建筑市場底線管理(報告)

建筑市場的底線管理一、前言隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，整個市場化的形式是不斷同質(zhì)化，形成了以自身核心競爭力為中心的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，在新型的經(jīng)濟(jì)發(fā)展體制下，建筑市場呈現(xiàn)的競爭也不例外。由此而受到影響的是建筑市場的營銷管理戰(zhàn)略和策略，也別是國有建筑企業(yè)，不再面對單一壟斷的國家買單模式，而是進(jìn)入全面競爭的環(huán)境中開拓市場。近年來，國家調(diào)控樓市的國八條、限制房價的限購令等系列宏觀調(diào)控政策出臺后，房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷蕭條期，對房地產(chǎn)和建筑單位企業(yè)是一個不小的打擊，在房建市場采取一種謹(jǐn)慎的發(fā)展形勢的時候,在這種嚴(yán)峻的形勢下，以房屋建筑總承包為特級資質(zhì)的建筑企業(yè)更應(yīng)當(dāng)重視營銷管理。建筑業(yè)，在面對新的發(fā)展環(huán)境，迎來的將是機(jī)遇和挑戰(zhàn)的并存，隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展和管理理念的轉(zhuǎn)變，與戰(zhàn)略計劃、績效管理、激勵機(jī)制、效益最大化等前瞻性思維所不同，一種以注重底線意識為主要特征的底線思維管理模式，在建筑行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行為中越來越顯示出其重要地位和作用?；谶@一思維傾向的“底線管理”模式，越來越為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營者所重視。二、底線管理思想及原則、底線管理概念底線管理，簡單說就是最低要求。它所基于的底線思維是一種典型的“后顧性”思維取向。底線管理注重的是對風(fēng)險、危機(jī)、最低效益的重視、控制和防范，管理目標(biāo)側(cè)重于防范負(fù)面因索、堵塞管理漏洞。底線管理不同于危機(jī)管理又相輔相成。二者都是注重負(fù)面因素和各種變故。但底線管理比危機(jī)管理更加積極，更加具全局觀念，更加具有可操作性。底線思維的價值取向更加注重人為因索，更加注重避免因政策、措施、管理的疏忽等人為因素帶來的破壞，更加注重人力可以做到的防范措施和系統(tǒng)建設(shè)，更加注重從減少負(fù)面影響來促進(jìn)發(fā)展，因而底線管理思維能夠減少更多風(fēng)險發(fā)生和更少的損失產(chǎn)生，同時具有更大的靈活性。實現(xiàn)底線管理的基本特點：首先方向耍明確，這是戰(zhàn)略計劃的范疇；第二是不能走彎路，不能跌倒，這是底線管理的范圍；第三是動作技術(shù)問題（績效管理的范疇）、體質(zhì)體力問題（人力資源管理的范疇）、精神狀態(tài)的問題（激勵與反饋的范疇）等。（2）、建筑企業(yè)實行底線管理的原則對于建筑企業(yè)來說，底線管理強調(diào)的是從基礎(chǔ)抓起，是最基本的原則性問題的恪守,應(yīng)注重制約企業(yè)發(fā)展質(zhì)量與效益的“短板”問題，并針對與Z相關(guān)的每一項工作，設(shè)定出最低標(biāo)準(zhǔn)，要求所有管理人員和施工人員不可逾越底線。底線管理由“底部”開始。著力提高項目履約能力、企業(yè)管控能力和營銷質(zhì)量，從而確保企業(yè)的盈利水平。涉及到建筑企業(yè)從投標(biāo)工程開始到承接工程、建設(shè)工程以及工程驗收和維修的一系列工程活動，減少每個環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的風(fēng)險，對企業(yè)的形象盈利等造成的不良影響?！暗拙€管理”的目標(biāo)設(shè)定非常關(guān)鍵。底線目標(biāo)制定的科學(xué)性、合理性，直接關(guān)系到企業(yè)的管理效果。在企業(yè)和項冃管理中，營銷、工期、質(zhì)量、安全、成木、資金、勞務(wù)、材料、合約等所有目標(biāo)都設(shè)定一個底線，并把這個底線看做是“紅線”，制定好“鐵律”，通過嚴(yán)格的管控來確?？跇?biāo)實現(xiàn)?！暗拙€管理”的基礎(chǔ)工作必須規(guī)范、扎實。