平衡計分卡簡要概述

22/22現(xiàn)在的平衡計分卡已超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的方法，它作為新的戰(zhàn)略治理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測評指標(biāo)，并應(yīng)該和績效治理、能力進展和激勵系統(tǒng)結(jié)合起來以成功實施戰(zhàn)略。

1999年《財寶》雜志的一期封面報道指出："大多數(shù)企業(yè)（70%

以上），他們失敗的真正緣故不是因為策略不行，而是貫徹執(zhí)行的不到位…"什么緣故組織有了良好的戰(zhàn)略卻會在實施過程中遇到困難呢？最重要的問題是他們沒有一個有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來更好的推動戰(zhàn)略的成功實施。而平衡計分卡能夠關(guān)心組織把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的運作目標(biāo)

羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi).P.諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）通過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)明了"平衡計分法"，并最早發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。最初，平衡計分卡作為一種新的績效治理模式，用來解決專門多公司面臨的考核問題。

過去10年來，一些勇于創(chuàng)新的公司差不多對平衡計分卡架構(gòu)進行了擴展和運用，他們運用平衡計分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略治理工具以成功實施企業(yè)戰(zhàn)略，關(guān)心企業(yè)取得了巨大成功。因此平衡計分卡在企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用已越來越廣泛。

依照Gartner

Group調(diào)查表明：在《財寶》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采納了平衡計分卡系統(tǒng)，Bain

&

Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采納它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。同時平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于職員獎金打算的設(shè)計與實施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具阻礙力的戰(zhàn)略治理工具。

用平衡計分卡支撐戰(zhàn)略

往常許多公司用形形色色的具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)來評價活動，但這些局部性的測評指標(biāo)是由下而上產(chǎn)生的并來自特定程序，而平衡記分測評指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要。而且，平衡計分法要求經(jīng)理從四種角度（它用對顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效測評指標(biāo)補充傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)）一一選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標(biāo)，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠景上來。

現(xiàn)在的平衡計分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的方法，它能夠作為新的戰(zhàn)略治理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測評指標(biāo)。

平衡計分法不只是單純地進行衡量，它依舊一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進展的治理體系。它解決了傳統(tǒng)治理體系的一個嚴(yán)峻缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。

然而，平衡計分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計分法。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計出各有特點的平衡計分法，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。實際上，檢驗平衡計分法是否成功的關(guān)鍵，在于其透明度：一個觀看者通過15-20個平衡計分指標(biāo)，應(yīng)該能夠看清該單位的競爭戰(zhàn)略。那個地點我們用一個合資食品公司的平衡計分卡例子來講明。

案例背景

這是一家跨國食品公司，在中國生產(chǎn)和銷售自己的國際品牌產(chǎn)品，在過去四年里取得了飛速增長。他們的產(chǎn)品定位是高端市場、高價格、高質(zhì)量。通過努力，公司在第三年實現(xiàn)了持平，第四年開始贏利。

公司在平衡計分卡項目剛啟動的時候面臨的挑戰(zhàn)特不大，不僅有來自其他跨國食品公司日益加劇的競爭，中國本地的競爭對手生產(chǎn)和他們相類似的產(chǎn)品，質(zhì)量也不錯，而且價格低專門多。專門顯然假如公司再不制訂一個有效的策略來應(yīng)對競爭，公司現(xiàn)有產(chǎn)品的增長將會放慢。

一方面，高級治理層意識到銷售自己的核心產(chǎn)品對公司保持成功專門重要，公司需要降低報價以保持市場競爭力，同時需要降低運作成本以保證利潤率。另一方面，治理層也清醒地明白打價格戰(zhàn)并不能使公司取得長期成功，關(guān)鍵是要有新產(chǎn)品，通過本地隊伍的創(chuàng)新或把海外的技術(shù)轉(zhuǎn)化為本地所用，生產(chǎn)出競爭對手不能提供的產(chǎn)品。

至此，治理層心中差不多有了一個比較清晰的戰(zhàn)略：

1.

公司需要實現(xiàn)優(yōu)異運作以降低運營成本，從而能夠是現(xiàn)有產(chǎn)品的價格具備市場競爭力；

2.

