項(xiàng)目監(jiān)督與控制課件

01十一月20221項(xiàng)目監(jiān)督與控制23十月20221項(xiàng)目監(jiān)督與控制內(nèi)容提綱項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述項(xiàng)目監(jiān)督與控制內(nèi)容2.1

監(jiān)督與控制項(xiàng)目工作

2.2

整體變更控制

2.3

范圍核實(shí)

2.4范圍控制2.5進(jìn)度控制2.6成本控制2.7執(zhí)行質(zhì)量控制2.8項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理2.9績效報告2.10管理項(xiàng)目干系人2.11風(fēng)險監(jiān)督與控制2.12合同管理內(nèi)容提綱項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述1.項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述監(jiān)控過程組由觀察項(xiàng)目的人執(zhí)行，以便及時識別出潛在的問題，并在必要時采取糾正措施，以控制項(xiàng)目的各個過程組成。這個過程組的重要好處是觀察并定期測量了項(xiàng)目的績效，以便識別項(xiàng)目管理計(jì)劃在執(zhí)行中的偏差。監(jiān)控過程組還包括控制變更，并在可能發(fā)生問題之前預(yù)先建議預(yù)防措施。監(jiān)控過程組包括的過程有對照項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施基準(zhǔn)來監(jiān)視正在進(jìn)行的項(xiàng)目活動；對妨礙整體變更控制的因素施加影響，以做到僅實(shí)施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更。1.項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述監(jiān)控過程組由觀察項(xiàng)目的人執(zhí)行，以便及1.項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述(續(xù))這種連續(xù)的監(jiān)視使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)得以洞察整個項(xiàng)目的健康狀況，并將需要多加注意的各個方面突顯出來。監(jiān)控過程組不僅監(jiān)控在過程組內(nèi)做的工作；而且還監(jiān)控整個項(xiàng)目的努力程度。在多階段項(xiàng)目中，監(jiān)控過程組還為實(shí)施糾正或預(yù)防措施以使項(xiàng)目保持項(xiàng)目管理計(jì)劃要求的狀態(tài)而在項(xiàng)目階段之間提供反饋。當(dāng)偏差損害了項(xiàng)目的目標(biāo)時，就將其視為修改的“計(jì)劃-實(shí)施-檢查-行動”循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，重新審視規(guī)劃過程組內(nèi)的有關(guān)項(xiàng)目管理過程。審視的結(jié)果可能是項(xiàng)目管理計(jì)劃的更新建議。例如，漏掉活動完成日期可能要調(diào)整當(dāng)前的人員配備計(jì)劃,加班彌補(bǔ)，或者在預(yù)算和進(jìn)度目標(biāo)之間權(quán)衡。1.項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述(續(xù))這種連續(xù)的監(jiān)視使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)得以洞監(jiān)督與控制過程組監(jiān)督與控制過程組啟動過程組計(jì)劃過程組執(zhí)行過程組控制過程組收尾過程組項(xiàng)目整體管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目范圍說明書（初步）編制項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)和管理項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控項(xiàng)目工作綜合變更控制項(xiàng)目收尾項(xiàng)目范圍管理范圍規(guī)劃范圍定義創(chuàng)建WBS范圍核實(shí)范圍控制項(xiàng)目時間管理活動定義、排序、資源估算、歷時估算進(jìn)度計(jì)劃編制進(jìn)度控制項(xiàng)目成本管理成本估算成本預(yù)算成本控制項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃執(zhí)行質(zhì)量保證執(zhí)行質(zhì)量控制人力資源管理人力資源計(jì)劃獲取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目溝通管理溝通計(jì)劃信息發(fā)布績效報告管理項(xiàng)目干系人項(xiàng)目風(fēng)險管理風(fēng)險管理計(jì)劃風(fēng)險識別、定性分析、定量分析風(fēng)險應(yīng)對計(jì)劃風(fēng)險監(jiān)控項(xiàng)目采購管理采購和獲取計(jì)劃、合同計(jì)劃請求供應(yīng)商響應(yīng)、供方選擇合同管理合同收尾啟動過程組計(jì)劃過程組執(zhí)行過程組控制過程組收尾過程組項(xiàng)目整體管項(xiàng)目監(jiān)督與控制4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作.1輸入

.1

項(xiàng)目管理計(jì)劃

.2工作績效信息

.3拒絕的變更請求

.2工具和技術(shù)

.1項(xiàng)目管理方法系

.2項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

.3掙值管理技術(shù)

.4專家判斷.3輸出

.1推薦的糾正措施

.2推薦的預(yù)防措施

.3預(yù)測

.4被推薦的缺陷修復(fù)

.5請求的變更4.6整合變更控制.1輸入

.1項(xiàng)目管理計(jì)劃

.2請求的變更

.3工作績效信息

.4推薦的預(yù)防措施

.5推薦的糾正措施

.6推薦的缺陷修復(fù).7可交付成果.2工具和技術(shù)

.1

項(xiàng)目管理方法系

.2項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

.3專家判斷.3輸出

.1批準(zhǔn)的變更請求

.2拒絕的變更請求

.3項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)

.4項(xiàng)目范圍說明書(更新)

.5批準(zhǔn)的糾正措施

.6批準(zhǔn)的預(yù)防措施

.7批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)

.8確認(rèn)的缺陷修復(fù)

.8可交付成果

5.4范圍確認(rèn).1輸入

.1項(xiàng)目范圍說明書

.2WBS字典

.3項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃

.4可交付物

.2工具及技術(shù)

.1檢查.3輸出

.1已接受的可交付成果

.2變更請求

.3推薦的糾正措施5.5范圍控制.1輸入

.1項(xiàng)目范圍說明書

.2工作分解結(jié)構(gòu)

.3WBS字典

.4項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃

.5績效報告

.6批準(zhǔn)的變更請求

.7工作績效信息.2工具和技術(shù)

.1變更控制系統(tǒng)

.2偏差分析

.3重新計(jì)劃

.4配置管理系統(tǒng).3輸出

.1項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃(更新).2工作分解結(jié)構(gòu)(更新).3WBS字典(更新).4范圍基線(更新).5變更請求

.6推薦的糾正措施

.7組織的過程資產(chǎn)(更新).8項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)注:其中的編號為該過程在PMBOK中的章節(jié)編號項(xiàng)目監(jiān)督與控制4.5監(jiān)督和控制.1輸入4.6整合變更控項(xiàng)目監(jiān)督與控制6.6進(jìn)度控制

.1輸入.1進(jìn)度管理計(jì)劃.2進(jìn)度基線.3進(jìn)展報告

.4經(jīng)批準(zhǔn)的變更請求.2工具和技術(shù).1

進(jìn)度報告

.2進(jìn)度變更控制系統(tǒng)

.3績效測量

.4項(xiàng)目管理軟件

.5偏差分析

.6進(jìn)度比較甘特圖.3輸出

.1進(jìn)度模型數(shù)據(jù)(更新)

.2進(jìn)度基線(更新)

.3績效測量

.4請求的變更

.5被推薦的糾正措施

.6組織的過程資產(chǎn)(更新)

.7活動清單(更新).8活動屬性(更新).9項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)7.3成本控制.1輸入

.1成本基線

.2項(xiàng)目資金需求

.3績效報告

.4工作績效信息

.5批準(zhǔn)的變更請求

.6項(xiàng)目管理計(jì)劃

.2工具和技術(shù)

.1成本變更控制系統(tǒng)

.2績效測量分析

.3預(yù)測

.4項(xiàng)目績效審核

.5項(xiàng)目管理軟件

.6偏差管理

.3輸出

.1成本估算（更新）

.2成本基線（更新）

.3績效測量

.4預(yù)測完工

.5請求的變更

.6推薦的糾正措施

.7組織過程資產(chǎn)（更新）

.8項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）.1輸入.1質(zhì)量管理計(jì)劃

.2質(zhì)量測量指標(biāo).3質(zhì)量檢查表

.4組織過程資產(chǎn)

.5工作績效信息.6批準(zhǔn)的變更請求.7可交付成果.2工具和技術(shù)

.1因果圖

.2控制圖.3流程圖.4直方圖

.5帕雷托圖.6趨勢圖.7散點(diǎn)圖.8統(tǒng)計(jì)抽樣.9檢查

.10缺陷修復(fù)審查.3輸出.1質(zhì)量控制度量.2確認(rèn)的缺陷修復(fù).3質(zhì)量基準(zhǔn)(更新).4推薦的糾正措施.5推薦的預(yù)防措施.6請求的變更.7推薦的缺陷修復(fù).8組織過程資產(chǎn)(更新).9確認(rèn)的可交付成果.10項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì).1輸入

