工資等級(jí)制度對(duì)員工的激勵(lì)分析研究 人力資源管理專業(yè)

題目：工資等級(jí)制度對(duì)員工的激勵(lì)目錄摘要…………(=1\*ROMANI)第一章前言…………(1)（一）研究背景…………(1)（二）研究意義…………(1)（三）研究方法…………(2)第二章工資等級(jí)制度與激勵(lì)相關(guān)概述…………(3)（一）薪酬的界定…………(3)（二）工資等級(jí)制度理論研究…………(3)（三）激勵(lì)的概念…………(4)（四）工資等級(jí)制度方案評(píng)價(jià)的指標(biāo)選擇…………(4)第三章企業(yè)員工激勵(lì)與工資等級(jí)制度管理中存在的問(wèn)題…………(7)（一）企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理…………(7)（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系不完善…………(7)（三）注重短期效益…………(8)第四章員工激勵(lì)與工資等級(jí)制度管理存在問(wèn)題的原因分析…………(9)（一）傳統(tǒng)的平均主義觀念嚴(yán)重…………(9)（二）薪酬分配的基礎(chǔ)工作薄弱…………(9)（三）薪酬的非策略性………(9)五、完善企業(yè)員工激勵(lì)與工資等級(jí)制度管理的對(duì)策與建議…………(11)（一）設(shè)計(jì)合理的工資等級(jí)結(jié)構(gòu)…………(11)（二）建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系…………(11)（三）實(shí)行短中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)方式…………(11)（四）建立薪酬診斷機(jī)制…………(12)結(jié)論…………(14)致謝………(15)參考文獻(xiàn)…………(16) 摘要薪酬是職工和企業(yè)之前對(duì)于勞動(dòng)付出的一種交換，這種交換方式通常會(huì)以契約的形式體現(xiàn)，從而進(jìn)一步對(duì)職工具體的勞動(dòng)行為和勞動(dòng)狀況作出反饋。從正面來(lái)講，職工從事的體力勞動(dòng)程度和職工工作滿意度呈反比，則勞動(dòng)層次是勞動(dòng)薪酬的依據(jù)。當(dāng)職工從事的工作沒(méi)有相當(dāng)?shù)男匠杲粨Q，則職工的工作態(tài)度和工作意愿就會(huì)下降，極有可能會(huì)產(chǎn)生怠工甚至離職的不良現(xiàn)象。工資等級(jí)制度設(shè)計(jì)是薪酬管理的核心環(huán)節(jié)，合理設(shè)計(jì)崗位工資對(duì)于建立系統(tǒng)科學(xué)的薪酬管理體系，保證薪酬制度的內(nèi)部公平，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏有著重要的意義。本文在介紹建立工資等級(jí)制度的常用方法，以及其目前對(duì)員工激勵(lì)存在的問(wèn)題，以及改善措施。關(guān)鍵詞：企業(yè)；薪酬管理；工資等級(jí)制度；薪酬激勵(lì)第一章前言薪酬問(wèn)題是人力資源管理乃至各大企業(yè)管理的核心問(wèn)題之一，它涉及勞動(dòng)者、用人單位、市場(chǎng)、社會(huì)、政府各方面，無(wú)論對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)還是微觀經(jīng)濟(jì)都有著重要影響，科學(xué)與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕缍ㄊ瞧髽I(yè)進(jìn)行薪酬管理的基本理論前提。企業(yè)員工的重要性不言而喻，員工是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)保障，是企業(yè)賴以生存的源泉。成功的企業(yè)總是把員工放在第一位的，但是不乏有些企業(yè)至今還沒(méi)有建立相應(yīng)的薪酬激勵(lì)制度，導(dǎo)致公司運(yùn)營(yíng)效率低下。（一）研究背景在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，中國(guó)企業(yè)注重行政級(jí)別和資歷，在薪酬設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的等級(jí)和規(guī)章制度，以及資歷的深淺，同時(shí)又嚴(yán)格堅(jiān)持內(nèi)部均衡—工資水平差距較小，提供同等的獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)。政府對(duì)企業(yè)薪酬制度制定施加重大影響，職位工資標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格遵守國(guó)家統(tǒng)一規(guī)定的職位級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)確定與調(diào)整并在其監(jiān)督下執(zhí)行，工資的增長(zhǎng)主要依靠職位的晉升。