需要實施產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，接著開發(fā)滿足顧客需求的新產(chǎn)品。

然而，新戰(zhàn)略出臺后六個月，治理層沒有看到任何成本降低或產(chǎn)品開發(fā)方面的成果：一件重要的新產(chǎn)品開發(fā)周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不對呢？

問題與分析

我們和高級治理層一起工作，找出了以下一些比較重要的問題：

1.

新戰(zhàn)略沒有在組織內(nèi)清晰地傳達給每一個人；

2.

沒有具體的實施打算；

3.

一些主管對戰(zhàn)略的執(zhí)行沒有全力投入，因為他們要忙于救火：處理銷售和日常治理事務(wù)；

4.

公司的績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)沒有和戰(zhàn)略緊密連接；

5.

缺少一個有效的績效考評系統(tǒng)來跟蹤考查目標(biāo)績效；

6.

職員不明白他們哪些地點需要改變；

7.

沒有一個有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來考查績效并依照變革來調(diào)整戰(zhàn)略和重組組織。

對此，我們首先舉辦了一個戰(zhàn)略研討會，會上明確了企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略：

1、

公司的優(yōu)勢在哪里？公司的長久的競爭優(yōu)勢是什么？

2、

要成功實施商業(yè)戰(zhàn)略，哪些方面需改進？

3、

什么是我們可能的機會？

4、

哪些是我們應(yīng)該聚焦的關(guān)鍵業(yè)務(wù)區(qū)？

5、

運用邁克.波特的競爭力量模型，分析五種競爭力量，如何防止這些重要的威脅？

6、

我們以后的戰(zhàn)略重點應(yīng)該是什么？

明確了公司的戰(zhàn)略以后，我們和高級治理層一起運用以下框架制訂了公司的平衡計分卡：

在開發(fā)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、考評方法、考評目標(biāo)和行動打算的時候，我們盡量做到:

1.

精確反映阻礙公司戰(zhàn)略成功的要緊因素；

2.

揭示每個指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財務(wù)指標(biāo)是如何阻礙長期財務(wù)目標(biāo)的。指標(biāo)包括：

a.

成果和驅(qū)動指標(biāo):

成果指標(biāo)用以講明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于"滯后指標(biāo)"，它告訴治理人員發(fā)生了什么。驅(qū)動指標(biāo)屬于"超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）"，它揭示實施戰(zhàn)略時關(guān)鍵領(lǐng)域的進展，并用以阻礙組織中的行為。

b.

財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)

c.

內(nèi)部和外部指標(biāo)

以下所列的是公司平衡計分卡，只有15個平衡計分指標(biāo)：

財務(wù)角度

1.

由于新產(chǎn)品開發(fā)是公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，因此高級治理層沒有把總營業(yè)額作為一個關(guān)鍵的平衡計分指標(biāo)，而是特不指定了現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的營收比例作為一個財務(wù)指標(biāo)，同時還包括了每一類產(chǎn)品的預(yù)期營業(yè)額和增長目標(biāo)。

2.

將考評指標(biāo)和人均創(chuàng)收相關(guān)聯(lián)，不僅指出了公司職員的成本意識和效率意識的重要性，而且把職員的精力集中放在了那些能夠為公司帶來價值的活動上，比如新產(chǎn)品開發(fā)和銷售活動。新產(chǎn)品的價格能夠適當(dāng)定高，為公司帶來更高收入，如此人均創(chuàng)收值也相應(yīng)提高。

3.

高級治理層設(shè)定了一個適度的利潤目標(biāo)以便他們能夠把資金用于那些能夠引領(lǐng)公司走向長期成功的活動上。他們意識到過去幾年他們贏利心切，設(shè)定的利潤目標(biāo)過高，從而忽略了對研發(fā)和市場調(diào)研活動的投入。結(jié)果導(dǎo)致由于市場信息不充分和研發(fā)力量不夠，延長了產(chǎn)品開發(fā)周期。

客戶角度

1.

高級治理層意識到要維持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額，他們需要提高客戶中意度以留住老客戶。他們對

"20/80"原則理解得專門透徹。因此，從客戶角度來看，客戶保持率和中意度確實是兩個重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。治理層先設(shè)定了考評指標(biāo)，然后又就產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)、客戶關(guān)系和公司品牌/形象幾個方面制定了幾個行動方案以實現(xiàn)目標(biāo)。

2.

由于公司的戰(zhàn)略是產(chǎn)品領(lǐng)先，因此新產(chǎn)品的市場份額是公司的一個重要戰(zhàn)略目標(biāo)。

內(nèi)部流程角度

1.