.1組織過程資產(chǎn).2項(xiàng)目人員分配.3角色和職責(zé).4項(xiàng)目組織圖.5人員配備管理計(jì)劃.6團(tuán)隊(duì)績效評估.7工作績效信息.8績效報告

.2工具和技術(shù).1觀察與交談.2項(xiàng)目績效評估.3沖突管理.4問題日志

.3輸出

.1請求的變更.2推薦的糾正措施.3推薦的預(yù)防措施.4組織過程資產(chǎn)(更新).5項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)8.3執(zhí)行質(zhì)量控制

項(xiàng)目監(jiān)督與控制6.6進(jìn)度控制.1輸入7.3成本控制.項(xiàng)目監(jiān)督與控制11.6風(fēng)險監(jiān)控.1輸入

.1風(fēng)險管理計(jì)劃

.2風(fēng)險登記冊

.3批準(zhǔn)的變更請求

.4

工作績效信息

.5績效報告.2工具及技術(shù)

.1風(fēng)險再評估

.2風(fēng)險審計(jì)

.3偏差和趨勢分析

.4技術(shù)績效度量

.5儲備金分析

.6狀態(tài)審查會.3輸出

.1風(fēng)險登記冊(更新).2請求的變更

.3推薦的糾正措施

.4推薦的預(yù)防措施

.5組織的過程資產(chǎn)(更新).6項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)12.5合同管理.1輸入.1

合同.2合同管理計(jì)劃.3選中的賣方.4績效報告.5批準(zhǔn)的變更請求.6工作績效信息.2工具和技術(shù).1合同變更控制系統(tǒng).2買方進(jìn)行的績效審核.3檢查和審計(jì).4績效報告.5支付系統(tǒng).6索賠管理.7報告管理系統(tǒng).8信息技術(shù).3輸出.1合同文檔.2請求的變更.3推薦的糾正措施.4組織過程資產(chǎn)（更新）.5項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）.采購管理計(jì)劃.合同管理計(jì)劃10.3績效報告.1輸入

.1工作績效信息

.2績效度量

.3完工預(yù)測

.4質(zhì)量控制測量

.5項(xiàng)目管理計(jì)劃

.績效度量基準(zhǔn)

.6批準(zhǔn)的變更需求

.7可交付成果.2工具和技術(shù)

.1信息演示工具

.2績效信息收集和匯總

.3狀態(tài)審查會議

.4工時匯報系統(tǒng)

.5成本匯報系統(tǒng).3輸出

.1績效報告

.2預(yù)測

.3請求的變更

.4推薦的糾正措施

.5組織過程資產(chǎn)(更新)10.4管理項(xiàng)目干系人.1輸入

.1溝通管理計(jì)劃

.2組織過程資產(chǎn)

.2工具和技術(shù)

.1溝通方法

.2問題日志.3輸出

.1問題得以解決

.2批準(zhǔn)的變更請求

.3批準(zhǔn)的糾正措施

.4組織過程資產(chǎn)

(更新).5項(xiàng)目管理計(jì)劃

(更新)項(xiàng)目監(jiān)督與控制11.6風(fēng)險監(jiān)控.1輸入12.5合同管2.項(xiàng)目監(jiān)督與控制的內(nèi)容2.1

監(jiān)督與控制項(xiàng)目工作

2.2

整體變更控制

2.3

范圍核實(shí)

2.4范圍控制2.5進(jìn)度控制2.6成本控制2.7執(zhí)行質(zhì)量控制2.8項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理2.9績效報告2.10管理項(xiàng)目干系人2.11風(fēng)險監(jiān)督與控制2.12合同管理2.項(xiàng)目監(jiān)督與控制的內(nèi)容2.1監(jiān)督與控制項(xiàng)目工作2.1監(jiān)督與控制項(xiàng)目工作2.1監(jiān)督與控制項(xiàng)目工作2.1

監(jiān)控項(xiàng)目工作輸入工具和技術(shù)輸出.1項(xiàng)目管理計(jì)劃.2工作績效信息.3拒絕的變更請求

.1項(xiàng)目管理方法系.2項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS).3掙值管理技術(shù).4專家判斷.1推薦的糾正措施.2推薦的預(yù)防措施.3預(yù)測.4推薦的缺陷修復(fù).5請求的變更2.1監(jiān)控項(xiàng)目工作輸入工具和技術(shù)輸出.1項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理方法系是指用于管理項(xiàng)目的工具、技術(shù)、方法系、資源和程序組成的整體。正式或不正式的項(xiàng)目管理系統(tǒng)幫助項(xiàng)目經(jīng)理將項(xiàng)目有效地引向成功。項(xiàng)目管理方法系是一整套結(jié)合為統(tǒng)一有機(jī)整體的過程和有關(guān)的控制職能。項(xiàng)目管理計(jì)劃說明如何使用項(xiàng)目管理方法系。項(xiàng)目管理方法系的內(nèi)容對于不同的應(yīng)用領(lǐng)域、組織影響、項(xiàng)目復(fù)雜性，以及是否有現(xiàn)成的系統(tǒng)是不同的。組織影響確定了在該組織內(nèi)執(zhí)行項(xiàng)目的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。為了適應(yīng)組織施加的任何影響該系統(tǒng)將進(jìn)行調(diào)整或改變。實(shí)施組織內(nèi)如果設(shè)有項(xiàng)目管理辦公室，其職能之—一般是為了確保正在實(shí)施的各種各樣項(xiàng)目的一致性和連續(xù)性而對該項(xiàng)目管理系統(tǒng)進(jìn)行管理。項(xiàng)目管理系統(tǒng)（可以是正式或非正式的），有助于項(xiàng)目經(jīng)理有效的控制項(xiàng)目順利完成。一個項(xiàng)目管理系統(tǒng)，就是將一組過程及相關(guān)控制職能統(tǒng)一合并到系統(tǒng)功能中，形成統(tǒng)一的體系。項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理方法系是指用于管理項(xiàng)目的工具、技術(shù)、方2.2

整體變更控制2.2整體變更控制2.2

整體變更控制輸入工具和技術(shù)輸出.1項(xiàng)目管理計(jì)劃.2請求的變更.3工作績效信息.4推薦的預(yù)防措施.5推薦的糾正措施.6推薦的缺陷修復(fù).7可交付成果

.1項(xiàng)目管理方法系.2項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS).3專家判斷.1批準(zhǔn)的變更請求.2拒絕的變更請求.3項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新).4項(xiàng)目范圍說明書(更新).5批準(zhǔn)的糾正措施.6批準(zhǔn)的預(yù)防措施.7批準(zhǔn)的缺陷修復(fù).8確認(rèn)的缺陷修復(fù).9

可交付成果

2.2整體變更控制輸入工具和技術(shù)輸出.1項(xiàng)目管理計(jì)劃包含如下的變更管理活動:確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生。對妨礙整體變更控制的因素施加影響，保證只實(shí)施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更。審查和批準(zhǔn)請求的變更?？刂浦姓堊兏牧鞒?，在發(fā)生變更時管理批準(zhǔn)的變更。僅允許被批準(zhǔn)的變更納入到項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)之中，維護(hù)基準(zhǔn)的完整，并維護(hù)項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的配置與規(guī)劃文件。審查與批準(zhǔn)所有的糾正與預(yù)防措施建議。根據(jù)批準(zhǔn)的變更控制與更新范圍．成本、預(yù)算進(jìn)度和質(zhì)量要求，協(xié)調(diào)整個項(xiàng)目的變更。例如，提出的進(jìn)度變更通常會影響到成本、風(fēng)險、質(zhì)量與人員配備。將請求的變更的全部影響記錄在案。確認(rèn)缺陷補(bǔ)救。根據(jù)質(zhì)量報告并按照標(biāo)準(zhǔn)控制項(xiàng)目質(zhì)量。包含如下的變更管理活動:確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生制定基準(zhǔn)計(jì)劃（進(jìn)度計(jì)劃、預(yù)算）在每個報告期內(nèi)項(xiàng)目開始執(zhí)行確定糾正措施并制定相關(guān)的糾正內(nèi)容分析目前狀況，并與基準(zhǔn)計(jì)劃做比較（進(jìn)度計(jì)劃、預(yù)算）測估近期的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、預(yù)算和預(yù)測把變更內(nèi)容修訂進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃中（工作范圍、進(jìn)度計(jì)劃、預(yù)算）收集有關(guān)實(shí)際績效的資料（進(jìn)度、預(yù)算）等到下一個報告期需要采取糾正措施嗎？是否如果根據(jù)變更修訂了計(jì)劃，并已得到客戶的批準(zhǔn)同意，那么就必須建立一個新的基準(zhǔn)計(jì)劃。高級管理層？項(xiàng)目結(jié)束制定基準(zhǔn)計(jì)劃在每個報告期內(nèi)項(xiàng)目開始執(zhí)行確定糾正措施并制分析目生成工程變更順序?qū)⒆兏峙浣o配置對象“檢出”配置對象（SCI）變更方式（mode）變更復(fù)審（審計(jì)）“登入”變更后的配置項(xiàng)建立測試基線執(zhí)行質(zhì)量保證和測試活動產(chǎn)生變更報告通知用戶將變更包括在下一修正版中重建軟件版本復(fù)審所有變更的配置項(xiàng)將變更包括到新版本中發(fā)布新版本變更負(fù)責(zé)人做出決定產(chǎn)生變更報告開發(fā)人員進(jìn)行評價用戶提交變更請求識別變更請求生成工程變更順序?qū)⒆兏峙浣o配置對象“檢出”配置對象（SCI文檔與過程控制“靜態(tài)文檔”是行為依據(jù)，是說明、定義性文件。如：需求報告、設(shè)計(jì)報告、規(guī)范、流程控制文檔、備忘錄、會議紀(jì)要、計(jì)劃等?！皠討B(tài)文檔”是過程的記錄，可跟蹤和回溯。如：PTM（程序錯誤跟蹤表）、RCF（變更申請表）等過程控制一般需要三個文件：一個動態(tài)文檔，在整個流程中被傳遞，相關(guān)人員留痕跡，用來記錄活動的過程；一個靜態(tài)文檔，用來規(guī)定上述動態(tài)文檔傳遞的流向和記錄的規(guī)范；

