者更容易犯錯(cuò)誤，因?yàn)樾率袌?chǎng)面臨著許多不確定性。后來(lái)者可以從先行者的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改善，向市場(chǎng)上投放品質(zhì)更佳的產(chǎn)品，奪取先行者的市場(chǎng)份額。再次，先行者可能冒錯(cuò)誤配置資源和能力的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄兠鎸?duì)的顧客并不具備大眾市場(chǎng)的特性。最后，先行者可能錯(cuò)誤地投資于二流的或落伍的技術(shù)。三.后發(fā)優(yōu)勢(shì)理論一、什么是后發(fā)優(yōu)勢(shì)？后發(fā)優(yōu)勢(shì)（late-moveradvantage；Second-moveradvantage；又稱(chēng)為次動(dòng)優(yōu)勢(shì)、后動(dòng)優(yōu)勢(shì)、先動(dòng)劣勢(shì)）是指相對(duì)于行業(yè)的先進(jìn)入企業(yè)，后進(jìn)入者由于較晚進(jìn)入行業(yè)而獲得的較光動(dòng)企業(yè)不具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)觀察先動(dòng)者的行動(dòng)及效果來(lái)減少自身面臨的不確定性而采取相應(yīng)行動(dòng)，獲得更多的市場(chǎng)份額。例如：研發(fā)成本優(yōu)勢(shì)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)把握優(yōu)勢(shì)等。在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中，存在著市場(chǎng)進(jìn)入次序優(yōu)勢(shì)，包括先動(dòng)優(yōu)勢(shì)和后發(fā)優(yōu)勢(shì)。其中先動(dòng)優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拾先一步進(jìn)入市場(chǎng)就可以獲得較多的市場(chǎng)份額或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、 后發(fā)優(yōu)勢(shì)存在于三個(gè)方面后發(fā)優(yōu)勢(shì)主要存在于三個(gè)方面：（1） 后動(dòng)者的“免費(fèi)搭乘”效應(yīng)：后動(dòng)者可能會(huì)在產(chǎn)品和工藝研究與開(kāi)發(fā)、顧客教育、員工培訓(xùn)、政府審批、基礎(chǔ)投資等很多方面比先動(dòng)者節(jié)省大量的投資，卻可以從中獲益。（2） 先動(dòng)者鎖定了錯(cuò)誤的技術(shù)或營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略：由于市場(chǎng)初期，技術(shù)和顧客需求的不確定性和“非連續(xù)性"（discontinuities）往往導(dǎo)致先動(dòng)者的錯(cuò)誤決策，而后動(dòng)者可以從先動(dòng)者的錯(cuò)誤中吸取這些教訓(xùn)，不再犯先動(dòng)者曾經(jīng)犯過(guò)的錯(cuò)誤。（3） 在位者慣性：由于沉沒(méi)成本的存在，組織僵化，企業(yè)不愿引進(jìn)新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品，不愿改革，而后動(dòng)者作為一個(gè)追趕者，時(shí)刻都想抓住機(jī)遇從而取代先動(dòng)者的地位，因而對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、產(chǎn)品等都進(jìn)行大量的革新，從而在與先動(dòng)者的競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)。三、 后發(fā)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源湯姆森等人也對(duì)后發(fā)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了研究分析，他們把后發(fā)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源歸結(jié)為以下四個(gè)方面：（1） 具有開(kāi)拓性的先動(dòng)者地位比后動(dòng)者地位所要付出的成本和代價(jià)要大得多，而且先動(dòng)者幾乎沒(méi)有獲得什么經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。（2） 由于技術(shù)變革速度很快，早期投資的設(shè)備和技術(shù)會(huì)很快過(guò)時(shí)，而后動(dòng)者可以采用最先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備。（3） 由于顧客對(duì)先動(dòng)者的忠誠(chéng)度很弱，后動(dòng)者很容易就能打開(kāi)市場(chǎng)。