也就是說(shuō)，企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，只是形式上滿足員工的生存需求，只為達(dá)到形式上的公平和平等，實(shí)質(zhì)上卻存在著極大不公平[1]。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建立以來(lái)，企業(yè)的薪酬管理就內(nèi)容、模式、設(shè)計(jì)方法等方面都獲得了很大的改進(jìn)。其中崗位導(dǎo)向的薪酬制度與以行政級(jí)別和資歷導(dǎo)向的薪酬制度相比，是很大進(jìn)步。在此種以崗位為核心的薪酬理念導(dǎo)向下，如何通過(guò)科學(xué)、合理的手段與方法建立崗位工資等級(jí)制度就成為重點(diǎn)需要關(guān)注的問(wèn)題。（二）研究意義盡管理論界對(duì)工資等級(jí)制度已有頗多研究，但對(duì)于如何依據(jù)崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)及企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況工資等級(jí)制度等級(jí)方案以及對(duì)員工的激勵(lì)方面的研究相對(duì)較為空缺。而工資等級(jí)制度方案的選擇是直接關(guān)系到能否實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平、保證改革順利推進(jìn)的關(guān)鍵步驟，因此，本文試圖利用已有理論及研究成果，進(jìn)一步發(fā)掘出工資等級(jí)制度方案的合理性。（三）研究方法薪酬分析法是薪酬等式的一個(gè)運(yùn)行機(jī)制，具有多種用途。首先對(duì)企業(yè)自身有一定的用處。企業(yè)通過(guò)對(duì)照來(lái)比較現(xiàn)實(shí)的情況和企業(yè)期望的目標(biāo)。這里的期望，就是企業(yè)的薪酬政策，企業(yè)到底想要做什么，要搞清楚這一點(diǎn)有點(diǎn)費(fèi)勁。另外，要搞清楚現(xiàn)實(shí)情況也不易，企業(yè)竭力去發(fā)現(xiàn)他們到底為雇員提供了些什么[2]。這個(gè)方法的關(guān)鍵在于，對(duì)于每個(gè)薪酬組成部分，標(biāo)出它的一個(gè)指定范圍，而不是打上百分比，因?yàn)槠髽I(yè)主要是讓員工有機(jī)會(huì)在指定范圍內(nèi)，自己決定每個(gè)薪酬組成部分所占的比率。這一方法看似復(fù)雜，但許多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始初步嘗試。如果企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了自助式福利方法，那么實(shí)際上已經(jīng)完成了第一步，即了解差距。企業(yè)應(yīng)決定采用何種福利（理想），同時(shí)了解實(shí)際已經(jīng)提供了何種福利（現(xiàn)實(shí)），并決定從哪些雇員著手實(shí)施這個(gè)方法。這就表明，企業(yè)已經(jīng)明確了其福利政策，并建立了薪酬付出與選擇模式。

第二章工資等級(jí)制度與激勵(lì)相關(guān)概述（一）薪酬的界定薪酬是企業(yè)對(duì)于職工為企業(yè)做出的各種形式的勞動(dòng)所給予的約定付出形式，約定的付出形式可以有貨幣形式和非貨幣形式。通常來(lái)講，企業(yè)和員工的契約關(guān)系其實(shí)就是職工通過(guò)勞動(dòng)向企業(yè)換取所需的關(guān)系。在這個(gè)契約當(dāng)中，單位的責(zé)任是檢驗(yàn)職工勞動(dòng)成果并付出相對(duì)等的報(bào)酬，是購(gòu)買者，職工的責(zé)任是付出相應(yīng)的勞動(dòng)，是出賣者。薪酬的意義是勞動(dòng)價(jià)值[3-4]。（二）工資等級(jí)制度理論研究1.工資等級(jí)制度概述工資是員工所獲得薪酬中最重要的以貨幣形式支付的部分，對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，工資是其收入的主要來(lái)源，對(duì)公司而言，工資是其成本的重要組成部分，為確保薪酬對(duì)內(nèi)相對(duì)公平，我認(rèn)為應(yīng)首先確定工資的支付基礎(chǔ)[5]。本文主要討論以崗位等級(jí)為支付基礎(chǔ)的工資制度，即崗位等級(jí)工資制，簡(jiǎn)稱工資等級(jí)制度，它是按照員工在生產(chǎn)中的工作崗位確定工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資制度，是勞動(dòng)組織與工資組織密切結(jié)合的一種工資制度。2.工資等級(jí)制度的特點(diǎn)工資等級(jí)制度不是按照員工的技術(shù)能力規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)，而是按照各工作崗位的技術(shù)復(fù)雜程度、責(zé)任大小等規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。