一個狀態(tài)表（一般是電子文檔），用來記錄和統(tǒng)計(jì)動態(tài)文檔的當(dāng)前狀態(tài)。文檔與過程控制“靜態(tài)文檔”是行為依據(jù)，是說明、定義性文件。變更控制避免確?？蛻舫浞謪⑴c；及時組織評審，傾聽客戶意見；保持客戶溝通渠道暢通，及時反饋?？刂平?yán)格的變更控制流程，評估確定該變化帶來的成本和時間的代價，再由客戶判斷是否接受這個代價。“可以改，但您必須接受代價?！睆?qiáng)調(diào)一點(diǎn)，變更控制不是推卸責(zé)任的工具。有些變更是由于設(shè)計(jì)缺陷造成的，這樣的變更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。變更控制避免變更的控制每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理方法，相同的授權(quán)過程。

必須確定每一次變更對項(xiàng)目成本、進(jìn)度、風(fēng)險、技術(shù)要求的影響。一旦批準(zhǔn)進(jìn)行變更，項(xiàng)目組必須設(shè)定一個程序來執(zhí)行變更。在充分估計(jì)一個變更的影響之后，必須謹(jǐn)慎執(zhí)行，并且使其保持在限定的數(shù)目之下以避免項(xiàng)目進(jìn)度和成本的外溢。

變更的控制每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，需求變更申請書的參考格式

申請日期需求變更內(nèi)容的關(guān)鍵詞申請人歸屬子系統(tǒng)變更內(nèi)容變更理由對其他子系統(tǒng)的影響及所需資源申請人評估負(fù)責(zé)人評估若不變更，負(fù)責(zé)人批復(fù)意見若變更，那么優(yōu)先級編號執(zhí)行人結(jié)束時間負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人簽發(fā)日期需求變更申請書的參考格式申請日期需求變更內(nèi)容的關(guān)鍵詞申請人2.3范圍核實(shí)2.3范圍核實(shí)是項(xiàng)目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受項(xiàng)目范圍的過程。范圍核實(shí)需要審查可交付成果和工作結(jié)果，以確保它們都已正確圓滿地完成。如果項(xiàng)目被提前中止，范圍核實(shí)過程應(yīng)當(dāng)對項(xiàng)目完成程度建立文檔。范圍核實(shí)（主要關(guān)心對工作結(jié)果的“接受”）不同于質(zhì)量控制（主要關(guān)心工作結(jié)果的“正確性”）。2.3

范圍核實(shí)是項(xiàng)目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受項(xiàng)目范圍的過程。2.3

范圍核實(shí)輸入工具和技術(shù)輸出.1項(xiàng)目范圍說明書.2WBS字典.3項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃

.4可交付成果

.1檢查.1驗(yàn)收的可交付成果.2請求的變更.3推薦的糾正措施包括測量、考查、檢驗(yàn)等活動以確定結(jié)果是否符合要求。檢查也可叫做審查、產(chǎn)品審查、審計(jì)和走查等

2.3范圍核實(shí)輸入工具和技術(shù)輸出.1項(xiàng)目范圍說明書.12.4范圍控制2.4范圍控制工作內(nèi)容包括：(a)對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更按照集中變更控制進(jìn)行處理；(b)確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生；(c)當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實(shí)際變更情況進(jìn)行管理。應(yīng)當(dāng)全過程地與其他控制過程結(jié)合起來，如進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制等。未控制的變更-》范圍爬行2.4

范圍控制工作內(nèi)容包括：2.4范圍控制2.4

范圍控制輸入工具及技術(shù)輸出.1項(xiàng)目范圍說明書.2WBS.3WBS字典.4項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃.5績效報告.6批準(zhǔn)的變更請求.7工作績效信息

.1變更控制系統(tǒng).2偏差分析.3補(bǔ)充計(jì)劃.4配置管理系統(tǒng).1項(xiàng)目范圍說明書（更新).2WBS(更新).3WBS字典(更新).4范圍基線(更新).5請求的變更.6推薦的糾正措施.7組織過程資產(chǎn)(更新).8項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)它定義了項(xiàng)目范圍的基準(zhǔn)計(jì)劃

提供了關(guān)于范圍績效的信息，如哪些中間產(chǎn)品已經(jīng)完成、哪些還未完成?？商嵝秧?xiàng)目隊(duì)伍可能會在將來引起問題的事項(xiàng)。口頭的或書面的，直接的或間接的，外部的或內(nèi)部的，強(qiáng)制性的或選擇性的

變更可能需要擴(kuò)展或者縮小項(xiàng)目的范圍2.4范圍控制輸入工具及技術(shù)輸出.1項(xiàng)目范圍說明書.12.4.1變更的來源外部事件政府的法規(guī)發(fā)生了變化糾正錯誤或疏忽當(dāng)初設(shè)計(jì)程控交換機(jī)時沒有包括某項(xiàng)產(chǎn)品特征誤用工料清單代替工作分解結(jié)構(gòu)增加價值的變更采用新技術(shù)可以幫助節(jié)約成本為應(yīng)對一個風(fēng)險而實(shí)施一個應(yīng)急計(jì)劃2.4.1變更的來源外部事件.1

范圍變更控制系統(tǒng)定義項(xiàng)目范圍變更的有關(guān)程序，它包括：文檔工作跟蹤系統(tǒng)對于授權(quán)變更所需要的批準(zhǔn)層次等。注意：與綜合變更控制綜合起來，特別是與控制產(chǎn)品范圍的一個或多個系統(tǒng)協(xié)調(diào)起來。當(dāng)項(xiàng)目在合同形式下進(jìn)行時，范圍變更控制必須符合有關(guān)的合同條款。工具與技術(shù).1范圍變更控制系統(tǒng)定義項(xiàng)目范圍變更的有關(guān)程序，它包括：工范圍蔓延問題根據(jù)Standish公司的調(diào)查，引起IT項(xiàng)目失敗的十大因素中，排在前三位的是：缺乏用戶參與不完整的要求和說明易變的要求和說明范圍蔓延問題根據(jù)Standish公司的調(diào)查，引起IT項(xiàng)目失敗控制范圍蔓延問題的建議1）促進(jìn)用戶參與的建議使用戶易于獲得項(xiàng)目有關(guān)信息如項(xiàng)目章程、范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)等讓用戶參與項(xiàng)目組織舉行例會，用戶在例會上簽收階段性成果讓用戶與開發(fā)人員相處，易于溝通控制范圍蔓延問題的建議1）促進(jìn)用戶參與的建議2）減少不完整的、易變的要求和說明制定并遵循一個需求管理程序。使用原型制作、用例模型、合作應(yīng)用程序設(shè)計(jì)等方法，透徹理解用戶的要求。合作應(yīng)用程序設(shè)計(jì)（JAD）：發(fā)起人、用戶、分析員和程序員等項(xiàng)目干系人，通過高度組織化，深入的專題討論會確定用戶需求。保證需求信息易于流動和獲取，建立需求信息數(shù)據(jù)庫。進(jìn)行足夠的測試。評審程序，從系統(tǒng)觀點(diǎn)角度評審提出的需求變更。2）減少不完整的、易變的要求和說明2.5進(jìn)度控制2.5進(jìn)度控制輸入工具和技術(shù)輸出.1進(jìn)度管理計(jì)劃.2進(jìn)度基線.3進(jìn)展報告.4批準(zhǔn)的變更請求