（4） 先動(dòng)者付出巨大代價(jià)獲得的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)可能輕易地被模仿甚至超過(guò)。對(duì)于后發(fā)優(yōu)勢(shì)，舉個(gè)通俗的例子四、"小豬”搶食 后發(fā)優(yōu)勢(shì)故事介紹籠子里有兩只豬，一只比較大，一只比較小，他們每天要為吃食問(wèn)題奔忙著。因?yàn)檫@是個(gè)奇特的籠子，籠子很長(zhǎng)，一頭有一個(gè)按鈕，另一頭是飼料的出口和食槽，要想好好吃頓飽飯，就得從籠子的一頭跑到另一頭。按一下按鈕，將有相當(dāng)于10個(gè)單位的豬食進(jìn)槽，但是按按鈕以后跑到食槽所需要付出的‘勞動(dòng)’加起來(lái)要消耗相當(dāng)于2個(gè)單位的豬食。現(xiàn)在的問(wèn)題是按鈕和食槽分置籠子的兩端，按按鈕的豬付出勞動(dòng)跑到食槽的時(shí)候，坐享其成的另一頭豬早已吃了不少。如果大豬先到（即小豬按按鈕），有可能大豬已經(jīng)吃到9個(gè)單位，小豬只能吃到1個(gè)單位；如果同時(shí)到達(dá)（即同時(shí)按按鈕），大豬吃到7個(gè)單位，小豬吃到3個(gè)單位；如果小豬先到（即大豬按按鈕），小豬可以吃到4個(gè)單位，大豬可以吃到6個(gè)單位。如果兩只豬同時(shí)按按鈕，同時(shí)跑向食槽，大豬吃進(jìn)7個(gè)單位，付出兩個(gè)單位，得益5個(gè)單位，而小豬吃進(jìn)3個(gè)單位，付出2個(gè)單位，實(shí)得1個(gè)單位；（大豬5大于小豬1）如果大豬按按鈕，小豬先吃，大豬吃進(jìn)6個(gè)單位，付出2個(gè)單位，得益4個(gè)單位，實(shí)得4個(gè)單位，而小豬吃進(jìn)4個(gè)單位，實(shí)得4個(gè)單位；（大豬4等于小豬4） 如果大豬等待，小豬按按鈕，大豬先吃，吃進(jìn)9個(gè)單位，得益9個(gè)單位，小豬吃進(jìn)1個(gè)單位，但是付出2個(gè)單位的體力勞動(dòng)，實(shí)得-1個(gè)單位；（大豬9大于小豬-1）如果雙方都懶得動(dòng)，所得都是0.（大豬0等于小豬0）可以得到無(wú)論采取什么策略，大豬吃進(jìn)的食物量總是大于或者等于小豬。在”智者博弈”中，小豬的優(yōu)勢(shì)策略就是坐等大豬去按按鈕，然后從中受益。換句話說(shuō)，小豬在這個(gè)博弈中具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，大豬按不按鈕，小豬的損失都不如大豬的多。大豬不按，雙方都沒(méi)有吃；大豬按按鈕，小豬可以多吃。這樣的后發(fā)優(yōu)勢(shì)在歷史上也是屢見(jiàn)不鮮的，朱元璋接受謀士朱升的"高筑墻、廣積糧、緩稱(chēng)王"的策略就屬于一種后發(fā)制人的策略，也是”智者博弈"的生動(dòng)再現(xiàn)。接下來(lái)簡(jiǎn)單介紹一下其相關(guān)概念 后發(fā)劣勢(shì)英文名稱(chēng)“CurseToTheLateComer”，就是“對(duì)后來(lái)者的詛咒”。由經(jīng)濟(jì)學(xué)家沃森提出，華人經(jīng)濟(jì)學(xué)第一人楊小凱北京演講時(shí)提出這一中文概念意思是說(shuō)，落后國(guó)家由于發(fā)展比較遲，所以有很多東西可以模仿發(fā)達(dá)國(guó)家。模仿有兩種形式，一種是模仿制度，另一種是模仿技術(shù)和匚業(yè)化的模式。由于是后發(fā)國(guó)家，所以可以在沒(méi)有在基礎(chǔ)制度的情況下通過(guò)技術(shù)模仿實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。為什么說(shuō)“詛咒”呢？就是說(shuō)落后國(guó)家由于模仿的空間很大，所以可以在沒(méi)有好的制度的條件下，通過(guò)對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)和管理模式的模仿，取得發(fā)達(dá)國(guó)家必須在一定的制度下才能取得的成就。特別是落后國(guó)家模仿技術(shù)比較容易，模仿制度比較困難，因?yàn)橐母镏贫葧?huì)觸犯一些既得利益，因此落后國(guó)家會(huì)傾向于技術(shù)模仿。但是，落后國(guó)家雖然可以在短期內(nèi)取得非常好的發(fā)展，但是會(huì)給長(zhǎng)期的發(fā)展留下許多隱患，甚至長(zhǎng)期發(fā)展可能失敗。四.格蘭仕的案例研究格蘭仕是中國(guó)當(dāng)之無(wú)愧的世界級(jí)品牌，其微波爐銷(xiāo)量連續(xù)多年全球第一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)將松下、LG等對(duì)手甩開(kāi)后面，品牌競(jìng)爭(zhēng)力勝出同儕一籌。格蘭仕的品牌戰(zhàn)略很簡(jiǎn)單，然而很有大智慧：聚集于局部，獲取絕對(duì)主導(dǎo)權(quán)。格蘭仕最初生產(chǎn)羽絨和服裝產(chǎn)品，1993年發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，開(kāi)始將品牌聚焦于微波爐。1995年，格蘭仕取得微波爐市場(chǎng)全國(guó)第一，自此開(kāi)始了所向無(wú)敵的專(zhuān)業(yè)品牌打造。