員工在哪個(gè)崗位工作就執(zhí)行哪個(gè)崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。在這種情況下，同一崗位上的員工，盡管資歷可能有所差別，卻執(zhí)行統(tǒng)一工資標(biāo)準(zhǔn)[6]。工資等級(jí)制度不存在升級(jí)問(wèn)題，員工只有變動(dòng)工作崗位，即只有到高一等級(jí)的崗位上，才能提高工資等級(jí)。但這并不等于說(shuō)，一個(gè)員工不變動(dòng)崗位就不能提高工資標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高或社會(huì)整體經(jīng)濟(jì)水平增長(zhǎng)以及物價(jià)上漲過(guò)快而工資等級(jí)數(shù)目不變的情況下，對(duì)于不能上升到高一級(jí)崗位上工作的人就要通過(guò)提高工資等級(jí)制度標(biāo)準(zhǔn)來(lái)提高工資。工資等級(jí)制度制雖然不制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，但各工作崗位都規(guī)定有明確的職責(zé)范圍、技術(shù)要求和操作規(guī)程，員工只有達(dá)到崗位的要求是才能上崗工作。如果在未達(dá)到崗位的要求時(shí)上崗只能視為熟練期間，領(lǐng)取熟練期的工資。企業(yè)設(shè)計(jì)工資等級(jí)制度時(shí)必須遵循一定的原則，這些原則包括戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)濟(jì)性、體現(xiàn)員工價(jià)值、相對(duì)公平、外部競(jìng)爭(zhēng)性等。外部競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須考慮到同行業(yè)薪酬市場(chǎng)的薪酬水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，保證企業(yè)的薪酬水平在市場(chǎng)上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，而工資等級(jí)制度也必須與同行業(yè)工資水平相比具有競(jìng)爭(zhēng)性，能充分地吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略、關(guān)鍵性人才。（三）激勵(lì)的概念激勵(lì)制度一旦形成，就能立即提高公司運(yùn)營(yíng)效率的作用。尤其是系統(tǒng)繁雜的企業(yè)，激勵(lì)制度是一種無(wú)形的管理員[7]。員工的效率和才華只有通過(guò)薪酬激勵(lì)才能體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)上。激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行規(guī)則就是鼓勵(lì)員工付出在應(yīng)有勞動(dòng)之外的勞動(dòng)的肯定和鼓勵(lì)。激勵(lì)就是員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人成就并獲取認(rèn)可的一個(gè)過(guò)程。相對(duì)來(lái)說(shuō)，企業(yè)要求的是工作量和工作效率，還需要考慮效率，一般員工對(duì)于既定的薪酬付出的是剛好滿足或低于企業(yè)預(yù)期要求的工作量。一旦給予鼓勵(lì)，員工就有可能付出高水準(zhǔn)高效率的工作。（四）工資等級(jí)制度方案評(píng)價(jià)的指標(biāo)選擇由于確定工資等級(jí)制度等級(jí)及標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，需要做出決策的關(guān)鍵性數(shù)據(jù)如：崗位等級(jí)數(shù)目、工資幅度、工資等級(jí)系數(shù)、級(jí)內(nèi)分檔等內(nèi)容均需要依據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷。一般需測(cè)算幾套工資等級(jí)制度方案，如何評(píng)價(jià)工資等級(jí)制度方案的優(yōu)劣也就成為必須解決的問(wèn)題[8]。通過(guò)崗位評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)工資等級(jí)制度方案的主要目的是實(shí)現(xiàn)工資的內(nèi)部公平；同時(shí)，由于工資改革涉及到員工的切身利益，必須考慮到工資剛性及員工承受能力等問(wèn)題。因此，我認(rèn)為，工資等級(jí)制度方案的合理性評(píng)價(jià)可從兩個(gè)方面考慮：一是方案的內(nèi)部公平性；二是方案的相對(duì)穩(wěn)定性。1.內(nèi)部公平性指標(biāo)選擇崗位評(píng)價(jià)方案目的是解決工資分配中的內(nèi)部公平性問(wèn)題，因此，對(duì)于工資等級(jí)制度方案的評(píng)價(jià)重點(diǎn)在于內(nèi)部公平性的評(píng)價(jià)。