公司為每一項產(chǎn)品都設(shè)定了開發(fā)周期。新產(chǎn)品進入市場的時刻仍然是公司戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵因素。

2.

其余三個指標(biāo)能夠關(guān)心公司降低成本和提高客戶中意度，同時也揭示了他們和財務(wù)以及客戶兩個角度的考評指標(biāo)之間的因果關(guān)系。

學(xué)習(xí)/成長角度

1.

那個角度的重點是那些能夠驅(qū)動公司學(xué)習(xí)和成長的目標(biāo)和考評指標(biāo)，指明了公司需要在哪些地點優(yōu)于競爭對手，實現(xiàn)業(yè)績突破。第一個戰(zhàn)略目標(biāo)

-

被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量

-

和公司的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略緊密地連在一起。

2.

其余三個指標(biāo)顯示了治理層在保留關(guān)鍵職員、進展職員能力以及改進信息系統(tǒng)方面的工作重點。

從這15個平衡計分指標(biāo)能夠看清該公司的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略明確了，公司的平衡計分卡也開發(fā)出來了。然而，平衡計分卡只停留在公司層面的話，公司的戰(zhàn)略實施是可不能成功的。

平衡計分卡＋績效治理＋激勵系統(tǒng)

開發(fā)出公司包含有關(guān)鍵考評指標(biāo)的平衡計分卡后，必須把這些目標(biāo)逐層分解、落實到各個部門和每一位職員。部門依照公司的平衡計分卡設(shè)定部門平衡計分卡，每位職員再依照部門的平衡計分卡設(shè)定自己的計分卡。那個方法關(guān)心公司所有職員清晰公司目前的狀態(tài)，并激發(fā)他們實現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性。

第二步確實是開發(fā)或重新設(shè)計公司的績效治理系統(tǒng)，使其和平衡計分卡、能力進展模型和薪酬體系相結(jié)合。

績效治理系統(tǒng)包括兩個評估方面：平衡計分卡目標(biāo)和能力進展目標(biāo)?？冃е卫硐到y(tǒng)還需要和浮動薪酬相掛鉤，如此職員將會更多地關(guān)注部門績效，在平常無形的工作中，逐步朝著正確目標(biāo)去進展，明白自己的努力將會關(guān)心企業(yè)達到目標(biāo)。

平衡計分卡是一個治理系統(tǒng)，而非只是一個考核系統(tǒng)，使組織能清晰地規(guī)劃遠景和戰(zhàn)略，并落實成具體的行動打算。它既為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又為外部客戶提供及時的反饋，以持續(xù)改進戰(zhàn)略績效和成果。系統(tǒng)完全配置后，平衡計分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個學(xué)術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn)化成了企業(yè)的神經(jīng)中樞。

平衡計分卡績效治理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績效治理系統(tǒng)的區(qū)不要緊在于：

1.

平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效治理系統(tǒng)聯(lián)系起來，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)；

2.

平衡計分卡在四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：財務(wù)、客戶、流程和個人成長；

3.

傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)；

4.

平衡計分卡關(guān)心公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，依照需要（每月或每季度）實時調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)

和考核指標(biāo)；

5.

平衡計分卡能夠關(guān)心公司有效的建立跨部門團隊合作，促進流程的順利進行；

6.

平衡計分卡考評體系為其他治理工具的實施，例如流程重組和6Sigma打下了基礎(chǔ)。

平衡計分卡方法不是一個新概念，也不難理解。許多跨國公司多年來一直把它用作要緊的治理工具。然而要成功的實施它卻不是一件容易的事，需要適應(yīng)中國的國情，建立能夠跟蹤和衡量的績效考評指標(biāo)，以及縮短操作時刻。

用IT系統(tǒng)輔助平衡計分卡

平衡計分卡關(guān)于企業(yè)提高業(yè)績是個特不有用的工具，然而有一點需要注意，關(guān)鍵指標(biāo)考評數(shù)據(jù)的采集和績效工資的計算，將帶給考評領(lǐng)導(dǎo)小組特不大的工作量，甚至將阻礙職員的日常工作，為了解決這一問題，該企業(yè)決定使用我們公司在中國設(shè)計，為中國公司開發(fā)的一套eBSC電子系統(tǒng)，該系統(tǒng)是基于網(wǎng)絡(luò)，無須在客戶端進行安裝，只要將平?？荚u數(shù)據(jù)輸入，系統(tǒng)就會顯示公司、部門以及個人的平衡計分卡；跟蹤職員的能力進展目標(biāo)，自動計算個人、部門的績效分?jǐn)?shù)，并最終計算職員績效獎金。由于系統(tǒng)同意權(quán)限設(shè)置，職員和職員之間都有了相互的保密性。