至今，格蘭仕已在微波爐領(lǐng)域取得成本領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、市場(chǎng)領(lǐng)先，任何一個(gè)對(duì)手不能與之比擬。一、 問(wèn)題提出與分析視角廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司（英文Galnz，以下簡(jiǎn)稱(chēng)格蘭仕）是世界最大的微波爐制造商。2002年格蘭仕的微波爐產(chǎn)量為1400萬(wàn)臺(tái)，是松下電器微波爐產(chǎn)量的7-8倍。從1995至2002年，格蘭仕在中國(guó)微波爐市場(chǎng)上連續(xù)8年蟬聯(lián)第一。2002年格蘭仕在中國(guó)市場(chǎng)占有率高達(dá)70%，全球市場(chǎng)占有率為30%。二、 格蘭仕的高速成長(zhǎng)軌跡格蘭仕位于中國(guó)家電生產(chǎn)基地廣東省順德市。公司總面積約60萬(wàn)平方米，有員工13000多人，其中大中專(zhuān)畢業(yè)生占員工總數(shù)28%以上。格蘭仕的前身是''廣東省順德市桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團(tuán)）公司〃，于1992年6月更名為格蘭仕，開(kāi)始進(jìn)入微波爐行業(yè)，目前，微波爐產(chǎn)品出口到歐、美、亞、非、大洋等五大洲的100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。1.創(chuàng)業(yè)：生產(chǎn)羽絨、服裝（1978~1991年）1978年9月28日，格蘭仕總裁梁慶德7選地址，決定以順德市榮桂區(qū)西窖河畔為廠址，帶領(lǐng)10余人破土動(dòng)工，籌辦鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)“順德桂洲羽絨廠〃，生產(chǎn)羽絨制品。順德市西窖河（系珠江水系）的支流從格蘭仕廠區(qū)流過(guò)，使該公司三面環(huán)水。梁慶德總裁當(dāng)時(shí)說(shuō)：“我們公司三面環(huán)水，只有背水一戰(zhàn)了〃；1979年，正式建廠，200多名員工大多是當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民。該廠以手工操作方式洗滌鵝鴨的羽毛并買(mǎi)給外貿(mào)單位（外貿(mào)單位出口）。同年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額46.81萬(wàn)元。1979-1991年的12年期間，格蘭仕通過(guò)與外商（主要是港商）合資，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)從洗滌鵝鴨的羽毛發(fā)展到包括原白色兔毛紗出口、染色紗出口、紗線染色加工、生產(chǎn)、出口羽絨被、服裝等產(chǎn)品。同時(shí)將格蘭仕牌羽絨被、服裝在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售。1991年該企業(yè)產(chǎn)值超億元，并榮獲“中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百?gòu)?qiáng)〃（格蘭仕前身發(fā)展軌跡參照附錄）。2.轉(zhuǎn)向微波爐產(chǎn)業(yè)（1992~1995）1991年初格蘭仕最高決策層認(rèn)為：羽絨服裝等其出口前景不佳，為保持該公司持續(xù)發(fā)展，應(yīng)從紡織行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性行業(yè)。鑒于廣東省順德已經(jīng)成為中國(guó)最大的家電生產(chǎn)基地，他們初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。此外考慮到中國(guó)大家電（冰箱、彩電等）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，他們決定以小家電為主攻方向。1991年的3月，格蘭仕總裁梁慶德一行去日本考查家電市場(chǎng)。他們?cè)跂|京秋葉原的電器專(zhuān)賣(mài)店，第一次見(jiàn)到微波爐。梁慶德總裁覺(jué)得“這個(gè)東西有做頭，越是稀貨就越有做頭〃，與梁總同行的一位工程師也驚訝不已，他是紡織工程師不了解家電。在當(dāng)時(shí)的格蘭仕連略懂家電的工程師也找不到。隨后梁慶德一行考察了日本東芝微波爐生產(chǎn)線。與此同時(shí)，格蘭仕其他人員開(kāi)始調(diào)查國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)微波爐行業(yè)有以下特點(diǎn)：（1）微波爐從60年代在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家興起，到1990年微波爐世界產(chǎn)量達(dá)2254萬(wàn)臺(tái)，產(chǎn)品技術(shù)成熟，在發(fā)達(dá)國(guó)家的家庭被普遍使用；（2）微波爐從1990年進(jìn)人中國(guó)家庭，同年產(chǎn)量為100萬(wàn)臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬(wàn)臺(tái)。