在“底線管理”推行中，執(zhí)行力是重要保障，11同時應(yīng)該擁冇一-定完善監(jiān)督檢查機(jī)制、激勵約束機(jī)制、經(jīng)營決策機(jī)制、風(fēng)險管控機(jī)制和營造誠信經(jīng)營的企業(yè)文化來相匹配，完善營銷管理工作。建筑企業(yè)底線管理的實踐（1）、工程投標(biāo)方面。在底線管理的原則中，冇一項是底線管理是從“底部”開始的，“萬丈高樓從地起”，營銷管理的源頭就是從一項工程的招標(biāo)工作開始的，嚴(yán)格控制工程把關(guān)。設(shè)置一系列的工程準(zhǔn)予進(jìn)入條列制度，比如根拯我工程局184號文件《關(guān)于進(jìn)一步強化規(guī)范市場營銷的冇關(guān)規(guī)定》，其中對以工程局名義承接的各類工程都設(shè)冇一定的“底線”，如有違規(guī)承接，在向局打使用局資質(zhì)報告的時候就可以被“切”卜?來，從而杜絕了相應(yīng)出于工程量的不達(dá)標(biāo)而影響企業(yè)的盈利空間。主要是從兩點入手：一是對工程的性質(zhì)分析及其工程造價，設(shè)置每類工程對應(yīng)的最低工程額度；比如我工程局規(guī)定低于2億元的房地產(chǎn)項目、低于1億元的房建項目不能承接等等。二是對業(yè)主方的考察,會對業(yè)主方進(jìn)行信用資質(zhì)以及經(jīng)濟(jì)實力等的綜合考核,設(shè)置一個最低線，評判參與該項工程的預(yù)期風(fēng)險，可以決定是否參與投標(biāo)，就是一種底線管理的開始。、合同簽訂方面經(jīng)過了前期的工程投標(biāo)工作，取得了工程標(biāo)的，似乎就是一件“喜事”，以為“順?biāo)浦邸本涂梢詫⒐ぷ黜樌M(jìn)行下去，其實不然。完畢投標(biāo)工作后，這只是完成了工程接收工作，至于是否做下去，關(guān)鍵點在于工程合同。所以，在合同簽訂期間，底線管理思想很重要，直接影響到企業(yè)的盈利空間以后后期可能發(fā)生的資金履約問題，法律糾紛，損壞企業(yè)形象等，其至是關(guān)乎到企業(yè)未來的生死存亡。因而在合同簽署之前最重要的工作就是進(jìn)行合同的評審。采用底線管理思想，也是每項工作設(shè)置一個最低點，同時雙重監(jiān)護(hù)，從地區(qū)公司評審到總公司評審，并對有疑問的地方進(jìn)行反復(fù)商榷和答復(fù)，確保合同的齊項內(nèi)容圈定在自己設(shè)立的范圍內(nèi)，即底線管理特點確定可控的管理范圍。注重合同在合約造價、工期、工程質(zhì)量、付款方式、材料釆購、勞務(wù)分包以及工程完工修繕等方面的耍求。邏輯分析合約的各項條款存在是否合法合理，如若不能完成會對公司會產(chǎn)生哪些影響？、工程建設(shè)期間工程建設(shè)期間包含的內(nèi)容就很廣，涵蓋了整個項口管理的工作，從工程質(zhì)量、安全、文明施工以及工程驗收等兒個方面進(jìn)行控制。在底線管理思維中，一般將工程質(zhì)量分為合格和創(chuàng)XXX質(zhì)量獎來進(jìn)行一個約朿，同時建立激勵和懲罰機(jī)制；安全方面，對施工人員受傷率嚴(yán)格控制在一下百分比例之下，杜絕重大人員傷亡事故，并與之對應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的懲罰機(jī)制，超過或者不達(dá)標(biāo)的相應(yīng)負(fù)責(zé)人員承擔(dān)責(zé)任。實行風(fēng)險抵押制的工程管理機(jī)制，因為防范風(fēng)險點的關(guān)鍵是落實防守責(zé)任到具體部門和責(zé)任人，落實到貝體措施上，同時，也可以加強對下級底線管理的檢查，把防范風(fēng)險、排查問題、守住底線作為常規(guī)工作和重要政績來考核，也是一種底線管理方法，是一種將工程利益與個人利益結(jié)合起來的完美舉措。在激勵與懲罰機(jī)制同時并存的情況下，底線管理的成效才會比較冇效的實踐出來。工程驗收由專門的第三方驗收專家和業(yè)主雙方確認(rèn)，他們對于工程的驗收標(biāo)準(zhǔn)都是設(shè)有最低的達(dá)標(biāo)要求，這就可以建議我們在施工的過程中，嚴(yán)格按照合同中給予的工程各項部分的最低驗收標(biāo)準(zhǔn)來完成工程，在既達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)驗收要求的同時也能夠較經(jīng)濟(jì)的完成工作，實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)和社會效益的統(tǒng)一。（4）、完工工程的修繕期間工程進(jìn)行到此處Z時，已經(jīng)到尾聲。