包括：工資幅度合理性、崗位等級(jí)合理性、崗位分布合理性、級(jí)內(nèi)分檔合理性等指標(biāo)。（1）工資幅度合理性即判斷最高工資等級(jí)制度標(biāo)準(zhǔn)與最低工資等級(jí)制度標(biāo)準(zhǔn)之間的倍數(shù)關(guān)系是否合理的指標(biāo)。工資幅度決定了企業(yè)整體的工資差距，直接關(guān)系到具體崗位的工資水平，是判斷內(nèi)部公平性的重要指標(biāo)。工資幅度的合理性可從是否符合公司戰(zhàn)略、是否符合企業(yè)員工的素質(zhì)和心理承受能力、是否符合同行業(yè)實(shí)際情況等幾方面判斷。（2）崗位等級(jí)合理性即判斷崗位等級(jí)數(shù)目是否合理的指標(biāo)。判斷依據(jù)主要是：崗級(jí)的數(shù)目劃分是否能恰當(dāng)區(qū)分不同崗位的相對(duì)價(jià)值差別。（3）崗位分布合理性即判斷不同崗位的崗級(jí)分布情況是否合理的指標(biāo)。崗位分布的合理性可以從是否體現(xiàn)了不同層級(jí)、序列崗位之間的價(jià)值差別（如：中層與一般崗位、管理崗位與生產(chǎn)崗位的價(jià)值區(qū)分）判斷。（4）級(jí)內(nèi)分檔合理性即判斷不同崗級(jí)內(nèi)的檔級(jí)劃分是否合理的指標(biāo)。判斷依據(jù)主要是：檔級(jí)的劃分是否對(duì)應(yīng)了不同崗位工作的績(jī)效變化范圍。2.相對(duì)穩(wěn)定性指標(biāo)選擇雖然工資等級(jí)制度方案設(shè)計(jì)的主要目的是合理體現(xiàn)崗位價(jià)值，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平；但由于工資改革涉及到員工的切身利益，為保證改革的順利推進(jìn)，必須考慮前后工資制度中員工收入的增減情況，即方案的相對(duì)穩(wěn)定性。相對(duì)穩(wěn)定性指標(biāo)包括：工資下降人數(shù)合理性，不同層級(jí)員工工資下降合理性，不同序列員工工資下降合理性，工資上升人數(shù)合理性。由于工資下降對(duì)員工隊(duì)伍穩(wěn)定性的影響更為明顯，因此指標(biāo)選擇時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注此類指標(biāo)[8]。（1）工資下降人數(shù)合理性即套級(jí)測(cè)算后工資收入與改革前收入相比下降的員工總數(shù)占企業(yè)總?cè)藬?shù)的百分比是否合適。若該比例過(guò)高則會(huì)造成對(duì)員工“既得利益”的損害，容易引起員工的抵觸情緒。（2）不同層級(jí)員工工資下降合理性即分別計(jì)算不同層級(jí)員工級(jí)測(cè)算后工資收入與改革前收入相比的下降情況，一般來(lái)講，根據(jù)合理體現(xiàn)崗位價(jià)值的原則，對(duì)于大部分企業(yè)中層工資不應(yīng)出現(xiàn)普遍下降，而為了保證穩(wěn)定性，低端崗位員工工資收入水平的下降也應(yīng)控制一定比例。（3）不同序列員工工資下降合理性即分別計(jì)算不同序列員工級(jí)測(cè)算后工資收入與改革前收入相比的下降情況，一般來(lái)講，對(duì)于公司戰(zhàn)略發(fā)展較為重要的序列其工資下降比例應(yīng)相對(duì)較低。（4）工資上升人數(shù)合理性即套級(jí)測(cè)算后工資收入與改革前收入相比上升的員工總數(shù)占企業(yè)總?cè)藬?shù)的百分比是否合適。該比例應(yīng)保持在一定水平，過(guò)高或過(guò)低都容易引發(fā)員工不滿。

第三章企業(yè)員工激勵(lì)與工資等級(jí)制度管理中存在的問(wèn)題（一）企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理薪酬制度上有兩種因素，分別是員工保健因素和員工激勵(lì)因素。但是保健型因素通常職能保證員工得到普遍的保障，無(wú)法讓具有優(yōu)質(zhì)性的員工效率體現(xiàn)出來(lái)，甚至是壓抑的。只有通過(guò)調(diào)整薪酬制度，以鼓勵(lì)性因素為主，充分的調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高職工的工作熱情，則會(huì)創(chuàng)造出高于報(bào)酬的利潤(rùn)[9]。同時(shí)去也應(yīng)當(dāng)盡量多方面的為能夠付出高效率勞務(wù)工作的職工提供更多的保障，例如提高鼓勵(lì)職工的職位和基本薪酬、在年終會(huì)議上總結(jié)并進(jìn)行單獨(dú)表彰等等。這樣的薪酬鼓勵(lì)方式就脫離了僅僅依靠金錢滿足員工需要的低層次激勵(lì)。這樣的激勵(lì)不但激發(fā)了員工的工作積極性，并進(jìn)一步降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。[4]另外，大多數(shù)企業(yè)的薪酬制度非常單一，沒(méi)有體現(xiàn)差異化，導(dǎo)致企業(yè)不同群體的特殊需求不能得到相應(yīng)的滿足，所以企業(yè)必須制定按勞分配之外的鼓勵(lì)機(jī)制并行，充分體現(xiàn)出勞動(dòng)質(zhì)量和成分的差異性。