他們認(rèn)為隨著冰箱、洗衣機(jī)等大家電普及和中國(guó)人民生活水平的提高，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長(zhǎng)速度快、市場(chǎng)潛力大的市場(chǎng)；（3）在華生產(chǎn)微波爐的中外企業(yè)只有4家，即松下、飛躍、水仙、惠爾普一蜆華。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不太激烈〃。最后，他們認(rèn)為中國(guó)微波爐的市場(chǎng)有著誘人的發(fā)展前景，但幾乎被外國(guó)品牌所壟斷。1992年經(jīng)過(guò)論證分析，正式?jīng)Q定進(jìn)入微波爐行業(yè)。1992年6月將原“桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團(tuán)）公司〃更名為“廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司〃，致力于高品位家電的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。格蘭仕的英文在希臘文里指的是“富麗堂皇〃的意思，如今格蘭仕幾乎成了微波爐的代名詞。進(jìn)入“微波爐〃后的格蘭仕面臨首要問(wèn)題是：作為一家生產(chǎn)羽絨的企業(yè)，完全不了解家電產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)。為此梁慶德總裁帶著他的兒子梁昭賢，5次去上海無(wú)線電18廠聘請(qǐng)5位微波爐專(zhuān)家為高級(jí)工程師。為梁總裁父子一片真誠(chéng)所感動(dòng)，5位專(zhuān)家拋棄上海優(yōu)越的工作和生活條件，來(lái)格蘭仕創(chuàng)業(yè)。以這5人為核心，格蘭仕迅速形成了一支自己的技術(shù)人員隊(duì)伍。同年9月，梁慶德總裁用創(chuàng)業(yè)10多年的資金積累，從日本東芝公司引進(jìn)具有20世紀(jì)90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)，開(kāi)始生產(chǎn)“格蘭仕〃品牌的微波爐。1993年，格蘭仕批量生產(chǎn)微波爐1萬(wàn)臺(tái)。1994年，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)量10萬(wàn)臺(tái)的目標(biāo)，獲得銷(xiāo)售額、利潤(rùn)“雙超歷史〃的業(yè)績(jī)。當(dāng)時(shí)格蘭仕面臨創(chuàng)業(yè)以來(lái)最大的挑戰(zhàn):（1）宏觀經(jīng)濟(jì)政策緊縮導(dǎo)致商品購(gòu)買(mǎi)力大幅度下降；（2）珠江三角洲遇到百年來(lái)的特大洪水災(zāi)害，格蘭仕廠區(qū)浸水2.8米，遭受巨大損失。但由于格蘭仕人的共同努力，同時(shí)推行股份制改革，該公司管理、技術(shù)人員貸款購(gòu)買(mǎi)公司股份成為公司的主要股東，并依照現(xiàn)代企業(yè)制度重組公司的治理結(jié)構(gòu)，初步建立了一個(gè)遍布全國(guó)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。1995年，格蘭仕微波爐銷(xiāo)售量達(dá)25萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為25%，居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一位，銷(xiāo)售收入3.84億元，利潤(rùn)3100萬(wàn)元。至此，通過(guò)4年的努力，格蘭仕成功地從羽絨生產(chǎn)廠商轉(zhuǎn)為微波爐制造商。3.不斷降價(jià)、穩(wěn)居市場(chǎng)第一（1998年-現(xiàn)在）微波爐行業(yè)的高利潤(rùn)，吸引了眾多企業(yè)進(jìn)入并導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。1996年5月，北京的雪花牌微波爐率先通過(guò)降價(jià)提高市場(chǎng)占有率。格蘭仕在其降價(jià)3個(gè)月之后，發(fā)動(dòng)第一次降價(jià)，平均降幅達(dá)40%，推動(dòng)了微波爐在中國(guó)家庭的運(yùn)用與普及。當(dāng)年格蘭仕全年產(chǎn)銷(xiāo)量達(dá)65萬(wàn)臺(tái)，中國(guó)市場(chǎng)占有率第一，為34.7%。1997年10月，經(jīng)國(guó)家權(quán)威部門(mén)評(píng)估“格蘭仕〃品牌的無(wú)形資產(chǎn)達(dá)38.1億元。同年10月，格蘭仕集團(tuán)第二次大幅降價(jià)，降價(jià)幅度在29%~40%之間。全年微波爐產(chǎn)銷(xiāo)售量達(dá)198萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)47.6%以上，穩(wěn)居第一。