.1進(jìn)展報告.2進(jìn)度變更控制系統(tǒng).3績效測量

.4項(xiàng)目管理軟件.5偏差分析.6進(jìn)度比較橫道圖.1進(jìn)度模型數(shù)據(jù)(更新).2進(jìn)度基線(更新).3績效測量.4請求的變更.5推薦的糾正措施.6組織過程資產(chǎn)(更新).7活動清單(更新).8活動屬性(更新).9項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)2.5

進(jìn)度控制輸入工具和技術(shù)輸出.1進(jìn)度管理計(jì)劃.1進(jìn)展報告.1影響項(xiàng)目工期計(jì)劃變化的因素進(jìn)行事前控制

進(jìn)度的度量和采取糾偏措施

對計(jì)劃變更進(jìn)行控制

進(jìn)度控制影響項(xiàng)目工期計(jì)劃變化的因素進(jìn)行事前控制

進(jìn)度的度量和采取糾績效度量進(jìn)度度量指標(biāo)的復(fù)雜性度量周期的選擇績效度量進(jìn)度度量指標(biāo)的復(fù)雜性搜集數(shù)據(jù)并將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息搜集數(shù)據(jù)溝通原因需求格式衡量進(jìn)度將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息分析/加工/理解搜集數(shù)據(jù)并將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息搜集數(shù)據(jù)報告計(jì)劃為什么需要報告?何時需要報告?哪種報告?向誰報告?使用什么格式?報告方式報告計(jì)劃為什么需要報告?為何需要報告？理解/追蹤進(jìn)度監(jiān)督和預(yù)測識別變更等級需求注意/事先警告激發(fā)記錄溝通為何需要報告？理解/追蹤進(jìn)度需要何時匯報?日常報告例外報告特別分析報告需要何時匯報?日常報告報告類型進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)任務(wù)完成報告重大突發(fā)事件項(xiàng)目變更項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目管理報告參考講義材料報告類型進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況參考講義材料向誰報告?項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目業(yè)主/客戶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)視情況而定向誰報告?項(xiàng)目經(jīng)理使用何種格式?表格橫道圖文本圖表紅綠燈使用何種格式?表格報告方式提交適當(dāng)散發(fā)硬拷貝電子及時被記錄或被控制儲存報告方式提交控制進(jìn)度變更進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)際檢查處理人的問題授權(quán)——項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對他們的活動負(fù)責(zé)激勵——罰1元錢紀(jì)律——Deadline談判：技術(shù)人員內(nèi)向->外向（銷售部門、高層）年輕->年長堅(jiān)持立場控制進(jìn)度變更進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)際檢查項(xiàng)目進(jìn)度追回的方法對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動進(jìn)行控制工期估計(jì)最長或預(yù)算估計(jì)最大的活動加班或追加人員更有經(jīng)驗(yàn)的成員外包或縮小范圍變更操作或施工方法分解任務(wù)或重排任務(wù)加強(qiáng)溝通與知識共享實(shí)行變更控制與版本管理項(xiàng)目進(jìn)度追回的方法對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動進(jìn)行控制項(xiàng)目成員的時間管理每個周末，找出幾個（2~5個）下周要完成的目標(biāo)。每天結(jié)束時，列出第二天要做的事情。早晨的第一件事是看一下這個做事表，一整天都要看到這個表。控制干擾。（電話、Email、隨意的來訪者）學(xué)會說“不”。有效利用等待時間。盡量一次處理大部分文件工作。周末，如果你完成了全部目標(biāo)，就獎賞自己。項(xiàng)目成員的時間管理每個周末，找出幾個（2~5個）下周要完成的2.6成本控制2.6成本控制2.6

成本控制輸入工具和技術(shù)輸出.1成本基線.2項(xiàng)目資金需求.3績效報告.4工作績效信息.5批準(zhǔn)的變更請求.6項(xiàng)目管理計(jì)劃.1成本變更控制系統(tǒng).2績效測量分析.3預(yù)測.4項(xiàng)目績效審核.5項(xiàng)目管理軟件.6偏差管理

.1成本估算（更新）

.2成本基線（更新）

.3績效測量

.4預(yù)測完工

.5請求的變更

.6推薦的糾正措施

.7組織過程資產(chǎn)（更新）

.8項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）增加的可用資金

范圍變更基線更新2.6成本控制輸入工具和技術(shù)輸出.1成本基線.1成本變動態(tài)控制原理圖偏差比較計(jì)劃值與實(shí)際值測量器

采取控制措施調(diào)節(jié)器工程進(jìn)展收集實(shí)際數(shù)據(jù)YesNo實(shí)際值人力物力財(cái)力干擾每兩周或每月動態(tài)控制原理圖偏差比較計(jì)劃值與實(shí)際值采取控制措施工程進(jìn)展收主動控制與被動控制首先分析、估計(jì)目標(biāo)偏離的可能性決策：采取預(yù)防措施發(fā)生了偏離后分析原因決策：采取糾偏措施主動控制被動控制分析預(yù)測目標(biāo)偏離預(yù)防措施再分析預(yù)測再預(yù)防......糾偏措施目標(biāo)再偏離再糾偏......主動控制與被動控制首先分析、估計(jì)目標(biāo)偏離的可能性決策：大量歷史數(shù)據(jù)、市場信息的集中存儲編制不同階段、不同深度的成本計(jì)劃動態(tài)地進(jìn)行計(jì)劃值與實(shí)際值的比較及時提供各種需要的狀態(tài)報告(人腦)成本控制采用計(jì)算機(jī)輔助的必要性大量歷史數(shù)據(jù)、市場信息的集中存儲成本控制采用計(jì)算機(jī)輔助的必要成本控制要點(diǎn)（1）設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的控制采購合同的控制大件招標(biāo)支付進(jìn)度的控制防止超前支付，里程碑支付；實(shí)量，一次性建設(shè)周期的控制業(yè)主損失變更的控制是經(jīng)常的，通過復(fù)雜的審批程序不可預(yù)見費(fèi)的控制預(yù)算表和現(xiàn)金流表是基礎(chǔ)和依據(jù)，脫離原有資源形態(tài)，表現(xiàn)為貨幣形式。成本控制要點(diǎn)（1）設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的控制成本控制要點(diǎn)（2）成本控制的基礎(chǔ)和依據(jù)是要有符合實(shí)際的估算和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)；合同和財(cái)務(wù)兩重監(jiān)督，注重現(xiàn)金流分析；入要比出快是關(guān)鍵項(xiàng)目成本控制需要事前主動控制和事后被動控制，但不能不反應(yīng)，要及時、適度的控制。主動控制要積極地影響投資決策，設(shè)計(jì)、發(fā)包和施工，從職業(yè)發(fā)展講，也要注意傾斜。當(dāng)糾偏措施不可行，要能重新引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)利用偏差，最后一招，使檸檬變成“檸檬水”。成本控制要點(diǎn)（2）成本控制的基礎(chǔ)和依據(jù)是要有符合實(shí)際的估算和成本控制要適度成本控制體系的建立：有早期預(yù)警，偏差分析和糾偏責(zé)任到人不僅僅是成本，調(diào)動人的積極性，定額工時制合同和財(cái)務(wù)兩重監(jiān)督連續(xù)監(jiān)督現(xiàn)金量和實(shí)際進(jìn)度比較根據(jù)具體情況，選用適當(dāng)?shù)墓ぞ卟幌矚g被控制，破壞心情剎車控制成本控制要適度成本控制體系的建立：有早期預(yù)警，偏差分析和糾偏時間-成本平衡C1可變成本C2不變成本時間成本C=C1+C2時間-成本平衡C1可變成本C2不變成本時間成本C時間-成本平衡法

時間與成本之間在一定的范圍內(nèi)有一定的替代性，時間-成本平衡法就是一種用最低的相關(guān)成本的增加來縮短項(xiàng)目工期的方法。該方法基于以下假設(shè)

:

每項(xiàng)活動有兩組工期和成本估計(jì):正常和應(yīng)急。一項(xiàng)活動的工期可以通過從正常時間減至應(yīng)急時間得到有效的縮減，這要靠投入更多資源來實(shí)現(xiàn)。應(yīng)急時間是確?；顒影促|(zhì)量完成的時間下限。當(dāng)需要將活動的預(yù)計(jì)工期從正常時間縮短至應(yīng)急時間時，必須有足夠的資源作保證。在活動的正常點(diǎn)和應(yīng)急點(diǎn)之間，時間和成本的關(guān)系是線性的。時間-成本平衡法時間與成本之間在一定的范圍內(nèi)有一定的替代性附有正常和應(yīng)急時間及成本的網(wǎng)絡(luò)圖

開始活動A正常：7周,50000元應(yīng)急：5周,62000元活動B正常：9周,80000元應(yīng)急：6周,110000元活動C正常：10周,40000元應(yīng)急：9周,45000元活動D正常：8周,30000元應(yīng)急：6周,42000元結(jié)束附有正常和應(yīng)急時間及成本的網(wǎng)絡(luò)圖開始活動A活動B活動C活動單位時間加急成本

縮短工期的單位時間加急成本可用如下公式計(jì)算：

每項(xiàng)活動的每周加急成本可根據(jù)上述公式分別計(jì)算出來：活動A:6000

元/周

活動B:10000

元/周

活動C:5000

元/周

活動D:6000

元/周

應(yīng)急成本-正常成本正常時間-應(yīng)急時間單位時間加急成本=單位時間加急成本縮短工期的單位時間加急成本可用如下公式計(jì)算時間-成本平衡法的舉例

加速前后的項(xiàng)目工期(周)加速前的關(guān)鍵路徑被加速的活動增加的成本(元)加速后的總成本(元)備注18C—D200000正常估計(jì)1817C—DC5000205000C已到應(yīng)急時間1716C—DD60002110001615A—B，C—DA，D12000223000D已到應(yīng)急時間1515A—B，C—DA，B36000259000加速A，B，只能增加總成本，不能再縮減工期。時間-成本平衡法的舉例加速前后的項(xiàng)目工期(周)加速前的關(guān)鍵ABC分析法（Pareto圖）原理也稱費(fèi)用比重分析法、不均勻分布定律法。相當(dāng)多的項(xiàng)目/產(chǎn)品，占總項(xiàng)目10%-20%的一些子項(xiàng)目，其費(fèi)用/成本占總費(fèi)用/總成本的60%-80%。選擇這10%-20%的子項(xiàng)定位A類，余此，定位B類和C類。ABC分析法（Pareto圖）原理也稱費(fèi)用比重分析法、不均ABC分析法圖示項(xiàng)目%ABC1006020費(fèi)用%7090100ABC分析法圖示項(xiàng)目%ABC1006020費(fèi)用%“2-8”原則

（Paretocostinfluencecurve)costCostitems80%20%“2-8”原則

（ParetocostinfluenceABC分析法在項(xiàng)目費(fèi)用管理中意義重點(diǎn)控制選擇解決問題的對象ABC分析法在項(xiàng)目費(fèi)用管理中意義重點(diǎn)控制掙值分析方法概述掙值分析方法概述進(jìn)度付款和掙值概念1991年1月7日，美國國防部長里查德?B?切尼（RichardB.Cheney）取消了“A-12復(fù)仇者計(jì)劃”。據(jù)報道，由于這是國防部取消的最大的合同，使得9000多人失業(yè)。該計(jì)劃的主合同于1988年1月13日簽訂，合同形式為固定價附加獎勵條件，目標(biāo)總價為43.79億美元，目標(biāo)成本為39.81億美元，封頂價為47.77億美元。要求兩家總包商圣路易斯的McDonnellDouglas和沃思堡的GeneralDynamics遵守成本／進(jìn)度控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)（C／SCSC）和定期成本執(zhí)行報告（CPRS）的要求。固定價合同規(guī)定中包括了進(jìn)度付款。據(jù)得到的國防部的可靠消息，兩總包商正確執(zhí)行了C／SCSC管理控制系統(tǒng)，并且運(yùn)行良好。但是在1991年4月10日（大約合同取消后90天），據(jù)報道政府要求返還多付給總包商的13.5億美元。而在1991年6月8日（合同取消后五個月），兩總包商提出了一份78頁的訴訟控告政府，爭辯它們有權(quán)利擁有這部分有爭議的多付款項(xiàng)。雙方仍在協(xié)商，該故事將繼續(xù)。承包商的進(jìn)度付款顯然沒有與C/SCSC的績效評估聯(lián)系起來？進(jìn)度付款和掙值概念1991年1月7日，美國國防部長里查德?B首先來看一個項(xiàng)目成本管理的例子——包裝機(jī)項(xiàng)目首先來看一個項(xiàng)目成本管理的例子——

設(shè)計(jì)14

建造26安裝調(diào)試32活動名稱26活動工期活動序號包裝機(jī)項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖圖標(biāo)項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖設(shè)計(jì)建造安裝調(diào)試活動名稱活動工期活動序號包裝機(jī)

建造60000美元

包裝機(jī)100000美元

設(shè)計(jì)24000美元

安裝調(diào)試16000美元包裝機(jī)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目預(yù)算建造包裝機(jī)設(shè)計(jì)安裝調(diào)試包裝機(jī)項(xiàng)目工作BAC123456789101112設(shè)計(jì)244488建造608812121010安裝1688合計(jì)1004488881212101088累計(jì)48162432405264748492100包裝機(jī)項(xiàng)目的每期預(yù)算成本（單位：千美元）BAC123456789101112設(shè)計(jì)244488建造60累積預(yù)算成本曲線（BCWS或PV）累積預(yù)算成本曲線（BCWS或PV）實(shí)踐中最糟糕的做法僅僅將實(shí)際發(fā)生的成本與總預(yù)算相比，容易引起誤解，即只要實(shí)際成本低于總預(yù)算成本就是滿意的一旦實(shí)際成本超過總預(yù)算成本，可是還有工作沒有完成，為時已晚實(shí)踐中最糟糕的做法僅僅將實(shí)際發(fā)生的成本與總預(yù)算相比，容易引起比較常規(guī)的做法將實(shí)際成本與BCWS（PV）相比，發(fā)現(xiàn)實(shí)際成本超過BCWS時，及時采取措施比較常規(guī)的做法將實(shí)際成本與BCWS（PV）相比，發(fā)現(xiàn)實(shí)累積實(shí)際成本（ACWP或AC）為計(jì)算實(shí)際成本累積曲線（AC），要計(jì)算各個活動每周實(shí)際發(fā)生的成本，包括承付款項(xiàng)。對包裝機(jī)項(xiàng)目，前8周的實(shí)際成本：周12345678AC設(shè)計(jì)2595122建造2810141246安裝與測試0合計(jì)2597910141268累計(jì)2716233242566868累積實(shí)際成本（ACWP或AC）為計(jì)算實(shí)際成本累積曲線（AC）報告期超出4000美元實(shí)際成本（ACWP）與預(yù)算成本BCWS比較報告期超出4000美元實(shí)際成本（ACWP）與預(yù)算成本BCWS遺憾的是——

并不知道進(jìn)度的實(shí)際狀況成本比較結(jié)果的意義是什么比如，遺憾的是——并不知道進(jìn)度的實(shí)際狀況

個人理財(cái)?shù)囊粋€類比舉例:

假設(shè)你調(diào)到

Washington,D.C.工作，計(jì)劃在那里每月花$1,000租一個公寓，從1月份開始；并預(yù)算在2月中花$17,000購買一部車.整個第一季度的預(yù)算是：:

($1,000x3)+$17,000=

$20,000

個人理財(cái)?shù)囊粋€類比舉例:

但是在D.C.的房價比預(yù)期的高，你最終花了$1,500/每月租了間公寓。在D.C.有很多家賣汽車的公司，你決定先四處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，在3月底再決定在哪家買車最合算。實(shí)際上第一季度的開支是：

$1,500x3=$4,500實(shí)際情況 但是在D.C.的房價比預(yù)期的高，你最終花了$1,500/每你第一個季度的“支出率”只有

預(yù)算的22.5%

[也就是.$4,500/$20,000]

節(jié)省了$15,500的成本/顯然是省錢了分析你第一個季度的“支出率”只有預(yù)算的22.5%[也就你第一個季度的“支出率”只有

預(yù)算的22.5%

[也就是.$4,500/$20,000]