不僅要從物質(zhì)上，還要從情感上和心理上對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行鼓勵(lì)。因?yàn)閱我坏慕疱X鼓勵(lì)并不能滿足所有職工，因?yàn)槟軌蚋冻龈咝趧?dòng)的員工，金錢對(duì)其的誘惑力并不強(qiáng)。所以多元化的鼓勵(lì)機(jī)制勢(shì)在必行。（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系不完善一般企業(yè)裁定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)通常是職工當(dāng)期的業(yè)績(jī)情況。但是明顯的我國(guó)大部分企業(yè)并具有相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，也就是說(shuō)，無(wú)法用正確的系統(tǒng)和計(jì)算流程評(píng)價(jià)額定的員工業(yè)績(jī)。薪酬激勵(lì)是和業(yè)績(jī)好壞息息相關(guān)的，但是更為重要的是與其他同等效力的鼓勵(lì)相關(guān)的，不僅僅是金錢。我國(guó)當(dāng)前的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系還沒(méi)有建立完善，所以不具有資質(zhì)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，也就是說(shuō)，所謂的薪酬鼓勵(lì)制度也是比較混亂的。在企業(yè)當(dāng)中有如下弊端會(huì)擾亂已經(jīng)存在的鼓勵(lì)機(jī)制，在強(qiáng)調(diào)員工工作效率的同時(shí)，并不鼓勵(lì)效率，而是看中時(shí)間，在強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)完成效果的同時(shí)，不注重員工的任務(wù)質(zhì)量，并給予鼓勵(lì)，而是將大量的鼓勵(lì)和福利給了高管層。這樣做本末倒置的。史蒂夫?克爾在《厚此薄彼》一書(shū)中對(duì)此類問(wèn)題也著重說(shuō)明。其實(shí)企業(yè)發(fā)生這類問(wèn)題的原因就是對(duì)于企業(yè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)定為不清楚，對(duì)于員工業(yè)績(jī)不重視，甚至不尊重員工的工作，反而熱衷于投機(jī)取巧，通過(guò)欺騙去獲取利益的行為[10]。企業(yè)的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)建立時(shí)就應(yīng)該實(shí)行的，之后在通過(guò)實(shí)際情況逐漸改善，但是如果企業(yè)根本就沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，那么員工業(yè)績(jī)對(duì)于管理者面前是沒(méi)有重量的。那么現(xiàn)在的問(wèn)題就變成如何建立標(biāo)準(zhǔn)的薪酬制度。如果是按照員工工資的比例進(jìn)行分配，那么和按勞分配的基本理念存在矛盾，如果用現(xiàn)金，那么付出勞動(dòng)的職工沒(méi)有得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，反而基本工資低，沒(méi)有付出勞動(dòng)的職工則會(huì)獲益更多。因此，必須重視薪酬鼓勵(lì)制度的科學(xué)性，必須實(shí)行按勞分配，多勞多得的制度，讓員工的努力付出得到應(yīng)有的回報(bào)。（三）注重短期效益企業(yè)要放眼長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，所以制定的激勵(lì)制度也要是長(zhǎng)期性的，如果只是為了解決眼前問(wèn)題，僅僅進(jìn)行一次性的獎(jiǎng)勵(lì)，則不會(huì)讓員工得到滿足，則公司的發(fā)展也不會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)[11]。例如，企業(yè)僅僅重視引進(jìn)外來(lái)人才，卻不注重培養(yǎng)本公司的人才，因?yàn)榕嘤?xùn)費(fèi)用和培訓(xùn)時(shí)間都會(huì)造成公司大量利益的損失，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光看，從公司底層培養(yǎng)的員工更了解公司運(yùn)營(yíng)機(jī)制，同時(shí)忠誠(chéng)度更高。所以企業(yè)要從戰(zhàn)略的眼光作出長(zhǎng)期規(guī)劃，充分利用現(xiàn)有人才，幫助企業(yè)人才提高的同時(shí)，企業(yè)也會(huì)發(fā)展的更好。讓企業(yè)發(fā)展和員工的個(gè)人職業(yè)生涯保持同步發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙方共贏的局面。