公司成功地實施了和業(yè)務(wù)全面掛鉤的IT系統(tǒng)，能夠靈活地存取數(shù)據(jù)并生成報告，由客戶靈活操縱。該系統(tǒng)使高級治理層能夠定期檢查公司的戰(zhàn)略和平衡計分卡（按月或按季度），同時能夠依照市場環(huán)境的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)。由于外部環(huán)境因素（客戶、競爭和合作伙伴）隨時在變化，企業(yè)要想做長勝將軍應(yīng)具有靈活應(yīng)變能力，及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)以迎接市場的新挑戰(zhàn)。

成功實施的要素

簡而言之，平衡計分卡系統(tǒng)是一個戰(zhàn)略治理系統(tǒng)，不只是一個人力資源項目。

成功實施最重要的因素是高層治理人員的決心、支持和推動，其責(zé)任是要確保平衡計分卡系統(tǒng)得到成功的實施。而人力資源治理專員則需提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層治理人的合作伙伴，保證平衡計分卡的成功實施。其他重要的成功因素還包括設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)接的合適的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、行動打算和任務(wù)，這需要跨部門團隊合作，連接企業(yè)戰(zhàn)略和績效治理、能力進展以及浮動薪資。還需要一個有效的IT系統(tǒng)以減少行政性事務(wù)，因為有效的IT系統(tǒng)能夠及時跟蹤三個層面的績效：公司、部門和個人，讓高層治理人員能夠分析績效并對企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計分卡作適當(dāng)調(diào)整以實現(xiàn)既定業(yè)績目標(biāo)。

可口可樂公司往常在瑞典的業(yè)務(wù)是通過許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。該許可協(xié)議在1996到期中止后，可口可樂公司差不多在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任，并從1998年年初開始全面負責(zé)生產(chǎn)任務(wù)。

可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）正在其不斷進展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司差不多在做這項工作了，然而，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和治理操縱。

CCBS采納了卡普蘭和諾頓（Kaplan

&

Norton）的建議，從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。

作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層治理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務(wù)打算作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位治理人員都要履行下面的步驟：

*

定義遠景

*

設(shè)定長期目標(biāo)（大致的時刻范圍：3年）

*

描述當(dāng)前的形勢

*

描述將要采取的戰(zhàn)略打算

*

為不同的體系和測量程序定義參數(shù)

由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于進展時期，治理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有要緊的參數(shù)都要進行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上。

在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層治理人員差不多設(shè)法強調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。第一步是闡明與戰(zhàn)略打算相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標(biāo)同時確定為實現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。

第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程，在現(xiàn)在期，初步的問題是“假如我們打算完成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須如何樣看待我們？”

第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的治理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否情愿為了讓公司以一種合適的方式進展而變革。通過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，同時所有的參數(shù)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。然而，CCBS認(rèn)為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。

CCBS差不多把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，專門重要的一點確實是，只依靠那些個人能夠阻礙到的計量因素來評估個人業(yè)績。如此做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。依照職員在幾個指標(biāo)上的得分而建立獎金制度，公司就操縱或者聚焦于各種戰(zhàn)略打算上。

在CCBS強調(diào)的既不是商業(yè)打算，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮差不多上動態(tài)的，同時每年都要不斷地進行檢查和修正。按照CCBS的講法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要查找各層面的不同測量方法之間的適當(dāng)平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。時下，平衡計分卡（the

Balanced

Scorecard）的概念在國內(nèi)正日益引起企業(yè)治理界的重視，但在業(yè)界也引起了某種程度上的激烈討論。平衡計分卡在中國企業(yè)界的實踐，最早是由于跨國公司在中國的分支機構(gòu)采納平衡計分卡用于績效治理。而關(guān)于績效治理最為頭疼的人力資源部門大概又看到了新的希望，因此紛紛學(xué)習(xí)平衡計分卡知識，希望效法其原則用于企業(yè)的績效治理。但在實踐操作中又發(fā)覺難度極大，因此又認(rèn)為平衡計分卡不靈，不行操作，或不適合中國企業(yè)國情。