節(jié)省了$15,500的成本/顯然是省錢了但是，你

還沒有買車呢，

而且房租比原來預(yù)期的高分析累計(jì)實(shí)際成本（ACWP）與累計(jì)預(yù)算成本（BCWS）進(jìn)行比較，只能說明問題的一個側(cè)面，有時能導(dǎo)致錯誤的結(jié)論你第一個季度的“支出率”只有預(yù)算的22.5%[也就需要引入一個中間變量比如，10天內(nèi)粉刷10間同樣的房間，總預(yù)算2000元（每天1間，每間200元）。在第五天末實(shí)際支出1000元。問題：1）把實(shí)際支出與累計(jì)預(yù)算成本（1000元，5個房間）比較，沒有超預(yù)算，不錯！2）如果到第五天實(shí)際支出1000元，卻只粉刷了3個房間呢？3）如果到第五天實(shí)際支出1000元，并且已經(jīng)粉刷了6個房間呢？需要引入一個中間變量比如，10天內(nèi)粉刷10間同樣的房間，總預(yù)掙值從以上的分析可以看出，這其中有一個很重要的變量：實(shí)際完成的工作量及其相應(yīng)的預(yù)算成本，也就是實(shí)際完成工作取得的預(yù)算成本，這里稱它為“掙值”，（EarnedValue，簡稱“EV”）在粉刷房間的例子中，如果用粉刷完的房間所取得的預(yù)算成本（3個房間600，6個房間1200元），而不是預(yù)算成本1000元，與累計(jì)實(shí)際成本1000元相比，就能發(fā)現(xiàn)成本的真正問題了。掙值從以上的分析可以看出，這其中有一個很重要的變量：建立掙值曲線第一步，確定每一個工作包完成的百分比第二步，計(jì)算完成工作所代表的預(yù)算成本，用工作包完工率乘以工作包預(yù)算第三步，計(jì)算累計(jì)掙值曲線建立掙值曲線第一步，確定每一個工作包完成的百分比包裝機(jī)項(xiàng)目每周累計(jì)完工比率（%）12345678設(shè)計(jì)10258090100100100100建造000515254050安裝00000000包裝機(jī)項(xiàng)目每周累計(jì)掙值（單位：千美元）BAC12345678設(shè)計(jì)242.4619.221.624242424建造6039152430安裝16累計(jì)1002.4619.224.633394854包裝機(jī)項(xiàng)目每周累計(jì)完工比率（%）12345678設(shè)計(jì)1025報告期超出14000美元，不是4000美元包裝機(jī)項(xiàng)目預(yù)算曲線、實(shí)際成本曲線、掙值曲線實(shí)際成本掙值5400068000報告期超出14000美元，不是4000美元包裝機(jī)項(xiàng)目預(yù)算曲64%68%54%PVACEV截止第8周末的包裝機(jī)項(xiàng)目狀況64%68%54%PVACEV截止第8周末的包裝機(jī)項(xiàng)目狀況

“掙值分析”方法—4個基本概念—4個差異值指標(biāo)—3個指數(shù)指標(biāo)“掙值分析”方法“掙值分析”方法—4個基本概念PV

=PlannedValue(計(jì)劃成本)[(BudgetedCostofworkScheduledBCWS)截至到當(dāng)前日期，計(jì)劃應(yīng)該完成的工作對應(yīng)的預(yù)算成本]AC=AcutualCost

（實(shí)際成本）[截止到當(dāng)前日期，實(shí)際已完成工作的實(shí)際成本，

ACWP]EV

=

EarnedValue（掙值）

[(BudgetedCostofworkperformedBCWP)截止到當(dāng)前日期，已完成工作對應(yīng)的預(yù)算成本]BAC

=BudgetedCostatCompletion（完工預(yù)算） [完成整個項(xiàng)目的預(yù)算成本]“掙值分析”方法—4個基本概念PV=PlannedVa“掙值分析”方法—4個差異值指標(biāo)CV=CostVariancefromBudget（成本偏差） [已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低于預(yù)算]SV=ScheduleVariance（進(jìn)度偏差） [比較PV與EV的大小，得出當(dāng)前進(jìn)度是提前還是滯后]EAC=EstimateatCompletion（完工估算） [最新一次對完工的總預(yù)算的估算]ETC=EstimatetoComplete（完工尚需估算） [要完成項(xiàng)目，還需要多少資金]“掙值分析”方法—4個差異值指標(biāo)CV=CostVari“掙值分析”方法—3個指數(shù)指標(biāo)CPI=CostPerformanceIndex（成本績效指數(shù)）

[每開支$1.00所帶來的價值]SPI=SchedulePerformanceIndex（進(jìn)度績效指數(shù)）[EV和PV之間的比率]3.TCPI=ToCompletePerformanceIndex（完工績效指數(shù)） [為了保證“按預(yù)算完成”，剩余預(yù)算每$1.00對應(yīng)的工作價值]“掙值分析”方法—3個指數(shù)指標(biāo)CPI=CostPer計(jì)算4個差異值指標(biāo)CV=CostVariancefromBudget

（成本偏差） [已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低于預(yù)算]

CV=EV–AC即：掙值減去實(shí)際成本計(jì)算4個差異值指標(biāo)CV=CostVariancef計(jì)算4個差異值指標(biāo)SV=ScheduleVariance

（進(jìn)度偏差） [比較PV與EV的大小，得出當(dāng)前進(jìn)度是提前還是滯后]

SV=EV–PV即：掙值減去計(jì)劃成本計(jì)算4個差異值指標(biāo)SV=ScheduleVarian計(jì)算4個差異值指標(biāo)EAC=EstimateatCompletion（完工估算） [最新一次對完工的總預(yù)算的估算]

EAC=BAC/CPI即：總預(yù)算除以成本績效指數(shù)計(jì)算4個差異值指標(biāo)計(jì)算4個差異值指標(biāo)ETC=EstimatetoComplete（完工尚需估算） [要完成項(xiàng)目，還需要多少資金]ETC=EAC–AC即：最新估算減去實(shí)際發(fā)生的成本計(jì)算4個差異值指標(biāo)ETC=EstimatetoCo計(jì)算3個指數(shù)指標(biāo)CPI=CostPerformanceIndex（成本績效指數(shù)）

[每開支$1.00所帶來的價值]

CPI=EV/AC計(jì)算3個指數(shù)指標(biāo)CPI=CostPerforman計(jì)算3個指數(shù)指標(biāo)SPI=SchedulePerformanceIndex

（進(jìn)度績效指數(shù)）[EV和PV之間的比率]

SPI=EV/PV計(jì)算3個指數(shù)指標(biāo)計(jì)算3個指數(shù)指標(biāo)3.TCPI=ToCompletePerformanceIndex（完工績效指數(shù)）

[為了保證“按預(yù)算完成”，剩余預(yù)算每$1.00對應(yīng)的工作價值]

TCPI=（BAC–EV）/（BAC-AC）

計(jì)算3個指數(shù)指標(biāo)3.TCPI=ToComplet包裝機(jī)項(xiàng)目掙值分析1、4個基本值：

PV=64000，AC=68000，EV=54000，BAC=1000002、4個差異指標(biāo)

CV=EV-AC=-14000SV=EV-PV=-10000EAC=BAC/CPI=125900ETC=EAC-AC=579003、4個指數(shù)指標(biāo)

CPI=EV/AC=0.794SPI=EV/PV=0.844TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）=1.44包裝機(jī)項(xiàng)目掙值分析1、4個基本值：請記住

兩個差異指標(biāo)、兩個指數(shù)指標(biāo)成本偏差CV=EV-AC進(jìn)度偏差SV=EV-PV成本偏差指數(shù)CPI=EV/AC進(jìn)度績效指數(shù)

SPI=EV/PV請記住

兩個差異指標(biāo)、兩個指數(shù)指標(biāo)成本偏差用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（1）成本時間分析日期PVSVCV500400600ACEV1項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r如何2是什么引起了偏差3對差異我們應(yīng)該做什么用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（1）成本時間分析日期PVSVCV500用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（2）成本時間分析日期PVACEVSVCV500400600預(yù)計(jì)延誤預(yù)計(jì)超支用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（2）成本時間分析日期PVACEVSVC用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（3）成本時間分析日期PV500400600ACEVSV1項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r如何2是什么引起了偏差3對差異我們應(yīng)該做什么用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（3）成本時間分析日期PV5004006用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（4）成本時間分析日期PVSVACEVSV5004006001項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r如何2是什么引起了偏差3對差異我們應(yīng)該做什么用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（4）成本時間分析日期PVSVACEVS用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（5）成本時間分析日期PVSV500400600ACEV1項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r如何2是什么引起了偏差3對差異我們應(yīng)該做什么CV質(zhì)量因子用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（5）成本時間分析日期PVSV50040完工估算（EAC）的預(yù)測方法（1）在項(xiàng)目進(jìn)展中，需要不斷估算項(xiàng)目完成時的成本（EAC）。傳統(tǒng)的方法是重新估計(jì)剩余工作的成本，再加上實(shí)際發(fā)生的成本（AC），就可以得到完工成本EAC，即：