第四章員工激勵(lì)與工資等級(jí)制度管理存在問(wèn)題的原因分析（一）傳統(tǒng)的平均主義觀念嚴(yán)重因?yàn)槲覈?guó)曾經(jīng)實(shí)行過(guò)一段時(shí)間平均分配的制度，平均主義在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)化社會(huì)發(fā)展已經(jīng)格格不入，但是這種制度的影子還沒(méi)有被完全抹去，有些企業(yè)雖然表面上執(zhí)行按勞分配，但是為了保護(hù)某些人的利益，完全按照勞動(dòng)時(shí)間進(jìn)行分配，根本不顧及勞動(dòng)價(jià)值的體現(xiàn)，實(shí)際上盜取了勞動(dòng)者的本來(lái)利益。薪酬的分配完全按照既得利益者的想法，忽視了實(shí)際勞動(dòng)者的感受和價(jià)值[12-13]。不僅僅在公司，有些地方政府的人員臃腫，機(jī)構(gòu)龐雜，吃空餉的現(xiàn)象層出不窮。這樣的政府沒(méi)有相應(yīng)的執(zhí)行機(jī)制，導(dǎo)致崗位職責(zé)不清晰，政策執(zhí)行效率低，任務(wù)完成質(zhì)量低，優(yōu)秀人員大量離散。這樣的情況如果再不解決，就會(huì)造成更加嚴(yán)重的后果。（二）薪酬分配的基礎(chǔ)工作薄弱企業(yè)目前執(zhí)行的薪酬制度僅僅是最基本的按勞分配，并沒(méi)有考慮到工作任務(wù)的復(fù)雜程度，大部分企業(yè)分配的是時(shí)間而不是業(yè)績(jī)。這也說(shuō)明我國(guó)企業(yè)缺乏員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制和相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致目前薪酬發(fā)放制度一直模糊不清，進(jìn)一步容易滋生空崗空餉現(xiàn)象，滋生平均主義。[14]企業(yè)長(zhǎng)期不進(jìn)行改革，導(dǎo)致制度老化，相應(yīng)的薪酬制度依舊是老一套的標(biāo)準(zhǔn)，如果不按照市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行徹底的改革，企業(yè)將走入用人難，人才大量流失的困境。（三）薪酬的非策略性企業(yè)的策略性投資是非常有必要的一種規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的措施。企業(yè)家要深刻認(rèn)識(shí)到，對(duì)于員工的培養(yǎng)其實(shí)是一種可以獲得巨大收益的投資，而且成本是非常小的。因此，薪酬制度其實(shí)就是一種另辟蹊徑的投資渠道，因?yàn)閱T工在經(jīng)過(guò)激勵(lì)之后所能創(chuàng)造的價(jià)值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)投資價(jià)值的，因?yàn)閱T工能夠在更多的渠道為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)最大的資產(chǎn)就是員工，對(duì)于員工的投資就是增加企業(yè)資本，而且在增加資本的同時(shí)還能獲得遠(yuǎn)超以前的回報(bào)。薪酬制度的力量對(duì)于企業(yè)發(fā)展的幫助是極為巨大的，但是因?yàn)闅v史原因和我國(guó)企業(yè)家普遍戰(zhàn)略眼光不前，導(dǎo)致我國(guó)薪酬制度依舊處于被動(dòng)地位。通常情況下，實(shí)行薪酬策略的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在三個(gè)方面，分別是:提高優(yōu)秀人才的忠誠(chéng)度，保證企業(yè)人才流失率下降，自動(dòng)剝不合格員工主動(dòng)離職[15]。企業(yè)發(fā)展最重要的不是完成任務(wù)，而是制定發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程，以及工作效率的提高等方面。因?yàn)檎嬲芰糇∪瞬诺牟皇且环莘€(wěn)定的工作，而是具有發(fā)展?jié)摿Φ墓ぷ?。在進(jìn)行優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程當(dāng)中，企業(yè)要考慮到員工是否能夠勝任所安排的工作，以及員工和崗位工作是否相匹配，而薪酬制度對(duì)于員工的篩選功能，能幫助企業(yè)讓最適合的人才在最適合的崗位上發(fā)揮最大效用。例如，根據(jù)員工的個(gè)人需求安排合適的崗位，讓員工能夠更好的將其他時(shí)間安排更重要的事務(wù)。又比如工作人員的培訓(xùn)費(fèi)用可以由企業(yè)承擔(dān)，不但提高了員工的工作能力，還提高了員工的忠誠(chéng)度。