1998年5月，格蘭仕的微波爐以“買(mǎi)一贈(zèng)三〃和抽獎(jiǎng)等形式變相降價(jià)并逐步將市場(chǎng)重心轉(zhuǎn)移到海外。同年，格蘭仕的微波爐年產(chǎn)能達(dá)到450萬(wàn)臺(tái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到61.43%。同時(shí)，格蘭仕集團(tuán)投資1億元進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)；下半年利用歐盟對(duì)韓國(guó)微波爐產(chǎn)品進(jìn)行反傾銷(xiāo)制裁的機(jī)會(huì)，格蘭仕微波爐大舉進(jìn)入歐洲共同體市場(chǎng)。1999年1月格蘭仕剝離最后一項(xiàng)羽絨廠全面轉(zhuǎn)型為家電集團(tuán)，3月格蘭仕北美分公司成立，同時(shí)美國(guó)微波爐研究所成立，向市場(chǎng)推出新開(kāi)發(fā)的100多個(gè)品種。并聘請(qǐng)Anderson公司為集團(tuán)財(cái)務(wù)顧問(wèn)，微波爐銷(xiāo)售量達(dá)600萬(wàn)臺(tái)，其中內(nèi)銷(xiāo)與出口各占50%。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率為67.1%，穩(wěn)居第一位；歐洲市場(chǎng)占有率達(dá)25%。電飯煲國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)12.2%，居第三位。格蘭仕的全年銷(xiāo)售額達(dá)29.6億元。2000年初經(jīng)國(guó)家權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)估格蘭仕的無(wú)形資產(chǎn)已高達(dá)101億元。2001年格蘭仕的微波爐入選首批“中國(guó)名牌〃。同年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起以“五朵金花〃系列等中檔機(jī)為主，包括高檔機(jī)在內(nèi)的全方位、大規(guī)模降價(jià)，降幅高達(dá)40%，這是格蘭仕高中低各檔主力機(jī)群全方位第一次降價(jià)。通過(guò)大贈(zèng)送禮品配合大降價(jià)，部分型號(hào)大贈(zèng)送禮品的價(jià)值逼近微波爐的市場(chǎng)價(jià)。例如，黑金剛機(jī)型零售價(jià)為800多元，配送禮品價(jià)值就達(dá)600多元（電飯煲、微波爐全套餐具等）。同年10月，格蘭仕高擋品種的微波爐再次大降價(jià)，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%。同年，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)76%，國(guó)際市場(chǎng)占有率突破30%，微波爐生產(chǎn)能力達(dá)1200萬(wàn)臺(tái)。2001年7月，格蘭仕研制并批量生產(chǎn)數(shù)碼光波微波爐。該機(jī)型綜合光波與微波的功能的同時(shí)，以30萬(wàn)公里/秒的速度對(duì)食物進(jìn)行內(nèi)外交錯(cuò)加熱，令食物在高效烹飪之后保持原汁原味、營(yíng)養(yǎng)、健康。同年10月份，在香港電子展和第90屆廣交會(huì)上，僅數(shù)碼光波微波爐就吸引了來(lái)自歐美客商的200多萬(wàn)臺(tái)訂單。同年，格蘭仕微波爐實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量約1200萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額達(dá)到68億元，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)70%。2002年4月12日，數(shù)碼光波微波爐降價(jià)37%。以數(shù)碼光波、時(shí)尚先鋒等性能價(jià)格比更高的高端產(chǎn)品為主導(dǎo)，格蘭仕微波爐內(nèi)外銷(xiāo)都保持上揚(yáng)勢(shì)頭，產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模達(dá)1300萬(wàn)臺(tái)，外銷(xiāo)約占70%，全球市場(chǎng)占有率擴(kuò)大到40%以上，特別是歐美市場(chǎng)發(fā)展迅猛，其中僅出口美國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)量就突破了百萬(wàn)臺(tái)，在法國(guó)、德國(guó)等國(guó)占有大半市場(chǎng)，在整個(gè)歐洲市場(chǎng)已占有45%的份額。案例分析:3、格蘭仕為什么能成功？1） 中國(guó)的勞動(dòng)力比較優(yōu)勢(shì)勞動(dòng)力成本低廉是格蘭仕能夠取得成功的根本，中國(guó)就是適合生產(chǎn)勞動(dòng)密集型的產(chǎn)品，已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)，也是中國(guó)企業(yè)可以利用的最便利的資本。同時(shí)