EAC=AC+重估剩余工作成本過去的實(shí)施情況表明原來所作的估算假定徹底過時了；由于條件的變化原來的估算已不再適合

完工估算（EAC）的預(yù)測方法（1）在項(xiàng)目進(jìn)展中，需要不斷估算完工估算（EAC）的預(yù)測方法（2）根據(jù)掙值分析方法，可以有多種預(yù)測EAC的方法，這里列出以下三種：1、保守估計(jì)

EAC=AC+（BAC-EV）

這里假定當(dāng)前發(fā)生的偏差被視為非典型的，項(xiàng)目管理班子認(rèn)為將來不會發(fā)生類似的偏差。余下的工作按預(yù)算進(jìn)行。2、趨勢估計(jì)

EAC=AC+（BAC-EV）/CPI[BAC/CPI]

這里假定余下的工作仍然按目前的效率（CPI）進(jìn)行的，當(dāng)前發(fā)生的偏差被視為典型的。完工估算（EAC）的預(yù)測方法（2）根據(jù)掙值分析方法，可以有多完工估算（EAC）的預(yù)測方法（3）上述三種估計(jì)，從保守估計(jì)、趨勢估計(jì)到臨界估計(jì)的EAC值是逐步提高的。以包裝機(jī)項(xiàng)目為例（單位：千美元）保守估計(jì)：EAC=（BAC-EV）+AC=（100-54）+68=114趨勢估計(jì)：EAC=BAC/CPI=100/0.794=125.9完工估算（EAC）的預(yù)測方法（3）上述三種估計(jì)，從保守估計(jì)、掙值分析方法應(yīng)用注意事項(xiàng)1、應(yīng)用掙值方法時，當(dāng)整個項(xiàng)目的成本和進(jìn)度沒有出現(xiàn)偏差時，不等于沒有問題?。ㄓ捎谑菍φ麄€項(xiàng)目使用了累計(jì)數(shù)據(jù)）2、各個工作包之間的數(shù)據(jù)可能存在相互抵消的問題，導(dǎo)致難于發(fā)現(xiàn)問題的真正所在。3、因此，建議將掙值分析用于所有大的、關(guān)鍵的工作包以及整個項(xiàng)目！4、時刻抓住以下三種工作包：

1）偏差大的；

2）近期就要進(jìn)行的

3）預(yù)算成本高的（撿西瓜）5、難點(diǎn)在于完成百分比難以估算準(zhǔn)確。掙值分析方法應(yīng)用注意事項(xiàng)1、應(yīng)用掙值方法時，當(dāng)整個項(xiàng)目的成本掙值法參數(shù)分析與對應(yīng)措施表序號圖型三參數(shù)關(guān)系分析（含義）措施1AC>PV>EVSV<0CV<O效率低速度較慢投入超前用工作效率高的人員更換一批工作效率低的人員2EV>PV>ACSV>0CV>0效率高速度較快投入延后若偏離不大，維持現(xiàn)狀3EV>AC>PVSV>0CV>0效率較高速度快投入超前抽出部分人員，放慢進(jìn)度4AC>EV>PVSV>0CV<0效率較低速度較快投入超前抽出部分人員，增加少量骨干人員5PV>AC>EVSV<0CV<0效率較低速度慢投入延后增加高效人員投入ACACACACEVACEVEVEVEVPVPVPVPVPV注：紅色表示AC，白色表示EV，藍(lán)色表示PV掙值法參數(shù)分析與對應(yīng)措施表序號圖型三參數(shù)關(guān)系分析（含義）措施練習(xí)：某項(xiàng)目的預(yù)算分配見表1，到第6周時實(shí)際發(fā)生成本見表2，各項(xiàng)任務(wù)完成的比例見表3。1試畫出項(xiàng)目的PV、AC、EV曲線，并分析項(xiàng)目的狀態(tài)2計(jì)算CV、SV、CPI、SPI指標(biāo)；并使用三種方法計(jì)算EAC。BAC12345678910任務(wù)13010155任務(wù)270101010201010任務(wù)34055255任務(wù)4305520合計(jì)1701025151025153510520累計(jì)123456AC任務(wù)110168任務(wù)21010122412任務(wù)355任務(wù)4合計(jì)102618122917累計(jì)123456任務(wù)13080100任務(wù)21025355565任務(wù)31020任務(wù)4累計(jì)表1每期預(yù)算分配表2每期實(shí)際發(fā)生成本表3每期完成任務(wù)百分率練習(xí)：某項(xiàng)目的預(yù)算分配見表1，到第6周時實(shí)際發(fā)生成本見表2，掙值分析示例掙值分析示例2.7執(zhí)行質(zhì)量控制2.7執(zhí)行質(zhì)量控制2.7

執(zhí)行質(zhì)量控制輸入工具和技術(shù)輸出.1質(zhì)量管理計(jì)劃.2質(zhì)量測量指標(biāo).3質(zhì)量檢查表.4組織過程資產(chǎn).5工作績效信息.6批準(zhǔn)的變更請求.7可交付成果.1因果圖.2控制圖.3流程圖.4直方圖.5帕雷托圖.6趨勢圖.7散點(diǎn)圖.8統(tǒng)計(jì)抽樣.9檢查.10缺陷修復(fù)審查.1質(zhì)量控制度量.2確認(rèn)的缺陷修復(fù).3質(zhì)量基準(zhǔn)(更新).4推薦的糾正措施.5推薦的預(yù)防措施.6請求的變更.7推薦的缺陷修復(fù).8組織過程資產(chǎn)(更新).9確認(rèn)的可交付成果.10項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)2.7執(zhí)行質(zhì)量控制輸入工具和技術(shù)輸出.1質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量控制“把要做的寫下來”計(jì)劃制定“按寫的內(nèi)容去做”計(jì)劃的監(jiān)控和調(diào)整“把做的過程記下來”過程記錄項(xiàng)目質(zhì)量控制“把要做的寫下來”質(zhì)量控制的基本程序

—PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)由美國質(zhì)量專家戴明博士首倡。實(shí)踐證明，PDCA是科學(xué)的管理程序。全過程劃分為四個依序銜接的階段：1、計(jì)劃階段（Plan）2、執(zhí)行階段（Do）3、檢查階段（Check）4、處理階段（Action）質(zhì)量控制的基本程序

—PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)由美國質(zhì)量專PDCA計(jì)劃執(zhí)行檢查行動計(jì)劃的動態(tài)性PDCA計(jì)劃執(zhí)行檢查行動計(jì)劃的動態(tài)性PDCA循環(huán)

階段

步驟備注計(jì)劃階段1、分析現(xiàn)狀，找出問題2、找出造成問題的原因3、找出其中的主要原因4、針對主要原因，制定措施計(jì)劃表本階段要明確六個問題，簡稱5W1H：為何制定此計(jì)劃？（Why）計(jì)劃的目標(biāo)是什么？（What）何處執(zhí)行此計(jì)劃？（Where）何時執(zhí)行此計(jì)劃？（When）何人執(zhí)行此計(jì)劃？（Who）如何執(zhí)行此計(jì)劃？（How）執(zhí)行階段5、按措施計(jì)劃執(zhí)行檢查階段6、檢查計(jì)劃執(zhí)行情況處理階段7、對檢查結(jié)果作標(biāo)準(zhǔn)化處理8、不能做標(biāo)準(zhǔn)化處理的，轉(zhuǎn)入下一輪循環(huán)PDCA循環(huán)階段步PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點(diǎn)：1．周而復(fù)始

PDCA循環(huán)的四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。2．大環(huán)帶小環(huán)

類似行星輪系，一個公司或組織的整體運(yùn)行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶動小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。3．階梯式上升

PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。4．統(tǒng)計(jì)的工具PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點(diǎn)：質(zhì)量控制的基本工具

——老七種工具排列圖、因果圖、調(diào)查表、直方圖、控制圖、散布圖、分層法主要以數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法為主用于過程控制質(zhì)量控制的基本工具

——老七種工具排列圖、因果圖、調(diào)查表、直質(zhì)量控制的基本工具

——新七種工具親和圖、關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、矩陣圖、箭條圖、PDPC法、矩陣數(shù)據(jù)分析法用語言分析和邏輯思維的方法善于發(fā)現(xiàn)問題，利于語言資料和情報的整理重視計(jì)劃，利于消除遺漏，利于協(xié)同工作善于抓住關(guān)鍵，利于引導(dǎo)構(gòu)思質(zhì)量控制的基本工具