五、完善企業(yè)員工激勵(lì)與工資等級(jí)制度管理的對(duì)策與建議（一）設(shè)計(jì)合理的工資等級(jí)結(jié)構(gòu)根據(jù)上述的問(wèn)題和策略，并結(jié)合公司運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀制定出初步的工資等級(jí)鼓勵(lì)制度。企業(yè)應(yīng)該將獎(jiǎng)金形式和長(zhǎng)期激勵(lì)這兩種激勵(lì)形式都綜合設(shè)計(jì)在新的工資等級(jí)制度當(dāng)中，至于這兩種鼓勵(lì)方式所占比例輕重，則要根據(jù)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的情況來(lái)決定[16]。通常情況下，企業(yè)剛剛建立，營(yíng)運(yùn)還不穩(wěn)定，急需人才支撐發(fā)展，此時(shí)較高的獎(jiǎng)金制度可以快速吸引大量人才，所以此時(shí)的工資等級(jí)制度就應(yīng)該設(shè)計(jì)為以基本工資和高額的獎(jiǎng)金為主要形式；當(dāng)企業(yè)已經(jīng)逐步占領(lǐng)市場(chǎng)，有了穩(wěn)定的盈利收入，就應(yīng)該正式邁入長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展階段，此時(shí)公司需要穩(wěn)定的上升發(fā)展，因此工資等級(jí)制度就應(yīng)該適當(dāng)?shù)母鶕?jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃作出適應(yīng)性的變化，工資等級(jí)制度就應(yīng)當(dāng)起到鼓勵(lì)優(yōu)秀人才和驅(qū)逐劣質(zhì)員工的作用，間接為公司起到管理作用。（二）建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系首先，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。所謂的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是類似經(jīng)濟(jì)學(xué)原理當(dāng)中的“二八準(zhǔn)則”：也就是說(shuō)，企業(yè)80%的決策性發(fā)展張略和業(yè)績(jī)指標(biāo)僅僅是由企業(yè)當(dāng)中20%的人做出的，也就是說(shuō)企業(yè)當(dāng)中的關(guān)鍵性人才只有整個(gè)企業(yè)人員的20%左右，因此只要控制掌握這20%的人才，企業(yè)的關(guān)鍵性運(yùn)營(yíng)就能夠完成。而剩下的80%的職工的工作內(nèi)容的可替代性很強(qiáng)，所以并不重要[17]。因此需要用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)準(zhǔn)則來(lái)幫助企業(yè)對(duì)員工工作內(nèi)容進(jìn)行定量分析，從而評(píng)價(jià)出具體的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。其次，目標(biāo)管理法體系。所謂的目標(biāo)管理體系指的是利用高端管理者制定的戰(zhàn)略決策逐步發(fā)展的過(guò)程，為每一個(gè)崗位分配定額的工作任務(wù)，形成流水化作業(yè)，提高員工效率。在執(zhí)行目標(biāo)化管理時(shí)，需要對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程當(dāng)中的每一個(gè)崗位進(jìn)行分析，從而更具戰(zhàn)略發(fā)展的需要，分配定額工作目標(biāo)任務(wù)，只要有員工按照分配完成了定額任務(wù)，就能夠繼續(xù)下一個(gè)階段的目標(biāo)任務(wù)，從而確定職工的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)（三）實(shí)行短中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)方式第一，使用相對(duì)短期的考核制度，也就是每個(gè)月都進(jìn)行一次考核，此類考核也就是短期激勵(lì)，一般通過(guò)一次性的金錢獎(jiǎng)勵(lì)方式。通過(guò)增加工資比例的方式發(fā)放給員工。所以首先要確定各個(gè)崗位的基本工資，各個(gè)崗位的基本工資是按照公司職位重要性的配列順序進(jìn)行設(shè)定的，將基本工資分成高檔，中檔，低檔。這就解釋了企業(yè)當(dāng)中雖然兩者職位相同，但是基本工資卻完全不同的原因，因?yàn)閮烧叩膷徫宦氊?zé)的重要程度不同，為公司創(chuàng)造的價(jià)值有高有低；如果企業(yè)因?yàn)閱T工的表現(xiàn)要提高該員工的工資，直接可以單獨(dú)提升基本工資檔位，而相同其他同崗位員工的基本工資不變，減少了很多麻煩。短期激勵(lì)最重要的作用就是能夠幫助企業(yè)在短期內(nèi)迅速提高企業(yè)員工的工作效率，從而提高企業(yè)業(yè)績(jī)，短期激勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放形式有很多，大多數(shù)企業(yè)選擇為員工增加工資和獎(jiǎng)金，其他非貨幣形式的補(bǔ)貼如增加假期時(shí)間或者提供員工免費(fèi)的培訓(xùn)等等。既增加了員工的積極性，也可以提高了企業(yè)的業(yè)績(jī)[18]。第二，使用相對(duì)長(zhǎng)期的考核制度，也就是每個(gè)年周期都進(jìn)行一次考核，此類考核也就是長(zhǎng)期激勵(lì)，一般通過(guò)增加績(jī)效工資比例的獎(jiǎng)勵(lì)方式。