回到全然，什么緣故要用平衡計分卡？

假如您是人力資源部門的專業(yè)人士，請記?。宏P(guān)于企業(yè)來講，使用平衡計分卡不是為了績效治理，更不是為了平衡計分卡而平衡計分卡或趕潮流，否則企業(yè)將付出沉重的代價。平衡計分卡的宗旨是關(guān)心企業(yè)的中高層就企業(yè)的使命、遠景、長、中、短期目標(biāo)、戰(zhàn)略行動達成一致，同時作為一個溝通工具，使各個職能部門及其治理人員更加明確自己在企業(yè)經(jīng)營進展戰(zhàn)略中的權(quán)責(zé)（Accountability），確保戰(zhàn)略得以實施。一個設(shè)計良好的平衡計分卡如同一張由此岸（企業(yè)的現(xiàn)在）去往彼岸（企業(yè)的目標(biāo)）的地圖，各關(guān)鍵驅(qū)動因素之間如同鏈條環(huán)環(huán)相扣，戰(zhàn)略實施一目了然。

什么樣的企業(yè)最適合用平衡計分卡？

筆者認(rèn)為并非所有企業(yè)都能通過引入平衡計分卡發(fā)揮重大作用。無形資本對企業(yè)經(jīng)營貢獻比重愈大的公司，平衡計分卡的效能就愈能得到發(fā)揮。因此只有關(guān)于那些高度依靠品牌、客戶關(guān)系、技術(shù)創(chuàng)新、流程卓越、人才資本化制造財寶的企業(yè)，才有必要花大力氣引入平衡計分卡。公司規(guī)模大小倒在其次，因為關(guān)于規(guī)模較小的公司來講操作反而更方面，至少提供了一種比較全面的企業(yè)經(jīng)營治理思路。

設(shè)計一個量身定制的“戰(zhàn)略地圖”企業(yè)級平衡計分卡是成功關(guān)鍵

進入21世紀(jì)后，平衡計分卡創(chuàng)始人Kaplan

&

Norton提出了戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略專注組織（SFO）的概念，是對平衡計分卡的又一重大貢獻。假如僅從4個角度（企業(yè)外部范疇：財務(wù)、市場與客戶；企業(yè)內(nèi)部范疇：內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新）去訂立關(guān)鍵成功因素是遠遠不夠的，因為這四者之間各子因素未必會有必定的因果聯(lián)系，如此的計分卡關(guān)于企業(yè)來講是意義不大。各個因素之間必須形成邏輯關(guān)聯(lián)性或者講是“鏈條關(guān)系”，最終能夠形成戰(zhàn)略地圖（例圖如下）。每個企業(yè)都有自己獨特的戰(zhàn)略地圖，因此不必太關(guān)懷不的公司用什么指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)關(guān)懷自己的目標(biāo)與客觀現(xiàn)狀，因為合適的才是最好的！

如何解決關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的分解問題

訂立企業(yè)級計分卡后，確定了關(guān)鍵因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），難題又來了。如何分解這些指標(biāo)呢？許多理論認(rèn)為又企業(yè)指標(biāo)直接分解到部門指標(biāo)、個人指標(biāo)，但實踐中操作難度較大，甚至造成部門扯皮現(xiàn)象。筆者認(rèn)為如此的指標(biāo)分解不夠科學(xué)與嚴(yán)謹(jǐn)，不利于促成企業(yè)的最終商業(yè)目標(biāo)的達成。從企業(yè)指標(biāo)分解到部門指標(biāo)需要有中間一步過度，即流程分解。依照Michael

Porter的價值鏈理論，企業(yè)外部客戶與內(nèi)部客戶（各個部門之間）構(gòu)成了鏈條關(guān)系。任何一個環(huán)節(jié)的問題都將阻礙到最終對客戶的產(chǎn)品（服務(wù)）交付。因此企業(yè)的商業(yè)活動是依照客戶服務(wù)流程建立各職能部門，各職能部門存在的緣故確實是為了保證流程結(jié)果的產(chǎn)出。因此企業(yè)級指標(biāo)必須分解到各流程指標(biāo)上，而流程的實現(xiàn)正是