在這一階段，所要進(jìn)行的底線管理就是對完工工程的驗收工作和定期檢查事項，嚴(yán)格控制出現(xiàn)比較嚴(yán)重的工程質(zhì)量問題，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。四、加強底線管理的工作思路K健全底線管理制度，夯實穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)科學(xué)冇效的管理體系是確保底線管理和風(fēng)險控制的基本保證。一是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化完善，使各項業(yè)務(wù)和流程真正做到冇章可循、冇法可依。二是監(jiān)督檢查工作的完善。應(yīng)加強公司的職能部門對各個項目的監(jiān)管力度，形成了半年度、季度、月度三個層次的綜合檢查方式，或者是隨機(jī)抽查以及例行領(lǐng)導(dǎo)檢查等方式。在資金管理方面，公司應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行項目資金預(yù)算制度，要求項目編制資金總預(yù)算,上報資金月度預(yù)算，在此基礎(chǔ)上編制付款申請單加強資金的預(yù)算管理。三是激勵懲罰約束的建立。要科學(xué)的建立有效的激勵約束機(jī)制，由公司和項目部組織的薪酬績效體系涵蓋了高管、中層和員工，逐崗進(jìn)行量化考核。同時樹立風(fēng)險與收益相平衡的經(jīng)營理念，將“結(jié)算”工作列入考核目標(biāo)，明確結(jié)算工作的責(zé)任人，建立了結(jié)算工作周報告制度和催收清欠目標(biāo)責(zé)任季度考核制度，對催收清欠目標(biāo)完成結(jié)果給予獎罰。2、完善底線管理機(jī)制，筑牢穩(wěn)健發(fā)展的防線堅持以全面風(fēng)險管理為核心，正確處理工程規(guī)模與質(zhì)量、風(fēng)險與收益、管理與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展Z間的關(guān)系，建立較為全面、審慎、有效、獨立的內(nèi)部制度控制平臺基礎(chǔ),建立了較為全面、獨立和集中的底線管理機(jī)制。一是建立全面長效的風(fēng)險管控機(jī)制。重視經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險因素，堅持全面的風(fēng)險管理理念，建立了風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險報告的全面風(fēng)險管理體系和架構(gòu)。由以前單純后臺監(jiān)督延伸到對各項目實施過程進(jìn)行控制中，實現(xiàn)自上而下的垂直管理，有效地改善了風(fēng)險管理環(huán)境，保障風(fēng)險管理口標(biāo)的順利實現(xiàn)。二是建立科學(xué)規(guī)范的經(jīng)營決策機(jī)制。根據(jù)風(fēng)險管控能力進(jìn)行資源整合，制定了科學(xué)的運行流程。建立了項H跟蹤信息臺賬，實行營銷經(jīng)理負(fù)責(zé)制，以底線管理所規(guī)定的內(nèi)容為評判標(biāo)準(zhǔn)，深度調(diào)查、捕捉和篩選市場信息，建立潛在的客戶關(guān)系。同肚以“制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化”為目標(biāo)，強化對項目的集權(quán)、集約、集成管理，項目管理水平不斷提高，盈利能力逐步增強。3、創(chuàng)建底線管理文化，營造穩(wěn)健發(fā)展的氛冃培養(yǎng)企業(yè)誠信經(jīng)營的文化。公司應(yīng)該牢固樹立底線意識，摒棄為了單純出業(yè)績、樹形象而不顧經(jīng)營風(fēng)險的后果，而是要有選擇性的進(jìn)行承接工程，在確定最高目標(biāo)的同時，也要定好最低標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行績效的底線管理。加強行動執(zhí)行力的文化。以執(zhí)行力建設(shè)提升內(nèi)部管控水平，提高制度執(zhí)行的堅定性和自覺性。以加強督辦為指導(dǎo)，健全完善了督辦工作程序，提出“定事、定人、定時、定質(zhì)”的督辦耍求，營造了良好的執(zhí)行力氛圍。實行人性化的競爭文化。在學(xué)習(xí)方面，通過全而系統(tǒng)的培訓(xùn)，有效提高職工的業(yè)務(wù)技能和服務(wù)水平；在人才選聘制度中引入競爭機(jī)制，實行