——新七種工具親和圖、關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、矩PDCA循環(huán)各階段QC工具的應(yīng)用老七種工具新七種工具排列圖因果圖調(diào)查表直方圖控制圖散布圖分層法親和圖關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖矩陣圖箭條圖PDPC法矩陣數(shù)據(jù)法P選定題目RrrrrrRr現(xiàn)狀調(diào)查RrRrrrRrrRr原因分析RRrRRRrRRR制定對策rrrRRD對策實(shí)施rrRrrrC效果檢查RrRRrrRA鞏固措施遺留問題Rrr注：R特別有用；r有用PDCA循環(huán)各階段QC工具的應(yīng)用老七種工具新七種工具排列圖因中文名稱：《質(zhì)量工程師手冊》

ISBN：7-80147-707-3

著者：張公緒孫靜

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

出版日期：2003/9

定價：99元

總字?jǐn)?shù)：874000字

開本：16開

裝幀：精裝內(nèi)容簡介：

本手冊內(nèi)容新穎、實(shí)用并與國際接軌，是企業(yè)必備的最新質(zhì)量管理實(shí)用手冊。取材廣泛，敘述精煉，包括質(zhì)量領(lǐng)域的許多新分支，但又強(qiáng)調(diào)從物理概念上理解，避免高深數(shù)學(xué)的推導(dǎo)，通俗易懂，故可作為管理專業(yè)本科生和研究生以及高校理工專業(yè)研究生的質(zhì)量管理參考用書。本手冊涵蓋了當(dāng)今六西格瑪所需要的許多統(tǒng)計(jì)方法，故可作為企業(yè)培訓(xùn)六西格瑪培訓(xùn)教材，同時本手冊也可作為質(zhì)量工程師職業(yè)資格考試的參考讀物，以加深其背景知識。中文名稱：《質(zhì)量工程師手冊》

ISBN：7-80147-70ISO推薦使用的十一種工具用于數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)的工具和技術(shù)控制圖評估過程的穩(wěn)定性控制，決定何時某一過程需要調(diào)整和改進(jìn)，何時該過程需要繼續(xù)保持下去直方圖顯示數(shù)據(jù)波動的形態(tài)，直觀地傳達(dá)過程行為的信息，決定在何處集中力量進(jìn)行改進(jìn)排列圖按重要性順序表示每一個因素對整體作用的貢獻(xiàn)，排列改進(jìn)的因素散布圖發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)兩組相關(guān)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，確認(rèn)兩組相關(guān)數(shù)據(jù)之間的預(yù)期關(guān)系根據(jù)ISO-9004-4-1993”質(zhì)量改進(jìn)指南“ISO推薦使用的十一種工具用于數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)的工具和技術(shù)控制圖評估ISO推薦使用的十一種工具用于非數(shù)字資料的工具和技術(shù)親和圖將有關(guān)某一特定論題的大量觀點(diǎn)、意見或想法進(jìn)行組織歸類水平對比同一個過程或公認(rèn)的領(lǐng)先過程進(jìn)行對比，以識別質(zhì)量改進(jìn)的機(jī)會頭腦風(fēng)暴法識別可能的問題的解決辦法和潛在的質(zhì)量改進(jìn)機(jī)會因果圖分析和表達(dá)因果圖解關(guān)系，通過從癥狀到分析原因到尋找答案的過程，促進(jìn)問題的解決流程圖描述現(xiàn)存的過程，設(shè)計(jì)新的過程樹圖表示某個論題與某組成要素之間的關(guān)系調(diào)查表系統(tǒng)地收集資料，以得到真實(shí)的清晰情況ISO推薦使用的十一種工具用于非數(shù)字資料的工具和技術(shù)親和圖將

學(xué)習(xí)幾種工具學(xué)習(xí)幾種工具數(shù)理統(tǒng)計(jì)的基本常識總體（population）

–所有的要測量的樣品樣品（Sample）

–接受測試的部件，我們可能無法對總體進(jìn)行測試，因?yàn)檫@樣可能會：成本太高時間太長太具破壞力(我們相信不會有很多缺陷)數(shù)理統(tǒng)計(jì)的基本常識總體（population）–所有的要數(shù)理統(tǒng)計(jì)的基本常識變量（Variable）

–我們要測量的內(nèi)容概率（Probability）

–一件事發(fā)生的可能性互斥（MutuallyExclusive）

–兩個事物不能同時發(fā)生，也就是同時只能有一個發(fā)生統(tǒng)計(jì)獨(dú)立（StatisticalIndependence）

–事物之間不會相互影響數(shù)理統(tǒng)計(jì)的基本常識變量（Variable）–我們要測量的標(biāo)準(zhǔn)差正態(tài)曲線標(biāo)準(zhǔn)差(sigma)平均值標(biāo)準(zhǔn)差正態(tài)曲線標(biāo)準(zhǔn)差(sigma)平均值標(biāo)準(zhǔn)差正態(tài)曲線平均值1個sigma內(nèi)包含68.26%標(biāo)準(zhǔn)差正態(tài)曲線平均值1個sigma內(nèi)包含68.26%標(biāo)準(zhǔn)差正態(tài)曲線平均值2個sigma內(nèi)包含95.46%標(biāo)準(zhǔn)差正態(tài)曲線平均值2個sigma內(nèi)包含95.46%標(biāo)準(zhǔn)差正態(tài)曲線平均值3個sigma內(nèi)包含99.73%標(biāo)準(zhǔn)差正態(tài)曲線平均值3個sigma內(nèi)包含99.73%標(biāo)準(zhǔn)差正態(tài)曲線平均值6個sigma內(nèi)包含99.99%標(biāo)準(zhǔn)差正態(tài)曲線平均值6個sigma內(nèi)包含99.99%某地區(qū)成年男子身高數(shù)據(jù)在足夠多的采樣情況下，符合正態(tài)分布曲線某地區(qū)成年男子身高數(shù)據(jù)在足夠多的采樣情況下，符合正態(tài)分布曲線身高數(shù)據(jù)理論上滿足正態(tài)分布正態(tài)曲線身高數(shù)據(jù)理論上滿足正態(tài)分布正態(tài)曲線正態(tài)分布和標(biāo)準(zhǔn)偏差正態(tài)分布和標(biāo)準(zhǔn)偏差排列圖（帕累托定律）帕累托定律：80%的問題是由于20%原因造成的帕累托圖是“根據(jù)優(yōu)先次序表達(dá)信息的一種圖形,能夠突出關(guān)鍵因素,以引起必要的關(guān)注”排列圖（帕累托定律）帕累托定律：項(xiàng)目監(jiān)督與控制課件項(xiàng)目監(jiān)督與控制課件項(xiàng)目監(jiān)督與控制課件控制圖用于區(qū)分有異常原因引起的波動和由于過程固有的偶然剝奪舉例：考察汽車更換輪胎時輪胎使用的公里數(shù)。（平均每5個輪胎的平均公里數(shù)為50000+/-10000km，并認(rèn)為在42500和57500km區(qū)間之外屬于“超出控制范圍”,必須采取措施調(diào)查問題原因）控制圖用于區(qū)分有異常原因引起的波動和由于過程固有的偶然剝奪項(xiàng)目監(jiān)督與控制課件上控制界限下控制界限上控制界限下控制界限失控查找原因失控查找原因失控7點(diǎn)原則失控控制圖實(shí)施程序抽取樣本過程正常檢驗(yàn)將結(jié)果繪制成控制圖對策措施原因分析過程異常過程異常判斷YesNo控制圖實(shí)施程序抽取樣本檢驗(yàn)將結(jié)果繪制成控制圖對策措施原因分析因果圖（魚刺圖）也稱為Ishikawa邏輯圖指出造成問題的多種原因和子原因描述一種有創(chuàng)意的方法來揭示問題的原因或其潛在原因鼓勵組織內(nèi)部的思考和討論可以用于探究未來的結(jié)果以及相關(guān)的因素因果圖（魚刺圖）也稱為Ishikawa邏輯圖輪胎提前報廢原因輪胎提前報廢調(diào)換使用輪胎不當(dāng)Sidewalldamage顛簸扎破輪子邊緣受損氣閥失靈CaseWobbles過熱輪胎提前報廢原因輪胎提前報廢調(diào)換使用Sidewall顛簸扎破汽車上輪胎的問題–不正確的輪換使用輪胎523411234左側(cè)右側(cè)前面汽車上輪胎的問題–不正確的輪換使用輪胎523411234左汽車上輪胎的問題–正確的調(diào)換使用輪胎511234432左側(cè)右側(cè)前面汽車上輪胎的問題–正確的調(diào)換使用輪胎511234432左側(cè)