當(dāng)然也可以根據(jù)員工整年的表現(xiàn)發(fā)放年中分紅。員工的年終分紅也就是激勵(lì)的多少和當(dāng)年員工的業(yè)績(jī)息息相關(guān)，公司根據(jù)員工當(dāng)年業(yè)績(jī)的平均當(dāng)量進(jìn)行科學(xué)有效的計(jì)算，從而確定分紅比例。一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的工資不納入績(jī)效當(dāng)中，這不利于高層員工的積極性，如果能夠把此類員工的工資也和業(yè)績(jī)掛鉤，是符合公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的。第三，長(zhǎng)期激勵(lì)的另一種表現(xiàn)形式是將對(duì)企業(yè)高層員工的激勵(lì)轉(zhuǎn)換成股權(quán)分紅。這樣做能夠長(zhǎng)期提高高層管理人員的積極性，讓高層管理員工在工作中能夠更加具有戰(zhàn)略性，長(zhǎng)期性，從而提高公司的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略布局。因?yàn)橐坏┕芾碚叩墓べY和公司股權(quán)掛鉤，公司的盈利增加的受益者就會(huì)變成管理者本人，管理者從一個(gè)完成額定任務(wù)的員工，變成了能夠?qū)⑵髽I(yè)利益和發(fā)展為己任的企業(yè)部分。因?yàn)槿绻髽I(yè)效益下降，管理者自身的利益也會(huì)受到一定的損失。所以現(xiàn)代企業(yè)管理理論將管理者的績(jī)效和公司股權(quán)掛鉤有利于公司提高戰(zhàn)略眼光，增加企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率等方面有很大的益處[19]。（四）建立薪酬診斷機(jī)制薪酬診斷是一個(gè)系統(tǒng)而又復(fù)雜的項(xiàng)目，能夠用薪酬數(shù)據(jù)層面找出企業(yè)在人力資源管理及整個(gè)公司的問(wèn)題[20]。主要工作包括崗位匹配，等級(jí)對(duì)應(yīng)，市場(chǎng)薪酬調(diào)研等前期的輔助性的工作，關(guān)于整個(gè)診斷的內(nèi)容，可以從幾個(gè)方面下手：（1）內(nèi)部公平性，包括部門間，部門內(nèi)，層級(jí)間，層級(jí)內(nèi)等。（2）外部競(jìng)爭(zhēng)性，這部分主要做好外部的市場(chǎng)薪酬調(diào)研，深入了解市場(chǎng)上的薪酬情況，能夠?qū)?yīng)自己公司內(nèi)所有或者大部分崗位。然后根據(jù)調(diào)研的數(shù)據(jù)，了解自己公司在整個(gè)市場(chǎng)上的情況，是在多少分位，并能夠確定未來(lái)薪酬體系健全時(shí)，所實(shí)施的薪酬策略是領(lǐng)先型，還是滯后型，還是跟隨型，或者寬帶，窄帶薪酬的上下限。（3）激勵(lì)性，也就是浮動(dòng)工資這一塊，看看浮動(dòng)工資的比例是否合理，是否起到激勵(lì)的作用和效果。（4）經(jīng)濟(jì)性這塊，從公司營(yíng)業(yè)額，人工成本等方面做相應(yīng)的分析。

結(jié)論現(xiàn)代社會(huì)里，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果使得企業(yè)組織更注重對(duì)人才的爭(zhēng)奪，對(duì)人才的爭(zhēng)奪歸根結(jié)底是對(duì)人才價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果——績(jī)效的爭(zhēng)奪。員工的內(nèi)在素質(zhì)的差異必然導(dǎo)致績(jī)效的不同，同時(shí)組織人力資源管理的差異也導(dǎo)致同一員工在不同組織從事同樣工作，但卻有不同的績(jī)效產(chǎn)出。找到能夠讓員工在工作期間始終保持高效率的積極工作態(tài)度的研究工作是非常有必要的。目前最有效的辦法就是建立工資等級(jí)制度，讓員工積極參加工作，為自己和公司都創(chuàng)造更多的利益。工資等級(jí)制度是一種經(jīng)過(guò)改善的通過(guò)鼓勵(lì)員工積極勞動(dòng)獲取報(bào)酬的制度。但是由于時(shí)間和條件的限制，許多問(wèn)題還研究的不夠深入，有待在今后的工作和學(xué)習(xí)中進(jìn)一步深入探討。

致謝在這篇論文完成之際，在此我衷心的感謝我的各位老師。感謝各位老師在平時(shí)百忙之中對(duì)我關(guān)心與指導(dǎo)，并給我提出了許多寶貴的意見(jiàn)和建議，我的論文才得以順利完成。在本次論文寫(xiě)作過(guò)程中，我從各位老師身上學(xué)到了很多東西。老師認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)精神和深厚的理論水平使我受益匪淺。老師無(wú)論在理論上還是在實(shí)踐中，都給與我們很大的幫助，使我們得到很大的提高，這對(duì)于我以后的工作和學(xué)習(xí)都有一種巨大的幫助，在此感謝他耐心的輔導(dǎo)和無(wú)限